宏智科技员工绩效管理制度
宏 智 科 技 股 份 有 限 公 司
2002 年 3 月
一、总则 3
二、绩效评估的实施 3
三、绩效沟通 4
四、绩效评估结果管理 4
五、绩效管理责权分工 5
六、解释与生效 5
附件： 5
一、总则
一、目的：
1、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值
2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具
3、 帮助部门建立一个有效的沟通平台
4、 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效
二、关键名词定义
1、 绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成
一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
2、 评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、
文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的 QA 测试差错减少
5%。
二、绩效评估的实施
一、评估对象：
本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：
1、 部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定）
2、 销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）
3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足 20%的员工
4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工
二、评估项目
1、 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。
2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是
主管根据工作需要临时分派的工作任务。
3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。
主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合
作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。
4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。
三、评估频率
3、 员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。
4、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下
属员工。
四、评估项目的权重
1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为 80%，行为评估分权重
为 20%；普通员工的业绩评估分权重为 70%，行为评估分权重为 30%。
2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划
确定；
3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。
三、绩效沟通
一、绩效沟通
1、 每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析
期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；
2、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。
3、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。
4、 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在
《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。
四、绩效评估结果管理
一、评估结果申述
1、 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利
2、 申诉时效为直接主管初评结束后的 1 个月内，申诉表以纸介质形式流转
3、 申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”：
二、 评估资料的保管
1、 各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档的形式
留存。
2、 业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统
一保管。
3、 除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。
4、 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本
部门的评估资料。
5、 任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。
三、评估结果分布：
1、 评估结果采取强制正态分布。
2、 强制分布比率为：“A 类：完全超过职位要求（100 分以上）”：5%；“B 类：部分超过职位要求
（85≤X<100 分）”：10%；“C 类：符合职位要求（75≤X<85 分）”：70%；“D 类：部份符合职位要
