注重管理细节 追求经济效益
大力推进煤炭企业精细化管理
清 华 大 学 客 座 教 授
中 国 煤 经 会 战 略 管 理 委 员 会 秘 书 长
中 国 矿 业 大 学 兼 职 教 授
兖矿集团战略研究院 院长、高级经济师
牛
克
洪
2
主讲内容
中国煤炭企业发展及管理创新趋势
煤炭企业精细化管理模式及案例介绍
煤炭企业实施精细化管理的基本思路
抓好企业精细化管理的关键点
企业精细化管理的常用方法
实施精细化管理中需注意的六个问题
第一部分
中国煤炭企业发展及
管理创新趋势
4
一、认识煤炭企业管理变革发展的新趋势
(一)、我国煤炭企业大集团重组整合快速推进的趋势
(二)、煤炭企业战略管理细化落地的趋势
(三)、集团公司管控体系建设渐成趋势
(四)、企业自主创新机制形成趋势
(五)、煤炭企业精细化管理广受关注，形成趋势
(六)、企业实践科学发展及结构优化渐成趋势
(七)、企业节能减排发展循环经济形成趋势
(八)、安全管理机制不断创新的趋势
(九)、煤炭大集团物流建设创新形成趋势
(十)、企业文化建设与和谐发展已达共识，形成趋势
5
（一）煤炭企业大集团重组整合快速推进的趋势
以资源为中心
以业务链为中心
行业内重组
与相关产业
企业联合重组
重组 整合
2009年全国共产
煤炭亿吨，其
中神华集团、中
煤集团、山西焦
煤集团、大同煤
矿集团、神华宁
煤集团、龙煤
（集团）、冀中
能源集团等前10
家企业煤炭产量
占全国的%。
6
（二）煤炭企业战略管理细化落地的趋势
◆战略管理细化落地，现在许多煤炭集
团公司不仅高度重视企业战略管理，
而且正从管理职能细分、任务细分两
个方面细化战略管理工作
◆具体做法：加强和规范煤炭集团战略
管理体系和运行机制，优化战略管理流
程，建立决策科学、执行高效、管控有
力的战略管理运行机制。
7
（三）集团公司管控体系建设渐成趋势
◆ 管理体制及管理方式属于生产关系范畴，
必须随着企业规模迅速扩大和产业多元、
产权多元 、区域多元进行调整和变革
◆许多企业都在实践中作了管控体系建设探索
◆建设管控体系的要点
建立合理的公司管理体制和法人治理结构、
明确划分各层次管理职能和理顺管理流程，
使煤炭大集团的管理“控放适度”，达到运营
有序、顺达、高效
8
（四）企业自主创新机制形成趋势
◆企业自主创新有三类
思维类创新：包括观念创新、思路创新等
管理类创新：包括体制、制度、方法、机制创新等
技术类创新：包括技术、工艺、装备创新等。
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（五）煤炭企业精细化管理广受关注，形成趋势
◆许多煤炭企业积极探索实行精细管理之道，
改变粗放经营习惯，收到了良好效果。
10
企业
经济结构
优化调整
优化调整
产业结构
优化调整
产品结构
（六）企业实践科学发展及结构优化渐成趋势
目标值是：按照扬
长避短突出主业的
要求，优化选定本
企业赖以生存发展
的主体产业，分离
辅业，加快培植发
展主业，做强做大
主业，使主业更具
有市场竞争力.
