咨询大家一个问题，当面试时，业务领导和 HR 领导关于一个人的评价有分歧的时候，怎么办，听业
务领导的还是？那这种情况下，如果绩效有招聘及时到岗率这个指标，又如何？（我向总经理汇报啊，
我觉得可以推进面试，财务总监说不可以）财务总监下面招一个法务
听有用人决策权的那一个人的决策，但是需要把 HR 不相同的意见告知对方，根据你们的职场环境看
是否留痕。
看土壤吧，如果团队给 HR 定位支持或服务，那以业务为准，HR 保留意见，提醒到位即可，留书面
记录。这种情况下，如果 HR 强行推人，就算通过，①人选 landing 正常，相安无事，可能业务反思
自己（概率不大，大概率影响合作关系）；①人选 landing 失败，业务会说是 HR 的评估失误/为了 KPI
错误推人/业务放低要求导致进人失误
一般情况下 我会在招聘系统里留痕，告知业务；根据职场环境，看是否需要额外的留痕方式（邮件/
明确的回复）
你说的分歧是啥，是结果录用与否的分歧，还是拟录用后对人评价的分歧，后面一种好操作
决策机制是什么样子的。正常来说，HR 可以行使否决权
第一种，我的建议是，你像谁汇报，你就听谁的。然后瞒着另外一个人，可以说人选不考虑了、
HR 还是得做人际关系，KPI 是表面上为了可视化的工具。。。battle 到高层，最后发现大多数老板其实
更站业务视角，
你可以行使否决权，但不能行使决策权，除非，你有明显的依据，财务总在面试过程中的表现有问题，
比如就是不想找比自己能力强的人
有录用权的人才是是决策权，我们要做好的是告知
用人方想用、你觉得不合适的，否决权可以考虑。但用人方觉得能力不行，HR 觉得能力行，这种纯
属自己给自己加戏。没有哪个企业，会给到 HR 如此大的权限。你不需要沟通，你需要改正自己的错
误做法
我刚也是面试个一线岗，AB 两个人选各有优劣，我基于对业务部的了解更倾向于 A，但业务倾向于
B，我就跟业务聊，B 的优劣势，以及 B 我觉得风险点是什么。最后用人方还是选的 B，但是也知道
我提醒的点，会注意。
是的，告知风险和人才市场情况。如果放弃这位人选，是否还有备选，如果没有，人没进来对业务的
影响是什么。报告完毕后就让用人部门决策录用与否
否决权可以有，建议权可以有。用人决策权，没有。
不愿意面试的原因在哪里呢，简历上他屏蔽的点在哪里，这个沟通清楚了不
[破涕为笑]虽然很残忍，但是 HR 不是在人的问题上 100%决策权呀。
。
用人的决策权是一号位，各种一号位。不是 HR。HRD 只对自己一亩三分地内的人有决策权
人力的作用，就是维持经营稳定+助力业务成功。这句话拿去和老板讲，能产生共鸣；拿去跟业务负
责人讲，能得到信任。
候选人有背景关系？不能明说？若果没有，用人决定权在于业务部门的，问清原因，清楚人才画像，
继续推动建立。所谓 KPI 绩效考核，要随着业务场景变化，而不是被 KPI 考核困死
[破涕为笑]。。可是实际职场 除非你 HRD 是这个公司的股东。。
人力三重门--成于发展。抓住机会，聚拢资源和支持，推动组织变革。根治老毛病，落地新制度。发
展切忌【自嗨】。个人的认知有上限，唯有群策群力，才得好的方向，孤掌难鸣。孤独的变革不可取，
共鸣的发展才是硬道理，
哪里来的那么多决策权，全中国有几家公司，能够把权责流程体系做到精密无比的. 如果真这样，大
家去报个班学个课，人人都是 hrd 了
其实更直白的就是 谁在给这个岗位付钱，谁说了算[叹气]
活下来的，大概率是遇到了对的人或者公司. HR 考虑把活干了，留好证据和痕迹，尽量自保就好，
