管理工具知识库.doc

下载

下载

80积分

100积分

下载

100积分

VIP价：80积分

管理工具知识库 目录 第一篇 人员管理 ...................................2 平衡计分卡 .............................3 MBTI职业性格测试......................17 马斯洛需求理论 ........................30 杆管理理论 ............................40 定点超越 ..............................47 六顶思考帽（Six Thinking Hats） .......49 一分钟管理 ............................59 360度绩效考核.........................63 教练技术 ..............................67 乔哈里咨询窗 ..........................79 第二章 任务管理 ..................................81 SWOT分析方法...........................82 鱼骨图 .................................87 PDCA循环...............................93 德尔菲法 ..............................113 ABC分类法.............................122 思维导图 ..............................127 甘特图 ................................129 WBS ...................................134 IPD ...................................141 5W1H分析法............................148 头脑风暴 ..............................150 麦肯锡逻辑树分析法 ....................156 MBO ...................................157 SMART .................................160 第三章 组织管理 .................................163 二八法则 ...............................164 麦肯锡 7S模型 ..........................165 5S现场管理法...........................168 行动学习法 .............................176 六西格玛管理战略 .......................177 第一篇 人员管理 平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学 教授 Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长 David Norton于 90年所从事的「未 来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目 的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式， 以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近 20年的 发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集 团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解 释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规 划．平衡计分卡发展经历三代发展 涵义 　　平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长 四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标 值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是 要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业 战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加 强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡 时期 　　该阶段 Robert Kaplan与 David Norton研究的结论 「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在 92年<<哈佛商业 评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的 财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素）， 但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此， 必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的 绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财 务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长 （Learning and Growth）。 　　藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法 来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务 指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支 持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成 长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把 产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver） 串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命 和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂 而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务 的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指 标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 平衡计分卡+战略地图 时期 　　该阶段 Robert Kaplan与 David Norton研究的结论所 谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功 能扩展，平衡计分卡创始人 Robert Kaplan与 David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中， 我们很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下 列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能 力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。 尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一 个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优 势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用 平台……因此描述战略的公认方法还不存在。让我们想想 后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理 者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管 理者也无法使战略协同一致……” 　　你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法 进行管理！ 　　当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、 多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个 简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团 内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！ 而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通 过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。 　　战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是 “图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项 战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必 备构成文件。 　　首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战 略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略 直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》 是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的是， 《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的进一 步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战 略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成； 而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列 出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它 将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、 具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。可 以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所 在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！ 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期 　　平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计 分卡体系的核心思想,Robert Kaplan与 David Norton认为 在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。但 研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的 记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然 继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。 　　佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系“战略 中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他们能够系统地 描述、衡量和管理战略。 　　卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项 关键原则： 　　（1）将战略转变为业务术语； 　　（2）使组织与战略一致； 　　（3）使战略成为每个人的日常工作； 　　（4）使战略成为连续的过程； 　　（5）通过果断、有效的领导方式动员变革…… 战略包含重点分析活动 　　运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要我们 将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战略地 图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述战 略包含以下重点分析活动： 　　1） 集团与业务单元战略环境扫描、SWOT分析； 　　2） 开发集团的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略 计划表》； 　　3） 开发集团各业务单元的《战略地图》、《平衡计分 卡》、《战略计划表》； 　　4） 开发集团职能部门的《战略地图》、《平衡计分卡》、 《战略计划表》； 　　5） 结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管 理相链接。 　　作用 　　●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考 核和评估的工具转变成为战略实施的工具。 　　●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹 战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 　　●平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短 期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 　　●平衡计分卡因此被誉为近 75年来世界上最重要的管 理工具和方法。 　　平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务 指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关 注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和 开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点 在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客 户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联 系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务 指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包 括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，请 见图。 编辑本段发展历程 平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年） 　　在 RobertS Kaplan和 DavidP Norton研究平衡计分卡 之前，AnalogDevice（简称：“A**”）公司最早于 1987年 就进行了平衡计分卡实践尝试。 　　A**是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混 合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业 自动化领域。同其它大多数公司一样，A**每 5年进行一次 战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的 执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样， “制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文 件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得 以执行。 　　在 1987年，A**公司又开始了公司战略方案的调整。 与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意 识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战 略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通， 使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将 战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次 A**公 司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以 往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文 档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，A**公 司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、 供应商和社区，然后 A**公司在公司的使命、价值观与愿景 下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标 并明晰了 3个重点的战略重点。 　　为了确保战略目标特别是重点的 3个战略重点目标的 实现，A**推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称 QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同 时，A**公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为 年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分 卡的雏形：A**公司第一张“平衡计分卡” 在 A**公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推 行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈 佛商学院的教授 Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本 人是这样描述他是如何发现 A**公司计分卡过程的：“在参 观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价 公司整体绩效的计分卡加以文本化。这个计分卡除了传统 的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、 及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品 发展（革新）┅┅” 　　在帮助 A**公司推行 ABC的过程中，Kaplan发现了 A** 的平衡计分卡，并认识到它的重要价值。尽管 Kaplan与 Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到 全球的企业中，但是 A**公司对平衡计分卡的贡献仍是我们 不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡计分 卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的 A**的 计分卡的雏形，会不会有今天的平衡计分卡！ 平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年） 　　在 Robert S. Kaplan教授发现 A**公司的第一张平衡 计分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan- Norton）总裁 David P. Norton开始了平衡计分卡的理论 研究。 　　平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。 1990年美国的复兴全球战略集团 Nolan-Norton专门设立了 一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan- Norton的执行总裁 David 任该项目的项目经理， Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还 有通用电气公司、杜邦、惠普等 12 家著名的公司。项目小 组重点对 A**公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司 绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡 计分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告 详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效考核的重大的贡献意 义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、 内部运营与学习发展。 　　1992年初，Kaplan和 Norton将平衡计分卡的研究结 果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发 表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文的名称为《平衡 计分卡——驱动绩效指标》，在论文中 Kaplan和 Norton详 细地阐述了 1990年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行 公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后 Kaplan和 Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡计分卡开始 得到企业界的关注。 　　平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年 Kaplan和 Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。 在最初的企业平衡计分卡实践中，Kaplan和 Norton发现平 衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅 仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司 战略管理的工具。Kaplan和 Norton为此发表了在《哈佛商 业评论》的第二篇关于平衡计分卡的重要论文《在实践中 运用平衡计分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根 据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。 平衡计分卡的推广应用时期（1994至今） 　　1993年 Kaplan和 Norton将平衡计分卡延伸到企业的 战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界 的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目 中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 　　以美国为例，有关统计数字显示，到 1997年，美国财 富 500强企业已有 60%左右实施了绩效管理，而在银行、保 险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国 企业在 20世纪 90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。 再看一看政府方面，BSC在 20世纪 90年代初提出，到了 1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国 联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建 立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级 的政府推行绩效管理。 　　平衡计分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今 已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡 计分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略 与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡计分卡对其实践所 做出的巨大贡献。在行业上，平衡计分卡几乎涉足到各个 行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构） 对平衡计分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计 显示：在全世界范围内有 73%的受访企业正在或计划在不久 的将来实施平衡计分卡；有 21%的企业对平衡计分卡保持观 望态度；只有 6%的企业不打算实施平衡计分卡： 平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同， 标志着平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在 平衡计分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断 地丰富与完善： 　　1996年，Kaplan和 Norton继续在《哈佛商业评论》 上发表第三篇关于平衡计分卡的论文，他们一方面重申了 平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性； 另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓， 在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框 架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、 绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他 们还出版了第一本关于平衡计分卡的专著《平衡计分卡》， 该著作更加详尽地阐述了平衡计分卡的上述两个方面。 　　2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，Kaplan和 Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了 他们的第二部关于平衡计分卡的专著《战略中心组织》。在 该著作中，Kaplan和 Norton指出企业可以通过平衡计分卡， 依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企 业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标 志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。 编辑本段基本理论 概述 　　实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指 标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模 式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评 估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注 重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传 统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供 应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得 持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法 认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业 务流程、顾客、财务。 　　其中，平衡计分卡所包含的五项平衡： 　　1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一 般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习 与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只 是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。 　　2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是 一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计 分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。 　　3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡 以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结 果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 　　4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡 中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部 群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡 这些群体间利益的重要性。 　　5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内 部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指 标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年 度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。 