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第 19 讲常见的误区
激励是公司的事情
职业经理人有时会认为，自己既没有加薪的权力，也没有升职的权力，激励应该是老总
的事情、是公司的事情，公司有统一的激励政策，照章执行就可以了。
请看：
激励方法 决定者
·参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工
的工资水平
·老总制定
·定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销
售比赛等
·老总与人力资源部规定
·设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖 ·老总拍板
·定期改善工作环境并提高工作条件 ·公司统一规定是否改善
·根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出
去旅游等
·老总决定
·给员工配股 ·董事会决定
“怎么样，没有我的事儿吧，激励都是公司的统一规定、都是老总或人力资源部门来制
定，还有董事会决定，那可不关我的事儿，我只管完成任务。”——你是否也如此认为呢？
激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它还是一个更广义的概念，激励包括工作的
软环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属相互间的协作等的关系，职业经理的工作
风格，对公司、对工作的责任与态度，人格魅力，威信，对下属的认可与赞美，与下属之间
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彼此的信任程度，下属的成就感与满足感……
激励不只是公司的事情，职业经理对下属的激励起着非常重大和微妙的作用，真正的对
下属的激励在于职业经理本身，他才是激励的源泉所在。
重业务，不重激励
一些职业经理在实际工作中，往往只注重员工的业务成绩，诸如是否完成了工作、是否
达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、
内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去激励下属了。
经理的做法
“小王，这项工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是
结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事情要做。
你来这里就是要工作，不能讲什么条件……”。
下属的想法
“光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，时间又这么
紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意这么
玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了……”。
不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有各种需求和要求的，别忘了要
适时地激励下属——包括对过程和结果，激励在管理过程中充当着重要的角色，能够促使下
属高效率地完成任务。
把激励和奖励划等号
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激励，不就是奖励吗！
· 发发奖金
· 送个红包
· 买件礼品
这是奖励但不是激励——
奖励
对员工或下属的工作给予一定的表彰，或
奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加
以表扬和鼓励的行为。
激励
从下属的内在动力出发，使员工在开始工
作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是一种
内在的、更深刻的激励下属工作的方式。
因此，激励不等于奖励，奖励侧重于事后，激励主要是事前，奖励是激励的一个方面，
但不是全部。
激励就是钱的问题
下属不就是想要钱吗！
下属跟我说这困难、那困难——要钱
下属要求长工资——要钱
下属要求晋升——还是要加薪
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下属辞职时——加钱就能解决问题
下属业绩突出点儿——奖金、提成
说来说去不就是一个钱字吗
对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万
不行的，但只有钱又是万万不可的。有的部门经理把钱当成了万能钥匙，以为可以用它来打
开所有的锁，结果是有的打得开、有的打不开。只相信金钱的巨大力量，而没有考虑你的财
力资源是有限的，为什么不试着使用一些投资少或者不用投资而同样产生激励的方法呢？
【自检】
请想一想，在你的工作过程中，下属真的都是只要钱就行了吗？你对下属的激励只是用金钱就能见
效了吗？
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我的激励没有问题
有的职业经理自认为形成了一套管理方法：
我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。
我的部门业绩挺好，用不着激励。
我在部门威信高，他们都服我。
我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。
我的下属好对付，给点小恩小惠就行。
谁不好好干我就开了他。
我有权谁敢不听。
……
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殊不知这常常是职业经理的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？
需要层次理论
1.层次理论
（1）需要的五个层次
需要层次理论认为每个人都有五个层次的需要：
第一层次：生理需要。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。
第二层次：保护自己免受身体和情感伤害的需要。
