关键洞察与破局实操跨境电商绩效管理
重构绩效，赢战未来
考核流于形式
等
靠
要
价值
人际敏感度低
学习能力弱
基本功不扎实
人效低
自我要求低
绩效弱
组
织
能
力
协同差
中层断层
HR不懂业务
招人太慢
负能量
短视
爱抱怨
人力资源是一家公司的瓶口，财务是瓶底。
现在业务发展好有托底，
是到努力突破瓶口的时候了。
背后的逻辑
成功=（快速落地）战略 X （快速积累）组织能力
什么是优秀的
跨境电商全面绩效管理
第1阶段
创立期
没有绩效管理
或者流失形式
第2阶段
考核导向
只关注目标和指标的完成考核，
如纯结果导向的KPI考核
开始强调和注重目标的过程管理，并基于目标进行绩效
评估和管理，如基于BSC的KPI绩效管理，阿米巴模式
第3阶段
过程导向
第4阶段
敏捷绩效
目标管理与绩效评估分开，鼓励员工自驱动，以发展为导向，
如基于OKR的敏捷绩效管理，韩都衣舍小组制、合弄制
企
业
绩
效
管
理
的
爬
坡
过
程
，
其
实
是
组
织
能
力
的
发
展
过
程
绩效文化
（第三级火箭）
计划 辅导 评估 应用
绩效流程
（第二级火箭）
• 战略计划
• 指标计划
• 运营计划
• 赋能计划
• 领导力
• 关键对话
• 知识管理
• 评估周期
• 评估数据
• 评估流程
• 战略复盘
• 组织沉淀
• 人才盘点
• 薪酬激励
• 职业发展
• 培训赋能
组织成熟度业务成熟度 人才成熟度 老板成熟度绩效基础
（燃料）
绩效工具
（第一级火箭） MBO KPI OKR 阿米巴 合弄制……
使命/愿景/价值观/行为准则
全
面
绩
效
管
理
体
系
绩效管理成熟度
破局实操一
建立从战略到员工行为的绩效计划
跨境电商的人力资源管理首先应该做的是升维，快速提升老板
和HRM的战略、组织和绩效意识，从纷繁琐碎的事务性
工作中找到格局和方向。否则，其他无从谈起。
核心洞
察
公司战略和战略地图
使命/愿景/价值观
KPI指标体系
目标值与行动方案
发展规划和年度计划
员工日常行为
绩效
计划
是一
套严
谨的
逻辑
如果战略不能达成共识并分解到员工日常行为，那就不叫战略，
叫老板的一厢情愿，而这跟公司大小无关。
优势回顾 战略共识 关键举措 组织发展 愿景展望
我们过去做对什么了，
积累了什么优势
基于增长路径的共识，
我们要重点做好哪几件事，
怎么做好
回顾初心，描绘蓝图，
启动10倍增长构想
需要组织和人才管理
做出哪些改变和支持
我们从现在开始要怎么做，
才能实现年30-50%的复合增长
增长路径五环
盈利性增长
提高市场份
额
改善库存管
理
时尚
设计
品牌
形象
合身
舒适
性价
比
货品
齐全
方便
购买
购物
体验
打造主导品牌主
题
建立“时尚卓越
主题”特许经营
打造优异运营的
采购和分销链条
持续改善购物体
验
战略
认知
目标
协同
员工
能力
技术
支持
客户层面
财务层面
运营层面
成长层面
C
1
F3
F1
F2
L
4
C
3
L
1
C
7
I
1
C
5
C
6
C
4
C
2
I
2
I
3
I
4
L
3
L
2
战略地图
案例
序号
指标
层面
指标
来源
指标
名称
指标
描述
指标
类型
时间
属性
数据
属性
参考
目标值
评价
标准
数据
来源
评价
对象
评价
频率
强度 可行性
基于模板建立绩效指标库（一页纸如何体现公司的所有指标）
说明：
1.这是一个从0到1的过程，积累需要时间，越早做越好。
2.关键绩效指标来自关键成功因素，并随后者动态变化，指标库要随之更新。
3.指标不是越多越好，建议遵循70-20-10原则，即不多于10个KRI，不多于20个KPI+KBI，一般
成果指标/绩效指标不多于70个。
4.参考目标值需要结合企业实践数据积累以及同行的对照，没有时可先不填。
序号 考核维度 考核指标 权重 指标说明 评分细则 年度目标值 季度目标值
本周期完
成情况 初评 复评
1
关键绩
效指标
KPI
2
3
4
关键行
为指标
KBI
5
价值观
员工绩效承诺书
破局实操二
要求并教会管理者绩效辅导和赋能
管理者需要解决问题，
而问题不会因为指标全部量化而消失掉
要做好
赋能
领导是通过别人拿到结果的过程。
你说当初进来在公司外拓半年，我便觉得自己拓了三个月还远远不够；