而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和 滞后指标之间的平衡。 基本内容 　　平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它 把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中 客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市 场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留 住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中 的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户， 满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度 和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设 立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营 过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足 客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学 习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行 的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等 方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上 的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品 开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、 经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利 益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量 战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡 献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅 包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的 衡量相结合，最终反映组织战略。 编辑本段设计方面 核心内容 　　平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角 度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企 业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的 重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相 一致。其中每一个方面，都有其核心内容： 　　第一、财务层面 　　财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是 否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有 关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等， 也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。　 　　第二、客户层面 　　在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位 将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市 场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客 户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中 所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户 和市场战略，从而创造出出色的财务回报。　 　　第三、内部经营流程层面 　　在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的 内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引 和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报 的期望。 　　第四、学习与成长层面 它确立了企业要创造长期的成 长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功 的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的 实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为 了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织 程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长 层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训 和技能等，以及这些指标的驱动因素。 　　最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因 素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相 互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相 强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一 指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加， 而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度 被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示， 客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度 的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提 高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡 的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并 提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记 分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质 量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术， 员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的 因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。 　　平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作 内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行 划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些 子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可 以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动 的绩效指标和目标。 四个层面 　　平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记 分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与 成长面。 第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评 估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作 出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的 财务盈利。非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产 率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是 目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、 收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资 战略等。 　　第二、客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠 释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客 和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求， 而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五 个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这 五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的 指标。客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽 留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润 率。 　　第三、内部营运面。建立平衡记分卡的顺序，通常是 在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内 部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点， 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运 营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的 业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的 改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标 涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。 　　第四、学习与成长面。学习与成长的目标为其他三个 方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个 方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今 天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减 对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收 入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。 学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激 励、授权与相互配合。 　　更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描 述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与 成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 详解 　　BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务 与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财 务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视 无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略 管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基 本原理和流程简述如下： 　　1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡 的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为 下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾 客（Customer）、内部流程（Internal Processes）、创新 与学习（Innovation & Learning）等四个方面的系列具体 目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本 框架见下图： 　 2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、 创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应 的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度 相关，而且是以先行（LeA**ng）与滞后（Lagging）两种 形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部 利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 　　3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体 评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较， 对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分 的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、 顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况， 及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指 标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过 程的框架见下图： 实施原则 　　一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目 标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。 就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系， 其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨 道和飞行计划。 　　建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个 原则： 　　1、因果关系； 　　2、成果量度与绩效驱动因素； 　　3、与财务连结。 　　此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系 链代表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些 正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程 规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的 逻辑过程，以进行企业流程的改造。 实施步骤 　　1．定义远景； 　　2．设定长期目标（时间范围为 3年）； 　　3．描述当前的形势 ； 　　4．描述将要采取的战略计划； 　　5．为不同的体系和测量程序定义参数。 　　在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持 各方面平衡的重要性。为了达到该目的，可口可乐瑞典饮 料公司使用的是一种循序渐进的过程，采取三个步骤： 　　第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这 些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而 应当采取的适当行动。 　　第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段， 注重的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们 的客户必须怎样看待我们？” 　　第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的 内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具 备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的 方式发展和变革？经过上述过程，公司为了确保各个方面 达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化， 公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再 重复几次。 　　将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。 在可口可乐瑞典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个 人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的 是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来 考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金 制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。 编辑本段平衡计分卡的特点 　　平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡， 长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结 果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完 善，利于组织长期发展。 　　平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量 工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体 系比较，具有如下特点： 　　（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。 随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧， 战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评 价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的 实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 　　（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡 计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键 要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关 的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时 间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定 坚实的基础。 　　（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队 精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业 各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企 业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工 作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业 管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 　　（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的 参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求) 下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了 行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为 结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励 下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的 是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并 不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也 不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属 的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体 系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于 专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、 技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营 的业绩进行科学合理的计量与评价。 　　（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在 当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员 管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的 信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处 理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者 仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业 管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 编辑本段实施平衡计分卡的障碍 　　1、沟通与共识上的障碍 　　根据 Renaissance与 CFO Magazine 的合作调查，企业 中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工 作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的 重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能 够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原 则。 　　2、组织与管理系统方面的障碍 　　据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近 85%的 时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于 15%的时间关 注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能 使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 　　3、信息交流方面的障碍 　　平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和 分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信 息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法 的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业 的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的 重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门 的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建 起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡 计分法的障碍。 　　4、对绩效考核认识方面的障碍 　　如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、 方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来 企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效， 并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在 一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。在 USM&U 常务副总裁宣布对公司 95年第一季度的评价：我们这个季 度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。……但我 们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支 下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制 的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。平衡计分法 的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业 务单元管理层的认同。 编辑本段战略管理 　　BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定 BSC时，要 把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管 理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样 BSC为 管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流 的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的 过程、在运用 BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解 了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施 阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一 整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的 差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或 是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预 算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这 样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 BSC解释战略 　　在制定 BSC时与战略挂钩，用 BSC解释战略。如前所 述，一份好的 BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。 例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系： 增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。 收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。 一份好的 BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩 的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作 是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺 一不可。 利用 BSC宣传战略 　　利用 BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、 组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传 BSC 可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自 觉性。同时通过定期、不间断地将 BSC中的评估结果告诉 雇员，可以使其了解 BSC结组织带来的变化。为了使董事 会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现， 董事会成员也应了解 BSC。这样，他们监督的重点将不再是 短期的财务指标，而是组织战略的实施。 