5人力资源与人力资源管理
业精于勤
人力资源及其特征
业精于勤
人类可用于生产产品或提供服务的活力、知识和技能。——伯格
推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的人的综合，包括数量和质量。——郑绍廉
三个层次:
基础层——人力资源
关键层——人才资源
核心层——智力资源
业精于勤
包含关系 健康的包含关系
人
口
资
源
人
力
资
源
人
才
资
源
天才资源
动
力
资
源
劳
业精于勤
人力资源的构成内容
体质
智质
心理
素质
品德
能力
素养
情商
……
业精于勤
人力资源特征
不可
剥夺
生物性
时代性
能动性
时效性
可再生
智力与
知识性
图 HR与其他资源比较
业精于勤
人力资源管理及其主要功能
业精于勤
HRM定义
HRM是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
业精于勤
HRD是指通过培训，提高组织成员的工作能力和工作绩效以符合组织需要的管理活动。
基本内容：（1）分析组织对人员能力发展的需求；（2）为满足这些需求而开展教育、训练、组织发展、提高工作生活质量等活动。
内涵在于发掘人的潜能和提高人的素质与能力，使事得其人，人尽其才，才尽其用。
业精于勤
输入阶段
（受教育阶段）
输出阶段
淡出阶段
（从业阶段）
（离退休阶段）
人力资源管理
人力资源开发
人力资源开发和管理的概念及其关系
业精于勤
HRD重视员工内在素质和潜能的提高，强调重视个人的个性特征，包括知识结构、观念、气质、能力等综合素质在组织目标和活动中得到发展。
HRM强调外在组织的需要，把人作为资源进行配置和使用。反映对全社会或一个企业的各阶层、各类型的从业人员以招工、录取、培训、使用、升迁、调动的全过程的管理。
业精于勤
是形成企业核心能力的重要源泉
业精于勤
（1）HR的价值有效性
核心HR是企业价值创造的主要因素。
HR能为企业持续性的赢得客户和市场。
忠诚客户标志：客户持续的购买、客户的相关购买、客户的推荐购买
HR其他价值：企业战略与组织变革、质量管理、开拓商机、提高生产率、控制成本等。（见图）
企业家、企业中知识工作者
企业生存发展决定因素：①理念基础。即使命、追求和核心价值观；
②客观基础，市场与客户
业精于勤
如何经营人才？
员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务
实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。
为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。
人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动
企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值
贴近客户，有效沟通，人力资源管理为员工创造价值，为企业创造绩效
人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构
思考
业精于勤
图人力资源价值的其他表现
推动变革
反映消费者需求
提供出色的客户服务
达成质量最优
有助于流程完善
发展新商机
直接影响生产率和有效率
最小成品\服务\建设成本
创造价值
核力
能力
业精于勤
（2）HR的稀缺性与独特性（图）
显性稀缺：绝对数量不足（如瑞典
2007公布数据，本国劳动力不足，
放松移民限制。）
隐性稀缺：不同素质的人力资源分
布不均衡、结构性非均衡。
稀缺性
核心能力
资源稀缺性：资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。
业精于勤
（2）HR的稀缺性与独特性（图）
特殊HRM不能随意从市场获取
无法购买或转让
难以模仿和复制
员工知识、技能与能力具有特殊性
难以替代
只能为一企业量身定做
必须接受有实际经验者在职培训
体现本企业与竞争对手的差异
独特性
核心能力
业精于勤
（3）HR的难以模仿性
HR认同企业独特文化、与企业经营管理模式匹配融合的、员工独特的价值观、核心专长和技能、具有高度的系统性和一体化特征，竞争对手难以准确地识别、更难简单模仿。
如杜邦\微软\可口可乐\沃尔玛\海尔\北大\清华等.
