新冰山模型在面试中的运用
——致那些年躺枪的面试官们
作者： 苏显佳
在开始前先来对新冰山模型的层级做一个定义：
素质层级 定义
知识 指对某特定领域的了解。
技能 在知识的基础上对知识的实践与应用。
经验 在技能的基础上对行为的总结与提炼用以提高效率。
人脉 对生活或工作有益的内外部人力资源，分为显性人脉与隐性人脉（六度人脉）。
角色定位 指一个人对职业的预期，即一个人想做些什么事情，如管理者，专家等。
自我认知 指一个人对自己的认识（性格，特长，优势，劣势等）。
内驱力 指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动，引导和决定人的行动。
价值观 指一个人对事物是非，重要性，必要性等的价值取向。
作为招聘官，最近一直在思考一个问题：在整个招聘流程过程中作为 HR你
最恐惧的是什么？是招聘渠道太少简历不足还是薪资职位品牌对候选人的吸引
力不够还是对业务不了解还是对候选人的甄选判断技巧不娴熟？做了 6 年时间
的招聘，也接触了很多的招聘同行，不管来自什么行业，什么公司，什么职位，
大家感受最深的，来自部门最大的两个声音还是：一、HR 找不到人；二、HR找
的人不好。前者有来自渠道，雇主品牌，HR search技巧等方面的原因；后者则
更多的是 HR对业务以及需求不了解，以及 HR自身对候选人甄选判断技巧不熟练
的原因。今天本文主要针对后者谈谈自己的一些观点。
首先，是知识层面：通俗来讲，知识即从书本及专业课中所习得的对某事物
或某专业领域的理论认知。从公司一般面试分工来说，冰山上三层的部分是由业
务部门来主导，冰山下层则由 HR来重点考察。但从面试实践来说，如果 HR对于
岗位所需的专业知识没有一定的认知，会导致的结果就是在面试过程中对于候选
知识
技能
经验
人脉
角色定位
自我认知 个性
内驱力 动机
价值观
显
性
隐
性
人所描述的专业水平缺乏基本判断或出现判断偏差，HR 认为合适的候选人到了
部门面试时得不到部门的认可，被部门抱怨说是浪费大家时间。因此，作为面试
官，需要对招聘岗位所需知识有一定的了解，那么如何去学习岗位所需知识，一
般来说有以下几种方法：
1. 在需求访谈阶段，让业务部门在岗位要求中圈出岗位所需的基本知识点，
并请部门主管对这些知识点做一个简短的说明，比如行业知识（行业上下游构成，
供应链运转的流程体系；行业发展的最新趋势等）；岗位/专业知识（岗位的工作
主要职责，在企业运营过程中扮演的角色，挑战与发展通道，所需知识点在岗位
工作中的作用与应用频度，知识点掌握程度的分级标准等）。
2. 通过互联网（百度文库，百度百科，百度知道，行业 BBS等）学习岗位
所需知识的基本信息：比如 IT编程语言有几种，数据库有几类，Java的开源框
架有哪些，各自的优劣势及运用领域是什么等等。其次还需要通过行业 BBS或新
闻了解行业内各大公司的公司动态，产品研发成果等等。一般行业 BBS会有比较
细致的专业分类介绍。
通过对候选人以上信息的面试可以对候选人的专业水平有一个基本的判断
（知识之所以为显性是因为容易考察，就如高考数理化题目一样，知道就是知道，
不知道就是不知道）；同时，面试过程中的考察是双向的，招聘官是企业与候选
人接触的第一道门，一个对岗位一问三不知的 HR无疑会让候选人对企业的第一
印象大打折扣。在学习岗位知识的同时，招聘官需要通过过往岗位简历的分析总
结该岗位的一般职位发展轨迹，在面试候选人的同时做好候选人的职业教练，这
样即使候选人最终不来公司，也会因为专业的 HR对企业产生良好第一印象。
第二，技能层面。技能是对于理论知识的实际应用。HR 在面试中会惯性的
