創新者解答 The Innovator’s Solution
指導教授：盧淵源教授
學生：范姜秀桂
學號：M934012014
第六章 如何避免大量商品化？
決策五：如何避免大量商品化
企業競爭的重點是做顧客認為重要的事，而不是做你認為自己擅長的事：
任何創新產品，最後難逃大量商品化的命運，產品區隔愈來愈模糊，最後產品與競爭者間幾無差異。
獲利會轉向現有顧客還沒有很滿足的地方（反大量商品化），企業應該把自己放在這個破壞性創新的價值鏈中。
在整體產品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖，因為顧客需要品牌的保障；當產品開始超過顧客期待時，藉品牌獲利的能力就會逐漸萎縮。
為何會出現大量商品化？
固定成本回收前：
利潤=銷貨收入─固定成本─變動成本
利潤=數量*〈單位售價─單位變動成本〉-
總固定成本
固定成本回收後：
利潤=銷貨收入─變動成本
利潤=數量*〈單位售價─單位變動成本〉
市佔率
大量商品化的缺點：毛利率降低
大發利市的企業
時機：產品設計及性能不夠好時
採用高度整合的企業
原因：
1.有專屬架構，和競爭產品之間形成極大的差異。
2.昂貴的生產設備形成新競爭者難以跨越的門檻─進入 者障礙。
例子：IBM，主機型電腦業中整合度最高廠商。
有專屬產品及強大的成本優勢，阻斷新進者
70%市佔率，95%市場利潤。
通用汽車，55%市佔率,80%市場利潤。
能夠生產高度差異化的產品，及累積強大的成本優勢，如同擁有一台印鈔機，高速印鈔機
龍頭企業進入產品特優化(1)
產業重新洗牌
原因：顧客不願付高價購買超過實際需要的產品
狀況：
企業進入規格化及大量商品化階段，逐漸失去產品性能的掌控力，左右產品性能的關鍵將落在零組件和子系統。
--企業變成規格化零組件的供應商，產品性能只是各個零件的加總，企業逐漸無利可圖。
--企業必須重新尋找財源，
龍頭企業進入產品特優化(2)
當某個產品的性能及穩定性過優時，競爭基礎就會改變。
不夠好的部分─新產品的上市速度；針對不同顧客需求的回應能力。
誰能在價值鏈的顧客界面做得更好，就能在新競爭基礎上居上風─能透過獨特方式與顧客界面進行整合的公司，就能在這些還不夠好的部分擁有競爭力。
運用規格化方式與顧客界面近距離整合的業者，無法取得競爭優勢。
大量商品化必經的六個過程
公司開發出一種性能雖然不夠好，卻優於其他競爭產品，且足以滿足顧客需求，而這個產品因有專屬架構，也創造可觀利潤。
為保持領先地位，公司不斷提升提生產品性能及穩 定性，卻衝過了頭，以至於低階顧客不需要也無法使用。
低階市場競爭基礎因而改變。
逐漸進入規格化的產品結構。
促使產業朝反整合方向發展。
競爭者能經易取得相同零組件，在產品性能或成本上，公司已經和競爭者沒有顯著差異。
速度、便利性與回應能力成為成功的關鍵
品牌的核心競爭力將從最終產品移往子系統及銷售系統
成衣業：上一世代，品牌價值建立在產品上，Levis只在百貨公司設櫃；現在服飾店進駐
顧客對產品的要求，由品質移往購物的方便性，，創造及維持高品質價值的關鍵也從產品移往銷貨通路
產業朝規格化發展
破壞性創新
「過優產品」是連接破壞性創新和大量商品化的橋樑。
企業如果發現自己處於產品過優階段，就表示寶座即將拱手讓人，最好的策略是賣子彈給參賽者。
原因：市場出現破壞性商品，就會侵蝕現有市 場
產品被大量商品化，就會瓜分市場 。
大多數市場在位者終將成為這兩種趨勢下的犧牲者。
大量商品化
反大量商品化互補程序的步驟(1)：
市場上有高成本競爭者時，規格化產品組裝者才能採行低成本策略。這意味當企業把市場專屬產品的高成本供應商淘汰之後，就必須移往高階市場，以另一批高成本供應商為競爭對象，重新開拓理想的利潤來源。
子系統成為組裝業者能否快速移往高階市場的關鍵。
反大量商品化互補程序的步驟(2)：
子系統供應商之間的激烈競爭，會讓產品設計逐漸走向高度專屬結構。所以，企業必須竭盡所能超越競爭者的產品性能。
這類子系統領導供應商會持續銷售差異化的專屬產品，並以此獲取高利潤。
這種創造高獲利專屬產品的過程，是下一個大量商品化與反大量商品化循環的開始。
個人電腦產業產品價值鏈的利潤流向
市場處於還不夠好階段，由相互依賴性高的專屬零組件組成