业精于勤
（4）HR组织化特征
组织化是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分。HR与战略、组织结构、经营模式、业务流程、管理方式等相融合。
业精于勤
通过HRM形成企业核心能力和竞争优势
国内外人力资源管理战略模型，揭示HRM通过什么方式支撑企业的竞争优势。
战略—核心能力—核心人力资本模型
HRM实践获取竞争优势模型
国内主要研究模型
引用实证数据证明HRM能否支撑企业的竞争优势。
学习思路：
业精于勤
“战略—核心能力—核心人力资本”模型
美康奈尔大学Scott A. Snell，基于核心能力理论，在全球化和知识经济时代两大时代背景下提出的，系统分析了企业如何通过有效的人力资本管理，帮助企业有效的进行知识竞争，在激烈的市场竞争中获取和保持自身的竞争优势。
业精于勤
基本思路与主要内容
全球化
信息技术
知识
管理
核心
能力
背景
假设
中心
知识
关系
流程
技术
人力资本
社会资本
组织资本
源泉
人力资源
分层
分类管理
HRM整体框架
运行机制
结论
业精于勤
图 Snell模型中关于核心能力的特征
知识
流程
关系
技术
价值=收益/成本
独特性=社会的复杂性+原因的模糊性
持续学习=经验×挑战
可扩展性：核心能力的内容不断更新、增加；组织应用时，可因时、因地，灵活运用。
业精于勤
核心人才
通用人才
特殊人才
辅助人才
惟一性
普遍性
低价值
高价值
图人才分层分类
能力的稀缺性
对组织贡献度
支撑核心能力的人力资本
业精于勤
企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（图）
战略价值
稀缺性
低
高
高
核心人才
根据核心专长招募
关注对公司战略贡献的评价
提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入
采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪
a
通用人才
根据经验外部招募
根据职责进行考核
提供满足工作要求的短期培训
采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪
b
辅助人才
采取外包方式或者根据特别任务招募
根据目标完成情况考核，关注差错率
提供限于流程、规章的操作性培训
为工作结果（计件/计时）付薪
c
稀缺人才
以任务和项目为核心，短期雇佣。
采用市场谈判工资制
人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。
d
核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；
通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；
辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；
稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。
a
b
c
d
业精于勤
合作的
以服从为基础
生产率为基础
以责任为基础的HRMS
HRM系统
合作
交易
以工作为核心
组织为核心
雇佣模式
伙伴
合同工
传统工作
知识工作
工作方式
独一无二：特殊知识和技能
普遍：普通知识和技能
普遍：普通知识和技能
独一无二：掌握了公司特殊知识和技能
独特性
低，与核心能力间接相关
低，操作型角色
高，直接与核心能力相关
高，直接与核心能力相关
价值
独特人才
辅助人才
通用人才
核心人才
表不同类型HR特点及适用的工作方式和雇佣模式
业精于勤
团队为核心
目标完成情况
服从性
培训效果
关注绩效
关注对战略的贡献
开发
考核
在职培训／根据公司具体情况
局限于规章／流程
在职培训／有公司特色／具有公司特色／关注短期效果