认为一个拥有良好理论基础的人多半拥有与之匹配的技能，但招进来后却发现大
跌眼镜。因此并非所有的知识在实际操作中都能完全应用，也并非具有良好的知
识的候选人在实际工作过程中技能掌握程度就一定非常熟练。经常听到 HR吐槽，
面试中说的十八般武艺样样精通，录用后发现却样样稀疏。那么如何来考察候选
人的技能水平：对于操作或技术类岗位，可以通过让候选人实际来进行现场的技
能展示来判断其水平，比如 IT Helpdesk之类岗位，可以拿一台故障的电脑让候
选人做现场排查及检修等；其次，在设备条件不允许的情况下，可以通过与部门
的访谈，让部门列出日常工作中遇到的一些常见或特殊问题，并提供问题的解决
之道，拿这些问题与答案对候选人进行面试，来判断候选人的技能水平。
PS：有听闻某些公司遇到了技术的瓶颈，然后通过虚拟高薪职位来面试技术大牛
来提供解决问题的思路与方法但不录用…（以下省略一千字，各位看官自己评论）。
第三，经验层面。经验是知识和技能在工作中的提炼与总结，可以帮助人们
在工作中遇到类似问题快速反应，提高工作效能。经验层面是区分应届生和有经
验的候选人的一个分水岭，也是部门和 HR相对比较重视的一个层面。一般来说，
企业 HR在面试候选人经验时习惯性用行为面试法（BI-STAR），即用过去的经验
来预测未来。但在实际操作中会有一定的误区，每家公司客观情况不同，品牌影
响力不同，产品优劣势不同，技术平台或设备等级不同，企业文化不同，因此往
往过去的经验在新公司平台未必能完全发挥作用，有时候候选人过于执着于过去
的经验在新公司甚至会产生相反的作用。并不是说完全否认过去的经验对于工作
的帮助，但作为一个面试官，自己或有义务去提醒部门客观看待候选人的经验。
在行为面试中一般 HR会通过面试候选人的 STAR提炼出岗位所需的基本素质或是
否符合岗位的胜任力模型。这在面试前需要与业务部门做好充分的沟通，帮助部
门列出岗位需要哪些核心的胜任能力。很多 HR或教材或培训师都在谈行为面试，
谈 STAR，谈结构化面试以证明自己的专业，但往往深入追问面试官对于岗位要
求的理解，却往往含糊不清。试问如果作为招聘官对于岗位需要哪些素质和要求
都不清楚，结构化面试的意义又在哪里？
PS：关于提问技巧，很多 HR在面试中都会运用 STAR来提问，但往往发现面试的
表现与实际工作中的表现出现偏差。一般候选人在面试前都会做一定的准备，
STAR法并不仅限在 HR圈中传播，网上也有很多与之对应的应聘攻略。因此，在
实际面试中 HR如果只是循规蹈矩的运用 STAR，面试过程往往变成了一场你好我
好大家好的情景剧，通常提炼不出候选人真正的能力素质。因此，在面试问题设
计上招聘官需要投入很多的心力。比如如何来评判一个候选人的沟通能力，一般
沟通能力可以分为两个维度：理解与倾听表达；
级别 对他人了解的深度 倾听与响应他人
-1
缺乏了解误解或对他人的知觉及行动觉
得意外其中也包含主要以种族文化或性
别的刻板印象看待他人
缺乏同情心冒犯他人
0
不适当未表现出对他人明确的洞察力但
又无证据显示产生严重误解这一等级经
常与直接说服力结合影响力等级
不适当或没有显示倾听之意
1
了解情绪或内容了解当前的情绪或陈述
清楚的内容但不是两者都了解
倾听听出他人的感受或含意或在他人前
来倾诉时洗耳恭听可能提出问题以确定
对说话者的分析判断通过了解他人的心
情来了解他过去的行动
2
情绪和内容两者都了解了解当前的情绪
和陈述清楚的内容
表现出愿意倾听敞开心扉刻意营造谈话
机会或是积极设法去了解经常是为了影
响培养帮助或领导他人
3
了解含意了解现有尚未说明的想法担心
或感觉或敦促他人自动自发地采取行动
预测他人的响应利用倾听与观察获得的