将 BSC与团队、个人的目标挂钩 　　将 BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过 分解 BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整 套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它 对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指 标很难分解）。 分解可以采取两种方式 　　第一种是由总组织管理人员制订 BSC中财务方面、客 户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过 程和学习成长方面的目标和衡量指标。 　　第二种是下一级部门将总组织的 BSC作为参考，部门 经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡 量指标，然后制订该部门的计分卡。 　　（4）把 BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化 为行动。 　　第一步，要为战略性的衡量指标制定 3-5年的目标。 　　第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。 以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连， 而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我 们可以用 BSC来做，通过利用 BSC来为投资项目打分，名 列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种 投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。 　　第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据 顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订 短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第 1年目标 转化为 BSC中 4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡 量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织 目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶 段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。 因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根 据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合 格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那 么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确 定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。 这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充 分体现了战略管理动态的特征。 编辑本段什么样的组织应考虑采用 BSC管理系统？ 　　高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩 不良 　　缺乏有效的员工绩效管理系统 　　对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行 为等 　　希望实现突破性业绩 　　需要转型或变革的国营企业 　　希望实现长期发展，打造百年品牌 　　规范化管理，提高整体管理水平 　　提高组织战略管理能力 　　二次创业的民营企业 　　希望对市场有更快的反应速度 应用成功案例 　　早期使用者获得的成功 　　● 美*石油（Mobil Oil）美国营销及炼油事业部—— 于 1993年引入平衡计分卡，帮助美*从一个高度中央集权 的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户 为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995 年，美*的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年 保持了这个地位（1995～1998）。不良现金流发生了戏剧性 转变，投资回报率位居同行业榜首。 　　● 信诺保险集团（CIGNA Insurance）财产及意外险 事业部——于 1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏 损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营 业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信 诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之 一强。 　　● Brown & Root能源服务集团（Brown & Root Energy Services）Rockwater分公司——1993年，该分公 司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合 并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小 贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用 于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目 标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业 位居榜首。 　　● 汉华银行（Chemical Retail Bank）（现在的汉华 大通）——平衡计分卡于 1993年被引入，以帮助银行吸收 一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银 行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在 战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长 了 20%。 　　● 中石油华北油田——平衡计分卡于 2008年被引入， 以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速 信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点， 并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行 力，利润等分别增长了 12%。是目前中石油系统里面管理比 较卓越的一家集团企业。 优点 　　平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理 思想，就是： 　　（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核 的指标进行量化。 　　（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财 务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡 计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业 长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企 业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 　　实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： 　　（1）克服财务评估方法的短期行为； 　　（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； 　　（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指 标和行动； 　　（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 　　（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 　　（6）实现组织长远发展； 　　（7）通过实施 BSC，提高组织整体管理水平。 缺点 国内相关书籍 　　Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩 效·剑》中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述，并 总结了平衡计分卡的缺点： 　　缺点 　　平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业 进步的作用： 它不适用于　　战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运 用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战 略。 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡 计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的　　方式告 诉你做得怎样。 　　平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下 突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是 不可避免地也存在自身的一些缺点。 　　1.实施难度大 　　平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管 理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有 指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直 接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循 序渐进地引进平衡计分卡。 　　2.指标体系的建立较困难 　　平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进 了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。 然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体 系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。 我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面 的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进 而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业 的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加 以仔细斟酌。 　　3.指标数量过多 　　　指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习 与成长四套业绩评价指标，按照 Kap－klan的说法，合适 的指标数目是 20-25个。其中，财务角度 5个，客户角度 5个，内部流程角度 8-10个，学习与成长角度 5个。如果 指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果 的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部 分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都 是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。 　　平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实 的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真 实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据 去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果 关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在 短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判 断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略 及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新 修订。 　　4.各指标权重的分配比较困难 要对企业业绩进行评价, 就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权 重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分 配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同 的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导 致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同 的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的 制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分 配有浓厚的主观色彩。 　　5.部分指标的量化工作难以落实 　　　尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非 常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如 何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度 如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免 得带有主观的因素。 　　6.实施成本大 　　平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习 与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定 详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消 耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而 落实到最后,指标可能会多达 15～20个,在考核与数据收集 时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一 个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要 3-6个月 去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从 而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。 编辑本段导入平衡记分卡需要注意的问题 　　一.高层管理者的充分参与 　　1、战略方向 　　2、主持关键绩效衡量的指标体系 　　3、上下的信息传递，确保人人皆知 　　4、政策支持和过程控制 　　二.防止目的单一化 　　1、目标的导向和资源的分配 　　2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满 足对结果的衡量 　　3、防止实施过程中的指标单一化倾向 　　三.指标选择与标准 　　1、指标与目标的一致性 　　2、指标对目标实现的保证性 　　3、指标标准的明确与衡量手段的可靠 　　4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 　　5、与报酬的联系要具有激励作用 　　四.制度与程序的保证 　　1、每一关键指标必须有实施方案的保证 　　2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完 成的保障措施 　　3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情 况和对执行结果的时时反馈 　　4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的 合作 职业性格测试 迈尔斯-布里格斯类型指标 MBTI测试前须知 1、参加测试的人员请务必诚实、独立地回答问题，只 有如此，才能得到有效的结果。 2、《性格分析报告》展示的是你的性格倾向，而不是你 的知识、技能、经验。 3、MBTI提供的性格类型描述仅供测试者确定自己的性 格类型之用，性格类型没有好坏，只有不同。每一种性格 特征都有其价值和优点，也有缺点和需要注意的地方。清 楚地了解自己的性格优劣势，有利于更好地发挥自己的特 长，而尽可能的在为人处事中避免自己性格中的劣势，更 好地和他人相处，更好地作重要的决策。 4、本测试分为四部分，共 93题；需时约 18分钟。所有 题目没有对错之分，请根据自己的实际情况选择。将你选 择的 A或 B所在的 ○涂黑，例如：● 只要你是认真、真实地填写了测试问卷，那么通常情况 下你都能得到一个确实和你的性格相匹配的类型。希望你 能从中或多或少地获得一些有益的信息。 一、哪一个答案最能贴切的描绘你一般的感受或行为？ 序 号 问题描述 选 项 E I S N T F J P A ○1 当你要外出一整天， 你会 A 计划你要做什么 和在什么时候做，B 说去就去 B ○ A ○2 你认为自己是一个 A 较为随兴所至的 人，B 较为有条理的 人 B ○ A ○3 假如你是一位老师， 你会选教 A以事实为主的课 程，B涉及理论的课 程 B ○ A ○4 你通常 A与人容易混熟， B比较沉静或矜持 B ○ A ○5 一般来说，你和哪些 人比较合得来？ A富于想象力的人， B现实的人 B ○ A ○6 你是否经常让 A你的情感支配你 的理智，B你的理智 主宰你的情感 B ○ 7 处理许多事情上，你 A ○ 会喜欢 A凭兴所至行事，B 按照计划行事 B ○ A ○8 你是否 A容易让人了解， 或是 B难于让人了解 B ○ A ○9 按照程序表做事， A合你心意， B令 你感到束缚 B ○ A ○10 当你有一份特别的任 务，你会喜欢 A开始前小心组织 计划， B边做边找须 做什么 B ○ A ○11 在大多数情况下，你 会选择 A顺其自然，B按程 序表做事 B ○ A ○12 大多数人会说你是一 个 A重视自我隐私的 人，B非常坦率开放 的人 B ○ A ○13 你宁愿被人认为是一 个 A实事求是的人，B 机灵的人 B ○ A ○14 在一大群人当中，通 常是 A你介绍大家认识， B别人介绍你 B ○ A ○15 你会跟哪些人做朋友？ A常提出新注意的， B脚踏实地的 B ○ A ○16 你倾向 A重视感情多于逻 辑，B重视逻辑多于 感情 B ○ A ○17 你比较喜欢 A坐观事情发展才 作计划，B很早就作 计划 B ○ A ○18 你喜欢花很多的时间 A一个人独处，B合 别人在一起 B ○ A ○19 与很多人一起会 A令你活力培增，B 常常令你心力憔悴 B ○ A ○20 你比较喜欢 A很早便把约会、 社交聚集等事情安排 妥当， B无拘无束，看当 时有什么好玩就做什 么 B ○ A ○21 计划一个旅程时，你 较喜欢 A大部分的时间都 是跟当天的感觉行事， B事先知道大部分 的日子会做什么 B ○ 22 在社交聚会中，你 A ○ A有时感到郁闷，B 常常乐在其中 B ○ A ○23 你通常 A和别人容易混熟， B趋向自处一隅 B ○ A ○24 哪些人会更吸引你？ A 一个思想敏捷及非 常聪颖的人， B实事求是，具丰富 常识的人 B ○ A ○25 在日常工作中，你会 A颇为喜欢处理迫使 你分秒必争的突发 B通常预先计划，以 免要在压力下工作 B ○ A ○26 你认为别人一般 A要花很长时间才 认识你，B用很短的 时间便认识你 B ○ 二、在下列每一对词语中，哪一个词语更合你心意？请 仔细想想这些词语的意义，而不要理会他们的字形或读音。 序 号 问题描述 选 项 E I S N T F J P A ○ 27 A注重隐私 B坦 率开放 B ○ A ○ 28 A预先安排的 B无 计划的 B ○ A ○ 29 A抽象 B具 体 B ○ A ○ 30 A温柔 B坚 定 B ○ A ○ 31 A思考 B感 受 B ○ A ○ 32 A事实 B意 念 B ○ A ○ 33 A冲动 B决 定 B ○ A ○ 34 A热衷 B文 静 B ○ A ○ 35 A文静 B外 向 B ○ A ○ 36 A有系统 B随 意 B ○ A ○ 37 A理论 B肯 定 B ○ A ○ 38 A敏感 B公 正 B ○ A ○ 39 A令人信服 B感 人的 B ○ A ○ 40 A声明 B概 念 B ○ A ○ 41 A不受约束 B预 先安排 B ○ A ○ 42 A矜持 B健 谈 B ○ A ○ 43 A有条不紊 B不 拘小节 B ○ A ○ 44 A意念 B实 况 B ○ A ○ 45 A同情怜悯 B远 见 B ○ A ○ 46 A利益 B祝 福 B ○ A ○ 47 A务实的 B理 论的 B ○ A ○ 48 A朋友不多 B朋 友众多 B ○ A ○ 49 A有系统 B即 兴 B ○ A ○ 50 A富想象的 B以 事论事 B ○ A ○ 51 A亲切的 B客 观的 B ○ A ○ 52 A客观的 B热 情的 B ○ A ○ 53 A建造 B发 明 B ○ A ○ 54 A文静 B爱 合群 B ○ A ○ 55 A理论 B事 实 B ○ A ○ 56 A富同情 B合 逻辑 B ○ A ○ 57 A具分析力 B多 愁善感 B ○ A ○ 58 A合情合理 B令 人着迷 B ○ 三、哪一个答案最能贴切地描绘你一般的感受或行为 序 号 问题描述 选 项 E I S N T F J P A ○59 当你要在一个星期内 完成一个大项目，你 在开始的时候会 A.把要做的不同工作 依次列出，B.马上动 工 B ○ A ○60 在社交场合中，你经 常会感到 A.与某些人很难打开 话匣儿和保持对话， 或是 B.与多数人都能从容 地长谈 B ○ A ○61 要做许多人也做的事， 你比较喜欢 A.按照一般认可的方 法去做，B.构想一个 自己的想法 B ○ A ○62 你刚认识的朋友能否 说出你的兴趣？ A.马上可以，B.要待 他们真正了解你之后 才可以 B ○ A ○63 你通常较喜欢的科目 是 A.讲授概念和原则的， B.讲授事实和数据的 B ○ A ○64 哪个是较高的赞誉， 或称许为？ A.一贯感性的人，B. 一贯理性的人 B ○ A ○65 你认为按照程序表做 事 A.有时是需要的，但 一般来说你不大喜欢 这样做，或是 B.大多数情况下是有 帮助而且是你喜欢做 的 B ○ A ○66 和一群人在一起，你 通常会选 A.跟你很熟悉的个别 人谈话，B.参与大伙 的谈话 B ○ A ○67 在社交聚会上，你会 A.是说话很多的一个， B.让别人多说话 B ○ A ○68 把周末期间要完成的 事列成清单，这个主 意会 A.合你意，B.使你提 不起劲 B ○ A ○69 哪个是较高的赞誉， 或称许为 A.能干的，B.富有同 情心 B ○ A ○70 你通常喜欢 A.事先安排你的社交 约会，B.随兴之所至 做事 B ○ A ○71 总的说来，要做一个 大型作业时，你会选 A.边做边想该做什么， B.首先把工作按步细 分 B ○ A ○72 你能否滔滔不绝地与 人聊天 A.只限于跟你有共同 兴趣的人，B.几乎跟 任何人都可以 B ○ A ○73 你会 A.跟随一些证明有效 的方法，或是 B.分析还有什么毛病， 及针对尚未解决的难 题 B ○ A ○74 为乐趣而阅读时，你 会 A.喜欢奇特或创新的 表达方式，B.喜欢作 者直话直说 B ○ A ○75 你宁愿替哪一类上司 （或者老师）工作？ A天性淳良，但常常 前后不一的， B言词尖锐但永远合 乎逻辑的 B ○ A ○76 你做事多数是 A按当天心情去做，B 照拟好的程序表去做 B ○ A ○77 你是否 A可以和任何人按需 求从容地交谈，或是 B只是对某些人或在 某种情况下才可以畅 所欲言 B ○ A ○78 要作决定时，你认为 比较重要的是 A据事实衡量，B考虑 他人的感受和意见 B ○ 四、在下列每一对词语中，哪一个词语更合你心意？ 序 号 问题描述 选 项 E I S N T F J P 79 A想象的 B真实的 A ○ B ○ A ○ 80 A仁慈慷慨的 B意志 坚定的 B ○ A ○ 81 A公正的 B有关怀心 B ○ A ○ 82 A制作 B设计 B ○ A ○ 83 A可能性 B必然性 B ○ A ○ 84 A温柔 B力量 B ○ A ○ 85 A实际 B多愁善感 B ○ 86 A制造 B创造 A ○ B ○ A ○ 87 A新颖的 B已知的 B ○ A ○ 88 A同情 B分析 B ○ A ○ 89 A坚持己见 B温柔有 爱心 B ○ A ○ 90 A具体的 B抽象的 B ○ A ○ 91 A全心投入 B有决心 的 B ○ A ○ 92 A能干 B仁慈 B ○ 93 A实际 B创新 A ○ B ○ 每项总分 E I S N T F J P 五、评分规则 1、当你将●涂好好，把 8项（E、I、S、N、T、F、J、P） 分别加起来,并将总和填在每项最下方的方格内。 2、请复查你的计算是否准确，然后将各项总分填在下面 对应的方格内。 每项总分　 　 外向 E 　 　 I 内向 　 实感 S 　 　 N 直觉 思考 T 　 　 F 情感 判断 J 　 　 P 认知 　 六、确定类型的规则 1、MBTI 以四个组别来评估你的性格类型倾向： “E-I”“S-N”“T-F”和“J-P”。请你比较四个组别的 得分。每个子别中，获得较高分数的那个类型，就是你的 性格类型倾向。例如：你的得分是：E（外向）12分，I （内向）9分，那你的类型倾向便是 E（外向）了。 2、将代表获得较高分数的类型的英文字母，填在下方 的方格内。如果在一个组别中，两个类型获同分，则依据 下边表格中的规则来决定你的类型倾向。 评估类型 　 　 　 　 　 　 同分处理规则 假如 E=I 请填 上 I 假如 S=N 请填 上 N 假如 T=F 请填 上 F 假如 J=P 请填 上 P 性格解析 “性格”是一种个体内部的行为倾向，它具有整体性、 结构性、持久稳定性等特点，是每个人特有的，可以对个 人外显的行为、态度提供统一的、内在的解释。 MBTI把性格分析 4个维度，每个维度上的包含相互对立的 2种偏好： 外向 or 内向 感觉 or 直觉 思考 or 情感 判断 or 感知 其中，“外向 E——内向 I”代表着各人不同的精力 （Energy）来源；“感觉 S—直觉 N”、“思考 T—情感 F” 分别表示人们在进行感知（Perception）和判断 （Judgement）时不同的用脑偏好；“判断 J—感知 P”针 对人们的生活方式（Life Style）而言，它表明我们如何 适应外部环境——在我们适应外部环境的活动中，究竟是 感知还是判断发挥了主导作用。 ISTJ ISFJ INFJ INTJ ISTP ISFP INFP INTP ESTP ESFP ENFP ENTP ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ 注：根据 1978-MBTI-K量表，以上每种类 型中又分 625个小类型 每一种性格类型都具有独特的行为表现和价值取向。了解 性格类型是寻求个人发展、探索人际关系的重要开端。 【MBTI十六种人格类型】 ISTJ 1.严肃、安静、藉由集中心 志与全力投入、及可被信赖获 致成功。 2.行事务实、有序、实际 、 逻辑、真实及可信赖 3.十分留意且乐于任何事（工作、居家、生活均有良好组 织及有序。 4.负责任。5.照设定成效来作出决策且不畏阻挠与闲言会 坚定为之。 6.重视传统与忠诚。 7.传统性的思考者或经理。 ISFJ 1.安静、和善、负责任且有良心。 2.行事尽责投入。 3.安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。 4.愿投入、吃苦及力求精确。 5.兴趣通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。 6.忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。 7.致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。 INFJ 1.因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。 2.会在工作中投注最大的努力。 3.默默强力的、诚挚的及用心的关切他人。 4.因坚守原则而受敬重。 5.提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。 6.追求创见、关系及物质财物的意义及关联。 7.想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。 8.光明正大且坚信其价值观。 9.有组织且果断地履行其愿景。 INTJ 1.具强大动力与本意来达成目的与创意—固执顽固者。 2.有宏大的愿景且能快速在众多外界事件中找出有意义的 模范。 3.对所承负职务，具良好能力于策划工作并完成。 4.具怀疑心、挑剔性、独立性、果决，对专业水准及绩效 要求高。 ISTP 1.冷静旁观者—安静、预留余地、弹性及会以无偏见的好 奇心与未预期原始的幽默观察与分析。 2.有兴趣于探索原因及效果，技术事件是为何及如何运作 且使用逻辑的原理组构事实、重视效能。 3.擅长于掌握问题核心及找出解决方式。 4.分析成事的缘由且能实时由大量资料中找出实际问题的 核心。 ISFP 1.羞怯的、安宁和善地、敏感的、亲切的、且行事谦虚。 2.喜于避开争论，不对他人强加已见或价值观。 3.无意于领导却常是忠诚的追随者。 4.办事不急躁，安于现状无意于以过度的急切或努力破坏 现况，且非成果导向。 5.喜欢有自有的空间及照自订的时程办事。 INFP 1安静观察者，具理想性与对其价值观及重要之人具忠诚心。 2.希外在生活形态与内在价值观相吻合。 3.具好奇心且很快能看出机会所在。常担负开发创意的触 媒者　。 4.除非价值观受侵犯，行事会具弹性、适应力高且承受力 强。 5.具想了解及发展他人潜能的企图。想作太多且作事全神 贯注　。 6.对所处境遇及拥有不太在意。 7.具适应力、有弹性除非价值观受到威胁。 INTP 1.安静、自持、弹性及具适应力。 2.特别喜爱追求理论与科学事理。 3.习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。 4.最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无　大 兴趣。 5.追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。 6.追求发展对有兴趣事务之逻辑解释。 ESTP 1.擅长现场实时解决问题—解决问题者。 2.喜欢办事并乐于其中及过程。 3.倾向于喜好技术事务及运动，交结同好友人。 4.具适应性、容忍度、务实性；投注心力于会很快具　成 效工作。 5.不喜欢冗长概念的解释及理论。 6.最专精于可操作、处理、分解或组合的真实事务。 ESFP 1.外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。 2.喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。 