目标值是：
按照市场需
求取向，持
续对企业主
体产业中的
产品结构进
行优化调整，
确立企业生
产的主导产
品，决定向
客户提供什
么价值产品。
11
（七）企业节能减排发展循环经济形成趋势
发展循
环经济
国家对煤矿污染治
理的法规将会越来越
完备，标准要求会越
来越高，处罚措施会
越来越严格，这是一
个必然而且是加快的
趋势。
企业应树立环境就
是资源的观念，走洁
净、循环、高效和可
持续发展之路。
许多煤炭企业都在
积极编制节能减排发
展循环经济规划，这
已是一个大的趋势。
12
（八）安全管理机制不断创新的趋势
管理方
法创新
管
理
方
式创
新
高
科
技
创
新
培
训
机制创
新
投
入机
制创
新
安全管理
机制
安
全
理
念
创
新
13
（九）煤炭大集团物流建设创新形成趋势
物流建
设创新
市场营销机制创新 物质供应机制创新
①面向市场的新观念
②加强两厂（场）建设
③推进质量“三零工程”
④推进四个优化
⑤实施“五个统一”管理
①明确物流发展战略
②实施一体化服务
③采用多元化采购策略
④实施科学储备
⑤采用集约化配送
14
（十）企业文化建设与和谐发展已达共识，形成趋势
建设和谐企业既是贯彻中央精神的需求，也是
煤炭企业自身发展的需要。
按照“以人为本”的要求，
• 在企业内部从经济、政治、文化、生活、人际
关系等方面着力构建和谐企业；
• 在企业外部从对上级、对用户、对供应商、对
合作者、对社区、对生态等方面营造和谐关系，
15
二、认识煤矿管理创新及发展的新走势
• (一)、矿井高效生产的走势
• (二)、建设本质安全型矿井的走势
• (三)、注重煤矿成本控制的走势
• (四)、强化煤矿质量管理的走势
• (五)、注重员工素质培育的走势
• (六)、加强煤矿区队班组建设的走势
16
上世纪八十年代以来 :“两化”矿井建设模式，
即建设质量标准化和现代化矿井
国家发改委发布的《煤炭工业发展“十一五”规划
》中提出，到2010年全国要建成25个千万吨级煤矿
进入21世纪 ，煤矿的生产模式转为生产高效化，
追求高产高效
(一)矿井高效生产的走势
17
(二)建设本质安全型矿井的走势
坚持“安全第一、预防为主、综合治
理”方针
实行“标本兼治、重在治本”
实现人员无失误、设备无故障、系统
无缺陷、管理无漏洞的目标
“本质安全化”
将成为煤矿
实施安全管
理的一种新
型主流模式
18
(三)注重煤矿成本控制的走势
在常规成本管理上要
追 求 精 细 实
搞 好 煤 矿
完 全 成 本 管 理
在成本管理中变革、
创 新 中 降 耗 提 效
19
树立“质量
是企业的生
命”意识
健全质量管
理体系
推行
ISO9000质
量认证，实
行“三全”
质量管理
分解落实质
量管理责任，
推行“三零
”质量管理
(四)强化煤矿质量管理的走势
20
(五)注重员工素质培育的走势
•3、确定培训的适用内容
•2、科学编制培训计划
•4、做好培训评估工作
•5、创造条件，提供支持
保障
•做好五
个方面
•1、牢固树立培训新理念
21
(六)加强煤矿区队班组建设的走势
1、进一步确立
区队班组重要
性的思想
2、明确区队班
组建设的方向
——安全高效
型、节约降耗
型、技能素质
型、现代管理
型、文明和谐
型“五型”区
队班组
3、强化煤矿区
队班组建设的
管理体系、组
织体系和制度
体系
4、重点抓好区
队长班组长的
选拔和使用、
团队建设、素
质培训、完善
考评激励机制
建设
5、开展“六好
区队”、“五
好班组”、“
三无班组”、
“星级班组、
星级员工”等
活动 “区队是企
业的基础，
班组是企
业的基石
”
第二部分
煤炭企业精细化管理模式
及案例介绍
23
一、煤炭企业精细化管理的三种模式
• 全方位精细化管理模式
• 岗位价值精细化管理模式
• 基于信息化的精细管理模式
24
模式一：全方位精细化管理模式
全方位精细
化管理
目标展开
体系
管理控制
体系
考核激励
体系
代表企业：河南省平顶山煤业集团
25
模式一：全方位精细化管理模式
三本帐 一张图
矿（厂、处、
公司）管理
目标总账
基层区队
（车间）、
班组目标分
类账
职工工作目
标明细账
目标展开图：
目标逐级分解
的过程