HR 的态度和观点要表达出来没错，但决策就是付钱的那个人说了算。
谁为结果负责，谁承担经营后果，谁决定用人。这是基本的逻辑。对，表明观点和立场，这是该做的。
但人家不接受，那就到此为止。
那如果 业务领导就是错的，其他高管也有该认知，那你也就到此为止了吗？
借力，让其他高管提出这个异议，而不是人力. 或者说糙一点，就是拱火
我前面说过，除非你有明确的证据，证明他违规，否则你没有资格说他是错的。决定他是否错误的，
是他的上级，不是你。
嗯，能推动就推动，推不动就暂时搁置，先自保再说
首先你要理清楚问题 保障自己是有理有据 跟他的+1 聊. 但是也要保护好自己 毕竟这种管理层之间
不知道有什么私密关系你不知道的 最后把自己折进去了 还得看组织的土壤. 你是在工作 在为自己
的职业增加筹码 不是为他人做嫁衣做筹码的
这个时候就很容易被业务甩锅，或者把自己牵扯进去，做了该做的就行
哈哈 看来各个企业对 HR 的定位确实都不太一样，还是从业务场景、生存环境考虑吧
大家说这些点 出发点都是想说 不要把自己搞折了 毕竟你提供的信息也比较少 我们给予过往常见
的场景 给出的建议
我刚也在跟我的一个招聘小朋友说这个事情，在梳理招聘需求的时候，可以有观点，但不要预设立场，
带着自己的立场去沟通，会让我们丧失对完整信息收集和准确性的判断。
其实，我还想问一个，大家在企业内，对各个业务老大都真正认同吗？他们的业务能力都很强吗？大
家企业内如果要淘汰高管，人力一点都没发力吗？
所以，不好好干活的，也得在政治正确上跟想好好干活的人保持一致，才显得自己不是个有问题的人
该说的还是要说。要么直接捅破到能决策的人那里去。要么就是留痕，后面验证。你对的次数多了，
自然上层领导会越来越信任你的判断。我上周刚遇到的事情，我认为一个候选人很不错，候选人的直
属部门负责人看简历阶段就否掉了，但是这个确实也是基于你的专业是否真的足够专业。是否有底气
支撑。我没有跟部门负责人有任何争论和交流，把决策领导拉进群里，再次把这个人简历发到群里，
分析了下优劣，部门负责人决定面试，现在决定录用，决策领导对此候选人也是满意。现在进入谈薪
阶段。
所以核心还是你自己，是否足够专业，如果足够专业，是可以往上捅。这个操作的前提，是你足够专
业，牛逼，而不是你天然有权力
为了一个招聘需求死磕，招聘 HR 可以，HRD 不考虑其他后果吗
做 HR 的，当然是不同人不同办法，怎么可能一个办法打所有？这样做一定是评估过后果
有意见≠和部门对着干死磕
我分享一个我经历过的，我们年初有个新晋管理干部，部门业绩压力很重，团队里基本上都是工作经
验不是很丰富的，年初我跟这个干部沟通团队架构的时候，我说建议引入一个高级人才，扛下一部分
的业绩压力，当时对方是不大能理解的，嘴上说是的是的，但是我看重点工作压根就没把引进人才考
虑进来
到了年中，业绩压力更大，我手头上有个候选人比较厉害，我直接推过去，他可能还是会拒绝，所以
私下跟老板从人才引进的角度沟通这个人可能适合哪几个部门，其中就有这个部门。老板看完就觉得
适合这个部门，但是也考虑到他的接受度，所以没从招人的角度，是从业绩压力的角度，给他施压，
他自己有压力了，主动找我要人，我推过去，后面就顺水推舟录用了
要看是一贯如此还是偶然事件，只是这一份简历我觉得没必要死磕
在找几份，然后说不定会回过头看还是这份最合适
一个 HRD 纠结一份简历，只能说太闲，或者压根不是 HRD
是的，因为以前我就是太刚了[捂脸]直接做. 业务部门意见很大。老板后来跟我说，你得引导部门往