3.知晓事件未来的发展并会热列参与。 5.最擅长于人际相处能力及具备完备常识，很有弹性能立 即　适应他人与环境。 6.对生命、人、物质享受的热爱者。 ENFP 1.充满热忱、活力充沛、聪明的、富想象力的，视生命充 满机会但期能得自他人肯定与支持。 2.几乎能达成所有有兴趣的事。 3.对难题很快就有对策并能对有困难的人施予援手。 4.依赖能改善的能力而无须预作规划准备。 5.为达目的常能找出强制自己为之的理由。 6.即兴执行者。 ENTP 1.反应快、聪明、长于多样事务。 2.具激励伙伴、敏捷及直言讳专长。 3.会为了有趣对问题的两面加予争辩。 4.对解决新及挑战性的问题富有策略，但会轻忽或厌烦经 常的任务与细节。 5.兴趣多元，易倾向于转移至新生的兴趣。 6.对所想要的会有技巧地找出逻辑的理由。 7.长于看清础他人，有智能去解决新或有挑战的问题 ESTJ 1.务实、真实、事实倾向，具企业或技术天份。 2.不喜欢抽象理论；最喜欢学习可立即运用事理。 3.喜好组织与管理活动且专注以最有效率方式行事以达致 成效。 4.具决断力、关注细节且很快作出决策—优秀行政者。 5.会忽略他人感受。 6.喜作领导者或企业主管。 ESFJ 1.诚挚、爱说话、合作性高、受　欢迎、光明正大 的—天 生的　合作者及活跃的组织成员。 2.重和谐且长于创造和谐。 3.常作对他人有益事务。 4.给予鼓励及称许会有更佳工作成效。 5.最有兴趣于会直接及有形影响人们生活的事务。 6.喜欢与他人共事去精确且准时地完成工作。 ENFJ 1.热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。 2.对别人所想或希求会表达真正关切且切实用心去处理。 3.能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。 4.爱交际、受欢迎及富同情心。 5.对称许及批评很在意。 6.喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。 ENTJ 1.坦诚、具决策力的活动领导者。 2.长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。 3.专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。 4.乐于经常吸收新知且能广开信息管道。 5.易生过度自信，会强于表达自已创见。 6.喜于长程策划及目标设定 马斯洛需求理论 马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）， 亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由 美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于 1943年在《人类激励理 论》论文中所提出。该理论将需求分为五种，像阶梯一样 从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安 全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现 的需求。另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需 要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于 尊重需求与自我实现需求之间。还讨论了需要层次理论的 价值与应用等。 理论创始人简介 生平简介 　　亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908- 1970) 出生于纽约市布鲁克林区。美国社会心理学家、 人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发 起者和理论家，心理学第三势力的领导人。 1926 年入康乃尔大学，三年后转至威斯康辛大学攻读 心理学，在著名心理学家哈洛的指导下， 1934 年获得博 士学位。之后，留校任教。 1935 年在哥伦比亚大学任桑 代克学习心理研究工作助理。 1937 年任纽约布鲁克林学 院副教授。1951 年被聘为布兰戴斯大学心理学教授兼系 主任。1969 年离任，成为加利福尼亚劳格林慈善基金会 第一任常驻评议员。第二次世界大战后转到布兰戴斯大 学任心理学教授兼系主任，开始对健康人格或自我实现 者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会 主席和美国心理学会主席（ 1967），是<<人本主义心理学 >> 和<<超个人心理学 >>两个杂志的首任编辑。 详细内容 　　按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。 而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间， 有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足， 将决定个体人格发展的境界或程度。 马斯洛认为，人类 的需要是分层次的，由低到高。它们是： 　　生理需求 　　安全需求 　　社交需求 　　尊重需求 自我实现　生理需求　生理上的需要是人们最原始、 最基本的需要，如空气、水、吃饭、穿衣、性欲、住宅、 医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是 最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的 强大动力。　安全需求　安全的需要要求劳动安全、职 业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。 安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以 后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会 产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。 　 社交需求　社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人 渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是 对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理 和安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、 生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这 种需要是难以察悟，无法度量的。 　尊重需求　尊重的 需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、 自我评价以及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全 的满足，但基本上的满足就可产生推动力。 　自我实现　 自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要 求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜 在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有 自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。 自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全 神贯注地体验生活。 需要层次理论结论 　　马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属 与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较 低层次到较高层次排列。 　　（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递 升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种 例外情况。 　　（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都 有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二 是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要 满足后，后面的需要才显示出其激励作用。 　　（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会 向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行 为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股 激励力量。 　　（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、 安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这 些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我 实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足 的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。 同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一 种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要 都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要 相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要 仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 　　（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国 家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水 平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关 的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数 比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达 国家，则刚好相反。 各层次需要的基本含义如下： 　 生理上的需求 　　这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下 事物的需求： 　　呼吸 　　水 　　食物 　　睡眠 　　生理平衡 　　分泌 　　性 如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人 类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的 生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是 推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最 基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需 要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满 足的需要也就不再成为激励因素了。 安全上的需求 　　这是人类要求对以下事物的需求： 　　人身安全 　　健康保障 　　资源所有性 　　财产所有性 　　道德保障 　　工作职位保障 　　家庭安全。 　　马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制， 人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求 安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安 全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后， 也就不再成为激励因素了。 马斯洛的需求层次理论图示 情感和归属的需求 　　这一层次包括对以下事物的需求： 　　友情 　　爱情 　　性亲密 人人都希望得到相互的关心和照顾。感情上的需要比 生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、 教育、宗教信仰都有关系。 尊重的需求 　　该层次包括对以下事物的需求： 　　自我尊重 　　信心 　　成就 　　对他人尊重 　　被他人尊重 人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力 和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重 和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境 中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内 部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、 有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认 为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社 会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 自我实现的需求 　　该层次包括对以下事物的需求： 　　道德 　　创造力 　　自觉性 　　问题解决能力 　　公正度 　　接受现实能力 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负， 发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人， 接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高， 善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能 力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的 工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出， 为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我 实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成 为自己所期望的人物。 另外两种需要 　　1954 年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他 早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。 这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这 二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。 需要层次的 跳跃性 　　通常情况下，需要层次理论都是层层上升不会产生 越级跳跃，但是由于客观环境产生一定的变化。如抗战 时期的革命战士，他们在安全需求没有被满足的情况下 就已经越级到自我实现的层次。这是很值得研究的一种 状态。 　　关于马斯洛理论的价值，目前国内外尚有各种不同 的说法。我们认为，绝对肯定或绝对否定都是不恰当的， 因为这个理论既有其积极因素，也有其消极因素。 马斯洛理论的积极因素 　　第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发 展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般 规律的。一个人从出生到成年，其需要的发展过程，基 本上是按照马斯洛提出的需要层次进行的。当然，关于 自我实现是否能作为每个人的最高需要，目前尚有争议。 但他提出的需要是由低级向高级发展的趋势是无可置疑 的。 　　第二，马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时 期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地 位。这一点对于管理工作具有启发意义。 　　第三，马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心 理学。他认为人的内在力量不同于动物的本能，人要求 内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是 受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。 马斯洛理论的消极因素 　　第一，马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作 用，认为人的价值就是一种先天的潜能，而人的自我实 现就是这种先天潜能的自然成熟过程，社会的影响反而 束缚了一个人的自我实现。这种观点，过分强调了遗传 的影响，忽视了社会生活条件对先天潜能的促进作用。 　　第二，马斯洛的需要层次理论带有一定的机械主义 色彩。一方面，他提出了人类需要发展的一般趋势。另 一方面，他又在一定程度上，把这种需要层次看成是固 定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主 观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主 次关系。 第三，马斯洛的需要层次理论，只注意了一个人各种 需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内 往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导 致动机的斗争。 需要层次论在管理中的应用 马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安 全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要 )、尊重的 需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层 次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、 不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异 性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种 方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然 后有针对性地进行激励。 应用举例 　马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交 需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次 到较高层次，从企业经营消费者满意（ CS）战略的角度 来看，每一个需求层次上的消费者对产品的要求都不一 样，即不同的产品满足不同的需求层次。将营销方法建 立在消费者需求的基础之上考虑，不同的需求也即产生 不同的营销手段。 　　根据五个需求层次，可以划分出五个消费者市场： 　　1． 生理需求→满足最低需求层次的市场，消费者 只要求产品具有一般功能即可 　　2、 安全需求→满足对“安全”有要求的市场，消 费者关注产品对身体的影响 　　3． 社交需求→满足对“交际”有要求的市场，消 费者关注产品是否有助提高自己的交际形象 　　4． 尊重需求→满足对产品有与众不同要求的市场， 消费者关注产品的象征意义 　　5． 自我实现→满足对产品有自己判断标准的市场， 消费者拥有自己固定的品牌 需求层次越高，消费者就越 不容易被满足。 　　经济学上，“消费者愿意支付的价格 ≌消费者获得的 满意度”，也就是说，同样的洗衣粉，满足消费者需求层 次越高，消费者能接受的产品定价也越高。市场的竞争， 总是越低端越激烈，价格竞争显然是将 “需求层次”降 到最低，消费者感觉不到其他层次的 “满意”，愿意支付 的价格当然也低。 　　这样的划分是以产品分别满足不同层次的需求而设 定的，消费者收入越高，所能达到的层次也越高，拿洗 衣粉举个例子： 　　1、 “生理需求”消费者关注“产品确实是洗衣粉”， 选择价格最便宜的洗衣粉 。 　　2． “安全需求”消费者关注“洗衣粉质量好”，在 价格相差不是很大的情况下，选择质量较好的洗衣粉。 　　3． “社交需求”消费者关注“产品对于交际的影 响”，比如精美的包装、加香、柔顺等附加功能以及品牌 的形象都能让消费者愿意付出更高的价格。 　　4． “尊重需求”消费者关注的是“获得别人认可”， 把产品当作一种身份的标志，最优秀的技术、特殊的桶 装、独一无二的功能，甚至包括最高的价格都他们选择 理由。 　　5． “自我实现”消费者已经拥有 1-4 层次的各种 需求，他们对洗衣粉的认识转变为某个品牌对其生活的 影响，在精神上认可某个品牌。也就是洗衣粉的品牌精 神内涵对于他们的选择影响很大。 　　在低端市场的“生理需求”以价格作为支点，这一 市场的竞争是最为激烈的，而且利润也是非常薄的。产 品只需要拥有最基本的功能，特点便是便宜，由于利润 很低，所以很多企业放弃了这一市场。 　　然后，商场名言“薄利多销”证明了这一市场是可 以取得成功的，华龙方便面的 “农村营销战略”是个典 型的成功例子。华龙简化了包装以及调料包，以 元 的低价格立足农村市场，经过三四年的发展，这家默默 无闻的小企业异军突起，创下了令人吃惊的发展速度： 年生产能力由 1600 吨猛增到 16 万吨；月平均销售收入 由 58 万元增到 3400 多万元；固定资产由 218 万元飚升 到 亿元；紧随“康师傅”、“统一”，位居第三位。 显然对于最低端为了满足 “生理需求”的消费者而言， 购买方便面是为了填饱肚子，所以 “防光照”的包装、 味道再好的调料包都不能成为他们关注的焦点，相反， 华龙面便宜的价格，产品又没问题，这就很容易受到欢 迎。 　　在中端市场的“安全需求”以产品质量作为诉求点， 福建闽梦床垫在广告中，以压路机压轧产品来证明质量， 这样的产品诉求点很容易获得二、三级市场的消费者认 可。 而北京富亚涂料策划的 “喝涂料”事件，也是出于消费 者对“安全”需求的考虑，当消费者点名要购买 “能喝 的那个涂料”时，证明了这种营销手段的成功。由于这 种营销手段满足的是消费者第二层次的需求，在经营上 会导致企业在整个产业层面上不上、下不下的处境，而 要改变处境则需要向高端突破，通常的出路是另立品牌。 — —华龙面在大中城市推出 “今麦郎”弹面，包装、口味、 产品特色都在质量的基础上有所突破，而且还聘请 “张 卫健”为形象代言人，这些策略就上升至第三层次乃至 更高。 　　在中高端市场的“社交需求”以“社会认可”作为 诉求点，“每眨一下眼睛，全世界就卖出四部诺基亚手机 ” 的诺基亚广告，表达的正是全世界人民对诺基亚手机的 认可，也即是第三层次的营销策略。另外，一些厂商热 衷于大力度宣传“销量第一”、“国产品牌第一”都是基 于这一层次的广告策略。 　　笔记本电脑市场，大多数国产的笔记本电脑虽然倡 导个性化、时尚（第三层次交际需求），但由于质量经常 有问题，又经常表现为价格战（第一层次），消费者满意 度总是上不去，所以在竞争中价格越降越低，利润不断 流失。但是 IBM 则将笔记本电脑定位为商用， IBM 笔记 本电脑与商务人士的身份融合，商务人士为了在交际中 体现自己的身份，选择 IBM 笔记本电脑就成了一种共识。 在高端市场的“尊重需求”以“价格&品质”的结合点抢 占市场，要进入这一市场首先要价格高，然后是品质保 证。价格高是吸引消费者关注的最直接因素，其次才是 品质。宝马、奔驰的品牌价值之所以很高，因为他们都 有最高端的产品，最优秀的造型、性能使得他们成为有 钱人的象征。对于普通消费者而言，价格高使得他产生 了“敬意”。所以，但凡经营企业，如果抢得市场的最高 端，就能产生极强的品牌号召力。 IBM 因为深蓝计算机， 让全世界都认为 IBM 的电脑是最好的，这是最为经典的 高端营销案例。——TCL 在手机上镶宝石，事实上也就 是在这一层次做文章。 　　针对“自我实现需求”，也即对品牌忠诚的消费者， 企业除了予以一定的回报，同时要完善服务，并且以品 牌内涵来获得消费者的满意。品牌的内涵需要根据市场 的变化而改变，比如麦当劳的 “I’m love in it”品牌 战略的转变，就巩固了年轻人对麦当劳的认可。通过企 业与消费者长期的互动，消费者对于企业品牌就会形成 一定的忠诚度，这种消费者来自于各个层面，也是企业 最需要关注的群体。他们是企业生存的根本，同时他们 还常常影响周围的消费者对安吉儿品牌的认知。任何一 个企业都不能忽略这些忠诚的消费者，所以对于 “老客 户”的关注是任何一个企业都需要重视的营销环节。 对 品牌忠诚的培养，很多企业都已经开始从孩子抓起。比 如 NIKE，它在品牌上给孩子的印象是穿 NIKE 品牌标志 着成熟与长大，所以孩子们长大了会非常乐意买一双 NIKE 鞋子。同时， NIKE 还是一种运动精神， NIKE 很好 地结合了运动。在中国，假冒的 NIKE 鞋很多，但是 NIKE 没有去打假，因为体育精神是真的，如果消费者有 支付能力，NIKE 公司坚信消费者会购买真正的 NIKE。 　　市场竞争千变万化，但是消费者的需求是不变，只 有五类。CS 战略要求提高消费者满意度，企业必须根据 市场的具体情况，了解其产品满足的是哪几个层次的消 费者需求，然后才能有目的地制订营销策略，有效地去 提高消费者的满意度。 杆管理理论 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流 公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、 判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公 司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业 外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进 经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的 过程。 简介 　　标杆管理法由美国施乐公司于 1979 年首创，是现代 西方发达国家 标杆管理理论 企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最 重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、 战略联盟一起并称为 20 世纪 90 年代三大管理方法。 　　实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造 流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进 者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话，“以铜为鉴，可以 正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得 失”。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子， 明得失，找差距，而后才能进步。 　　标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞 争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适 用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人 力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得 到广泛的应用。其中杜邦、 Kodak、通用、Ford、IBM 等 这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而 在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采 用标杆管理的方法取得了巨大成功。 要素 　　标杆管理的要素 　　标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序 的基础。标杆管理主要有以下三个要素： 　　1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 　　2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为 “标杆”被学 习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行 信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。 　　3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足， 通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。 分类 　　标杆管理的分类 　　根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为 五类。 1、内部标杆管理 　　标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于 大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘 密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的 配合，简单易行。另外，通过展开内部标杆管理，还可 以促进内部沟通和培养学习气氛。但是其缺点在于视野 狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。 2、竞争性标杆管理 标杆伙伴是行业内部直接竞争对手。由于同行业竞 争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会 相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场， 因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定 位有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性。 但正因为标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业 敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用 或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或 者失败。 3、非竞争性标杆管理 　　标杆伙伴是同行业非直接竞争对手，即那些由于地 理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的 企业。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标 杆管理资料收集和合作困难的弊端，继承了竞争性标杆 管理信息相关性强和可比性强的优点。但可能由于地理 位置等原因而造成资料收集成本增大。 