求（60≤X<75 分）”10%；“E 类：达不到职位要求（60 分以下）”5%。（X 为分值）。
3、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估
四、评估结果应用：
1、 员工的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部，
人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工
的季度收入延期发放。
2、 季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。
3、 业绩评估结果连续 3 次以上（含 3 次）为“E 类：达不到职位要求（60 分以下）”，建议给予调岗、
辞退等处理。
五、绩效管理责权分工
一、人力资源部责权：
人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要
的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提
出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。
二、部门责权：
确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，
组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。
三、评估人职责与权利
1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、
公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本
人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要
的支持。
2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。
六、解释与生效
一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。
二、本制度从发布之日起生效。
附件：
1、 员工业绩评估表
2、 员工行为评估表
3、 员工绩效面谈记录表
4、 员工绩效评估申诉表
5、 员工绩效评估结果汇总表
6、 员工行为评估标准
7、员工绩效管理指导
员工工作业绩评估表
部门： 项目组： 被评估人及职位： 主评人及职位：
直接主管评估本季度工作目标/工作内容及评估标准（含季度
初沟通和工作期间中增加的内容）
工作目标/工作内容 评估标准/工作要求
员工对本季度的工
作进行总结
协作方评价意见
权重 分数 对员工下一阶段工作改善的指导意见或下一阶段
的工作目标安排
1
2
3
4
5
6
7
8
本季度工作业绩总得分：
主评人意见 被评估人意见： 部门负责人审核意见
附：业绩评估分数说明：
1、A 类： 完全超过岗位要求（X≧100 分）
工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用；
2、B 类：部分超过岗位要求（85≤X<100 分）
业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。
3、C 类：符合岗位要求（75≤X<85 分）
是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。
4、D 类：部分符合岗位要求（60≤X<75 分）
工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。
1、 E 类：达不大岗位要求（60 分以下）
工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。
员工行为评估表（季度评估用表）
被评估人： 职位 评估人： 评估日期：
各要素及总分 评估等级（请依据行为评估标准！） 主管意见和期望
合作精神（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
关心他人（3 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
团队合作
（10 分）
激励他人（2 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
沟通态度（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
沟通效果（3 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
协作、沟通
（10 分）
联系方便（2 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
系统思考（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
学习与创新（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
积极性（6 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
责任心（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
工作态度
（20 分）
纪律性（4 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
服务态度（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）客户服务导向