第三层次：社会需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
第四层次：尊重需要。包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可
和关注等。
第五层次：自我实现需要。成长与发展、发展自身潜能、实现理想的需要。这是一种追
求个人能力极限的内驱力。
图 19-1 需要层次图
（2）需要满足的特性
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人们首先希望满足较低层次的需要，其次才会希望满足较高层次需要。因为当前一个基
本需要未满足前，人们通常不会想到下一个需要的满足，就如同一个快要饿死的人不会去想
他是否喜欢吃山珍海味，而是赶快吃饱。一个人现在急需要一份工作来养家糊口，他不会挑
剔工作的舒适、稳定与否，也不会考虑今后是否可以升职，而是赶紧先得到一份工作。
当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位。个体的需要是逐层上升的。
从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分地满足，个体就会转
向追求其他方面的需要了。
这五种需要分为高级和低级，生理需要和安全需要属于低级需要，而社会需要、尊重需
要与自我实现需要称为较高级的需要。低级的需要主要是从外部使人得到满足，高级需要主
要是从内部使人得到满足。
2.层次理论的启示
可以这么理解，激励就是针对某种需要，以特定的方式给予满足。所以，对下属实施激
励的前提就是：了解他的需要。在充分了解下属的需要后，才能针对不同的需要，采用不同
的激励方式。
（1）针对不同的需要实施激励
下属的需要层次及程度是有差异的。不要以为下属的工资都是每月 1500 元，他们的需
要就都是一样的。由于每个人的背景、家庭、经历、性格、对未来的期望等等不同，他们作
为独立的人、个体的人，分别处在不同的需要层次上，需要的程度也不尽相同。所以，职业
经理要分别了解他们的需要，并根据他们的需要层次，采取相应的激励方法，千万不能一刀
切。
（2）不能永远使用同一种激励方式
一旦下属某一层次的需要得到满足以后，满足下一层次需要的愿望就油然而生。同样的
激励方式不可能永远有效。职业经理要及时采取措施，通过满足下一层次的需要来激励下属。
了解下属的真正需要之后，才能有针对性地实施激励。下面介绍几种了解下属需要的方
法。
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以上是职业经理人常有的对于激励的不正确看法。这些看法往往是因为职业经理们不知
道下属的真正想法而形成的。以下分析如何知道下属的想法。
了解下属需要的方法
1.问题清单法
问题清单法是职业经理了解下属需要和动机的基本方法。使用这一方法，职业经理应在
工作中首先罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层
次。
ð 他的教育程度和知识程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的兴趣如何？
ð 他是否经常试图表现自己在知识和理解力方面的优势？
ð 他的社会地位如何？
ð 他是否喜欢和他人接触？喜欢和哪一类人接触？
ð 他内向还是外向？
ð 他是否经常想表现自己或表现得超越自己？为什么？
ð 他是否肯定自己，如果不是，为什么？
ð 他是否由于缺乏知识、缺乏表达自己的技巧以至和他人在一起时会紧张？
ð 他是否工作主动？
ð 他是否有创造力？
ð 他是否有挫折感？
ð 他是否有压抑感？
ð 他是否有任何情绪？这些情绪如何表现出来？是由什么造成的？
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ð 在其工作和私人生活中他想寻求什么？
ð 他和什么人在一起比较自由自在？
ð 他有没有干扰其工作的个人问题？这些问题如何影响他的工作？
ð 需要哪些额外的资料来了解他？
ð 上一次加薪后他是什么反应？
ð 他是否能与你开诚布公地讨论？
ð 他是否对你有信任感？
ð 他原来对你有过什么误解没有？
2.对抱怨的分析
下属的抱怨是很重要的消息来源，可以暗示甚至明示工作缺乏动机的原因，或者是用来
衡量问题的性质和严重程度。职业经理必须在自己和下属之间创造相互信任和坦诚的气氛，
这样，下属才会将抱怨公开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样，你才能利用抱
怨来解决问题及改善整个团队的工作动机。
下属的抱怨有两种：一种是积极的抱怨，一种是消极的抱怨。
积极的抱怨 消极的抱怨
积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱
怨。
消极的抱怨是指和工作没有直接关
系的抱怨。
例：
w 公司的宣传资料准备的不好
w 市场部给我们的市场信息太少
w 公司部门之间配合不够
w 不能及时供货
例：
w 人际关系
w 薪 酬
w 交 通
w 招待费
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w 代理商没有实力
w 福 利
w 费用不够
这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表
示下属努力地想把工作做好，他们经常被一
些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来
解决。
这些抱怨有充分的理由，也可能是一
种有更深层次原因造成的，如：
w 对管理制度不清楚或管理制度不
合理
w 经理处理问题不当
3.问卷法
向下属发放经过精心设计的问卷，通过问卷的统计与分析，了解下属的需要。
需要层次调查问卷
此调查运用马斯洛需要层次理论来分析你自己的需要和激励情况。请根据你对现有工作
（或最近工作）的感受回答。
填写示例：
下例有跟你的职务有关的若干特性。请你就每一项特性，打出三种分数：
你的工作究竟具有多少这种特性？
你认为你的工作该有多少这种特性？
这种特性于你有多重要？
采用 7 级评分制，形式如下：
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