4、功能性标杆管理 　　标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程 的企业。其理论基础是任何行业均存在一些相同或相似 的功能或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等。 跨行业选择标杆伙伴，双方没有直接的利害冲突，更加 容易取得对方的配合；另外可以跳出行业的框框约束， 视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强。但 是投入较大，信息相关眭较差，最佳实践需要较为复杂 的调整转换过程，实施较为困难。 5、通用性标杆管理 　　标杆伙伴是不同行业具有不同功能、流程的组织， 即看起来完全不同的组织。其理论基础是：即使完全不 同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想 和共通之处。如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院 的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途 径，提高员工的应急能力。从完全不同的组织学习和借 鉴会最大程度地开阔视野，突破创新，从而使企业绩效 实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力，这是最具 创造性的学习。而其信息相关性更差，企业需要更加复 杂的学习、调整和转换过程才能在本企业成功实施学到 的最佳实践，因此困难更大。企业最好的选择就是根据 需要实施综合标杆管理，即将各种标杆管理方式根据企 业自身条件和标杆管理项目的要求相结合，取长补短， 以取得高效的标杆管理。 标杆管理的实施步骤 具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常 分五步： 1、计划 　　主要工作有： 　　(1)组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流 程的责任； 　　(2)明确标杆管理的目标； 　　(3)通过对组织的衡量评估，确定标杆项目； 　　(4)选择标杆伙伴； 　　(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观 访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通； 　　(6)开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量 比较。 2、内部数据收集与分析 　　主要工作有： 　　(1)收集并分析内部公开发表的信息； 　　(2)遴选内部标杆管理合作伙伴； 　　(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料； 　　(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆 管理提供资料和基础。 3、外部数据收集与分析 　　主要工作有： 　　(1)收集外部公开发表的信息； 　　(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料； 　　(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计 量相比较，提出最终标杆管理报告。 　　标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及 对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。 4、实施与调整 　　这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管 理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计 划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行 监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争 优势的目的。 5、持续改进 　　标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因 此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆 管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断 学习和提高。 实施标杆管理的基本要求 　　由于标杆管理是一个涉及很多方面的过程，因此实 施中往往出现一些偏差。比如人们往往将注意力只集中 于数据方面，而标杆管理的真正价值应该是弄明白产生 优秀绩效的过程，并在本企业 (产业或国家)实施，不应 该只注重某几个财务数据本身；再比如由于方案设计或 者其他原因，在标杆管理实施的过程中受到成员的抵触， 从而增加了实施的成本，降低了活动的收益，等等 　　研究表明，成功的标杆管理活动应具备以下基本要 求： 　　高层管理人员的兴趣与支持； 　　对企业(产业或国家 )运作和改进要求的充分了解； 　　接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； 　　愿意与合作者分享信息； 　　致力于持续的标杆管理； 　　有能力把企业 (产业或国家 )运作与战略目标紧密结 合起来； 　　(企业)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工 使用的信息； 　　(企业)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的 能力； 　　追求高附加价值； 　　避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容； 　　不要向竞争者索要敏感数据； 　　未经许可，不要分享所有者信息； 　　选择一个无关的第三者在不公开企业名称的情况下 来集成和提供竞争性数据； 　　不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。 标杆管理的作用与影响 　　标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡 于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。 它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩 永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的 竞争力，才能始终立于不败之地。它的作用于主要表现 在进行企业绩效评估，企业持续的改进，提高企业经济 绩效，制定企业战略，增进企业学习，增长企业潜力， 衡量企业工作好坏，实行企业全面质量管理。 　　这种直接的、中断式的渐进的管理方法，使企业可 以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀 “片断”进行标 杆比较，由于现实中不同的企业各有长短， 所以这种 “片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也更容易 使企业集百家之长。 标杆管理的局限性及其突破方向 1．标杆管理的局限性 　　虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效 地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业 (产业或国 家)实施标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未 必就一定能够将竞争力的提高转化为竞争优势，有的企 业甚至陷入了“标杆管理陷阱”之中。这就意味着标杆 管理还存在许多局限之处，以企业为例，我们可以进行 实证。 　　(1)标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励 企业相互学习和模仿，因此，在奉行标杆管理的行业中， 可能所有的企业都企图通过采取诸如提供更广泛的产品 或服务以吸引所有的顾客细分市场等类似行动来改进绩 效，在竞争的某个关键方面超过竞争对手。模仿使得从 整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企 业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的 结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、 服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全 竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下 降。以美国印刷业为例，在 1980 年，利润率维持在 7% 以上，在普遍实施标杆管理之后，到 1995 年已降至 4%- 6%，并且还有继续下降的趋势。所以说标杆管理技术的 运用越广泛，其有效性就越是受到限制。 　　(2)标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品 的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障 碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战： 能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂 的技术和跟上技术进步的步伐 ?如果标杆管理活动不能使 企业跨越与领先企业之间的 “技术鸿沟”，单纯为赶超先 进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的 “落后 ——标杆——又落后——再标杆”的“标杆管理陷阱” 之中。例如 IBM、通用电器公司和柯达等公司在复印机 刚刚问世时，曾标杆复印机领先者施乐公司，结果 mM 和 通用电器陷入了无休止的追赶游戏之中，无法自拔，最 后不得不退出复印机市场。 2．标杆管理局限性的突破方向 　　关于如何突破标杆管理的局限性，人们已经进行了 许多研究。从企业竞争的角度，可以总结为：企业应该 由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”竞争模 式。 　　不难理解，价格和成本之间的差就是企业的盈利空 间。企业改善绩效可以有两个选择：以提高运作效率降 低成本为取向的“效率一成本”模式或者以高差异化 — 高附加价值—高价格为取向的“战略—价值”模式(当然， 能在降低成本的同时提升产品附加值是最理想的状态， 但通常二者不可兼得 )。标杆管理的选择在于前者，因此， 尽管在远离效率极限时标杆管理带来的利益非常显著， 然而，一旦企业运作效率接近当前技术水平下的效率极 限，企业想继续改善绩效，只能转向决定利润的另外一 端——通过为顾客创造独特价值而赢得某种程度的市场 垄断势力，使顾客愿意支付较高价格，从而企业可以获 得高于行业平均水平的利润。 　　总之，标杆管理局限性的突破方向不在于标杆管理 自身的完善，而在于超越标杆，把价值创造作为企业的 根本战略抉择，才能获得持久竞争优势。 标杆管理理论案例分析 案例一：宝*标杆管理的分析 　　宝*是我国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建 设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚 持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身 于世界第一流钢铁企业之林， 宝*在 2000 年引入实施了 标杆管理作为技术创新管理工具，选定了 164 项生产经 营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了 45 家世界 先进钢铁企业作为标杆企业。 　　宝*的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显 著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标 企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为 宝*提供了借鉴 优势。同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用 了“外援”。标杆管理的引入和实施为 宝*的技术创新提 供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了 宝*的技 术创新体系对外部环境变化的反应能力。 案例二：海尔标杆管理的分析 　　海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企 业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋 同的创新理念。这套管理系统方法学习先进企业基本管 理理念， 以海尔文化和日清日高为基础，以订单信息为 中心，带动物流和资金流运行，它激励员工创造并完成 有价值的订单，使员工人人对用户负责，实现了企业管 理的新飞跃。并且在学习标杆战略的基础上，突出其企 业自身优势，利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。 　　在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技术创新。 海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾，在策略上， 着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能 力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计 分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。 定点超越 进入 21世纪，经济的高速发展和全球化进程的加快给 企业带来了巨大的压力。同时也带来了许多良机。这些因 素造就了新时代企业的质量改进己不能局限于在企业内部 进行分析调整，而要走出去与同行业或其他行业的优秀企 业、优秀成果进行比较分析。不断发现差距，找出问题， 缩小差距。以求得质量迅速持续的改进——这也正是定点 超越的理念。 定点超越方法于 1979年由美国施乐公司最早使用 后经 管理学界的不断研究和完善，由最初只用于质量和库存管 理，到现在已普遍运用于管理和经营的各个方面 定点超越 具有很强的实效性和广泛的适用性，它是企业开创竞争新 优势的利器 这种方法因其为众多企业带来了巨大的收益， 受到了世界各国的青睐 据调查显示，定点超越是占美国国 民生产总值 1／4的大公司唯一一致地表示在将来要继续加 强的一项管理活动。 一、定点超越的内涵 定点超越的内涵是：企业不断地选择最强的或某一方 面最优的企业作为竞争对手，以其作为标杆和基准，通过 收集资料、分析比较、跟踪学习等一系列规范化程序，改 进绩效，赶上井超越竞争对手，使自己成为强中之强。定 点超越实际是将企业变为学习型企业，使学习先进经验有 了系统的保障，是旨在超越的创造性模仿。 定点超越作为一种新的管理方法，具有以下鲜明特点 1．目的明确，目标具体 定点超越的目的就是通过不断瞄准最强的竞争对手或 某一方面的强考，对其进行分析和借鉴，最终使自己超越 对手，成为强中之强 明确目的可以使企业员工在工作中始 终动力十足。定点超越的目标十分具体，看得见摸得着， 受外部环境影响较小。它可以是根据别人成功经验所总结 出来的具体指标和数值，具有很好的可操作性和合理性 从 而使工作的开展更容易，成功率更高。 2．适用性广，实效性强 定点超越为什么能在较短的时间里风靡世界?其关键在 于它能使企业获得巨大的收效。定点超越的创始者，美国 施乐公司在后勤仓储部门开展这一活动后 生产率提高了 8—10％。定点超越也具有广泛的适用性，其“定点超越” 的思想可以用于几乎一切竞争性的活动。也可将这种方法 应用于质量管理工作的每个环节 如产品设计、质量控制、 质量检验、质量成本控制、质量小组的开展等方面。目前 定点超越的各种新方法正在不断被开发出来，并应用到更 广阔的领域。 3．不断超越，永争第一 定点超越一旦被真正贯彻于企业的管理活动中，企业 使被注入了新鲜血液．并成为一个充满活力的终身学习型 的组织。学习与超越将成为企业的理念，将被融入到企业 的制度中．企业会连续不断地追踪管理的最新发展动态， 寻找和学习优秀企业的成功经验．不断攀升和开创新的竞 争优势，从而获得持续进步。 “要争就要争第一，要创就 要创一流”是定点超越的宗旨．也正是零缺陷质量管理的 要求。只有敢于挑战一流，才可能超越他们 使自己成为员 强者。 二、如何实现定点超越 究竟如何实现定点超越呢?国外通过对定点超越的成功总结， 概括出以下八个主要步骤： 1．明确定点超越的目的和内容 要明确为什么要进行定点超越、定点超越要解决什么 问题、通过定点超越要达到什么目的。这一步的关键是要 能够正确把握影响企业成功的问题和症结所在，这些问题 和症结便是定点超越的主要内容。 2．制定科学的指标评价体系 识别、设计一套科学的指标体系是进行定点超越的基础， 该体系要能定量、系统地反映所要定点超越内容的绩效水 平，并能对定点超越结果进行鉴定。以质量管理的定点超 越为例．需要有科学的指标来考核衡量其定点超越的过程 和目标实现情况 这些指标可以是质量成本所占销售额的比 例、质量过程控制能力、产品不合格串、产品返修率等 3．选择定点超越的对象 应根据指标体系 选择与本企业或部门具有相似性并在定点 超越内容方面具有最佳实践和卓越业绩的领先企业．作为 定点超越的对象 选择范围可以是本行业也可以是其它行业 可以是国内竞争者也可以是国外领先者 例如 美国的各大公 司普遍开展定点超越活动．但有些公司仅仅定点超越它们 行业中最好的公司 而有些公司却跨行业选择世界上“经营 实践最好的公司”为对象 摩托罗拉公司每一项定点超越都 以研究世界上最好的企业人手；日本的日产公司也一样 它 定点超越麦当劳的一致与协同工作、奔驰公司的售后服务、 里兹?卡尔顿公司的签署顾客服务书等 力求博采众长 成为 真正的强中之强 4．科学分析成功经验 首先要搜集大量的信息资料 对数据进行测定 科学地分析其 成功的必要因素 如达到优良绩效的方法、措施和管理的诀 窍 这一步骤的前提在于企业必须建立一个高效、可靠的信 息系统 有专门部门进行资料搜集和分析 资料来源渠道要广 5．充分了解企业内部情况 仅仅了解对手的情况是不行的 还必须对本企业绩效数据和 自身管理现状进行测定、分析和描述 所谓“知己知被 百战 不殆”就是 6．对比分析 即将本企业的绩效与定点超越对象的绩效进行对比分析 从 中找出绩效水平上的差距和管理措施、手段、方法上的差 异 进而分析这些差距和差异产生的原因 确定影响企业成败 的关键因素 7.制定超越的行动方案 应该围绕关键因素来制定方案 该方案一般包括：详细的工 作计划安排、实施方法和技术、实施进度要求、实施责任 单位、阶段性绩效考评及奖惩措施等 六顶思考帽（Six Thinking Hats） 什么是六顶思考帽? 　　六顶思考帽是英国学者爱德华·德·波诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思 考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时 间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非 “本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论 谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变 得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造， 使每个人变得富有创造性。 　　六顶思考帽是管理思维的工具，沟通的操作框架，提 高团队 IQ的有效方法。 　　六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维 工具，它给人以热情，勇气和创造力，让你的每一次会议， 每一次讨论，每一个决策都充满新意和生命力。这个工具 能帮助我们： 增加建设性产出 充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。 使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。 提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。 六顶思考帽为何有效? 　　任何人都有能力进行以下六种基本思维功能，这六种 功能可用六顶颜色的帽子来做比喻： 　　但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队 的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我 们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。 　　“六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分 开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重 视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成 基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得 到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然 后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全 方位的“彩色”思考。 　　黑色思考帽：黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批 评以及对于风险的评估，使用黑帽思维的主要目的有两个： 发现缺点，做出评价。思考中有什么错误？这件事可能的 结果是什么？黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它 来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。 　　思考的真谛：通过黑色思维也可以让你做出最佳决策； 指出遇到的困难；对所有的问题给出合乎逻辑的理由；当 用在黄色思维之后，它是一个强效有力的评估工具；在绿 色思维之前使用黑色思维，可以提供改进和解决问题的方 法。总而言之，黑帽子问的是“哪里有问题”。 　　白色思考帽：白色是中立而客观的，代表信息、事实 和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分； 使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上，要牢 记三个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？ 我们怎么得到所需要的信息？这些信息的种类包括确凿的 事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观 点等等。如果出现了意见不一致的情况，可以简单地将不 同的观点平行排列在一起。如果说这个有冲突的问题尤其 重要，也可以在稍后对它进行检验。 　　思考的真谛：白色思维可以帮助你做到像电脑那样提 出事实和数据；用事实和数据支持一种观点；为某种观点 搜寻事实和数据；信任事实和检验事实；处理两种观点提 供的信息冲突；评估信息的相关性和准确性；区分事实和 推论；明确弥补事实和推论两者差距所需的行为。 　　红色思考帽：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。是 对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实 也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色 彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的 一切感受。 　　思考的真谛：使用红色思维时无须给出证明，无须提 出理由和根据。红色思维可以帮你做到：你的情感与直觉 是什么样，你就怎么样将它们表达出来。在使用红帽思维 时，将思考时间限制在 30秒内就给出答案。红帽的问题是： 我对此的感觉是什么？ 　　黄色思考帽：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻 辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是 寻求解决问题的可能性。在使用黄色思维时，要时刻想到 以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这 个理念有没有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？ 　　思考的真谛：通过黄色思维的帮助，可以让我们做到 深思熟虑，强化创造性方法和新的思维方向。当说明为什 么一个主意是有价值的或者是可行的，必须给出理由。黄 帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。 　　蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。 蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过 程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结束是使用。 我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划，观察和做结 论，决定下一步。使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题： 我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用 的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定 是什么？ 　　思考的真谛：蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作 用；集中和再次集中思考；处理对特殊种类思考的需求； 指出不合适的意见；按需要对思考进行总结；促进团对做 出决策。用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一 步是什么”、“已经做了什么思维”。 　　绿色思考帽：绿色是有生命的颜色，是充满生机的， 绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。 使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方 法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可 能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？绿 色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存 方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。 　　思考的真谛：绿色思维激发行动的指导思想，提出解 释，预言结果和新的设计。使用绿色思维，我们寻找各种 可供选择的方案以及新颖的念头。用一句话来说，与绿色 思维密切相关的就是“可能性”。“可能性”也许就是思 维领域中最重要的词语。可能性包括了在科学领域使用假 设的工具。可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列 提供了一个框架，包括了不确定性的存在，可能性也允许 想象力的发挥。绿色思维提出了“我们有什么样的想法” 的问题。 　　颜色不同的帽子分别代表着不同的思考真谛，企业家 要学会在不同的时间带上不同颜色的帽子去思考，创新的 关键在于思考，从多角度去思考问题，绕着圈去观察事物 才能产生新想法。 六顶思考帽的应用[1] 　　在多数团队中，团队成员被迫接受团队既定的思维模 式，限制了个人和团队的配合度，不能有效解决某些问题。 运用六顶思考帽模型，团队成员不再局限于某一单一思维 模式，而且思考帽代表的是角色分类，是一种思考要求， 而不是代表扮演者本人。六顶思考帽代表的六种思维角色， 几乎涵盖了思维的整个过程，既可以有效地支持个人的行 为，也可以支持团体讨论中的互相激发。 　　一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤： 1、陈述问题事实（白帽） 2、提出如何解决问题的建议（绿帽） 3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑 帽） 4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽） 5、总结陈述，得出方案（蓝帽） 绿色思考帽和蓝色思考帽的运用[2] 　　绿色帽子和蓝色帽子是背道而驰的，因为绿色思考帽 十分自由活跃，而且可以天马行空。蓝色思考帽却旨在控 制和指引思考过程的方向。 绿色思考帽 　　想象草地、树木、蔬菜和生长。想象活跃的生长和丰 收。想象发芽和分出枝杈。 　　绿色帽子是“活跃的”帽子。 　　绿色帽子是用来进行创造性思考的。事实上，绿色帽 子包含了“创造性”一词本身的含义。 　　1． 创造性思考意味着带来某种事物或者催生出某种 事物，它与建设性思考相似。绿色帽子关注的是建议和提 议。 　　2． 创造性思考意味着新的创意、新的选择、新的解 决方案、新的发明。这里的重点在于“新”。 　　白色帽子罗列出信息。红色帽子允许我们表达感觉。 黑色帽子和黄色帽子处理逻辑判断。因此，轮到绿色帽子 来展开实际行动，戴上绿色帽子就必须提出建议。 　　当你被要求戴上绿色帽子的时候，你就要提建议、出 主意。这是一种积极主动的思考，而不是仅仅对事物做出 被动反应。 　　绿色帽子的五个主要用途如下： 　　1．考察 　　2．提出建议 　　3．寻找其他的选择 　　4．提出新的创意 　　5．激发 　　与黄色帽子和黑色思考帽者不同，绿色思考帽者不必 为自己的建议或主意提供逻辑理由，只要提出主意以供进 一步检验就足够了。 　　1.考察 　　白色帽子用可获得的信息来考察情况。绿色帽子则用 主意、概念、建议和可能性来考察情况。 　　2.提出建议 　　绿色帽子用来提出任何一种类型的提议和建议。这些 建议并不非得是新的创意。它们可以是行动的建议，解决 问题的方案，可能的决定。戴上绿色帽子，可以进行各种 积极活跃的思考。当没有人知道该怎么办的时候，就该戴 上绿色帽子进行思考了。 　　3.寻找其他的选择 　　如果已经给出了一个解释，或者已经讨论了行动的方 案，那么这时可以要求大家戴上绿色帽子寻找进一步的解 释和其他的选择。还可能有哪些解释？还能做哪些事情？ 在采取行动之前，绿色帽子旨在为我们拓宽选择的范围。 至于对这些选择进行评估，那就是黄色帽子和黑色帽子的 任务了。 　　4.提出新的创意 　　有的时候，我们需要完全崭新的创意。当老的办法已 经行不通了，或者没有可行的办法来解决问题时，就需要 进行真正的创造性思考或水平思考了，这种思考正是绿色 帽子扮演的基本角色。如果你要求某个人对某件事进行绿 色思考帽，那么你就是在要求他超越既定范围，提出崭新 的创意。你不能要求别人一定产生出创意，但至少可以要 求别人做出尝试。应该有意识地运用本书后面介绍的水平 思考技巧，以便产生出新的创意。 　　5.激发 　　戴上绿色帽子，我们可以提出各种试验性的主意，虽 然我们不知道这些主意能否行之有效。我们还可以有意识 地提出激发，激发不一定要是有用的主意，激发只是用来 帮助我们脱离常规的思考轨道，从而以不同的角度重新看 待事物。本书后面将介绍激发的技巧。 　　6.行动和活力 　　绿色思考帽的特征就是行动和活力。一个画家站在一 幅空白的画布面前，他最重要的事情就是开始行动。这个 行动可能是勾画一个草图，或者是往画布上洒一些颜料。 出现空白的时候就是需要主意的时候，空白的状况需要绿 色思考帽，因循守旧或停滞的状况也需要绿色思考帽。 蓝色思考帽 　　想象蓝天。