开发
团队为基础的激励
合同、年薪、为知识付薪
按小时或临时工作付薪
外部公平/市场比率
为绩效付薪
高工资/外部公平
为知识、经验、资历付薪
持股
薪酬
能够合作／根据成绩
外包／为特别任务招聘
外部招募／根据业绩
根据能力／内部提升
招募
团队为基础＼资源丰富／自主
准确定义＼圈定范围
清晰定义＼适度授权
授权＼提供资源＼因人设岗
工作设计
独特人才
辅助人才
通用人才
核心人才
表不同类型HR特点及适用的工作方式和雇佣模式（续）
业精于勤
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
存量
人力资源
系统
HC
SC
OC
智力资本
流动
知识创造
知识转化
知识整合
学习与创新
变革
战略能力
整合、重构、使用资源适应
市场变革甚至创造市场变革
的运作能力
更新
价值性
稀却性
难模仿性
组织化
核心竞争力
促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。
图战略人力资源管理的整体框架
业精于勤
HRM管理实践获取竞争优势的模型
1.模型的主题
美国HRM专家克雷曼在《人力资源管理实践：获取竞争优势的工具》一书中，从人力资源管理实际工作活动角度，提出了如何获取企业的竞争优势。
业精于勤
人力资源管理实践
以雇员为中心的结果
以组织为中心的结果
竞争优势
挑选前的实践
人力资源规划
工作分析
招聘
挑选
挑选实践
培训/开发
绩效评估
报酬
生产率改进方案
挑选后实践
工作场所正义
工会
安全与健康
国际化
外部因素影响实践
能力
动机
工作态度
产出
留用
依法行事
公司形象
成本领先
产品分化
标岐立异
目标集聚
图克雷曼模型
业精于勤
国内HRM学界的主要观点与模型
1.基于任职资格提升的战略HRM模型（彭剑峰）
核心在于形成“战略——组织——HRM”的传导机制，并通过任职资格提升、组织变革来有效支撑企业的战略转型，提升企业获取实现战略目标的能力。
见图
业精于勤
原任职资格要求
原组织模式
原企业战略
素质要求
行为能力
行为方式
业务动作流程
非财务目标
财务目标
动机
个性
兴趣
知识
技能
经验
工作活动
工作规范
工作质量
业务动作模式
客户
内部经营
学习与成长
收入
成本
利润
素质要求
行为能力
行为方式
业务动作流程
非财务目标
财务目标
动机
个性
兴趣
知识
技能
经验
工作活动
工作规范
工作质量
业务动作模式
客户
内部经营
学习与成长
收入
成本
利润
任职资
格要求
提升
组织
变革
组织结构
组织结构
新
战略
产生
企业核心能力的提升
实现企业
战略
图 基于任职资格提升的战略性HRM模型
业精于勤
支撑企业核心能力或竞争优势的实际证据
从上世纪末起，惠悦公司就开始跟踪调查北美400家上市公司人力资本投入与股东收益之间的关系，结果发现，人力资本投入指数(HCI)与股东收益成正比。人力资本投入指数在25％以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25％至75％之间，股东收益增加30％的回报；如果指数高于75％，股东最高可以获得150％的收益。
调查发现:整体奖励回报系统\有校园氛围，灵活的工作场所\人员招聘与保留\充分沟通\有重点的HR服务技术，都与企业市值正相关。
业精于勤
图惠悦人力资本指数(HCI)
业精于勤
图人力资源管理措施对公司市值的影响
业精于勤
表与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素
5
20
绩效管理/薪酬设计
4
21
管理继承人的储备
3
29
吸引/甄选/维系人才
2
34
高组织承诺的工作环境
1
47
学习与开发
重要程度
百分数（%）
要素
业精于勤
表理想的HR职能对获取竞争优势的作用
5
13
甄选最优秀的人才
4
22
提供与人相关的咨询服务
3
24
与战略紧密相连的培训与开发
2
