战略目标分解.ppt

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战略目标分解 解码工具：战略地图概念 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标 （财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目 标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效 方法 战略地图让企业组织能够： 1.阐明战略并与全体员工沟通； 2.确定驱动战略成功的关键内部流程； 3.使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大效 果； 4.揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5.提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系 平衡计分卡（BSC）链接战略与绩效运营-是强有力的战略解码与执行工具 • 如果你不能描述(战略地图)，那么你就不能衡量(平衡计分卡) • 如果你不能衡量(平衡计分卡)，那么你就不能管理(战略中心型组织) • 如果你不能管理(战略中心型组织)，那么你就不能获得(战略实现) ——Robert Kaplan 平衡计分卡（BSC）是战略实施的工具，也是衡量的 工具 何为平衡 战略地图与平衡计分卡是战略执行工具 使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的什么 战略 我们的对策 平衡计分卡 指标和重点 目标值和战略行动方案 我们需要做什么 个人目标 我需要做什么 战略成果 满意的股 东 愉悦的客 户 高效的流程 士气高昂且训练 有 素的工作团队 战略地图 诠释战略 自 上 而 下 的 目 标 分 解 愿景与战略 财务层面 为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目 标？ 客户层面 为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样 的服务？ 内部流程层面 为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的 内部流程？ 学习与成长层面 为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新 ？ 自 下 而 上 的 逻 辑 支 撑 美国西南航空公司战略地图的横向推进 地勤人员培训地勤人员培训 低价格低价格 准时准时 增加顾客增加顾客 降低成本 降低成本 减少飞机地面停留时间减少飞机地面停留时间 提升获利能力提升获利能力 财务财务 客户客户 流程流程 学习学习 战略地图 战略目标 指标 行动计划目标值 •获利能力 •增加客户 •降低成本 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成 本 年度增长率 30% •准时 •低价格 •地勤人员培训 与激励 •快速的地面 周转 年度增长率 20% 年度增长率 5% •FAA航班准 点率排名 •客户排名 （市场调查） 第一 第一 •地面停留时 间 30分钟 •按时离港率 90% •地勤人员培训 率 •地勤人员股票 持有率 第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •质量管理项目 •客户忠诚度项目 •周转时间最优化 项目 •地勤人员培训项 目 •股票期权计划 财 务 方 面 客 户 方 面 内 部 运 营 学 习 成 长 战略目标：三年上市 加大品 牌推广 扣非净利润 品牌知名度 提高产品质量 建设积极向上的企业文化 营收增长 降低成本 降低费用 加快应收 账款 经营性净现金流 延长供应 商账款 让渠道商满意客户满意度 专家资 源建设 提升产 品性价 比 提升服 务水平 提供增 值性服 务 提供融 资服务 加大产 品推广 良好的 利益回 报 扩 大 渠 道 覆 盖 率 提高运营效率 及时提供 市场需要 的产品 严格执行 质量管理 流程 加快资金 周转 提高计划 准确性 提供生产 效率 提高人均产值 增加企 业文化 活动 提升组织管理能力 赏罚 分明 合理 化建 议 加强战 略宣贯 加强技 能培训 加强 绩效 考核 应用 组织 结构 优化 引入 优秀 人才 提升 执行 力 现有产品 的改进升 级 加强核心 技术创新 分销渠 道资源 建设 示例 战略地图—财务层面，财务层面是组织首要和最终回 应的战略层面 财务层面 增长战略 效率战略 增加财务业绩 开创新的 营收来源 提升客户 价值 改善成本 结构 提高资产 利用率 • 新的营收来源 （新产品/客户 群/市场） • 提高现有客户的 获利率 • 降低单位成本 • 减少现金费用 • 现有资产管理 • 增加的投资 • 财务层面往往会关注销 售指标、利润指标、成 本指标、资产类指标如： 投资回报率、资本运用 回报率、附加经济价值、 现金流等 战略地图—客户层面. 企业以什么样的方式为客户创 造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务 思考路径： 客户价值主张 产品/服务特性 关系 形象 功能 质量 价格 时间 战略地图—内部流程.内部流程决定战略核心竞争力 的构建，用“价值链”方式分解流程 内部运营层面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期 财务能力和短期财务能力；企业如何构建专业运作体系、如何整合 专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力； 战略地图—学习成长层面.围绕内部运营层面构建竞争 者无法复制的核心竞争力 人力资本：能力 信息资本：科技 提升无形资产的价值和战略贡献度 知识共享 基础框架 应用系统 • 组织成员专业 能力 • 组织服务模式 组织资本：激励、 授权和协作 专业能力 策略认知 组织激励 组织授权 组织协同 • 优质专业资 源在组织中 传播 • 内部运营的信息转换程度 • 内部运营的信息解决效率 • 战略所需的资讯科技完备 率 • 对战略理解 的一致性 • 组织成员的 的互动性、 付出意愿和 敬业度 • 组织高效管控体系 • 组织高效协作体系 学习与成长层面是对战略层面的支撑，需要我们从更长远的角度来思考组织核 心能力和对无形资产的构建和培养问题 三类考核指标 量——KPI指标：关键的量化指标，一般为3-5个，不超过8 个。如新产品开发数、预算达成率等 事——计划任务项：重点的工作事项，如“xx日前ERP系 统上线”、“xx日前ISO年审通过” 次——加减分项、开关项、否决项：某现象单次出现就值 得奖励或惩罚，即采用这种方式。可以与奖惩制度结合。 指标设置的SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考 核要切中特定的工作内容，不能 笼统；如不能是加强市场管理、 提高销售能力，而应该是诸如市 场信息及时准确性、人均销售额 指标设置的SMART原则 M代表可度量(Measurable)， 指绩效指标是数量化或者行为 化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； 指标设置的SMART原则 A代表可实现(Attainable)， 指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设 立过高或过低的目标； 指标设置的SMART原则 R代表相关性(Relevant)，指 的是指标必须与责任单位的 职责相匹配，不能有不具备 的权限和不相干的事项存在。 指标设置的SMART原则 T代表有时限(Time- bound)，注重完成绩 效指标的特定期限。