天空高高在上，如果你飞翔在天空，就可 以俯瞰一切事物。戴上蓝色帽子就意味着超越于思考过程： 你正在俯瞰整个思考过程。蓝色帽子是对思考的思考。 　　蓝色帽子意味着回顾对思考过程的回顾和总结。它控 制着思考过程。蓝色帽子就像是乐队的指挥一样。戴上其 他五顶帽子，我们都是对事物本身进行思考，但是戴上蓝 色帽子，我们则是对思考进行思考。 　　蓝色帽子包含以下几点： 　　1．我们现在到了哪里？ 　　2．下一步是什么？ 　　3．思考的程序 　　4．总结 　　5．观察和评论 　　戴上蓝色帽子的人会从思考过程中退出来，以便监督 和观察整个思考过程。 　　1.我们现在到了哪里？ 　　我们现在进行到什么地方？ 　　问题焦点是什么？ 　　我们现在还要做什么？ 　　这些问题旨在明确我们此时此刻的思考是在做什么？ 我们是在漫无目的地闲逛呢，还是正在努力做什么呢？ 　　2.下一步是什么？ 　　我们下一步应该做什么（在我们的思考过程中）？ 　　蓝色思考帽者可能建议换上另外一顶帽子来思考，或 者做出总结，或者明确思考的焦点。当大家看起来不知道 下一步该做什么的时候，就有必要提出指导建议了。也许 每个人对下一步该做什么有不同的意见，这时就需要做出 决定。如果大家都清楚地认识到下一步该做什么，那就直 接进入到下一步。 　　3.思考的程序 　　除了确定下一步该做什么以外，蓝色帽子还可以用来 设计整个思考过程的程序，亦即对不同的思考步骤做出日 程安排或使用顺序。这通常是在会议开始时进行，但也可 用于任一时刻。思考程序可以涵盖整个会议过程，也可以 只用于一个项目或项目的一部分。在有些情况下，思考程 序由六顶思考帽的使用顺序构成。 　　蓝色帽子旨在正式地对待思考。就像电脑程序设计师 为电脑设计程序一样，蓝色帽子也为思考过程设立程序。 　　4.总结 　　在思考过程中的任何一点，参与思考的成员都可以戴 上蓝色帽子并要求做出总结。 　　★“我们现在进行到哪里了？我们走得有多远？我们 能总结一下吗？” 　　这个总结可能给大家带来一种成就感，也可能会显示 出到目前为止大家的思考仍毫无成果。总结还有助于澄清 各个不同的看法。 　　5.观察和评论 　　蓝色思考帽者超越了思考过程，并俯瞰着所发生的一 切。因此，蓝色思考帽者负责观察和评论。 　　★“看来到目前为止，我们一直在为会议的目标争论 不休。” 　　★“我们本来是要考虑好几个方案的，可现在只讨论 了一个方案。” 　　★“今天早上已经进行了大量的红色思考帽。” 　　蓝色帽子的功能是使思考者清楚地认识到自己的思考 行为。目前的思考行为是有效的吗？ 　　6.蓝色思考帽的错误用法 　　在实践中，其实有很多人已经在运用蓝色思考帽，只 不过他们不直接这么说罢了。但是，明确地把它说出来会 更有效。应该避免滥用蓝色帽子，如果每隔几分钟就中止 会议做一个蓝色帽子评论，很容易惹恼大家，偶尔使用会 更加有效。 六顶思考帽的创立者 　　爱德华·德·波诺（[[Edward de Bono]，生于 1933年 5月 19日]，马耳他人，法国心理学家，牛津大学心理学学 士，剑桥大学医学博士，从事人力开发培训工作。欧洲创 新协会将他列为历史上对人类贡献最大的 250人之一）是 横向思维（另译水平思维）理论的创立者，在全世界被公 认为创造性和创新思维领域以及思维技能的直接教学领域 内的领导者和权威。他在历史上第一次把创造性思维的研 究建立在科学的基础上。如今“横向思维” （lateral thinking）一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英 语大词典》、《朗文词典》，在全世界 50多个国家的政界、 企业界和教育界得到了推广和肯定。他的“横向思维理论” 曾被 1984年洛杉矶奥委会组织者尤伯洛斯（ueberroth） 使用，并实现盈利 亿元，一洗奥运会长期亏损的历史。 同时他还因创造六顶思考帽和指导注意力工具而闻名于世。 德波诺博士写过 62本书，被翻译成 37种文字，其中《我 对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推崇。他的学员既有 四岁儿童、少年；也有高层行政人员和诺贝尔奖获得者。 爱得华·德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征， 他的价值甚至超过了诺贝尔奖得主。由于对人类思维的杰 出贡献，爱德华·德·波诺在全球享有盛誉。 六顶思考帽案例分析 案例一:六顶思考帽的案例分析 　　作为思维工具，六顶思考帽已被美、日、英、澳等 50 多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。同时也被 世界许多著名商业组织所采用作为创造组织合力和创造力 的通用工具。 这些组织包括：微软，IBM，西门子，诺基 亚，摩托罗拉，爱立信，波音公司，松下，杜邦以及麦当 劳等等。 例如: 　　德国西门子公司有 37万人学习波诺的思维课程，随之 产品开发时间减少了 30%。 　　英国 Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两 天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。 　　英国的施乐公司反映，通过使用所学的技巧和工具使 他们仅用不到一天的时间就完成了过去需一周才能完成的 工作。 　　芬兰的 ABB公司曾就国际项目的讨论花了 30天的时间， 而今天，通过使用横向思维，仅用了 2天。 　　. Morgan通过使用六顶思考帽, 将会议时间减少 80%, 并改变了他们在欧洲的文化。 　　麦当劳日本公司让员工参加“六顶思考帽”思维训练， 取得了显著成效——员工更有激情，坦白交流减少了“黑 色思考帽”的消极作用。 　　在杜邦公司的创新中心，设立了专门的课题探讨用波 诺的思维工具改变公司文化，并在公司内广泛运用“六顶 思考帽”。 　　学习了六顶思考帽子后,我们发现以往复杂棘手的问题 现在变得简单起来了。--朗讯科技（中国）公司人力资源 部 　　六顶思考帽可以切实有效的解决企业的问题，我们现 在的会议不会再出现因争论而延误时间的问题了，而我们 的研发部门认为这个课程使他们得到了很大帮助。--伊莱 克斯电器（中国）公司培训。 案例二:六顶思考帽在讨论式教学法中的应用[3] 一、讨论式教学法在实践运用中遇到的问题 　　第一，讨论式教学的学生参与广度不够，讨论为少数 学生所把持。学生之间的差异是客观存在的，在讨论中， 也必然有“活跃者”和“沉默的羔羊”。有的学生平时学 习较好，善于表现自己，往往成为讨论的“活跃者”；有 些学生则由于成绩及个性等原因，经常游离于课堂教学活 动的边缘，很难有自我表现的机会，讨论式教学一个最值 得注意的问题就是要让每一个学生参与到讨论的过程中来。 第二，小组讨论的组织效率低。小组讨论时，有些好学生 只顾发表自己的看法和见解，不认真听取他人的意见，更 有时少数同学的讨论变为个人攻击；而有些中等生和差生 很少有发表意见和提出问题的机会。没有信息交流和思维 碰撞，就不会产生智慧的火花。这样的讨论达不到讨论的 目的，反而浪费学生的学习时间。 　　第三，讨论离题。在课堂讨论活动中，教师往往是放 手让学生构建自己的学习目标，但有时会出现这些现象： 随着讨论团体的兴趣发生变化，学习目标也发生变化；讨 论团体的目标一开始就偏离教师所设想的目标；团体中的 个别学生的发言触及目标之外的学习内容，导致群体成员 注意力转移，团体目标发生变化等。 　　第四，讨论不充分，不深入。“形式主义”“走过场” 是课堂讨论中最突出的问题之一，讨论问题时学生不能充 分表达自己的意见和看法，讨论问题不够深入。 　　以上问题在讨论教学法的实践运用中常常出现，为了 解决这些问题提出了很多策略，比如通过制定讨论规则、 提高教师的控制能力、讨论前做好充准备等，但是，这些 方法对具体的不同种类的讨论课而言不具有普遍意义，而 六顶思考帽为我们提供了一些解决的思路，它在讨论式教 学法中的应用为其应用开辟了新的道路。 　　二、六顶思考帽在讨论式教学法中的应用 　　作为思维工具，六顶思考帽已被美国、日本、英国、 澳门等 50多个国家政府在学校教育领域内设为教学课程。 同时也被世界许多著名商业组织所采用，作为创造组织合 力和创造力的通用工具。笔者就六顶思考帽在解决讨论教 学法中出现的问题中所起的作用进行以下分析：。 　　第一，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，较好地 解决了讨论效率低，以及讨论变为个人攻击的问题。在小 组讨论教学法中，小组就是一个典型的团队。在准备较好 的讨论中，讨论本身是真正的思维和观点碰撞、对接的平 台，而我们在其中难以达成一致，往往不是因为某些外在 的技巧不足，而是从根本上对他人观点的不认同造成的。 在这种情况下，六顶思考帽就成为特别有效的沟通框架。 所有人要在蓝帽的指引下按照框架的体系组织思考和发言， 每一组的同学在同一时间各自带上不同的思考帽，各自去 思考问题的一个侧面，不仅可以有效避免冲突，而且可以 就一个话题讨论得更加充分和透彻。 　　因此，讨论教学法应用中的六顶思考帽不仅可以压缩 讨论时间，也可以加强讨论的深度，提高了讨论效率，减 少了个人攻击。 　　第二，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，提高了 同学们的参与广度。在讨论式教学法中，我们常常看到讨 论为少数学生所把持的现象，同学们的参与广度不够。这 一问题的产生主要是由部分同学(尤其是成绩欠佳的同学) 讨论前准备不足导致的。 　　假设一个人需要考虑某一个任务计划，那么他有两种 状况是最不愿面对的，一个是头脑之中的空白，他不知道 从何开始，另一个是他头脑的混乱，过多的想法交织在一 起造成思维的淤塞。六顶思考帽可以帮助他设计一个思考 提纲，按照一定的次序思考下去，它只能允许思考者在同 一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创 造与信息等区分开来。 　　就这个思考工具的实践而言，它会让大多数人感到头 脑更加清晰，思维更加敏捷。因此，通过六顶思考帽，我 们为那些能力不足的同学提供了讨论前准备的思路，做好 了准备，就必然会引发参与讨论的积极性和主动性。 　　第三，六顶思考帽在讨论式教学法中的应用，能够有 效减少甚至避免讨论离题的现象。在讨论式教学法中，学 生由于讨论中的一些问题而转移讨论中心的也屡见不鲜， 这除了与讨论的题目及组织有关外，与讨论中学生的思考 控制有一定的关系。六顶思考帽限定了思考的界限和范围， 我们在同一时间只讨论问题的一个方面，只戴一顶帽子， 而问题所有方面的思考又是在蓝帽子指挥下进行，从而有 效避免了讨论偏离主题现象的出现。如在讨论进行前，教 师和学生首先使用红色思考帽，确定需要达到的目标；其 次，使用白色思考帽收集信息，使用绿色思考帽帮助发现 可能的解决途径，使用黄色思考帽从可能的途径中找出最 好的办法；再次，使用黑色思考帽找出缺点和不足；最后， 再使用红色思考帽评估选择最好的办法；蓝色思考帽要自 始至终地控制参与整个思考过程。六顶思考帽从一开始就 为我们限定思维框架，使我们沿着框架逐一思考，这样我 们就能很好地控制我们自己的思维，而不为问题复杂的方 面所左右。没有了这种复杂导致的混乱，学生在思考问题 时也就减少了离题的可能性。 　　六顶帽子的思考模式，是一种因于环境与角色，发挥 每个人长处，并有效地解决各种困难的完整的思考模式。 这六顶思考帽的方法直接关注和约束人们的行为，而不是 力图改变人们的思想个性，不但可以用于成年人，也可以 直接运用于青少年的思考与探索过程。它在讨论式教学法 中的应用就证明了它在解决教育教学问题方面巨大的潜力， 因此它得到了广泛的接受。 一分钟管理 1.概述 　　在大多数情况下，刚刚进入职场的新人都只是承担 助手或者是学徒的角色，所以他们很多人都不大清楚自 己的工作岗位到底是为什么而设立的以及当初公司设置 某一工作岗位的最初意图到底是什么。由于不明确自己 的工作职责范围，再加上上级领导在交代问题的时候可 能存在的沟通问题。所以在这种情况下，即便工作任劳 任怨，员工也还是有可能会成为上司领导的替罪羊或者 是出气筒。在《一分钟经理人》作者看来，解决这一问 题的关键在于，在接受任务的时候，执行者一定要问清 楚任务完成标准以及工作质量的具体衡量标准。也就是 说，要让你的上司明确地告诉你，你要做到什么水平才 算完成了自己的任务，怎样算是合格，怎样算是优秀。 　　从心理影响的角度来说，沟通不当对刚刚步入职场 新人所造成的影响是最大的。办公室是一个完全陌生的 环境，其中的人际关系以及作业规则都与以往在校园当 中存在着很大差异。在这种情况下，如果再碰上比较苛 刻的上司或者同事的话，新人的处境就可想而知了。在 布兰佳和斯宾塞看来，职场新人急需掌握的一门艺术就 是“赞扬与批评的艺术”。《一分钟经理人》中谈到的 “一分钟赞扬法”和“一分钟批评法”可以帮助做到 “宠辱不惊”，在取得成绩的时候巩固自己的成功做法， 在工作出现失误的时候能够有效地作出改正，并依然对 自己的优势保持客观清醒的认识。 据了解，虽然当前中国关于职业化方面的培训已经初 步兴起，但相对于中国目前的就业态势来说，职业化培 训依然没有得到足够的重视。很多企业存在着普遍存在 着只重学历的问题。事实上，一个人在学校所接受的教 育水平以及他在工作中的表现往往不一定成正比，知识 与实践之间，“知道该怎么做”和“怎么做”之间依然存 在差距。因此，在未来的职场竞争当中，那些能够主动 对自己进行职业化训练，在离开学校之后主动迅速融入 新的环境的人将占有明显的竞争优势。这也是斯宾塞 ·约 翰逊和肯·布兰佳两位大师，通过《一分钟经理人》所要 告诉职场新人的。据悉，《一分钟经理人》在《纽约时报》 畅销书排行榜上连续停留 187 周，被公认为是“美国 20 年来最流行的管理学作品 ”。 一分钟管理法的具体内容 一分钟目标 所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主 要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检 验标准，应该在 250 个字内表达清楚，一个人在一分钟 内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干， 如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 一分钟赞美 一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的 经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出 正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己 所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完 美的方向发展。 一分钟惩罚 　　一分钟惩罚，是指某件事情应该做好，但却没有做 好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然 后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工 作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚， 并注意避免同样错误的发生。 一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有 立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己 的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可 使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善； 一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评 ,促使他今后工 作更加认真。 [1] 一分钟管理法的作用 “一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程， 有立竿见影之效果。一分钟目标便于每个员工明确自己 的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可 使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善； 一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后 工作更认真。 一分钟管理法案例分析 案例一:一分钟管理法案例分析 　　确定一分钟目标，而不是想当然 　　一分钟目标的确定是一分钟管理的基础。在很多企 业，当问及某位职工他的工作是什么时，他的回答十有 八九与他的上司的回答不一致。一分钟经理不应该让这 种现象出现，因为他应明白，工作的 80%的成果来自 20% 的目标，一分钟目标的确定就是要明白自己的职责是什 么。对大多数经理而言，要让下属做什么工作，心里是 有底的，但是却没有用最通俗易懂的方式将这个 “底” 交给下属去做，因为他理所当然地认为下属是应该知道 的。其实，很多下属的情况恰恰相反，他们根本不知道 自己的工作方向和目标，工作何谈动力？要知道 “人的 首要动力是对结果的反馈 ”。 　　如何进行一分钟目标的确定呢？首先，与你管理的 人就目标取得一致意见，并设想出与之相适应的行为方 式；然后，把每一项目标写在一页纸上（最多不能超过 250 个字），并把各项目标反复看几遍，每一遍只需一分 钟时间；再次，每天抽出一分钟时间来查看一下你的工 作情况；最后，看看你的行为是否符合你的目标。 　　进行一分钟表扬，而不是专 “挑刺” 　　在很多企业，经理的心思主要用在找下属的差错上， 而一分钟经理却在找下属的工作成绩，并及时加以表扬。 有不少经理只有在下属的工作做得完美无缺的时候才给 予表扬，但结果呢，很少有员工能达到完美无缺的高标 准。其实，从下属的角度来考虑，如果领导或经理经常 对自己的工作进行评价，那么做好工作就容易得多了。 所以，作为经理要经常让下属知道自己对其工作的评价， 工作好还是不好，对于新手更加重要。也许对于大多数 经理来讲，这种工作方式可能会不太适应，但这种反馈 可以帮助下属充分发挥潜能，对工作有很大的帮助。 　　那么，经理应该怎样进行一分钟表扬呢？首先，开 诚布公地让下属知道你对他的工作的评价；其次，及时 表扬他们，并告诉他们为什么做得好，具体好在什么地 方（在你进行表扬时，你的目的就是要让对方知道你在 注意和关心着他，这并不需要长篇大论，一分钟即可）； 再次，告诉他你为此有多高兴，他的工作对企业和其他 人有多大帮助，然后沉默片刻，让他们 “感觉”到你的 高兴；最后，跟他们握手或拍拍肩膀，表示你对他们工 作的支持和鼓励。 　　及时的一分钟惩戒，而不是 “秋后算帐” 　　“发现成绩，及时表扬 ”是一分钟经理所提倡的， 但是当下属在工作中出现大的差错时，一分钟经理又该 如何呢？当下属出了差错，一分钟经理会立即作出反应， 惩戒完了就行了，一般不会拖太长时间。一分钟经理知 道，惩戒及时，反馈就及时；对事不对人，才有助于工 作的结果，才能有效影响后面的行为。因为，一次只处 理一种行为，目的会更明确、更合理，而被惩戒的人也 不会有很大的压力，下属更容易听取反馈。而现实中， 很多经理总是将发现的差错一一记录在案，等到有一天 检查工作时和盘托出，结果经理与下属互不谦让，相互 不满，这种“平时不管，秋后算帐 ”的做法是不可取的。 　　那么，经理是如何进行一分钟惩戒的呢？首先，清 楚明了地告诉下属在一定期限内如何工作；其次，发现 差错，及时惩戒，具体指出错在哪里；再次，以毫不含 糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受；最后， 令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情。 至此，我们都清晰地知道一分钟经理的秘密就是 “一 分钟目标、一分钟表扬、一分钟惩戒 ”。“一分钟经理” 这个概念是一种员工管理的积极的方法，因此我们应该 赋予这个概念积极的意义。只有积极的人的管理，才能 获得工作的未来成就。 案例二:一分钟管理法在学生管理中的分析 　　目前，西方许多企业纷纷采用一分钟管理法则，并 取得了显著的成效，具体内容为 :一分钟目标、一分钟赞 美及一分钟惩罚。在学生管理中运用这一法则，同样也 会收到事半功倍的效果。 　　一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要 目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验 标准，都应该在 250 个字内表达清楚，一个人在一分钟 内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干， 如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 　　对于学生来说确定前进的目标是非常重要的，这是 他们走向成功的关键。美国著名的行为学家丹尼斯 ·韦特 莱说有了目标，内心的力量才会找到方向。茫无目标的 飘荡终归会迷路，而你心中那一座无价的金矿，也因不 开采而与平凡的尘土元异。 "确定目标时还要充分考虑可 行性，仔细分析任务所要求的条件与现状的差距，预期 在时间、精力、物力等方面可以有多大的投入 .以及考虑 可能出现的意外情况，从而调整出合理的目标。过高的 不符合现实的目标只会不断造成新的挫折，最后只好放 弃。在班级管理中我借鉴一分钟目标的做法，在学期和 月目标的基础上，每周班会期间确定班级周目标，每周 突出一个重点 (如纪律方面、学习方面或者卫生等方面 ) . 使目标更加具体明确，便于学生达成。根据班级周目标， 让各小组确定小组目标，学生确定个人目标，并做好自 我评价。根据每个小组及每名同学确定的小目标，有针 对性的进行考核，并做好考核记录。在下周班会时各小 组学生汇报自己确定的小目标及根据小目标所进行的努 力，自我评价是否达标。通过及时的进行小目标管理， 学生学习的积极性、遵守校规校纪的自觉程度都得到极 大的提高。 　　一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业 的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑 出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自 己所傲的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向 完美的方向发展。 　　马克·吐温说过:只凭一句赞美的话，我就可以快乐 两个月。日常生活中，每一个人都希塑得到别人的赞美。 赞美可以让平凡的生活变得美丽，赞美可以把人世间不 协调的声音变成美妙的音乐，赞美可以激发人的自豪感 和上进心。不论是谁，都需要别人的赞美。班级管理中 . 我使用的是值日班长制，每天轮流由一名同学拥任值日 班长。值日班长要全盘负责班级一天的各项工作并填写 好值 BB 志。借鉴一分钟赞美的做法，我要求值 H 班长 在填写值日日志时，要找出一天中表现优秀的同学 (如今 日最佳值日生、今日礼仪标兵、回答问题积极者、学习 进步者、惜时如金者等方面 ) 。第二天上课前我会根据 值日班长的日志和自己了解的情况及时点评，特别是对 一天中表现优秀者进行重点表扬。事实证明，这种方式 对于学生自主管理收效很大。设想 .如果在一个集体中， 同学之间都以诚相待，都能由衷地为同伴每个成功而喝 彩，以同伴中的优秀者为自己的榜样，都在自己的起点 上努力，这个集体肯定和谐向上 !一分钟惩罚，是指某件 事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及 时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他， 不满的是他此时此地的丁作。这样，可使做错事的人乐 于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。 　　一分钟惩罚，马卡连柯曾经说过： “合理的惩罚制 度有助于形成学生的坚强性格，能培养学生的责任感， 能锻炼学生的意志和人的尊严，能培养学生抵抗引诱和 战胜引诱的能力。”“正确地和有目的地应用惩罚是非常 重要的.优秀的教师利用惩罚的制度可以做很多的事情， 但是笨拙的、不合理的、机械地运用惩罚会使我们的一 切工作受到损失。”实践也表明，惩罚的成功操作是一种 艺术和技巧，也是一种本领和机智。所以，我们不仅要 敢于惩罚，还要善于惩罚。要以爱心和智慧去寻找恰切 的惩罚形式，让惩罚走进学生的心灵，变惩罚的暴风骤 雨为呵护成长的阳光雨露。魏书生曾独出心裁地设计了 别具一格的惩罚招式 :既然是违反了班级的制度，影响了 班级的荣誉.给班级带来一定的损失，那么就让这位学生 用自己的行动来弥补自己的过失，或响首歌，或表演一 个节目，或给集体搞卫生，一时成为教育惩罚的美谈。 我同意这种做法，也欣赏他的独具匠心。 　　“一分钟”管理法则大大缩短了企业的管理过程， 应用在学生管理中同样起到了立竿见影之效果。一分钟 目标，便于学生及时明确自己的学习目的，通过小目标、 多强化， 督促学生最终达成人生目标；一分钟赞美便于 形成良好的向上氛围，呵使每个学生更加努力地学习， 使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐 意接受批评，促使他今后学习 更加认真。 360度绩效考核 360 度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核 法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征” 的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈 是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等 全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关 系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估， 被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处 获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道 自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺 畅。 度绩效考核法概念 　　Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩 效·剑》对 360 绩效考核法进行了详细的描述说明，并与 其他考核法进行了比较分析。 编辑本段 360 度反馈绩效评价主体与客体 　　① 自己 　　自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩 效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来 的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫 意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己 尚待开发或不足之处。 　　② 同事 　　同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到 绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相 处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这 种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常 少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。 但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他 们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们 之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评， 可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 　　③ 下属 　　由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工 作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展， 有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过 程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发 展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的 反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。 若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差， 则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此， 一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估， 会对其管理才能的发展有很大的裨益。 　　④主管 　　主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评 估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估 方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属 潜能的重要武器。 　　随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门 的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起 共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、 矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 操作过程 　　① 准备阶段 准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评 估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人 员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利 用评估结果的管理人员，正确理解企业实施 360 度评估 的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 　　② 评估阶段 组建 360 度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者 的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。 　　 　　 对评估者进行 360 度评估反馈技术的培训。为避 免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行 360 度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们 熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最 好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在 此基础上，设计 360 度反馈问卷。 　　 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、 相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程 中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几 种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填 表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究 表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真 实的信息。 　　 