（20 分） 客户信息管理
（10 分）
5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
文档（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）质量保证
（10 分） 流程遵守（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）
行为评估总得分：
注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。
1、本季度绩效评估总得分及总体评价：
2、为提高绩效，该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）：
评估人（我同意）： 被评估人（我同意）：
员工绩效面谈记录表
部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时
1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与
改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等）
2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工
先考虑，面谈中再由双方进行修改确认）
3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、
建议、措施等
4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到
的帮助/支持/指导
5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容
员工签字（我同意面谈内容）： 直接主管签字（我同意面谈内容）：
员工绩效评估申诉表
填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 月 日
姓 名 所属部门、项目、小组 职位
被评估期间 主评估人 上一级主管
初评结束日期
主评估人是否曾经与你进行过正式的绩效交流
是（ ）否（ ）
申
诉
理
由
详
细
描
述
申述人签名： 年 月 日
调
查
事
实
描
述
调查人签名： 年 月 日
主
评
人
处
理
意
见 主评人签名： 年 月 日
仲
裁
意
见 仲裁人签名： 年 月 日
特别说明：
附件 5： 部 2002 年员工绩效评估结果汇总表
评估期间： 年 月 —— 年 月 汇总人：
评估结果 总评 姓
名
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
员工行为评估标准
团队合作
1 2 3 4 5合作精神
不能与他人很好
合作，缺乏团队精
神，独断专行
团 队 合 作 精 神 不
佳，对团队任务的
完 成 造 成 一 定 的
影响
与 他 人 的 合 作 较
难开展，协作支持
的 过 程 中 常 有 不
愉快的事情发生，
但 基 本 上 能 保 证
团队任务的完成。
能够与他人较顺畅
地合作共事和相互
支持，能保证团队
任务的完成
善于与他人合作共
事，相互支持，充分
发挥各自的优势，保
持良好的团队工作
氛围
1 2 3 4 5关心他人：
不太关心他人，对
他人的需求毫无
感觉
有时能关心他人，
体会人的苦衷
能关心他人，体谅
他人，领会他人的
请求，有时帮助想
办法解决
能关心他人，体谅
他人，领会他人的
请求， 大多数情
况下能帮助解决
对他人较关心，容易
感知别人的想法，体
谅他人，善于领会他
人的请求，基本都能
帮助解决
1 2 3 4 5激励他人：
对他人在工作中
遇到的障碍和困
难一屑不顾，以消
极的做法影响士
气和干劲
对 同 事 在 工 作 中
遇到的困难，基本
上 能 做 到 有 激 励
有表扬，但效果不
大明显
能 激 励 他 人 克 服
困难，并给予必要
的帮助
能针对不同事件不
同人物，采取较为
有效的激励办法，
鼓舞他人
不管是对是错，总是
能从帮助他人成长
的角度出发，鼓励他
人积极上进，努力工
作
协作沟通
1 2 3 4 5沟通态度：
态度生硬，口气高
傲，自以为是，不
愿意与人进行沟
通和交流
较为自我，不太愿
意与人主动沟通，
自 我 封 闭 的 情 况
较多。
能 主 动 与 他 人 进
行沟通，有时表现
出不耐烦的情绪
能 利 用 多 种 机 会
与 他 人 进 行 坦 诚
的沟通，建立较好
的工作关系
无论是面对何人何
事，都能本着解决问
题和对事不对人的
原则，坦诚相待、开
诚布公、友好相处。
1 2 3 4 5沟通效果：
含糊其词，意图不
明，不易明白和理
解，反复效果后仍
无见效
不能抓住要点，语
言欠清晰，但尚能
表达意图，有时需
反复沟通
基 本 上 能 抓 住 要
点，表达尚清晰，
偶 尔 需 要 多 次 沟
通
抓 住 要 点 表 达 意
图，陈述意见，不
需要多次沟通
简明扼要，具有出色
的语言技巧，易于理
解，不需要再次沟通
1 2 3 4 5联系方便：
多数情况下不能
通过各种通讯工
具与他人保持联
系，经常联系不到
本人
基 本 上 能 通 过 各
种 通 讯 工 具 与 他
人保持联系，有时
联系不到本人
基 本 上 通 过 能 与
他人保持联系，有
时 需 要 经 过 几 种
途 径 方 能 联 系 到
本人
多 数 情 况 下 能 通
过 E-mail、电话等
方 式 与 他 人 保 持
联系，能比较方便
地联系到本人
能通过公司 E-mail、
电话等各种通讯工
具，与他人保持顺畅
的联系，随时都能方
便地联系到本人
系统思考
系统思考 1 2 3 4 5
常 常 片 面 地 考 虑
问题，一意孤行
在某些问题上，不
能 较 好 地 进 行 系
统性地思考，但能
听 取 和 采 纳 别 人
的意见
对 工 作 中 的 问 题
基 本 上 能 系 统 地