29
与战略密切相关的HR实践
1
30
业务合作伙伴
重要程度
百分数（%）
职能和角色
业精于勤
表能提高竞争优势的16种HRM实践活动
HRM实践
序号
HRM实践
序号
系统哲学
16
工作团队
8
及时评价
15
雇员持股
7
长期规划
14
雇员参与
6
内部提升
13
共享信息
5
减少薪差
12
奖励津贴
4
上下平等
11
有竞争力的薪金
3
一员多能
10
重视招聘
2
技能开发
9
就业保障
1
业精于勤
世界历史上三次成功的经济追赶
美国对英国的追赶
1820年，美国人均GDP相当于英国的%，1870年为%。以后美国经济开始起飞，1870-1913年GDP年均增长率为%，同期英国为%。1900年，美国人均GDP相当于英国的%，到1913年，美国人均GDP已超过英国个百分点。1870-1913年，也是美国人力资本对英国加速追赶时期，。1820年美国人均受教育年限相当于英国的%，1870年为%，1913年为%。
日本对美国的追赶
1950年，日本人均GDP相当于美国的%，1953-1992，日本人均GDP增长率为%，同期美国3%。1992，日人均GDP相当于美的%。1913年，日人均受教育年限相当于美的%，1950年达到美国的%。
韩国对西欧国家的追赶
1965-1992，韩国GDP增长率为%。1973年，韩人均GDP相当于西欧12国的%，1992年达到%。1960年，韩普及了小学教育。20世纪70年代，韩高等大学入学率每10年提高20个百分点。1975-1985，大学入学率从10%提高到30%，实现了高等教育大众化。
业精于勤
提高竞争优势的HRM的角色与职责分担
1HRM在现代企业管理中的角色定位
2HRM在企业各层各类人员中的责任分担
3人力资源部门与人力资源管理者所要履行的主要职责
4人力资源管理者的素质模型
研究主题：
业精于勤
在现代企业管理中的角色定位
11
22
战略经营伙伴
14
19
产品开发
35
31
HR服务提供者
19
12
审核控制
22
15
保持人事记录
5-7年前的时间比重（%）
现在的时间比重（%）
表职能的变化
业精于勤
领导者角色
专家角色
知识管理
业务伙伴
员工服务
变革管理
战略与决策
人力资源政策与策略
领导与领导力培育
素质模型
人才评价
诊断技术
招聘与配置
职位分析
创新管理
学习型组织
e－ＨＲ
目标管理
团队管理
业务流程
员工辅助
计划(EAP)
冲突管理
员工沟通
劳动关系
人才信用
与道德管理
并购重组
裁员管理
人力资源会计
组织设计
危机管理
文化整合
薪酬与激励
绩效与绩效管理
规划与策略
培训与开发
图人力资源管理者角色模型鱼骨图
人才流动与
知识流失管理
知识与信息
共享系统构建
企业文化建设与管理
组织变革程序
与方法
外部专家
管理（外包）
业精于勤
图 默克公司的HR职能
业精于勤
的职责分担(图)
高层管理者的
角色与责任
职责：从整体、大局把握未来HRM发展方向，倡导企业各级
各层管理者关心HRM，承担HRM责任
角色定位：HRM战略倡导者、政策制定者、领导团队建设者、
HR政策导向把握者、自我管理者
直线管理者的
角色与责任
职责：各中心、部门主管是HRM和企业文化最直接的体现者，
应承担相应职责。
角色定位：HRM政策和制度的执行者、HRM具体措施的制定
者、HRM氛围的营造者。
HRM部门的
角色与责任
职责：HRM部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，
对企业HRM起决策支持作用。
角色定位：HRD&M方案制订者、HR政策和制度执行的监督者，
HRM人员的专业化。
员工自我开发
与角色与责任
从他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习
型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。
业精于勤