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注 意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保 其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3～5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于 3 人的话， 则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现 评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 　　 　　③ 反馈和辅导阶段 　　向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。 通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以 及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和 短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前 存在的差距。根据经验，在第一次实施 360 度评估和反 馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈 话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用 360 评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成 一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有 利于与受评者深入交流。 360 度绩效考核优缺点 　　① 360 度绩效反馈法优点： 　　 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避 免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、“居中 趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等 现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息 更准确。　　 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 　　 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密 切相关的业绩指标）。　　 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 　　 　　360 度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在 一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的 积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满 意度。 　　② 360 度绩效反馈法的不足在于： 　　 考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时， 时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能 会超过考核所带来的价值。 　　 成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视 上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人 情绪，利用考核机会“公报私仇”。 考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制 度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 　　 360 度绩效反馈法应用须注意的问题 　　Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《绩 效·剑》指出，企业在运用 360 度绩效考核法时，应注意 以下问题： 　　① 正确看待 360 度绩效反馈法的价值 　　就其目前的发展阶段来说， 360 度绩效反馈法的最 重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要 包括两个方面： 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强 项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；  　　 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当 360 度评 估和反馈与　　个人发展计划的制定结合起来时效果更 明显。360 度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人， 从而激发起他们积极向上的动力。 　　简单地将 360 度评估和反馈方法用于评估目的（无 论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期 的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳 民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影 响。 　　② 高层领导的支持 　　360 度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包 括组织外部的人员。因此，实施 360 度绩效反馈只有得 到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来， 开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就 可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效， 甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 　　③ 企业的稳定性 　　实施 360 度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。 因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃 利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安 全感本身就比较高，这时采用 360 度反馈很可能加重这 种体验，从而导致负面的影响。 360 度反馈对能力发展 的作用也就无法体现。 　　④ 建立信任 　　通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员 工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公 平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该 技术的抵触情绪。 　　因此，刚开始实施 360 度绩效反馈时，最好只以能 力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工 能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应 用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 　　⑤ 建立长期的人员能力发展计划 　　在将 360 度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业 应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有 管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这 个前期工作，实际上， 360 度绩效反馈只是一种评估反 馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评 估的内容，是 360 度绩效反馈技术能否在企业中起到效 果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员 能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永 逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在 完成 360 度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关 他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最 终效果的问题。 另外的绩效考核法 点因素考核法 　　通过对关键因素的考核，从而达到绩效考核的目的！ 点因素要考核的点 　　1、对组织的影响 　　2、管理 　　3、职责范围 　　4、沟通 　　5、任职资格 　　6、问题解决 　　7、环境条件 考核时应注意的问题 　　企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往 往承担了较多事务性的职责，而管理性职责偏少，所以 其目的薪酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并 不能因此而降低岗位自身价值 教练技术 在体育界，每个金牌运动员的背后，一定有一位优 秀的教练；而“企业教练”对大多数中国企业界来说，还 是一个新生事物。全球第一 CEO杰克–韦尔奇是一位出色 的“企业教练”， 在杨澜对他的一次专访中问及他退休后 的打算时，他回答“只想静静地做一名企业教练”。杰克 –韦尔奇在 G–E所倡导、推行和身体力行的教练式领导模 式，令 G–E成为世界第一。教练技术已令无数欧美企业获 得了巨大的成功。《公共人事管理》对企业采用培训加教 练的效果调查比较，培训能增加 %的生产力，而培训加 教练可以提高 88%的生产力。截止 2002年底，全球已有 8 万名企业教练，而企业内部教练型的管理者则不计其数。 　　企业教练技术源于美国，是欧美流行多年的管理技术， 该技术凝聚了欧美企业家进入知识型社会近十几年的管理 智慧。 　　“企业教练是通过相互信任的关系，协助企业/个人建 立完整的思考及有效对话。这种对话可令企业/个人发现机 会、发现答案、发现错漏、发现更多选择、发现更多答案。” 　　企业教练技术是能够“带出企业/个人最好表现，协助 企业/个人增加利润、解决问题、提升业绩、达成目标的有 效管理技术”。 　　在现代企业管理中，当您用习惯的管理模式发觉无法 达到预期效果的时候，或者当您感觉您现在已经做得很好， 还想做得更好的时候，教练技术会是你的一个良好选择。 　　专家预测：企业教练于未来数年间将成为最热门及最 具潜力的新兴事业，企业教练是 21世纪经理人的新角色。 　　杰克-韦尔奇说过：一个企业学习的能力，以及把学问 迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。学习是企 业成长的动力，学习是个人进步的源泉。学习并运用教练 技术，您及您的企业一定会做得更好。 什么是专业教练服务？ 专业教练协作您：解决问题 达成目标 计划行动 改 善决定 教练更与您一起：１执行行动计划，共同冲破障碍及改变。 ２维系您的事业及个人生活平衡３向前瞻望，争取最佳机 遇４发现您的强项，并充分运用达致更高表现 教练能协助您达成什么目标？１增加业绩及利润　建立策 略性计划及充分运用现有资源２从麻烦中找出生机从混乱 中理出秩序３引进改变 提升领导能力 提升业绩表现４改 进人际沟通 达成销售目标 开展新计划５增加生产力 提高 营销杠杆 整合团队 坤烨六步专业教练服务程序（）：1、理清事 实 (Identify)2、分析因果 (Analyse)3、发现可能 (Brainstorm) 4、评估选择 (Evaluate) 5、计划行动 (Do)6、跟进教练 (Review) 第一单元 企业教练技术的基本技巧 第一单元以 5R教练的醒觉系统为核心，参加者在这个 单元将掌握用教练醒觉系统制订企业“管理地图”的技巧， 学会发现什么样的行动才是带来正确的结果的行动。并掌 握如何建立相互信任的教练，如何提升教练的聆听能力及 发问能力的技巧。 这一单元的主要内容是：5R教练醒觉系统；教练的聆 听能力；练关系技巧 ； 教练的发问能力。 第二单元 企业教练技术的商业应用 第二单元以教练技术的商业应用为核心，以结果为导 向，参加者在这个单元将掌握如何运用教练技术来 “ 理 清现状、精准目标、寻找最佳方案 ”，学会如何运用教练 技术制订企业/个人的行动计划及如何跟进执行以达成企业 及个人目标。参加者在这个单元，还将掌握教练的招聘面 试技巧及如何运用教练技术提升企业/个人的销售业绩的技 巧。 这一单元的主要内容： 理清现状教练技巧；计划行动 教练技巧； 精准目标教练技巧； 提升业绩教练技巧； 增加选择教练技巧；招聘面试教练技巧。 第三单元 成功教练策略 个人及企业的成功与失败往往并非由于智力、 知识、 教育或技术水平，而是由于策略的运用。这个单元帮助学 员了解自己的策略，从而加以修正和改善，以创造最有效 的成功教练策略。 这一单元的主要内容： 教练的区分能力；教练的回 应能力；教练的信念系统；教练的支援系统；3重教练原理； 十大教练原则；问题及答案框架；5大成功教练方向。 什么是教练？ 这里所说的教练，不是体育教练，也不是汽车教练，而是 企业教练。 如果你读过吴士宏的自传《逆风飞扬》，你也许还记得书 中写到过一位莫师傅。吴士宏推崇倍至的这位莫师傅，就 是一位企业教练。 教练（Coaching）是一种有效的管理技术，能使被教练者 洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体 的力量，从而提升企业的生产力。 教练与被教练者之间是一种教学相长的互动关系。教练不 会告诉被教练者方法，只会激励对方自己去找到方法。 教练如一面镜子，通过聆听和发问，反映对方的心态，从 而区分对方的行为是否有效，并给予直接的回应，使被教 练者在心态上修缮，清晰目标，专注行动，最终创造更大 的成果。同时，被教练者自身的素质和能力也能在此过程 中得到提升。 在教练技术中，除了聆听、发问、区分、回应等四种教练 能力之外，还包括厘清目标、反映真相、迁善心态、目标 行动等四步教练技巧以及九型人格、真我价值、教练身心 语、360o 回应工具、文化差异、情商与修禅、身体意识与 太极等教练工具。 以上这一系列的技巧和工具就构成了有别于传统管理模式 的新管理技术--教练。 教练有别于传统的管理方式 现代管理的发展经历了以下几个阶段： 第一阶段：企业追求管理的标准化。企业管理者通过命令、 控制及其他一些传统的管理模式来进行目标管理。 第二阶段：企业开始注重产品与服务的品质。这一阶段的 重点是全面品质管理。 第三阶段：在此阶段中，企业重心转向创造新知识，管理 中注重激励与启发，以此来发挥员工的潜力。 而企业教练就是属于第三阶段的管理技术。 传统的管理以指令式为主，管理者喜欢给意见，依赖规章 制度进行管理，注重解决问题；而教练则以人为本，着重 于激发潜能，让对方发挥积极性，找到最适合自己的方法， 有效而快捷地达到目标。 如果管理者能把自己现有的管理模式，与教练技术结合， 两者相辅相成，可以更有效地提升管理效果。 我们知道，人是世界上最大的资源。运用教练技术的目的， 正是要将企业中的人力资源有效地转化为生产力，为企业 创造最大成果。 教练技术的效果 教练技术在企业中发挥着以下几方面重要作用： *加强人力资源的开发； *建立一种具有创意的企业文化； *全面提升个人和团队的素质及表现。 有一位银行的高层管理者分享他运用教练的感受时说：我 所在的机构曾接收过某银行。被接收的人员十七很低落。 而且每个员工都有任务挂钩，压力很大、没有信心，很多 人都想离开。在这种情况下，我对我的部门进行了教练， 让同事们看到为什么做，又做了什么。通过厘清目标让他 们重新树立信心和团队凝聚力。三个月下来，部门的指标 全都完成了。 当然，教练技术还有着更为广泛的运用：比如，有的学员 用于广告创意，创造出获得全国大奖的作品；有一对学员 夫妇用于提升自己舞蹈表演艺术，在世界级的拉丁舞大赛 中取得突破；有学员的用于国有企业的机制转换，成功地 帮助企业转换机制，增加效益；有的用于激励员工，在企 业中建立奋发向上的团队等等。 在很多方面，教练技术都取得了实实在在的成果。 教练的发展趋势 教练作为一个专门的行业和专业已越来越壮大。 据网上的美国调查资料显示，在 1993年，全球约有 1000 名全职专业教练；而到了 1999年，全球估计有接近 5000 名全职专业教练。 法国一位跨国集团的总经理分享说：他发现在国际性的大 企业中，教练是急需的热门行业。他也庆幸自己率先接触 了教练。他认为教练们可以协助他先解决最迫切的问题、 了解自己的领导风格。 也正如乐百氏集团主席何伯权所说的："教练员工是一项有 价值的投资，因为教练能促进员工的成长和发展，对企业 带来长远的效益。" 可以预计，教练这个行业将随着经济的增长而迅猛发展， 而众多的企业领导者也会实现从管理到教练的角色转变。 在人类迈入二十一世纪之际，经济全球化的日益加深，企 业领导者面临的挑战和机遇越来越多。企业管理者应该如 何拓宽企业的视野，促进企业持续高速的发展呢？又应当 如何确立自己的个性化领导风格呢？ 除了您所熟知的管理模式外，现在您可以有一个新的选择- -教练。 企业教练起源于二十世纪九十年代的美国。它将运动场上 最精彩的部分移植到企业管理上，通过让企业中的员工建 立正面的态度去提升企业生产力，从而取得最大成果。通 过十年的发展演变，企业教练逐渐成为一个新的行业和专 业。 教练技术的诞生表面上看好像是因为一个偶然的事件--美 国一位网球教练在短短二十分钟教会一个完全不会打网球 的妇女打网球，由于电视台的现场报道启发了企业管理者 而导致教练技术植入企业界。实际上，教练的诞生有其必 然性，它是管理技术发展到一定阶段的产物。现在，我们 到处都能听到谈论新经济的声音，而新经济必然要求要有 新的管理理念和模式。教练技术正是顺应这股潮流、应运 而生的。 教练在中国还是一个比较陌生的概念。但它作为一种新颖 有效的管理技术，已在欧美企业界广泛运用。如美*石油公 司、IBM公司、宝洁公司、国泰航空、爱立信、BP AMOCO 石油公司、英国航空公司、柯达公司等多间国际著名企业 都在内部推行教练文化。 首先将教练技术引入中国的是汇才人力技术有限公司。汇 才也是在亚洲推行教练文化的先驱。汇才通过素质与技能 两方面的训练，目前已在中国培养出多名专业教练，并在 企业的实际运用中取得成果。 在运动场上，体育教练的作用是帮助运动员取得好的成绩。 同样的，企业教练的目的也是帮助被教练者去实现目标， 去赢得企业中的金牌。 教练有如一面镜子，以教练技巧反映对方心态，使对方洞 悉自己，并就其表现的有效性给予直接的回应，令对方及 时调整心态，清晰目标，以最佳状态去创造成果。 我们将教练的目的归纳为以下几点： 一、清晰被教练者的目标；二、反映他的心态；三、引导 他自己找出解决方法；四、支持他订出实际行动；五、创 造超卓的成绩。 教练不是给被教练者一个现成的方法，而是激励被教练者 看到新的可能性，自己找到方法。使得被教练者在解决问 题的同时，也能够得到成长。 近年来，不少企业都设立了人力资源部，说明人们越来越 重视人的作用。但是，拥有的资源再多，如果不善加运用， 资源只也能是资源，成为不了生产力。教练技术就是要有 效地将人力资源转化为生产力。 1999年伦敦联邦政府会议中心举行的欧洲教练会议公布的 两份资料，可以帮助读者更了解教练的作用：创意领袖中 心(The Center of Creative Leadership)1997年的报导指 出：据美国调查显示，在所有实行"教练"制度的公司中， 其中 77%认为，采取有系统的"教练"能够减低职员的流失率 及改善整体的表现。 在新世纪里，每个企业管理者都需要一套新的管理理念， 与员工建立一种不同的工作关系，提高企业生产力。从这 个意义上说，教练技术是任何企业领导者都不可缺少的能 力。实际上，越来越多的企业管理人以教练的角色去支持 员工提升表现和实现目标；同时，他们也需要一位教练在 背后支持他们不断改善自己。 法国一位跨国集团的总经理分享说：他发现在国际性的大 企业中，教练是急需的热门行业。他也庆幸自己率先接触 了教练。他认为教练们可以协助他先解决最迫切的问题、 了解自己的领导风格。 正如乐百氏集团主席何伯权所说的："教练员工是一项有价 值的投资，因为教练能促进员工的成长和发展，对企业带 来长远的效益。" 据网上的美国调查资料显示，在 1993年，全球约有 1000 名全职专业教练；而到了 1999年，全球估计有接近 5000 名全职专业教练。 一提到"教练"，你会联想到什么呢？体育教练？汽车教练？ 舞蹈教练？ 我们这里所说的教练是一种新的管理技术--企业教练。 教练（Coaching）是二十世纪最具革命性的管理意念。这 种激励潜能、提升效率的技术，以往多为体育界所用。近 年来，经过西方企管专家学者的悉心研究与实践，已成为 当今欧美企业界提高生产力的最新、最有效的管理方法之 一。如美*石油公司、IBM公司、宝洁公司、国泰航空、爱 立信、BP AMOCO石油公司、英国航空公司、柯达公司等国 际著名企业都在内部推行教练文化。 教练有如一面镜子，以教练技巧反映出对方的心态，使对 方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，令对方 及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。 由于教练技术的这些特性，使这套技术在建立企业团队精 神、发挥员工独特才能、主动性和创造力、改善沟通、促 进企业学习等方面有显著效果。 汇才作为先进的管理咨询顾问公司，将教练的概念强化， 设计出一套素质和技能并重的教练技术。自 95年以来，已 成功地在香港、澳门、深圳、广州、上海、昆明等亚洲各 地推行教练文化、培养教练人才，并在企业的运用中创造 出实际成效。 创意领袖中心 97年的报导指出：据美国调查显示，在所有 实行"教练"制度的公司中，其中 77%认为，采取有系统的" 教练"能够减低职员的流失率及改善整体的表现。 欧洲著名的管理机构公众人事管理也发表了一项报告，对 只用培训和同时采用培训与教练进行比较：培训能增加 %的生产力。培训连同"教练"能增加 88%的生产力。 正如乐百氏集团主席何伯权所说："教练员工是一项有价值 的投资，因为教练能促进员工的成长和发展，对企业带来 长远的效益。" 我们希望在中国推广教练文化能够真正帮助中国企业和企 业人提升素质，在中国加入 WTO以后，能够有一个良好的 基础同国外企业竞争。因此，我们欢迎企业界、管理界的 朋友来共同探讨。使教练技术能为更多的企业服务。 ★最有效的管理技术—美国企业教练技术 教练法，企业创新的新动力 中国的企业在经历了权利竞争（其实是权利分配），到产 品竞争，现在已经深入到了市场竞争的时代，那么下一步 的竞争点在是什么呢？绩效的竞争！绩效的竞争是一种全 方位的竞争，综合了人才、产品、市场和管理等方方面面 的内容，而绩效竞争的核心则是高绩效的团队。中国不缺 具有远见卓识，勇于开拓进取的企业家，但很缺高绩效的 管理团队。毫无疑问，倡导高绩效的企业文化，必将开始 一场针对中国企业的文化革命，因为团队概念在崇尚"领导 力"的传统文化中是淡薄的，但在这个宏大的经济转型的时 期，企业创新是不能跨越的一步，它直接影响着企业文化 的变革和重塑。那么企业层管理人员在企业文化变革过程 中如何完成和实现角色的转换呢？现在我们有了一个在理 论与实践两方面都富有新意的范本--《企业教练法--利用 转换式教练法创建高绩效的企业文化》 　　由美国克兰咨询公司顾问托马斯·G·克兰撰写的该书， 讨论了通过转换式教练管理训练法实现企业文化变革的商 业和人际案例，从而为塑造高绩效企业文化问题建立了一 个富有启发意义的分析框架和思路。该书最重要的特点是 系统地介绍了企业文化变革与重塑的一种可操作的方法， 他提出?quot;基础性阶段--联系、授权、观察和准备--学 习--行动"这一操作过程和方法具有现实的可操作性。 　　事实上，转换式教练管理训练法是一种全面、广泛的 绩效管理实践行为，是训练法、咨询法、面对法、顾问法 的综合，是一种全面沟通的过程。在沟通、交流过程中， 以提高工作绩效为目的，教练和队员广泛讨论个人、人际 和技术等各方面问题，并提出反馈意见，从而激发员工的 创造力，为个人和组织做出贡献。 　　其次，该书明确提出企业文化和高绩效之间的高关联 性，作者明确提出，高绩效的组织是受高绩效文化支持的， 而高绩效文化的特征则可归纳?quot;7C"即清楚的路线（）、 高度责任感、内部的沟通、组织的特点、环境的变化、合 作精神以及教练式训练。 　　高绩效文化意味着企业拥有一支高绩效团队。克兰认 为高绩效团队必然需要教练式训练管理，并由此保持高绩 效文化；同时他还认为创造并保持高绩效需要反馈丰富的 环境，而反馈丰富的环境也依赖于训练，反馈正是教练训 练式管理的关键。通过转换式教练管理训练法，企业团队 建立起一种平等、互信的和谐关系，引导员工认同、融入 企业文化，从而实现企业高绩效的最终目的。 　　教练管理训练是一段长征，是一种过程而不是目的， 是一种如同宗教一样的推己及人的待人方式，其真正含意 就是支持和培养自尊、自重。在这里他已经跨越了管理学 范畴，提出了教练管理训练更广泛的意义，他希望人人都 是教练，人人呈现人性中各方面的最好部分，这不仅有助 于企业业绩提升，更有助于人类交往，更有助于人类发展。 教练就是角色模范，作为向导，向人挑战、给人支持，帮 助人们明确他们的目的、价值观和角色，使他们达到自己 的目标。 作为现代企业家首先要认识到只有自己通过不断学习和成 长；才能有效的带动企业的发展。“企业教练”技术是一 门风靡全球的新兴管理工具，它不仅能大大提升企业家领 导力水平，更能改善传统的管理模式，使企业在短时间内， 有效增强竞争能力及团队的凝聚力，创造较高的业绩。 教练技术是否是短暂流行的培训热潮？(2) 　近日，我在 HR管理世界网站上发了个贴子：“教练技术 是否是短暂流行的培训热潮？”有一部分人表示对“教练 技术”不是很了解，有一部分人是这样回贴的： 　　江苏南京红星国际家居广场刘先生：我觉得比较适合 老板或者个人创业者学习。教练技术课程代表了一种培训 的风格，就是“体验式”培训。建议有意成为培训师的人 去体验一下会有帮助的。 　　江苏苏州罗技电子 Merry chen：任何一个管理者都是 教练，好的教练要掌握如何带好人，如果从这个意义上来 说，教练技术并不是短暂流行的培训热潮，而是刚刚开始 发展出来的一门课程。 　　江苏 Niko：我觉得教练不仅仅只是在培训领域的施展， 在领导力方面也是不可缺少的技能。教练是在提倡培训讲 师由施教者向组织者转变出现的名词，也比较形象的反映 了这一角色，通过教练提供的知识、学习条件和实战模拟 使来参加训练的人得以提升。应该说教练是培训技能的一 个新的称呼，而不是一种新的培训形式或者潮流。 　　广东林先生发贴说：教练是一门必须从实际经验中获 得的艺术。以《内在诀窍》的方式来解释，教练就是指导 你如何进行行为改变。这是一种通过对话及惯用方式来创 造环境的艺术，这种惯用方式就是指导人们以全身心投入 的态度朝着自己期望的目标前进。这需要一个必备的因素， 就是你不但要关注外部的结果而且要关注被教练的这个人。 但这点又是无法传授的。 　　上海的王小姐说：教练如果不注重实践，不但难以形 成一门独具特色的管理技术，就连流行的管理热潮也难以 兴起。 　　中国银行的李先生说：教练技术讲求以人为本，着重 于激发潜能，让员工发挥积极性，找到最适合自己的方法， 有效而快捷地达到目标。所以我认为教练技术不会是短暂 流行的培训热潮，可以发展为实用的管理技术。如果管理 者能把自己现有的管理模式，与教练服务结合，两者相辅 相成，可以更有效地提升管理效果。我们知道，人是世界 上最大的资源。运用教练技术的目的，正是要将企业中的 人力资源有效地转化为生产力，为企业创造最大成果。 　　重庆某人力资源开发公司郭总说：策略性地运用教练 技术，充分授权与激励，确实能有效地为员工创造一个不 断自我超越的工作及学习空间，使得企业与员工共同成长。 教练技术也是启动企业管理者其他能力，诸如学习能力、 创意能力、沟通能力的工具，对于建立学习型组织、自我 管理团队有独特作用。 　　有人打了这样一个比喻：中国的管理界 80年代流行青 蛙，90年代流行奶酪，如今流行照镜子。 教练和管理咨询的比较 我们可以将教练看作是管理咨询的进一步发展，因为 越来越多的管理咨询师将教练也加入了他们的范围。从某 种意义上说，所有的教练都是管理咨询师，而仅有一部分 管理咨询师是教练。 教练和管理咨询师的异同 不同之处 相同之处 咨询师 教 练 1、两者的目标都 是支持组织变革 咨询师中很少有人 懂得或重视教练 教练可以在咨询关 系之外进行 咨询师是某一个商 业或工业领域里的 专家 教练是交谈、交流、 人际交往技能和情 感领域里的专家， 他没有必要是某个 商业领域里的专家 咨询师的工作是基 于信息的 教练主要解决关系 问题 咨询师常常希望给 出问题的答案 教练则是倾向于激 发被教练者自己得 出答案 2、两者都解决问 题、设定目标并 且制定一个行动 计划 3、两者都可以设 计并且推动专题 讨论会和团队工 作 4、两者都可以被 看作一种权宜之 计，是针对特定 个体的治疗干预 措施，而不是针 对组织中已经根 深蒂固的某个问 咨询师采集并分析 数据，撰写报告并 且提出常常是基于 组织的需要的系统 建议 教练则在组织变化 的时候和其后一段 时间都与被教练者 在一起工作 咨询师会开出“罐 装的”和“大量生 产”的解决方案 教练会更加个性化， 会考虑到被教练者 的需要，价值观和 目标 咨询师通常只关注 工作方面 教练会更加全面一 些，会关注除工作 之外的其他方面 题 咨询师倾向于处理 特殊的问题 教练则要对问题进 行进一步挖掘，并 且要寻找进行教练 的机会 教练和培训的比较 每年，世界各地的组织都将上亿美元花费在培训上。 但是有效领导能力中心的调查研究发现，在这些培训中， 仅仅有 8—12%培训课程所传授的新的技能和知识给企业带 来了可以测量出的进步。之所以会出现这种现象，是由于 绝大多数的培训都无法将所学的东西向实际转化，而且没 有反馈或持续的支持。由于缺乏支持性的机制，员工的行 为很容易回归到原来的水平。 教练和培训的一些区别包括： 1、培训的日程是由培训师规定并且固定下来的；教练 的日程是由被教练者决定的，并且是弹性的，可以改变。 2、在培训中，改变来自外部，很难带来思考方式和行 为方式的变化；而在教练中，教练和被教练者一起来澄清 世界观等问题，进而带来被教练者内部动机的增强，引发 被教练者持久的行为改变。 3、一些人会从培训中获益，而另一些人则不会；与此 相比，教练是针对个体的，会考虑被教练者的需要和愿望。 4、参加培训的人大多数时候都是被指派的；而被教练 者却往往是自愿的。 5、培训很少有反馈；而教练往往包括持续的反馈和继 续学习。 6、培训倾向于强化传统的、层级式的管理模式；而教 练则是一个更加民主、合作的进程。 以上这些区别并不会妨碍教练扮演一个培训师或教师 的角色，同时，培训师或教师也可以采取成功的教练中的 一些做法。再大多数情况下，教练和教师（培训师）至少 有以下几方面的区别： 1、教师重讲解，教练重训练。 2、教师重理论，教练重实践。 3、教师习惯于自己唱独角戏，教练讲究互动与体验。 4、教师指导学员学习（通常为填鸭式），教练强调学 习者的独立性和自我选择，开发学习者的好奇心和内在动 机，并引导被教练者学习。 5、教师以学员知道为满足，教练以被教练者做到为目 标。 6、教师看到的是学员现实的能力，教练则要激发被教 练者潜在的能力。 易美达针对当前企业的面临的激烈市场环境，结合对宏观 和微观经济形势的分析，从管理思想上为企业另辟蹊径， 引进国外目前一整套最新的流行实用管理技术和课程，为 企业提供一整套完整的管理培训解决方案。帮助企业重塑 管理核心理念和企业价值体系并提供相应执行解决工具， 有效地协助企业发展核心竞争力和配套的企业文化，使之 成为真正的采用“系统思考”的学习型组织并在当前和未 来的企业竞争中立于不败之地。 体育教练与企业管理的比较 两个似乎毫不相干的概念，但教练技术在企业与组织 中的运用，却产生了惊人成效！ 体育教练与企业管理的区别 项目 体育团队 企业组织 目标感 强烈“赢”的欲望 经常因过程迷失方向 过程 不在乎过程，只要结果 太多过程，浪费资源 领导人权威 基于共同目标的权威 权威感不强因为老板与员工 的目标不同 成员配合 象机器之间零件环环相扣经常脱节 部门 后勤和运动员 太繁杂 意志力 强烈 不够强烈 动作 千万次练习 理论多，练习少，不愿重复 激励体制 完善 不够 成员之间关系 平等，但因共同目标而组 成一个整体 管理与被管理的关系 教练和指导的比较 传统上，指导是一种层级关系，由一个充满智慧的高 层次的人向一个力量相对弱小的入门者传授知识、智慧和 建议。