了解预测他人的反应并预作准备
4
了解根本议题了解根本的问题所在了解
某人对持续的感受行动或担心的原因或
公平看待某人特定的优缺点
有回应的倾听回应人们关系的事情是轻
而易举的沟通或是以助人的态度表达对
人们的关心
5
了解复杂的根本问题了解他人的基本态
度行为模式或问题的复杂原因
采取行动提供协助对通过主动提出或观
察得知的问题提供协助
一般 HR会下意识将性格外倾，能说会道的候选人认为是有良好的沟通能力，
而忽视了候选人在面试过程中隐藏的一些表现：比如是否有良好的理解对话内容，
是否能耐心的倾听而不是经常打断会话等。这需要招聘官除了注意候选人表面的
言辞外还需要花更多心思去关注细节，建议每个面试官可以看看一些行为心理学
的书籍，美剧《Lie to me》中的微表情也是不错的可参考的信息；
第四，人脉层面。为什么要在冰山模型中加入人脉一层？中国人讲先做人再
做事，有时候即使你的专业性和能力再强，但如果不会做人与运用人脉，那你的
努力也会事倍功半，反之，如果你专业能力一般，但拥有良好的人脉关系，则事
半功倍；那么如何来考量候选人的人脉价值呢？我把人脉分为三组维度；第一组
是内部人脉与外部人脉；第二组是人脉的深度与广度；第三组是显性人脉与隐性
人脉；
先讲内部人脉与外部人脉；在组织内部，可以称之为跨部门协作或团队领导
力，其他部门的人是否愿意配合你，下属是否拥有高的执行力，上级是否支持你
的工作，这些都对你与团队的绩效有着至关重要的影响；在组织外部，外部的协
作单位是否能有效支持你的工作,客户对你的工作是否满意等也都对组织的工作
有着深远的影响；
其次，人脉的深度与广度，即人脉的有效性；如果候选人跟你说他有良好的
人脉或认识谁谁谁；先别急着下结论，且需要进一步追问候选人与人脉之间的熟
悉程度与他的人脉能否在组织工作中发挥作用；仅是交换名片或者一面之缘这种
人脉不能称之为有效人脉；你可以在面试过程中问候选人：“你们是怎么认识的？”
“你们之间有过什么样的合作？”“对方为你做过的对你最有帮助的一件事是什
么？”“请举例说明你的要求对于对方而言有一定的难度，但对方依然为你提供
帮助的一件事。”“你对于对方而言你的价值是什么？”等等类似的问题来进一步
了解候选人与他人脉之间的关系；说道这里有一个小细节，即招聘官还需要去辨
别候选人所拥有的人脉的自身关系与平台关系（公司，职位）之间的占比，有一
篇文章叫做《离开了公司你什么都不是》，如果后者占比过大，那人脉的有效性
也需要有所减分；关于人脉的广度，有调研显示人一生中能维系的人脉最多就
100个，这 100个人中也有深浅之分；在工作中除了要搞定内部的关系外，还需
要和很多外部的关系，比如政府机关，客户，供应商等等，拥有良好且优质的多
样的人脉无疑对你的生活与工作有着巨大帮助。
最后是显性人脉与隐性人脉；显性人脉比较容易理解，即你现在认识的一度
人脉，你的父母，你的同事，你的上司，你的下属，你的朋友等等；隐性人脉，
亦可称之为六度人脉；六度人脉理论告诉我们，通过六个人，你可以认识世界上
任何一个人；个人维系人脉的精力和数量是有限的，如果需要拓展人脉的广度，
就需要通过二度，三度人脉来帮助你拓展你的关系网以帮助你更高效的完成工作。
第五：角色定位层面；指一个人对职业的预期，一般企业和大学都会做霍兰
德职业兴趣测试来了解候选人的职业倾向；在企业管理和面试过程跟踪中往往会
出现这样的情况：在组织内部提拔的技术专家让他从事管理职位时往往会发生即
管理不好团队也影响了技术研发的情况；让社会型的员工去从事研究型的工作，
往往会感到非常的压抑；让研究型的员工去从事需要频繁社交应酬的岗位也会出
现不自然或感到尴尬的场景；传统人力资源六大模块中第二大模块叫做招聘与配