你要的方向走，而不是直接指挥对方往哪边走
策略就是不同人用不同办法，有的人就是硬刚，必须一次到位。有的人就是要走弯路。根据形势，不
同人性格特点，采取不同办法。
但我还是认同你的想法，HR 需要有自己的坚持的. 有观点，有想法，都特别好。在于方法。权力扩
大化，是越权。不是对的做法。
hr 没必要啥事都争个对错，不同的人有不同的方法。有些人用这招管用，有些业务也会很坚持，就算
到了老板那也没辙，还是具体问题具体分析，目标一致，千人千法
还是那句话，有坚持，做对的事情，最后结果不会骗人，次数多了，自然会验证，也会有更多参与重
要事情决策的机会，自然也是上升的通道。但也不是事事坚持，硬刚，确实没必要
基本上同意郭老师的意见。我们都没有上帝之眼，到底谁是对的，没有答案，只有你的意见、他的意
见、老板的意见
今天刚好有个情况，人选面试通过，走 offer 阶段，用人端已经通过，被 HRD 驳回了，理由：人选是
只有一年工作经验，只能定初级，但是给的薪资超过任职资格的薪资范围，驳回，任职资格是刚搭建
的，薪资范围是没有同步过出来的，沟通的 offer 是按之前在职的薪资沟通的，现在是替补岗位，用
人端下周就出差了，期望人选下周到岗，再招会来不及，沟通过，D 还是表示按任职资格走，有什么
办法吗，还是就放弃这个人选了
①处于新旧制度交替期，有特批路径吧；①评估看人选是否值得坚持，若坚持用人就让业务介入沟通
嘛
这个面试结果薪资确定和 offer 发出前没有跟人资老大沟通的么，也只能让用人端老大去和人资老大
直接沟通
用人方不做争取，做好沟通记录，无法解决就放弃。
打败你的不是工作量，而是你那多余的责任心[破涕为笑][破涕为笑][捂脸]
问题也可以上升一下高度，如果因为人力内部问题，导致业务没有人用，HRD 要是可以承担这个服
务偏差，那就不需要纠结了。
有时候责任心是要轻一点 说好听点就是让子弹飞一会 不好听的就是尽力就好
我是 HRD 视角，先说一下结论，争取意义不大。
1.招聘 HR 和 HRM 的问题，没有及时与部门最新的管理政策拉齐。
既然在推任职资格，那首先要认可新政策的，就是 HR 自己。
当然，HRD 需要做好内部的拉齐工作。
如果 HR 们自己都不认可新政策，那就更难走出去。走不出去，就是打 HRD 的脸。
所以招聘 HR 既需要考虑自己的小利益，也要站位到部门层面考虑整体的利益，甚至站位到公司层
面，考虑新政策对人才管理的一揽子影响。
2.招聘的交付达成及时性要求。
能纠结这种问题的 HR，公司大概率不会对交付及时性要求特别高。
对招聘 HR 来说，HRD 推翻这个 offer，也只是否定了一个人选，会增加一些工作量，但不会带来
其他后果。
所以，对 招聘 HR 的影响基本可以忽略不计。
3.招聘交付和招聘管理的角色转变
招聘交付指的是拿到招聘需求后，发招聘信息收简历组织面试到发 offer 入职的过程。
也是大多数招聘 HR 的主要工作内容。
对猎头等乙方招聘来说，这就是工作的全部。
对甲方招聘 HR 来说，要确保招聘有效，前面有很多工作要做。也就是要从招聘交付上升到招聘管
理。
对应文中情况：
任职资格体系，薪酬体系，岗位体系等人力工作，甚至组织调整，都会反过来影响到招聘工作，招聘
需求的确定、能力评价与定薪策略等。
这些内容，需要招聘 HR 及时将公司政策与自身业务有效结合。
1.公司的政策落实到位。
2.为自己的招聘工作提供支持。
3.如果政策对招聘起的是副作用，那也要及时沟通反馈原因。