您说A项目最适合我，我便在那里努力表现好。
初入社会，很多时候我都比较沉默，也较少与您交谈，其实我所有表现您都看在眼里。
甚是懊悔，如果回到过去，您才是我最应该珍惜的“客户”。
1.我不要你觉得，我要我觉得。
2.你们不要闹了，就这样，都听我的。
3.我不觉得这是个问题。
4.这是你的问题，你必须要解决！
5.这个问题不需要商量，都听我的。
6.我不管你怎么想，都听我的。
在绩效面谈中，您是否做到了如下行为，如果是，请在对应位置打√ 评价
1
资料熟悉：在进行面谈之前审阅了员工个人资料、职位描述、过去的绩效评价结果、需要
达成的目标以及当前的工作标准要求
2
困难推演：在面前之前感受被评估人的视角，看看是否有可能被评估人不满或抵触的地方，
提前想好应对策略。
3 氛围营造：为面谈提供相对充足的时间以及一个私密、亲切、员工感觉放松的环境
4 保持谈话的客观性，将你的讨论和评论集中于客观的工作数据和事实
5
知道何时进行正面反馈：使用正面反馈指出优秀的绩效，一贯良好的绩效，和有所改进的
绩效。
6
反馈应言之有物：当进行正面或反面反馈时，应描述具体的行为和行动，而非性格；使用
具体的例子说明正面的行为；也可使用特定例子（额外/浪费的支出，错失截止时间，或内
外部客户不满意）说明反面行为。
7
在给予负面反馈时应用客观的形式，对事不对人：例如，您可以喜欢或不喜欢某人；但是，
您必须不带偏见地注重于他的行为；确定导致绩效差的原因，为绩效改进制订计划，解决
问题必须通过与被评估人的讨论，达成一致。
8
共同寻找解决问题的方法：确保被评估人参与确定解决方案，或建立行动计划，解决方案
或行动计划应该是双方达成一致的，而不是命令式的。
9
总结并且确认您的讨论：确信您和被评估人的理解相同。进行负面反馈、制订改进计划时，
总结显得更为重要。
10
以肯定的语调结束讨论：即使您需要给被评估人负面的反馈，也以肯定的语调结束会话；
回顾讨论的内容，说明被评估人提高绩效后对部门与公司整体的益处，表明对被评估人提
高绩效的能力十分信任。
11
反馈应该尽量在第一时间进行：不要为不能安排一次正式的绩效回顾会议而延缓正面或负
面反馈，在项目完成或您对观察到的行为有建议时，尽早与被评估人交谈。
12
反馈并不一定是正式的：您可以用几分钟时间与被评估人讨论他的行为或工作进展，您可
以在被评估人的工作区或在您的办公室里用几分钟进行及时的反馈。
多年实战和顾问经验总结
培训倒逼标准建立
破局实操三
把培训当成一种积累，
而不是临时事件。
• 做好培训前准备，培训应用和后续过跟进（培训不是终点，也不是起点，是引爆点）
• 老板/业务管理者/HR小伙伴一起来（一个人走得快，一个人走得远）
• 带着问题/痛点来（越痛越好，不痛不要来）
• 做出成果走（绩效改进和人力资源重点工作路线图）
通过结果应用建立 牵引机制
破局实操四
激励系数A=绩效影响的收入/全年总收入
品控高级专员Ada的月工资标准是10000元，公司实行年度绩效考核，
跟年终奖挂钩，年终奖的标准是月工资标准，即我们通常理解的1个月工资。
请问，Ada的激励系数是多少？
真实激励系数T=绩效真正影响的收入/全年总收入
拿到年度绩效考核指标卡之后，Ada发现，她几乎不需要怎么努力就可
以拿到90分的绩效评分；同时，不管怎么努力，也拿不到100分的评分，比
如独立站的退货率改善难度实在太大了。所以，她选择了轻松的方式，年度
考评拿了90分。
请问，Ada的真实激励系数是多少？
破局实操五
推动HRM共同找到
提升绩效改进的路径并拿到成果
第1阶段
行政型
人事和行政事务为主，
更多的是基于关系做事
第2阶段
职能型
基于人才管理职能，已建立相对清
晰的专业认知和体系能力
基于业务需求和客户诉求设计针对性的组织与人才管理
解决方案，通过支持业务创造价值
第3阶段
业务型
第4阶段
战略型
参与战略构建并推动落地，整合人才管理，有计划地开展组织能力建
设，并积极推动文化建设与组织变革
HR
的
百
万
年
薪
阶
梯
第5阶段
生态型
发挥由内而外的影响力，与股东和客户建立良好的关系，
站在经营视角并连接生态资源创造更大价值
100w年薪跃迁线
60w年薪跃迁线
30w年薪跃迁线
10w年薪跃迁线
老板的孤独感
与全面绩效管理水平成反比。
千言万语汇成一句话