置，因此可见把合适的人放在合适的位置，人尽其才，人尽其用才能发挥最高的
人效，进而提升组织的效率。作为招聘官，仅仅掌握丰富的招聘渠道已经不能满
足业务与组织发展的需求。可喜的是，现在很多企业都已经为职工的发展设计了
双通道发展路径，面试官可以通过面试来判断内外部候选人对自己的职业预期以
及能力，并为候选人与业务主管提供人岗匹配的专业建议；
第六：自我认知层面；自我认知（self-cognition）是对自己的洞察和理解，
包括自我观察和自我评价。自我观察是指对自己的感知、思维和意向等方面的觉
察；自我评价是指对自己的想法、期望、行为及人格特征的判断与评估。那么在
面试过程中，面试官如何来考察候选人的自我认知呢？
首先是候选人的性格，性格没有好坏之分，从前看到一句话：“当你埋怨一
个人的急躁，你为什么看不到他的执行力；当你埋怨一个人的缓慢，你为什么看
不到他的细致”。因此，从某种意义上来说，没有带不好的兵，只有用不来人的
官；一般来说，性格分为内倾与外倾；再往细了说，有九型人格，MBTI，16PF，
DISC,HDBI,PDP等等；有听过一堂叫做全脑思维的公开课，课中讲到一个健康的
团队要有不同的类型的人构成，但在实际操作过程中，受到“与我相似效应”的
影响，部门主管往往倾向于招聘与自己性格相近的下属，这个时候作为招聘官需
要给予部门一些第三方角度的建议（但不要强制部门接受，不然最后部门主管招
聘一个与自己性格严重不合的人，必然会导致双方的不满，影响团队工作），曾
经在做离职访谈时有听闻“与主管八字不合或气场不合”一说；对于候选人，在
面试环节中也可以告知候选人未来主管的工作风格，打好预防针；同时可以通过
提问了解候选人期望的领导风格是什么，比如“你喜欢什么类型的领导”，“你最
不能接受你领导的哪些方面”“你最欣赏你领导的哪些方面”“当你和领导意见不
同时你是如何处理的”等等。
PS：在面试过程中往往外向性格的人会比内向性格的人更占优势，但往往内向性
格的人在专业度上会比外向性格的人更高。杜月笙曾经说过：一群人总最安静的
往往最具实力（通常搞销售的偏外向，搞技术研发的偏内向）；因此这需要面试
官有丰富的经验去挖掘候选人的能力水平；
其次，是候选人对于自身客观的认知；一般面试官习惯问的问题是“你有什
么优点”或者“你有什么缺点”，这类问题范围太宽，往往候选人不知该如何回
答，或者泛泛而谈，面试官也无法从候选人的回答中有效提炼出岗位所需的候选
人特质。因此建议在面试中面试官让候选人结合应聘的岗位做一个 SWOT分析，
让候选人自己总结他应聘公司岗位的优势，机会，威胁（挑战），劣势等。这样
的问题会更切中要点。在面试提问设计的环节，这是非常有技巧性的，考验面试
官的面试水准，好的问题能让候选人真实展现自己，甚至能起到吸引候选人的作
用，反之，会让候选人觉得公司的 HR太不专业；
第七：内驱力/动机层面；内驱力也好，动机也好，这是一个人内在的最原始
的动力；关于内驱力，一般企业都有建立自己的岗位胜任力模型，细想胜任力模
型的话，之间并非独立，而是有上下层的关联。比如学习欲望（PS：学习欲望与
学习能力是两个不同的维度），成就意识，主动性；有成就意识的人一般来说都
有主动性，有主动性的人通常都有学习欲望；在每个人成长的过程中大家都会有
某些共同的认知，比如小时候如果你对某门学科没有兴趣，那即使父母和老师再
逼你，你也是不想学的；只有自己真正想要了，那才会去主动的学习或了解（招
聘官需要经常换位思考，从人性的角度出发去设计问题，不然总是问出一些违反
人性的问题，在心理学中叫做社会称许性，最后面试就变成一场大家心照不宣的