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请将代表被你评定的特性究竟有多少的那个数字圈出来。数字越小，代表那种特性越少；
反之，数字大则那种特性就多。例如，你若觉得你的职务根本不具备或极少具备这种特性，
就圈 1；如果你觉得稍微有一点，就圈 2；以此类推。如果这种特性很多，但还不算最多，
就圈 6。每一种只能圈一个数。每项特性都请予打分。
1．对于能担任此职，你有一种自尊感
a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
2．你任此职有个人成长与提高的机会
a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
3．此职务在本单位内的威望
a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
4．在此岗位上独立思考与自主行动的机会
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a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
5．对现职的稳定感
a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
6．你做这一工作，有能发挥自己的才智与潜能的机会
a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
7．你的职务在本单位之外受到尊重
a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
8．在本岗位上觉得取得了有意义的成就
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a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
9．这职务有帮助别人的机会
a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
10．这职务有参加设置自己工作目标的机会（即在确定分配给自己的任务时有发言权）
a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
11．这职务有参与确定自己的工作方法和步骤的机会
a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
12．这职务有权
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a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
13．这职务有交上亲密好友的机会
a.现在实际有多少？
b.应该有多少？
c.这对你有多重要？
（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多）
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
评分
做完问卷，你可以在“需要满足表“中计算你的满足分数，这分数表明你的职务能在何种
程度上满足你的需要。
先把问卷中每一项特性的 a 问句与 b 问句中所圈出的数目字找出来，然后以 b 去减 a，
将（b-a）的数目字填进下表中。将各栏分数字小计出来，再除以适当相应数字。
表中最末一行，是美国管理人员的平均分数，这是波特在抽样中对 1916 年各级管理干
部所做的调查，可供参考对照。一般说来，你对某项需要的分数高于参考平均数，说明你这
项需要不如抽样的那组人那样满足；反之，比参考分数低，则你的该需要的满足程度高于平
均情况。
需要满足表
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安全
5b-5a=
社交
9b-9a=
13b-13a=
荣誉
1b-1a=
3b-3a=
7b-7a=
自治
4b-4a=
10b-10a=
11b-11a=
12b-12a=
自我实现
2b-2a=
6b-6a=
8b-8a=
小计
除以 1 2 3 4 5
满足分
参考分
最后是计算你的需要重要性。请填写以下的“需要重要性表”，把你在问卷中各特性的 c
句中所圈出的数目字填入此表中相应栏内，并逐栏予以小计，再以相应的恰当数去除。便求
得你对马斯洛式各类需要的重要性的评分。表中也列有根据对美国管理人员抽样调查所获美
国管理人员平均评分，可供对照参考。
需要重要性表
全 5c=
社交
9c=
13c=
荣誉
1c=
3c=
7c=
自治
4c=
10c=
11c=
12c=
自我实现
2c=
6c=
8c=
15
小计
除以 1 2 3 4 3
满足分
参考分
下面列有对美国各级管理人员中抽样调查所得的分数，可以与你自己所得的分数对照参
考。
各级管理人员需要的平均不满足程度是指反映该需要应该达到什么程度和实际达到程
度的两分数之差。此差值为 0，便是完全满足；此差值为 6，即完全不满足。
需要
管理级别 安全 社交 荣誉 自治 自我实现
总裁级
副总裁级 .90
中上级
中下级
基层
各级管理人员需要的平均重要程度
1=最不重要 7=最重要
管理干部级别 安全 社交 荣誉 自治 自我实现
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总裁级
副总裁级
中上级
中下级
基层
将这两个表与你自己相应分数对比一下，你最重要的需要得到满足了吗？你的分数跟哪
类管理者的平均分数相近？你所获得的结果对你的行为有什么影响？请与其他同事讨论一
下此结果，看能说明什么问题。你可能已注意到，管理者往往对荣誉要求较低，即较易满足，
但对自我实现要求则偏高，难以获得满足。你的情况是否也符合此模式？
【本讲总结】
职业经理在激励问题上容易产生的不正确的看法，主要是由于他们不了解下属的需要所
致的。本讲运用马斯洛需要层次理论对人的需要进行简略的分析，并介绍几种了解下属的需
要的方法：问题清单法通过提出问题来发现下属的需要顺序和层次；下属的抱怨是了解其需
要的重要信息来源；此外，还可以通过发放问卷进行调查。
【心得体会】
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