1.建立目标展开体系，精细分解经营指标
26
模式一：全方位精细化管理模式
两张卡 一张表
作业人员
日清卡
管理人员
日清卡
区队（车
间）、班
组月结综
合表
2.建立管理控制体系，支持管理目标实现
现场控制
看板管理、定置管理和走动巡查管理
27
模式一：全方位精细化管理模式
3．建立考核激励体系，驱动精细管理实施
全方位精细管理的考核：包括集
团公司各个层面
加强集团公司对各单位的考核
强化单位内部的考核
实行“三工”并存，动态转换
28
模式二：岗位价值精细化管理模式
岗位价值精细管理，就是按照市场经济
机制把企业的投入产出看作一种由岗位价值
链接而成的业务流程，通过精细管理，由岗
位价值最大化达到企业价值的最大化。
提出和应用这一管
理模式的煤炭企业：
山西阳煤集团
29
模式二：岗位价值精细化管理模式
1．岗位和岗位价值
价值
实体
市场
主体
负债
经营体
岗位认定
具备三种属性
30
模式二：岗位价值精细化管理模式
2．价值工程与岗位价值精细管理
价值工程的基本表达式V=F/C
其中，V （Value）代表价值，F（Function）代表功能，C
（Cost）代表费用或成本
（岗位的价值管理，同样适用价值工程的基本公式）
对于单个岗位：
通过在费用不变的情况下提高功能或者在功能不变的情况下
提高价值来实现岗位价值增值；
通过在费用提高的情况下更大幅度地提高功能或者在功能降
低的情况下更大幅度地降低费用来实现岗位价值增值；
通过在提高功能的同时降低成本大幅度提高岗位价值。
31
模式二：岗位价值精细化管理模式
3．岗位价值精细管理运行体系
价价值链值链接接
绩绩效考核效考核
1
2
3
市市场运场运作作
模拟市场运作，实现企业内部市场化经营体系
分为四个层次：公司级、厂矿级、区队级、队岗级
内部市场
按照企业内部市场层次，形成集团公司对三级单位、
三级单位对井区（车间）、井区（车间）对队（班）
组、队（班）组对岗位的四级内部市场价格体系 。
3
通过岗位绩效考核，准确测算每个岗位的支出
收益，并进行合理的奖惩，实现损益、考核明
细到岗，形成岗位自主经营。
32
模式三：基于信息化的精细管理模式
信息化精细管理就是将信息技术与精细管
理结合起来，实现信息化和精细化的同步运行，
利用信息技术为精细化管理打造高效的运行平
台，解决细化管理与提高效率的矛盾，从而大
大改善传统模式下精细管理所带来的工作量大、
处理缓慢等问题，大幅度地提高管理效率。
代表企业：河南
义马煤业集团
33
模式三：基于信息化的精细管理模式
核心环节
保障环节
基于信息化的
煤炭企业精益
生产管理
基于信息化的
煤炭企业精品
质量管理
首要环节
基础环节
基于信息化的
煤炭企业精准
安全管理
基于信息化的
煤炭企业精细
经营管理
四位一体的煤炭企业信息化精细管理框架
34
模式三：基于信息化的精细管理模式
1．基于信息化的煤炭企业精准安全管理
精准安全是煤炭企业信息化精细
管理模式的前提环节。
利用信息技术对信息传递、处理
的客观、快速与及时性，通过现场作
业自动化监控与报警处理系统，使得
安全隐患可以及时地发现并处理。
35
模式三：基于信息化的精细管理模式
2．基于信息化的煤炭企业精益生产管理
组建组织体系——建立基于煤炭产
品的生产单元
组织拉动式生产，根据市场需求以
需定产
保持煤炭生产系统均衡高效运转
搞好设施规划与布置
创造运作条件——职工队伍、管理
基础、技术、内外部环境等
36
模式三：基于信息化的精细管理模式
3．基于信息化的煤炭企业精品质量管理
注重全过程的质量管理 ，统筹规划，
合理配采
提高煤炭专用设备质量
从各个工序抓煤炭质量，特别是从
采掘源头抓起
提高员工素质，包括质量意识和质
量控制的知识
37
模式三：基于信息化的精细管理模式
4．基于信息化的煤炭企业精细经营管理
精细人力资源管理
精细财务管理
精细成本控制
精细物资管理
38
二、介绍两个煤炭企业精细化管理案例
管理理念：
珍惜岗位
创造价值
精细经营
严格管理
管理模式：
坚持“6化、4系
”架构
慎抓“岗权”分
解
坚持“岗价”管
理
严抓“岗损”分
配，人人定岗定责
事事价效挂钩。
做法特点：
经纬线管理
多层面控制
严细化考核
“内三表”兑