作秀）；关于动机，几乎每个面试官都会问的一个问题是：“你离开上一家单位的
原因是什么？”而面试官基本听到的答案出奇的一致：“为了更好的发展”“个人
职业发展规划”等等；马云曾说过一句话：“员工离职只有两点原因最真实，一
是钱没到位，二是心委屈了，不说出来只是出于人性的本善不想告诉你你的管理
有多烂而已。”而大部分离职调研的结果也往往证实了员工因公司而来，因主管
而走；曾经有个笑话：“小李要移民到美国，领导问他：你对你的工资不满意吗？
小李说：满意。对你的住房不满意？满意! 那是上网环境不满意？也满意! 对
医疗，孩子上学都不满意？都满意！既然你都满意为什么还要移民？因为那里允
许有不满意！”同样从人性的角度出发，如果一个候选人对上家公司什么都满意，
那他为什么要来应聘你公司？在当代的职场中，绝大部分人都有过跳槽的经历，
从调研报告的跳槽率排名来看，HR 跳槽的频率仅次于销售。试问面试官自己当
初跳槽的原因是什么，然后再去回顾自己的面试提问与从候选人回答中提炼出来
的结论，看看候选人的回答是否真实的反映了候选人的动机。
建议招聘官在面试过程中尽量营造一个放松的氛围，以便候选人更真实的表
达自己，在候选人回答“为了更好的发展”之后，需要进一步追问：“那你现在
的公司在哪些方面让你觉得限制了你的发展”等等，挖掘候选人的底层动机；作
为招聘官也需要客观看待候选人的离职动机，在描述过程中是客观的还是带有大
量的主观性，以及离职原因在现在应聘的公司或团队中是否会重现。
PS：面试中可以补充一个问题：“你在上一家公司中你获得了哪些成长与感悟？”
来进一步了解候选人的成长性。曾经有一个故事：“一个人找老板加薪，对老板
说我有 10年的工作经验，为什么新来的都加薪了而我却没有？ 老板说：你没有
10 年的工作经验，你只是同样的工作经验用了 10 年。”这比单纯深究候选人的
离职原因是否更有意义？
第八：价值观层面；价值观是指人们在认识各种具体事物的价值的基础上，
形成的对事物价值的总的看法和根本观点。价值观作为冰山的底层，决定了冰山
上层的所有行为与表现；且价值观是从小到大来自家庭与成长经历所形成的，较
难改变的人的底层认知。曾经北大的教授说过一句话：现在的名校培养的是一群
拥有高智商，高情商的利己主义者；从某些方面来说，当价值观与企业文化出现
偏差的时候，能力越强，对组织的破坏越大；一般来说人的价值分为两种，一种
价值是来自于自我肯定与满足（参见九型人格 4 号自我型）；第二种是价值成就
来自于他人的认可（参见九型人格 2 号助人型）；受到心理学（本我，自我，超
我）之间角色的界定以及所处环境的不同，在实际面试过程中很难能够面试出候
选人的底层价值观，这需要非常多的经验（阅人无数）小编尚未达到（一直在修
炼学习中）；在此只能附上诸葛亮的识人七法供大家参考：
1. 问之以是非而观其志：用是非之事来询问他，从而观察他的心智。
2. 穷之以辞辩而观其变：和他辩论一个问题，把他辨的没话说而激怒他，从而
观察他应变的能力和本身的气度。
3. 咨之以计谋而观其识：用计谋来咨询他，从而观察他的学识。
4. 告之以祸难而观其勇：把灾祸劫难告诉他，从而观察他的勇气、胆识。
5. 醉之以酒而观其性：用酒把他灌醉，从而观察他的品性。
6. 临之以利而观其廉：用利益来诱惑他，从而观察他的清廉程度。
7. 期之以事而观其信：把事情交给他去办，从而观察他的信用程度。
编后语：面试不是一件容易的事，尤其是在短短几十分钟，一两个小时中去
全面了解一个人过往的经历与价值观，这需要面试官有非常丰富的经验与技
巧，要真正做到人岗匹配，人尽其才，练就火眼金睛当好企业的伯乐，寻找，
发现，吸引千里马，这是一生的修炼； （新浪微博：@苏显佳）