3.人力资源管理者与人力资源部门的职责（表）
国家人力资源、预测、规划、并购
战略规划
安全检查、毒品测试、健康、修炼
健康与安全
信息系统、记录
人事记录
员工态度调查、劳动关系、公司出版物、劳动合同、惩戒
员工关系与社区关系
雇员援助计划、雇员重新安置、被解雇人员的新职介绍
雇员服务
保险、休假管理、退休计划、利润分配、股票计划
福利
工资与薪金管理、工作描述、高级管理人员报酬、激励工资、工作评价
报酬
上岗培训、绩效管理性技能培训、生产率强化
培训与开发
面试、招募、测试、临时性调配
雇佣和招募
业精于勤
3.人力资源管理者与人力资源部门的职责（表）
组织对公司文化的提炼、传播，提高公司凝聚力
企业文化建设
建立相关行业专家数据库，提供解决HR问题的信息
HR数据库建设与管理
建立沟通渠道和方法，管理劳动合同
员工关系管理
建立、实施和管理公司的薪酬和福利体系
薪酬管理
制定、监控和管理公司的绩效管理体系
绩效管理
制定培训计划、组织培训、效果评估
培训开发
根据各部门用人需求，负责公司的人员招募、甄选、录用
人员招聘
根据组织结构和人员变化，调配人员；优化公司HR配置，提高公司HR的有效性
人员调配
根据公司发展设计和调整公司组织结构和职位设置
组织结构设计和岗位设置
配合公司战略、制定公司HR规划和方针政策、提出3-5年的HR战略、建立和执行公司的HRM政策和制度
HR规划
业精于勤
4.人力资源管理者的素质模型
业务知识
HR技术
e-HR
新一代HR的胜任能力
个人可信度
人际能力
取得绩效
沟通
战略贡献
文化管理
战略决策
快速变革
由市场驱动的连接
HR的实施
员工管理
人员开发
组织设计
绩效管理
图 密歇根商学院HRM者的素质模型
业精于勤
的基本原理
同素异构原理
能级层序原理
要素有用原理
互补增值原理
动态适应原理
激励强化原理
公平竞争原理
信息催化原理
主观能动原理
文化凝聚原理
学习要点:
业精于勤
的历史、现状与未来
的历史沿革
2.当前HRM面临的问题与挑战
的未来发展趋势
主要内容：
业精于勤
的历史沿革
六阶段论（美，1998）
阶段一：科学管理运动（泰罗、吉尔布雷斯夫妇）
阶段二：工业福利运动（1897年美现金公司）
阶段三：早期工业心理学（明斯特伯格）
阶段四：人际关系运动时代（梅奥）
阶段五：劳工运动（劳动关系）
阶段六：行为科学与组织理论时代（20世纪80年代）
业精于勤
的历史沿革
五阶段论（&,1982）
阶段一：工业革命时代
阶段二：科学管理时代
阶段三：工业心理时代
阶段四：人际关系时代（梅奥）
阶段五：工作生活质量时代
等同于组织的客观条件和活动
等同于员工个人对自己在组织中的生活的感受和认识
业精于勤
的历史沿革
四阶段论（Wayne ,1995）
阶段一：档案保管阶段（20世纪60年代）
阶段二：政府职责阶段（70年代前后）
阶段三：组织职责阶段（70末和80年代）
阶段四：战略伙伴阶段（90年代）
业精于勤
的历史沿革
三阶段论
传统人事管理阶段（仅制度的执行， 无人事调整权）
人力资源管理阶段（有一定的管理自主权）
战略性人力资源管理阶段（HRM开始进入企业决策层）
业精于勤
2.当前HRM面临的问题与挑战
挑战1：全球化—跨文化管理，全球适应的人才
挑战2：新技术（信息技术）—体力劳动者到知识工人
挑战3：变化管理—质量改进、流程再造、裁员等。
挑战4：开发人力资本—人力资本是对一个企业具有经济价值的个人的知识、技巧和能力。
学习能力=g × g，即创造新观念的能力乘以推广至整个公司的熟练程度
挑战5：对市场做出反应—质量改进、流程再造
挑战6：成本抑制—裁员、外包和员工租借、提高生产率
业精于勤
Competitive Challenges for HRM
Change
Human Capital
Containment
Responsiveness
业精于勤
2.当前HRM面临的问题与挑战
总量过剩与结构性短缺并存.受高等教育人员占有率：中%,日%,加拿大%,澳洲%,美%.