现 案例一:X矿
REM岗位价
值体精细管
理做法
39
二、介绍两个煤炭企业精细化管理案例
案例二:R煤矿CCP精细管理化管理做法
宣传精细化理念
:
营造浓厚氛围
强化学习、培
训
精推运作过程:
加强组织领导，健全
保障制度
优化业务流程
员工作业行为标准化
工作日改进制度
管理人员 “三清、
三明、三到位”
推行“6S”管理
精细考核绩效:
强化制度建设
全过程监督考核
第三部分
煤炭企业实施精细化管理
的基本思路
41
一、总的指导思想
在企业发展战略的指导下，立足企业自
身实际，突出抓好四项重点工作，通过总结
归纳，继承扬弃，借鉴吸纳，更新理念，规
范操作，优化流程，单元衔接，系统集成以
及整体规划，分段实施，持续改进，构建
四化管理格局，实现三个主体目标。
标准规范化、岗位责任化、
运行流程化、工作数量化
生产、安全、质量和成本
安全、优质、
高效
42
二、遵循的基本原则
人本化原则
数量化原则
可操作原则
程序化原则
交点化原则
六项
原则
效益性原则
43
三、追求的主体目标
管理
体制
科学
完善
生产
管理
稳定
高效
运行
机制
严密
高效
管理
理念
凝聚
固化
安全
管理
本质
安全
物供
管理
即时
周到
营销
管理
互利
双赢
质量
管理
稳定
优良
人力
管理
充足
保障
文
化
建
设
先
进
独
特
成本
管理
先进
合理
第四部分
抓好企业精细化管理的
关键点
45
一、抓好安全、质量和成本三个关键点
增强安全投入
优化开采方案和程序
加强事故灾害风险管理
稳定质量标准化工作
环境要素
机的要素
提高机械化自动化水平
增加较先进的装备
注重设备的维护保养
人的要素
•加强安全培训
•改革用工制度
•人才培养和形成机制
•安全文化建设
管理要素
强化现场管理
严格落实安全生产责任
制
提高安全奖惩力度
树立安全监察部门权威
加强区队班组建设
党政工团齐抓共管
(一) 安全精
细化管理
46
一、抓好安全、质量和成本三个关键点
“133”
质量精细化
管理目标
(二)、质量精细化管理
“1”—— 建成精细化煤质管理
体系
“33”—— 实现“三优三无”
：品种结构最优、开采设计最
优、运输方式最优，产品无超
标、服务无缺陷、质量无纠纷
质量精细化管理措施
提高全员质量意识
加强源头煤质管理
加强洗选系统质量控制
加强检测系统质量控制
47
一、抓好安全、质量和成本三个关键点
成本消耗
管理流程
成本决策
流程精细化
生产流程
精细化
(三) 成本精
细化管理
处理好
相关关系
48
二、抓好企业精细化管理的体系建设
精细化目标责任体系
安全目标责任
质量目标责任
成本目标责任
精细化组织管理体系
•精细化管理领导小组
•精细化管理办公室
•专业领导小组，
牵头部门和责任部门
精细化基础标准体系
安全基础标准体系
质量基础标准体系
成本基础标准体系
精细化管理体
系
精细化基本制度体系
安全精细化制度体系
质量精细化制度体系
成本精细化制度体系
49
三、推行精细化管理的流程优化与控制
实施决策流程优化与控制
实施管理流程优化与控制
实施运作流程的优化与控制
实施监督考核流程的优化与控制
实施支撑流程的优化与控制
第五部分
企业精细化管理的
常用方法
51
一、改善策略
在大量生产方式中，管理功能为维持和创新，
在精益生产方式中，管理功能为改善和创新。
改善就是在管理过程中进行细小地、逐渐地改
进，使水平不断有所提高；
创新是通过投资或新技术、产品的开发实现一
次大的突破，使水平大幅提高。
精益生产方式下的技术进步模式是创新——改
善——创新的良性循环。
52
二、准时制生产（JIT）
JIT生产方式的基本思想：
“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，
消除各种没有附加价值的动作和程序，“彻底消除浪费
”，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量
和运输等资源。
JIT生产方式的终极目标—— “零浪费”：
“零”转产工时浪费 、“零”库存 、“零”浪费 、“
零”不良 、“零”故障 、“零”停滞 、“零”灾害
准时制生产的思想可以很有效地应用到煤炭生产中的物