思考，但没有较好
的解决办法
多数情况下能系统
地思考所遇到的问
题，并在一定程度上
执行和解决
做 任 何 事 情 都 能
系 统 思 考 各 方 面
的因素，并积极寻
求 系 统 性 的 解 决
办法
1 2 3 4 5分析、回顾与总
结： 经提醒和指导后，
仍 不 对 所 做 的 工
作进行回顾，只罗
列具体工作任务，
没 有 进 行 任 何 的
总结和分析。
很 少 回 顾 过 去 的
工作，对所做的事
情 不 能 较 好 地 进
行总结和分析。
多 数 情 况 下 能 按
要 求 对 过 去 一 段
时 间 的 工 作 进 行
回顾和分析，但总
结 和 概 括 的 能 力
还需提高。
经常能对做过的事
情进行回顾和分析，
能对具体工作内容
进行总结。
无 论 何 时 都 能 对
所 做 的 工 作 进 行
回顾，分析和总结，
善 于 对 所 做 的 工
作 进 行 概 括 性 的
描述。
1 2 3 4 5学习、创新
不思进取、因循守
旧、墨守成规，不
愿 投 入 精 力 学 习
新的业务和知识，
缺乏创新精神
业 务 学 习 存 在 应
付现象，按步就班，
循规蹈矩，很少提
出新想法、新措施
与新的工作方法
能学习新业务，但
思想不够开阔，较
少提出新想法、新
措 施 与 新 的 工 作
方法
工作中能够努力学
习，提出新想法、新
措施与新的工作方
法并有创新意识
工 作 中 能 不 断 提
出新想法、新措施，
善于学习，注意规
避风险，锐意求新，
有 良 好 的 创 新 精
神
工作态度
1 2 3 4 5积极性：
工作不主动，缺乏
热情，需要上级不
断督促
有 一 定 的 工 作 主
动性和热情，偶尔
需要督促，很少提
出工作改进想法/
措施，对交办的临
时 工 作 有 推 脱 的
现象。
主 动 性 和 热 情 较
高，不需要督促，
对 临 时 交 办 的 工
作 基 本 上 能 够 承
担并完成。
工作热情，能主动考
虑问题，并主动提出
解决办法和改进措
施，积极承担力所能
及的临时工作。
对 任 何 工 作 都 有
积 极 持 久 的 工 作
热情，能主动地以
主 人 翁 的 态 度 去
完成工作，对份内
份 外 之 事 都 能 积
极主动去做
1 2 3 4 5责任感：
责任心欠缺，交互
工 作 时 让 人 不 大
放心，不愿意承担
责任，为完成自己
的 工 作 不 顾 团 队
的整体利益。
责任心不强，对自
己 的 工 作 责 任 有
推诿的现象， 偶
尔 因 自 己 的 工 作
给 团 队 的 利 益 造
成损失。
责任心尚可，能如
期完成任务，交互
工 作 时 偶 尔 需 要
一点提醒，不推诿
责 任 和 损 害 团 队
利益。
具责任心，能顺利完
成任务，可以交互工
作，乐意承担工作失
误责任，不损害团队
利益。
责任心强，能彻底
完成任务，可以放
心交互工作，勇于
承 担 自 己 的 工 作
失误责任，维护团
队利益。
1 2 3 4 5纪律性
经 常 违 反 公 司 的
各项管理制度，目
中无“法”。
违 反 公 司 制 度 和
规定的情况较多，
至 少 有 5 次 以 上
的违纪行为，对他
人 的 提 醒 不 太 在
乎
多 数 情 况 下 能 遵
守 各 项 制 度 和 规
定，有 3 次以上的
违纪行为，经提醒
后仍有发生
能遵守公司的人事、
财务、行政等各项制
度和规定，有一、两
次的违纪记录，经提
醒后不再重复发生
能 严 格 遵 守 公 司
的人事、财务、行
政 等 各 项 制 度 和
规定，从不违反纪
律
客户服务导向（含内外部客户）
1 2 3 4 5
服务态度：
以“我”为中心开展
工作，脱离客户，
粗 暴 对 待 客 户 的
需求，严重损害公
司/部门形象。
与 客 户 的 关 系 不
够融洽，客户投诉
率较高，导致公司
/部门形象受损
基本上能以“客户
为中心”，对客户
的 需 求 能 进 行 一
定的分析和理解，
但 仍 有 被 客 户 投
诉的记录，不利于
长 久 关 系 的 建 立
和巩固。
大部分工作能体现
以“客户为中心”，对
客户的需求比较清
楚，但在解决方案上
不够理想，对长久客
户关系的建立造成
一定影响
在 工 作 中 处 处 体
现 以 “ 客 户 为 中
心”，积极主动接
近客户，对客户的
需 求 理 解 正 确 并
积 极 寻 找 解 决 方
案，能以客户友好
相处，并致力于建
立 长 期 的 伙 伴 关
系。
1 2 3 4 5客户信息管理：
无客户管理，不了
解客户情况，不能
与 客 户 建 立 良 好
关系
有 简 单 的 客 户 资
料，基本上能与客
户建立关系。
具 有 收 集 客 户 资
料的意识，但资料
不够准确和及时。
能积极寻找途径收
集和整理客户信息，
有较全面的客户资
料，
具有完善的、全面
的客户资料， 能
准 确 及 时 地 提 供
客户的重要信息
质量保证
1 2 3 4 5文档
无质量保证意识，
无 法 提 供 所 需 要
的文档
质 量 保 证 意 识 较
差，多数情况下无
法 提 供 所 需 要 的
文档，
有 一 定 的 质 量 保
证意识，能够提供
相应的文档，但不
够规范，能较及时
地 发 现 并 提 出 问
题点，
质量保证意识较强，
能及时提供所需要
的文档，规范性达到
公司要求，能抓住主
要的问题点并寻求
解决
具 有 严 格 的 质 量
保证意识，无论是
否需要，都能及时
提 供 规 范 的 详 细
的文档，对每一个
问 题 点 都 不 轻 易
放过
1 2 3 4 5流程遵守
无视公司流程，我
行我素，严重违反
质量保证的要求
多 数 情 况 下 不 按
公司流程行事，影
响较坏
工 作 中 基 本 上 能
遵守规定的流程，
有 时 比 较 固 执 己
见，不愿改正。
能按照规定的流程
做事，偶尔有违反流
程的事件发生，指出
后能立刻改正。
严 格 按 照 规 定 的
流程做事，从无发
生 违 反 流 程 的 事
件发生，并能够从
实际出发，积极参
与改进工作。
附件 7： 员工绩效管理指导书（另附）