现代的指导是更加成熟、平等和合作的学习同盟， 在教练中也有这种关系的体现。事实上，教练和指导有许 多相似之处；当然，两者之间的不同之处也是显而易见的。。 教练和指导的区别 不同之处 相同之处 指导 教 练 指导所创造的未 来是基于导师的 专业知识和智慧 教练所创造 的未来是基 于被教练者 自己的可能 性 1、两者都需要发展良好的 人际关系的技能 2、两者都需要能够通过聆 听和谈话技巧来建立信任、 支持承诺并且发展新的行 动 3、两者都缩短了学习曲线 4、两者都是使个体提高绩 效并且生产能力更强 5、两者都鼓励个体的发展， 但是当个体遇到麻烦的时 候，都提供支持和帮助 6、两者都在不解除责任的 导师在他们的领 域里被视为专家， 他们往往在高级 的管理层面富有 经验，在组织结 构、政治、力量 和文化方面也有 很广泛的知识 教练则是激 发被教练者 自己找出答 案 导师传递并灌输 职业和组织里的 标准、规则和价 值观 教练则更注 意探究和发 展被教练者 自己的价值 观、愿景和 标准 情况下提供支持 7、两者都需要具备一定的 组织方面的知识 8、两者都关注通过学习和 发展来增强技能和竞争力 9、两者都通过激发个人的 成长来开发新的专门技术 10、两者都有可以成为职 业生涯发展的向导，可以 回顾职业目标、确认价值 观，愿景和职业优势 11、 两者都是角色模式 老师或导师的指 导通常是一个具 体的职业 教练则适合 于不同职业 MBA企业管理者如何做教练 一、 教练的渊源、概念、原理 教练技术是流行于当今欧美企业界最新的有效管理技术。 目前世界 500强中有过半的企业采用了教练管理技术；企 业教练就是体育教练技术、技巧、方式和原则在企业管理 中的运用；教练犹如一面镜子，以教练技术反映对方的心 态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应， 令对方及时调整心态认清目标，以最佳状态去创造成果。 二、 体育教练技术在企业管理中的运用 （一）体育教练与企业管理，两个似乎毫不相干的概念， 但教练技术在企业与组织中的运用，却产生了惊人成效！ （二）米卢的团队致胜法宝 1享受足球（快乐足球）2态度 决定一切 3你不一定要喜欢他，但你必须要尊重他，因为 你们同处一个团队。 三、管理与领导的区别 1管理者领导者 2管理 变革 3模仿 创造 4接受社会地位挑 战社会地位 5关注体系与结构关注人 6依赖于控制激发信 任、授权 7强调短期目标和底线有愿景、向前方看 四、领导的新角色——教练 学习型企业的领导 = 设计师 + 仆人 + 教师 = 教练 1、 依靠共同愿景和团队学习自我引导；2、 强调系统力 量和团队作用；3、 通过共同愿景和团队合作实现自我超 越，不断向“极限”挑战；4、 通过设计理想系统，化除 问题，创造效果；5、 “使命故事”在领导者工作中的地 位。 四大环节如下：1体验：此乃过程和开端。参加者投入一项 活动，并以观察、表达和行动的形式进行。这种初始的体 验是整个过程的基础 2分享：有了体验以后，很重要的就 是，参加者要与其他体验过或观察过相同活动的人分享他 们的感受或观察结果。分享个人的感受只是第一步。循环 的关键部分则是把这些分享的东西结合起来，与其他参加 者探讨、交流以及反映自己的内在生活模式 3整合：按逻 辑的程序，下一步是要从经历中总结出原则或归纳提取出 精华，并用某种方式整合，以帮助参加者进一步定义和认 清体验中得出和成果 4应用：最后一步是策划如何将这些 体验应用在工作及生活中。而应用本身也成为一种体验， 有了新的体验，循环又开始了，因此参加者可以不断进步 术 　　企业的任务是要盈利。所有的企业人都明白，企业就 是要盈利、要赚钱。当然氏赚得越多越好，因为这代表你 的实力、代表你的能力，也代表你拥有更多的资源可以运 用、发挥。但是如果一个企业光是赚钱，没有看其他方面 的时候，也可能会遇到一些障碍，阻碍你做得更好。还有， 我们怎么才可以赚得更多的钱呢？所以我们要考虑一些别 的办法。我们既要关注企业的经济效益，也要考虑企业的 社会效益，还要照顾员工的福利。这样的企业才是一个健 康的企业，才可以持续的发展。 　　那么，怎样才能有效地实现企业的目标，打造一个金 牌的企业呢？ 　　教练技术是提高企业生产力的新法宝 　　现代社会科学技术日新月异，商业环境不断变化，提 高企业中“人”的能力，已成为管理者的当务之急。因此， 教练这种激励潜能、提高效率的技术，受到了众多企业的 青睐。如美*石油公司、IBM公司、宝洁公司、国泰航空、 爱立信、BP AMOCO石油公司、英国航空公司等国际著名企 业都在内部推行教练文化。在采用传统管理方式的企业里， 往往会出现这样的现象，就是这个企业最高管理者的水平 有多高，这个企业就只会有多大的发展，也就是说，最高 管理者的水平成为企业发展的上限，而采用教练技术正是 为了避免这种情况，充分发挥企业中每个人的创意和潜能， 使企业的发展有更大的空间。 　　近年来，有不少企业都设立了人力资源部，说明人们 越来越重视人的作用，但是，拥有的资源再多，如果不善 加以利用，资源也只能是资源，成不了生产力，教练技术 的目的就是要有效地将人力资源转化为生产力。 　　1999年在伦敦联邦政府会议中心举行的欧洲教练会议 公布的两面三刀份资料，可以帮助读者更了解教练的作用， 创意领袖的中心（THE CENTER OF CREATIVE LEADERSHIP） 1997年的报道指出：据美国调查显示，在所有实行“教练” 制度的公司中，其中直机关 77%认为，采取有系统的“教练” 能够减低职员的流失率及改善整体的表现。公众人事管理 体制 997处也发表了一项报告，对只用培训和同时采用培 训与教练进行比较，得出如下结果：培训能增加 88%的生产 力。 　　企业教练的起源 　　一提到教练，你的第一反应会是什么呢？篮球教练、 网球教练，徐根宝、袁伟民。没错，教练这个词最初出现 在体育界，与企业联系在一起的是 20世纪 90年代的事。 　　当时有一个美国教练声称，他可以让一个完全不会打 网球的人在 20分钟内学会基本熟练地打球，此事引起了美 国 ABC的兴趣，他们决定派记者现声采方。网球教练找来 一个很胖的，从未打过网球的女人，他让这个女人不必去 管用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上，当网球从地 面弹起时，先叫一声“打”，然后球拍击球就行了，果然 在短短 20分钟内，胖女人学会了自如地击打网球。网球教 练解释说：“我并没有教他们网球的技巧，我只是帮助好 克服了自己不会打球的固有意识，好的心。” 　　这个过程在电视上播放之后，引起了 AT T高层管理者 的兴趣，他们把那个网球教练请到公司来给经理们讲课。 网球教练最初以为回到网球声上去，不料却被带到了会议 室。在授课过程中，经理们不停地在笔记本上记录着。下 课后网球教练发现经理们的笔记上找不到和网球有关的字 眼，反倒满篇写的都是企业管理的内容。原来 AT T的管理 者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。于 是，一种崭新的管理技术——教练诞生了。 　　教练的本质是激励 　　那么，究竟什么是教练呢？有人做出如下定义：教练 有如一面镜子，以教练技巧反映对方心态，使对方洞悉自 己，并就其表现的有效性给予直接的回应。令对方直接调 整心态，清晰目标，以最佳状态去创造成果。 　　教练技巧分四部进行 　　第一步：理清目标，就是先要清晰你做事的真正目的， 否则你的行为将不是最有效的，甚至可能是南辕北辙的， 比如你要去北京，但如果你不清晰你的目的的话，你很可 能会买上去上海的机票，已经大大地浪费时间、金钱和精 力了。因此教练的指南针作用，可以让你最有效的实现目 标。 　　第二步：反映真相。就是让你知道你目前的状态和位 置。这是教练的镜子作用。镜子是不会教你怎样穿衣打扮 的，但它会让你看到你现在打扮成什么样，是不是你想要 的样子。接着上一个比喻：你想去北京，但你不知道你现 在的位置，你在深圳，却以为自己在广州，那么你不会去 乘深圳到北京的班机，也永远搭不上广州到北京的班机。 俗话说：“知己知彼，百战百胜。”“人贵在有自知之明。” 其实都说明了教练“镜子”作用的重要性。 　　第三步：目标行动。当你在镜子中看到自己的打扮和 想要的不同时，你自然会做出相应的调整。而且，教练会 要求你定出切实可行的计划，并让你看到你的潜能以及新 的可能性，挑战你做得更好。 　　前面我们已说到，教练不会教你方法，只会激励你去 找到自己的方法。因为给你一个方法，往往会限制你的创 意，限制你找到更好方法的可能。所以我们说：给人一条 鱼，只能养活它一天，让人学会捕鱼术，才能养活它一生。 　　教练技术在企业运用中的案例 　　润迅通信是香港一家著名的通讯公司，1999年香港通 讯市场很不景气，润迅的高层决定调整职员薪资。调整的 意思是减薪，所以他们很担心会造成职员大量流失。在这 种情况上，润迅找到了“教练”。 　　教练为他们量身订做了一个两天的工作坊，对润迅的 职员进行集中训练。然后派了三名专业教练去跟进他们的 确 25名店面主管。教练的任务主要是帮助他们清晰自己的 目标，看到新的可能性，从而提升业务表现及服务素质。 通过每周一次的教练电话和面谈心及旁听业务会议，教练 会给予被教练者直接的回应。三个月里，每名被教练者平 均接受 17—18小时的专业教练训练。 　　三个月下来，润迅的销售业绩递增了两倍，润迅公司 因此给职员发放了一大笔奖金。 　　总经理萧渭特写了一封嘉许信：“多谢，一切从心开 始的专业教练服务，我们的员工心态上变得更积极主动和 对目标更有承诺，业绩在短短三个月内递增了两倍。同时， 我主管的员工在领导才能方面有显著的进步，顾客服务部 的同事的工作表现和对顾客服务的热情都比以前有大大的 改善。” 　　教练（COACHING）以技术反映出学没的心态，令学员 时调整心态以最佳状态去创造成果 　　人才教练员 激发潜能 　　衍生于体育界的教练技术正被广泛地应用于管理领域， 是近十年来西方人力管理专家们的新话题。最初，教练技 术主要应用于欧美一些大企业的人力资源管理。1995年， 教练技术被引入中国，成为国内行之有效、深受欢迎的企 业绩效提升、人力资源管理的课程。康佳、乐百氏、TCL电 脑、国泰航空、友邦保险等知名企业纷纷运用教练技术， 深层次地挖掘企业员工的潜能，有 15000多名个人学员接 受汇才的 COACHING训练，一时间，COACHING在业内引起不 小的反响。 　　企业教练与体育教练的异同答学员问 　　COACHING源于体育，作为一项新的管理技术正被越来 越多的企业所接受，请问企业教练与体育教练有哪些异同 之处？ 　　答：最早把 COACHING从体育领域应用到企业管理领域 的是美国人添-高威，添-高威本人在哈佛念书期间就是一 名网球的领队，他的著作〈网球的内在诀窍〉被公认为最 早研究商业中引进教练技术的经典之处，COACHING源于体 育，但体育教练与企业教练有很大的不同，作为一名体育 教练，不仅要激发队员的士气，还是球队的技术顾问和管 理者，而我们讲的企业 COACHING是从拓宽人的信念入手， 着眼于“激发人的潜能”这一部分，所以，教练不是专业 顾问，也不是心理辅导者，而且企业教练激发潜能的方法 与体育教练不同。 　　教练并不是解决问题的人 　　问：传统的人力培训方式尤其是国内教育系统特别注 重“知识教育”重点都放在提高学生知识和专业水平上， 而 COACHING只着眼于“激发人的潜能”，这有 于人们对 “教练”这一概念的认识，普遍的观点认为—教练应该教 会我们专业知识或者技能，是帮助我们解决问题的人，为 什么 COACHING这样定位训练目标呢？ 　　答：实际上，无论一个人知识有多少，在学校念了多 少书，但是他怎样发挥出来，最关键的还是取决于他的态 度，例如一个简单的时间管理，技巧并不是主要的，最主 要的还是一个人的态度的转变，也就是一种潜能的释放， COACHING正基于开发人的潜能，包括人的态度和心理素质， 这的确不同于人们对“教练”概念的传统认知，因此 COGCHING是一种 ATTYTUDETRAINING（态度训练），而不是 一种 KNOWLEDGE TRAINING（知识训练）或者 SKILL TRAINING（技巧训练）。 　　近年来，英国、法国出现许多 COACHING学校， COACHING在社会上引起强烈地震撼，因为所有的竞争都是 来自人类潜能的运用，人的能力怎样发挥出来是最为关键 的。 　　答：你刚才提到的传统的教育手段以知识转移为主， 的确如此，现在内地的教育系统和香港、澳门一样，尤其 关注 INFORMATION，而忽视人的能力的培训，例如，人与人 互动的能力，怎样跟不同的人互动，而且与人互动时，单 纯的理性是不足以与人互动的，还有感性怎样发挥出来， 其实 XOACHING就是训练整个人的综合能力怎样有效的发挥 出来。 　　问：由此看来，企业教练并不是解决问题的人，而是 帮助学员主动改变其对事物态度，从而发挥其潜在的能力。 　　答：是这样，因为大多数人在非常小的时候就习惯于 这样的模式 　　企业教练技术培训课程 教练技术在企业中的运用 教练这种激励潜能、提高效率的技术，近年来已成为欧 美企业家提高生产力最新的有效管理技术，越来越受到众 多企业的青睐。如美*石油公司、IBM、宝洁公司、国泰航 空、爱立信等国际著名企业都在内部推行教练文化。 教练是一门必须从实际经验中才能获得的技术。教练 就是指导你如何进行行为改变，以全身心投入的态度朝着 自己期望的目标前进。教练就好像一面镜子，反映被教练 者现在的位置，去让他看到新的方向及更多的可能性。 企业教练在企业中的作用，主要表现在以下方面： 1.清晰员工或团队的目标，协助订立业务发展策略， 提高管理效益； 2.激发员工的潜能和创意，提升解决 问题的能力，使参加者看到以往的固有信念及假设如何限 制他们的思想及达至更多的可能性，从而使他们冲破这些 限制，创造更多的可能性； 3.了解不同的团队、沟通 及管理模式如何影响绩效； 4.获得持续化的自我学习 和学习型组织的文化建立； 5.使员工的心态由被动待 命转变为积极主动，素质得以提升； 6.发挥领导才能， 知才善用，以不同的角色去支持员工提升表现并达到共同 目标； 7.发挥人力资源的作用，将合适的人才放在合 适的位置； 8.协助并支持员工订出实际行动步骤，创 造卓越的业绩。 企业教练与人力资源发展 从另一个角度来看现代企业管理，企业经理人及部门 主管的角色就是企业教练的角色。 教练是提高企业生产力的新法宝。教练的本质就是 激励员工或团队创造更多的可能。“教练的目标也就是好 的管理的目标——最大程度地运用组织中的宝贵资源。” 企业教练的目的就是有效地将人力资源最大化地成为企业 的生产力。 教练者本身不一定是一位顶尖的选手，但他可以训 练出冠军来。 因此，一个成功的教练应该具备“承诺、同情和沟 通技巧”3个主要素质。因为教练是通过交谈发生的，这就 需要教练拥有积极的聆听技巧，不光能听到事实，还能听 到情绪。作为教练的 4种技能（聆听、发问、区分、回应）， 聆听是放在第一位的，因为通过聆听才可知道被教练者此 时的状态，再通过设计的发问，让被教练者知道他所不知 道或没理清的地方。 对企业经理人来说，熟练地运用教练技术，对部属 可以有效提升他们解决问题的能力，提升团队的整体作战 能力，带出核心团队，创造更大的业绩；对自己又培育和 加强了自己的领导风格和魅力，令自己更具影响力。 所以企业教练的实质就是打造企业团队核心竞争力 的有效工具。通过培养员工良好的心态，让员工能做到知 行合一。通过自己做给员工看，再放手让其操作，并及时 给予调适和指导，帮助员工和团队实现目标，从而创造一 个学、做、教的企业学习环境。 乔哈里咨询窗 简介 　　这个概念最初由 Joseph Luft 和 Harry Ingham 提 出，故称之为乔哈里资讯窗（乔哈里即 Johari， Joseph & Harry = Johari), 它帮助我们理解信息沟通 的进程。 乔哈里资讯窗能够用来展现、提高个人与组织 的自我意识， 也可以用来改变整个组织的动态信息沟通 系统。 　　乔哈里资讯窗也被称为： “自我意识的发现—反馈 模型”， 或“信息交流过程管理工具 ”。 它实际上包含 的交流信息有： 情感、经验、观点、态度、技能、目的、 动机，等等，作为这些信息主体的个人往往和某个组织 有一定的联系。乔哈里资讯窗有四个象限： 　　第一象限：公开区（ Open Area）。 自己知道，别人 也知道的资讯。 例如： 你的名字、发色，以及你有一 只宠物狗的事实。 人与人之间交往的目的就是扩大公开 区，实现这一目的的主要做法有提高个人信息的曝光率、 主动征求反馈意见。 （参见图 2） 　　第二象限：盲目区（ Blind Spot）。 自己不知道， 别人却知道的盲点。 例如： 你的处事方式，别人对你 的感受。 　　第三象限：隐秘区（ Hidden Area）。 自己知道，别 人不知道的秘密。 例如： 你的秘密、希望、心愿，以 及你的好恶。 　　第四象限：未知区（ Unknown Area）。 自己和别人 都不知道的资讯。 未知区是尚待挖掘的黑洞，它对其它 区域有潜在影响。 　　人与人开始接触之际，公开区较小，因为缺少时间 和机会进行信息交流。 根据一般的交往经验法则来说， 你应该尽可能扩大公开区，使其成为信息交流的主要窗 口，不断增强信息的透明度、公开度和诚信度。 当你开 诚布公的时候，对方可能也正在为你打开心扉。 定义 　　乔哈里资讯窗（ Johari Window）：是一种关于沟通 的技巧和理论。根据这个理论，人的内心世界被分为四 个区域：公开区、隐藏区、盲区、封闭区。 起源 　　这个概念最初是由乔瑟夫 ·勒夫(Joseph Luft)和哈 里·英格拉姆(Harry Ingram)在２０世纪５０年代提出的， 故就以他俩的名字合并为这个概念的名称，当时他们正 从事组织动力学的研究。 演变 　　乔哈里资讯窗最初是作为一种沟通工具广泛应用的， 随着人们对这一模式了解的深入，现在乔哈里资讯窗也 应用于分析、培训、发展个人的自我意识，开发员工的 潜能，加强团队合作以及融合组织之间的关系。 应用 　　“乔哈里资讯窗”模式把人的内心世界比作一个窗 子，它有四格： 　　公开区（The Open Arena）：是企业或组织中，你 知我知的资讯； 　　隐藏区（The Hidden Facade）：我自己知道别人不 知道的资讯； 　　盲区（The Blind Spot）：别人知道关于我的资讯， 但我自己并不清楚； 　　封闭区（The Closed Area）：双方都不了解的全新 领域。 　　真正而有效的沟通，只能在公开区内进行，因为在 此区域内，双方交流的资讯是可以共享的，沟通的效果 是会令双方满意的。但在现实中，很多沟通者对彼此都 不很了解，很无奈地进入了封闭区，沟通的效果就可想 而知了。 为了获得理想的沟通效果，就要通过提高个人 信息曝光率、主动征求反馈意见等手段，不断扩大自己 的公开区，增强信息的真实度、透明度。在沟通的策略 上，可以在隐藏区内选择一个能够为沟通双方都容易接 受的点来进行交流，这个点被叫做 “策略资讯开放点”。　 当双方的交流进行了一段时间，“策略资讯开放点”会慢 慢向公开区延伸，从而实现公开区被逐渐放大。需要注 意的是，选择“策略资讯开放点”时要避免过于私人的 问题，如心理健康、严重的过失等。 案例 　　南方李锦记在企业中很好了应用乔哈里资讯窗。在 李锦记，公司的各级领导，包括老总、副总、总监、部 门主管都会开一个会，在这个会议上不谈工作，有 30％ 的时间用来玩。在玩的过程中，大家互相介绍自己的背 景，从自己的出生开始介绍，介绍自己的人生历程，自 己的坎坷，甚至梦想。经过了几次背景介绍后，管理团 队之间的相互理解明显的增进了，友谊也增进了。不仅 如此，李锦记在员工有效沟通的基础上，建立了开诚布 公的企业文化，加强了员工的凝聚力。 第二章 任务管理 分析方法 SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业 自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及 核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W 代表 weakness（弱势），O代表 opportunity（机会），T 代表 threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外 部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企 业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的” （即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 目录 SWOT的作用 SWOT 分析方法 的作用 SWOT 分析方法 1.　　著名的竞争战略专家迈克尔 .波特提出的 竞争理论从产业结构入手对一个企业 “可能做 的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学 派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造 过程，注重对公司的资源和能力的分析。 SWOT 分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学 派学者为代表，将公司的内部分析（即 20 世 纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的研究 取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的 外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主 题，以安德鲁斯与迈克尔 .波特为代表）结合 起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 　　与其他的分析方法相比较， SWOT 分析从一开始就具 有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先 在形式上，SWOT 分析法表现为构造 SWOT 结构矩阵，并 对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上， SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企 业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在 SWOT 诞 生之前的 20 世纪 60 年代，就已经有人提出过 SWOT 分析 中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化 因素，但只是孤立地对它们加以分析。 SWOT 方法的重要 贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹 配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科 学全面。 　　SWOT 方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与 竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。 分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的 数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力 的结论。但是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避 免地带有精度不够的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法， 通过罗列 S、W、O、T 的各种表现，形成一种模糊的企业 竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定 程度的主观臆断。所以，在使用 SWOT 方法时要注意方法 的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、 客观、精确，并提供一定的定量数据弥补 SWOT 定性分析 的不足，构造高层定性分析的基础。 　　近来，SWOT 分析已广被应用在许多领域上，如学校 的自我分析、个人的能力自我分析等方面。 　　比如，在利用 SWOT 对自己进行职业发展分析时，可 以遵循以下五个步骤： 　　第一步，评估自己的长处和短处 　　每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今 分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是 样样精通。(当然，除非天才 )。举个例子，有些人不喜 欢整天坐在办公室里，而有些人则一想到不得不与陌生 人打交道时，心里就发麻，惴惴不安。请作个列表，列 出你自己喜欢做的事情和你的长处所在。同样，通过列 表，你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱势。 找出你的短处与发现你的长处同等重要，因为你可以基 于自己的长处和短处上，作两种选择；或者努力去改正 常的错误，提高你的技能，或是放弃那些对你不擅长的 技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强 项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些 你认为对你很重要的强弱势。 　　第二步，找出您的职业机会和威胁 　　我们知道，不同的行业 (包括这些行业里不同的公司 ) 都面临不同的外部机会和威胁，所以，找出这些外界因 素将助您成功地找到一份适合自己的工作，对您求职是 非常重要的，因为这些机会和威胁会影响您的第一份工 作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不 利因素影响的行业里，很自然，这个公司能提供的职业 机会将是很少的，而且没有职业升迁的机会。相反，充 满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的 职业前景。请列出您感兴趣的一两个行业，然后认真地 评估这些行业所面临的机会和威胁。 　　第三步，提纲式地列出今后 3-5 年内您的职业目标 　　仔细地对自己做一个 SWOT 分析评估，列出您 5 年内 最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括：您 想从事哪一种职业，您将管理多少人，或者您希望自己 拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住：您必须竭尽所能 地发挥出自己的优势，使之与行业提供的工作机会完满 匹配。 　　第四步，提纲式地列出一份今后 3-5 年的职业行动 计划 　　这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份 实现上述第三步列出的每一目标的行动计划，并且详细 地说明为了实现每一目标，您要做的每一件事，何时完 成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助，请说明您 需要何种帮助和您如何获取这种帮助。例如，您的个人 SWOT 分析可能表明，为了实现您理想中的职业目标，您 需要进修更多的管理课程，那么，您的职业行动计划应 说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这 些课程等等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策， 就像外出旅游前事先制定的计划将成为您的行动指南一 样。 　　第五步，寻求专业帮助 　　能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难， 但要去以合适的方法改变它们却很难。相信您的朋友、 上级主管、职业咨询专家都可以给您一定的帮助，特别 是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外 力的协助和监督也会让您更好的取得效。 　　从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍 然使用 SWOT 分析作为全书的布局，人们对 SWOT 分析耳 熟能详，凡案例分析大多必用之。在 企业管理咨询领域， 有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么 SWOT 分析是 不是一个完善的分析工具 ?它存在哪些问题和缺陷 ? SWOT 的作用 　　第一，了解与您企业有关的外在环境因素 　　S：优势 　　1.擅长什么？ 　　2.组织有什么新技术？ 　　3.能做什么别人做不到的？ 　　4.和别人有什么不同的？ 　　5.顾客为什么来？ 　　6.最近因何成功？ 　　第二，了解您企业本身的内在环境因素 　　W：劣势 　　1.什么做不来？ 　　2.缺乏什么技术？ 　　3.别人有什么比我们好？ 　　4.不能够满足何种顾客？ 　　5.最近因何失败？ 　　第三，指出您的企业应该走向何处 　　O：机会 　　1.市场中有什么适合我们的机会？ 　　2.可以学什么技术？ 　　3.可以提供什么新的技术 /服务？ 　　4.可以吸引什么新的顾客？ 　　5.怎样可以与众不同？ 　　6.组织在 5-10 年内的发展？ 　　第四，指出您的企业能向何处发展 　　T：威胁 　　1.市场最近有什么改变？ 　　2.竞争者最近在做什么？ 　　3.是否赶不上顾客需求的改变？ 　　4.政经环境改变是否会伤害企业？ 　　5.是否有什么事可能会威胁到企业的生存？ SWOT 分析方法 　　SWOT 分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企 业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣 势及核心竞争力之所在。其中， S 代表 strength（优势），W 代表 weakness（弱势）， O 代表 opportunity（机会）， T 代表 threat（威胁），其中， S、W 是内部因素， O、T 是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是 一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和 “可 能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT 分析步骤 　　强势——弱势——机会——威胁　　 　　从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自 于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的 分析判断。成本的强势 ——弱势——机会——威胁 （SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部 条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险， 并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形 成企业成本控制的不同战略措施。 　　SWOT 分析基本步骤为： 　　（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目 标而言的，也可以相对竞争对手而言的。 　　（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于 与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对 手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会 与威胁应予以确认。 　　（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行 匹配，形成可行的战略。 　　SWOT 分析有四种不同类型的组合： 　　优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组 合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组 合。　 　　优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势 与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企 业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势 提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市 场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部 条件，配以企业市场份额提