缺乏合格的经营者，更缺乏企业家
缺乏拔尖的技术人才（企业的核心能力持有者）。包括高级管理专家、财务总监、人事总监、市场总监、信息总监等，软件技术人才缺42万人，生物、医药、新材料和军工缺口更大）。
缺乏熟练的骨干技术工人(我国高级技工仅占技工总数的4%，发达国家占30%-40%）。
作为企业外部利益相关者，缺乏合格的政府公务员
员工缺乏劳动热情和工作积极性。
员工缺乏精神支柱。计划机制下以主人翁精神为核心的价值体系至今已风光不再，长期的平均主义，导致员工不能忍受不公平，缺乏竞争意识。
缺乏强有力的主要经营者激励约束机制。旧的无私奉献机制大多失灵，而新的以年薪制、股权、期权为特征的物质激励约束机制也至今难以奏效
中国人才安全不容乐观，人才外流严重。
业精于勤
证据1 中国人力资源蓝皮书
目前我国高层次人才流失严重，长期下去，将威胁整体人才及经济安全。
从国家间看，人才更多地是从发展中国家流向较发达的国家。有资料表明，美国目前聚集了全世界1/2的研究生，1/3的本科生，1/4的科技人员。自1978- 2002年底25年里，我国58万余人出国留学，截至目前，只有15万人回国工作。
有关研究表明，发展中国家在经济起飞阶段，有2/3留学生归国效劳，1/3留学生滞留国外，回归与滞留人数比为2∶1是正常的，而我国的情况却呈现1∶3的倒比。
“最好的人才都留在国内”的国家是美国和新加坡，而印度和中国则处于最后两名。
业精于勤
广东闹技工荒 月薪3500招不到中级技工
月薪3500元的薪酬，招不到一名理想的中级技术工人，这是一家手机模具公司的副总熊先生在深圳面对的问题。中高级技工紧缺在广东成为普遍现象。去年深圳市90多万技工中，技师和高级技师只有14000多人，而中级以上的技工只有22万人。高、中、初级技术工人离发达国家35%、50%、15%的比例相去甚远。
广东技术工人总量严重不足，尤其是高技能人才奇缺。按技能人才需求预测分析，“十一五”期间，广东中级工以上技能人才缺口180万人，其中高级以上技能人才缺100多万人。长三角等地区都出现了类似的问题。“中国制造”正遭遇技工人才短缺的尴尬。
业精于勤
发展趋势
知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”时代；
员工是客户，企业HRM的新职能就是向员工持续提供客户化的HR产品与服务；
HRM的重心——知识型员工的管理
HRM的核心——人力资源价值链管理（价值创造、评价、分配）
企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系；
业精于勤
发展趋势
在组织中的战略地位上升，管理责任下移；
的全球化、信息化；
8.人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业；
9.沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为HRM的新准则；
的核心任务是构建智力资本优势，HRM的角色多重化、职业化。
业精于勤
前情回顾
1.何为企业核心能力？它与企业竞争优势、可持续成长的关系是什么？
2.识别核心能力要素的标准及核心能力来源是什么？
3. 人力资源及其特征？
4.何谓HRM？它如何帮助企业形成竞争优势？
产生、发展、趋势？
的主要职能？
业精于勤
人力测评—1：你是否具备人力资源管理潜能
指导语：请如实回答下列60道题。假如题目中的内容是一般情况，或多数情况下发生的，请用“是”或“否”回答。
1、买东西喜欢讨价还价吗？
2、曾在某些集会中担任过主持人吗？
3、在就餐或买东西时是否曾指责过服务员服务不佳？
4、曾经率先发动组织集会或团体活动吗?
5、曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？
6、在大众面前讲话感到困难吗？
业精于勤
人力测评—1：你是否具备人力资源管理潜能
7、与陌生人说话感到困难吗?
8、第一次做某件事时会觉得很紧张吗？
9、常常因犹豫不决而坐失良机吗？
10、参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？
11、热衷于有创造性的工作的，即使没有朋友支持也能独立进行吗
业精于勤
人力测评—1：你是否具备人力资源管理潜能
12、让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗?
13、与其共同负责，还不如个人负责更好吗?
14、受到打击时宁愿白己个人承受吗?
15、做事时更喜欢—个人去完成吗?
16、写信时需要再重新誊写过吗?
17、和多数人相比个人独处更愉快吗?
18、虽是正当的却遭到嘲笑会觉得没趣吗？
19、遇到令人烦恼的事物，希望有他人在你身边吗?
业精于勤
人力测评—1：你是否具备人力资源管理潜能
20、更喜欢运动而不大喜欢看书吗？
21、很少注意他人的脸色吗？
22、你已买下的东西过后常会去退换吗?
23、是否很少关心将来的事?
24、你充满自信吗？
25、做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗?
26、事事都有决断力吗?
27、被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？
业精于勤
人力测评—1：你是否具备人力资源管理潜能
28、虽然受他人反对，还会坚持己见吗?
29、发生意外事件时，你会立即行动出力协助吗？
30、你非常喜欢与众人交往吗?