料供应、原煤加工与产品销售的过程中。
53
三、“6S”管理
“6S”基本行为规范的内容
清洁
（seiketsu）
安全
（safety）
素养
（shitsulm）
整理
（seirt）
整顿
（seiton）
清扫
（seiso）
54
四、“5E”管理
每一物
编码、标识、
定置管理
每一人
决策层、管
理层、执行
层、操作层
四个层面
每一事：
规范安全生
产各项事务
每一时
形成24小时
闭环
每一处
定置标牌化
管理
“5E”标准
55
四、“5E”管理
5E标准 制定方式：
⑴自下而上式 ⑵自上而下式 ⑶上下结合式
5E标准应具有如下特征 ：
⑴与本行业标准相符合。 ⑵标准应规范统一 ：
⑶上下沟通制定 ⑷标准可计量 ⑸标准要适度
⑹标准可动态调整 ⑺应突出精细化
56
五、并行工程
并行工程（CE）是一种系统的集成方法，采用并行
方法处理产品设计及其相关的工艺过程，其中包括
制造过程和支持过程。就是要用管理、工程和经营
的方法来集成产品的设计、制造及其支持过程。
并行工程强调产品设计的可制造性、可装配性、
可检测性、可生产性、可使用性、可维修性、可
报废性，各种活动并行交叉，面对过程和对象，
在信息不完备的情况下开展工作，围绕企业的目
标定位进行整体优化，提高产品竞争力。
57
六、看板管理
看板
通常，看板是一张标签
或卡片，放在透明颜料
袋装内，或贴在零件上，
或贴在盛装制品的容器
上，还可以是流水线上
各种颜色的小球或信号
灯、电视图象等。将来
更多采用的将是电子看
板 。
看板种类
取料看板——标明了后退工序
应领取的物料的数量等信息
生产看板
——显示着前道工序应生产的
物品的数量等信息。
看板管理的基本做法
以流水线为基础，以看板为"指令"
工具，将生产过程中传统的送货制
改为取货制，从生产过程的最后一
道工序按反工艺流程向前追溯，直
到原材料准备工作，严格按时间、
数量标准控制整个生产过程的计划
和调度，控制在制品合理流转，使
整个生产活动以市场为目标，有组
织地协调进行。
58
七、走动式管理
管 起 来
管理原则
• 定时间
•定区域
•定标准
管理主体
管理目标
管理方式
•各级管理人员
•技术人员
•考核员
•实现双向控制
•双向考核
•提高工作效率
•管理人员与现
场员工的互动
59
八、定置化管理
定置化管理
是企业在工作现场
活动中研究人、物、
场所三者关系，科
学地将物品放在场
所（空间）的特定
位置的一门管理科
学。
定置化管理的目
使工作现场整体布局合理，
资源利用合理，提高工作
效率，力争安全、质量、
进度、效益达到共赢。
定置化管理的实施方法
1,现场诊断
2,作业研究
3,工艺分析
4,动作分析
5,环境因素分析
第六部分
实施精细化管理中需注意
的六个问题
61
一、转变观念，实现员工认识的精细化
宣传教育
创造氛围
形势教育
对标分析
实施动员
62
二、深入实际，实现理论与实践相结合
深知家底
宣传借鉴
理论支撑
不断创新
63
三、强调执行，实现制度与行为一致化
制度
过于复杂
制度与实
际不符
暗制度左
右行为
制度落实
无力
在我国煤炭企业管理现实中，存在一些制度失效的问题：
64
三、强调执行，实现制度与行为一致化
实施精细
化管理的
前提
——必须
有效提高
企业的执
行力
健全制度体系
建立制度完善机制
从领导做起
强化自觉意识
强化监督和激励
65
四、全面落实，做好目标的设立与分解
工作重点
过于集中
于目标的
制定和下
达
目标作为
硬性工作
指标
目标制定
缺乏科学
性
目标简单量
化
煤炭企业精细化管理实施中，容易进入以下几个误区：
目标作为
监督工具
66
四、全面落实，做好目标的设立与分解
建立科学有效的目标体系
重视目标的激励效应
使目标成为员工自我管理的基本依
据
建立目标管理的双向机制
使考核工作全面深入
目 标 管 理
67
五、力求实效，统筹精细化管理与效率效益的关系
建立统筹
运行体制
建立效率长
期考评机制
落实岗
位效益
清醒认
识自我
68
六、注重培训，弥补职工素质与精细化管理要求的差距
实现教育
精细化
注重员工
职业规划
注重岗
位教育
完善自身教
育体系建设
加强外
部合作
69