產品走向規格化，產品性能超過顧客需求
最大化的陷阱
資產報酬率=利潤/資產*100%
資產報酬率最大化
案例：康波能→零組件供應商
德電→規格化個人電腦組裝業者
核心競爭力：品牌與客戶關係
說明管理者根據最大利潤作決策的危險
管理者不能從核心競爭力決定什麼工作該移往價值鏈上的新財源
電路板
主機板
組裝電腦
供應鏈管理
電腦設計
為了降低成本及改善投資報酬率，規格化產品組裝業者必須釋出部分事業，這也是金融市場壓力下無可避免的選擇。
既然競爭環境一定會變，管理者如果能夠預知產業的發展模式，儘早決定哪些工作該自製或外包，分別管理成長導向不同的事業，一路往前攻佔零組件或子系統供應商，而這樣也是為了移往未來的新財源。．
背負成長使命的管理者該如何回應
時間、努力及技術進步
銷售量
台灣啤酒：
S＝S1＋S2＋S3
S1
S2
產能的限制
進口啤酒競爭的限制
進口啤酒S曲線
「臺灣啤酒」（35~92年）銷售量S曲線
s3
1.產能已不是臺灣菸酒公司當前面臨的主要問題，那什麼才是臺灣菸酒公司當前面臨的主要問題呢？
2.產能已不是現有S曲線的限制，由於進口啤酒近年來大力促銷致消費者口味的改變,消費者口味的改變才是「臺灣啤酒」現有S曲線的限制。
3. 「臺灣啤酒」在現有市場佔有率仍暫處極大優勢下，唯有強化以顧客為導向的創新策略，才能突破現有S曲線的限制，再創造出另一條新的未來S曲線，以長久穩住市場佔有率優勢。
未來「臺灣啤酒」的創新策略：
「臺灣啤酒」未來突破性創新做法如下：
1. 口味及包裝型態的創新：
2.以顧客為導向的行銷策略：
3積極參與大型活動
4.改善心智模式，倡導全員行銷，改造企業文化，提昇企業形象
本章摘要
1.隨著市場競爭，獲利關鍵會逐漸移往產品不夠好的部 分。進入這個階段，將產生複雜的、相互依賴性高的整合活動。
2.當產品性能過優時，也就是出現標準化、規格化的整合活動，利潤也隨之下降。這個過程將為許多公司創造機會，他們整合還不夠好的界面，藉著從某個最終使用系統的後端一路向上侵蝕，逐漸壯大。
3.龍頭企業的管理者必須掌握產業的發展趨勢，因為大量商品化與反大量商品化都是從價值鏈的周邊延燒而非從核心醞釀。
科技進步大幅改善產業的生產力。
「利基市場」和「獨佔天堂」持續消失
愈來愈多的產業，供給超過需求。
此情勢促進產品與服務的「大宗商品化」、掀起價格戰，並使毛利縮水。
不同產品與服務的各廠牌愈來愈相似，人們選擇更以價格為依據，Tide(X),(Crest牙膏O)(高露潔X)。
在過度擁擠的產業中，區隔品牌變得更困難
區隔品牌
一項對108家企業新的投資事業所做的研究中發現：新的投資事業
86%是產品線的延伸─小幅改進目前業界所提供商品；14%是以創造新市場或產業為目標
策略的弔詭
在過度擁擠的產業中競爭，是不可能維 持高度成長的。
真正的商機是在沒有競爭的空間創造一片碧海
在「碧海」中，需求是被創造，而非鬥爭得來。在這裡有大量的機會可以追求快速、有獲利能力的成長。
碧海策略
Blue Ocean Strategy
赤海
已經存在的產業
企業競爭是在有限需求中攫取更大的佔有率
隨著市場空間更趨擁擠，利潤和成長的前景更趨黯淡
產品變成大宗市場，日趨激烈的競爭使業界血流成河
創造「碧海」的方式
一、建立全新的產業：如eBay 創造了「線上拍賣」
二、在「赤海」中創造了一片「碧海」：大多數狀況
--在企業擴展現有產業的疆域
--太陽馬戲團的做法：
突破「馬戲團」和「劇場」傳統的分界線，在馬戲團產業的赤海中，創造出一個新穎、又有獲利能力的「碧海」
--聯邦快遞、西南航空
**同時追求差異化和低成本，降低成本與增加「買主價值」**
太陽馬戲團的碧海策略
哈佛商業評論10月號專題報導
太陽馬戲團：馬戲團業務處於長期衰退狀態，過去十年獲利收入增加22倍─「我們重新發明馬戲團」“We reinvent the circus”。
不在現存產業界定的範圍內競爭而賺錢，相反的，它是創造了一個無競爭的空間。
它吸引到一批全新的客戶─傳統上並非此一 產業的客戶，轉向劇場、歌劇或芭蕾的 成人和企業客戶。
保留小丑、帳棚和特技動作；刪除動物表演
同時追求差異化和低成本，降低成本與增加「買主價值」
太陽馬戲團只是１５０個以上碧海創造者其中之一
報 告 完 畢
敬 請 指 正