31、有过羞愧到无地自容的经历吗?
32、是否经常在积蓄财产?
33、经常反思自己的承诺吗？
34、因为迷惑常常变更正在进行的事情吗?
35、与上司相处会觉得拘束吗?
业精于勤
36、事情受到挫折会很快泄气吗？
37、你是—个十分敏感的人吗？
38、工作时有旁观者会觉得不安吗?
39、在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗?
40、会因为小事受挫而意志消沉吗？
41、人家聚集—堂时，会感到快乐吗？
42、你说话时别人会用心听吗?
43、你愿意承认自己的错误？
44、朋友们会来征求你的意见吗？
人力测评—1：你是否具备人力资源管理潜能
业精于勤
人力测评—1：你是否具备人力资源管理潜能
45、是否常常原谅他人的过错?
46、常常设法提起他人感兴趣的话题吗?
47、对大部分事情，可以按自己的想法表达人达出来吗？
48、大家讨论问题时，是否站在团体的立场上，听取各人的意见?
49、在决策家庭事物或工作问题时，是否先设法了解大家的意见？
50、你认为所谓意见主要是由经验造成的吗？
51、假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？
52、受到别人批评时会感到不自在吗？
业精于勤
人力测评—1：你是否具备人力资源管理潜能
53、与别人交谈时．你会不注意对方说话吗？
54、他人不同意你的意见，你会不高兴吗？
55、你是否限制交朋友的圈子？
56、寄出信常会后悔吗？
57、常常说一些不便让本人知道的话吗?
58、对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责错误吗？
59、在商量时，会常常与人争论，或发出命令式语气吗？
60、你能承认你的辩论对手也有道理吗？
业精于勤
答案
第1-5，11-15，22-30，41-50：回答“是”得2分，答“否”得0分；
第6-10，16-20，31-40，51-60：回答“是”得0分，答“否”得2分；
各题未答者均得1分。
1、满分120分，最低分0分：管理潜能：
100分以上：较优；90-99分：良好；70-79分：较差；69分下：缺乏。
2、第1-10题中：满分20分。反映指挥他人能力：
15以上：较强；11-14分：—般；10以下：较差；
3、第11-20题：满分20分反映独立性：
15分以上：较强；11-14分：—般；10分以下：较差；
4、第21-40题；满分40分。反映性格内向或外向：
30分以上；外向；2l-29分：中性倾向；20分以下；内向；
5、第41-60题：满分40。反映社会性反应：
34分以上：极强；30-33分：较强；26-29分；一般；22—25
分：软弱；21分以下：极弱。
业精于勤
THE END!THANKS A LOT!
业精于勤
Globalization. Globalization is not just a trend for big companies: even if your company is not present in the global market, chances are you have competitors who are. For HRM, globalization presents both the challenge of recruiting people of diverse enough a background to integrate into global operations well and the needs of expatriate managers who may require special preparation to deal with assignments overseas.
Technology. In many ways, the information age is already here. Knowledge workers do more than simply process data as products and services, they are changing the very definition of what work is. Technology affects HRM in a number of ways. On the one hand, technology provides tools for training -- computer-based learning. On the other hand, technology also provides the means to link people together with less staff support, across distances, and in real time to change the patterns of interpersonal interaction on which the company depends.
Managing Change. Change is inevitable. HRM can help companies and employees to anticipate change proactively to take advantage of emerging opportunities.
Developing Knowledge Capital. Intellectual or knowledge capital refers to the value of the knowledge, skills, and capabilities possessed by the company. Because much of this value resides in the human beings of the company, HRM must work to motivate, inspire, and retain employees for the company.
Market Responsiveness. Meeting customer expectations is paramount to every successful company. Programs such as TQM, continuous improvement, and reengineering depend on HRM for implementation.
Cost Containment. Typical cost=containment programs tend to focus on reducing labor costs and include downsizing, outsourcing, and productivity enhancements.
Instructor’s Note: The material presented serves as a summary of the topics discussed on these pages. You may wish to expand on one or more of these topics in greater detail.
