放大员工声音
企业如何更好地把握劳动力脉搏
IBM 商业价值研究院
IBM 智慧劳动力研究院
执行报告
组织与人力
IBM 如何提供帮助
如今，人力资源部门需要吸引、培养一流人才，打造敬
业型社交与协作文化，并组织合适的人员来确保工作完
成。IBM 解决方案将市场领先的人才管理、社交协作工
具、劳动力科学和高级分析方法的优势相结合。在 IBM
的协助下，企业将能建立富有激情和高敬业度的员工团
队，同时深化有助于量化业务成效的客户关系。
如欲了解有关 IBM 人才与变革咨询实践的更多信息，敬
请访问
talent-change-management。如欲了解有关 IBM 智慧劳
动力解决方案与服务的更多信息，敬请访问
software/smarterworkforce。
1
为什么要倾听员工的声音？
为了建立高敬业度的员工团队，企业需要了
解员工的想法、需求及关注重点，并采取相
应的行动，这一点就目前形势而言尤为重要。
如今，借助新兴的内部与外部社交平台，企
业能够更轻松地洞察、分析和揭示潜在的劳
动力问题及隐藏机遇。此类活动都属于“倾
听员工声音”的范畴。要实现互利型双向沟
通，企业首先需要了解员工是否愿意分享自
己的看法。之后，企业可采取各种进一步措
施，包括选择工具、调动人员参与、建立倾
听联盟、保护隐私等，而根据 IBM 的研究，
最重要的措施是要开展有效且适当的后续行
动。
执行摘要
随着社交媒体的兴起，同时为了建立敬业度更高且富有成效的员工团队，
“主动倾听员工声音”已成为管理层关注的核心问题。仅仅鼓励员工大
声说出他们的关注重点已不足以应对当前的形势发展。如今，企业还需
要更积极地与过去、现在甚至将来的员工对话，征求并分析他们的意见。
通过听取全体“员工的声音”，领导者将能达成诸多目标，包括明确创
新点、避免纠纷、提高生产力等，同时还能与企业及其使命之间建立更
紧密的联系。那么，企业怎样才能构建并管理互利型倾听项目？
为了深入了解企业在倾听员工声音方面采取了哪些行动以及员工对此的
参与意愿，我们分析了 2015 年 IBM 智慧劳动力研究院 WorkTrends 调
研的相关数据，其中，调研对象包括来自 23 个国家/地区的 24,000 余
名员工，调研范围涉及各行各业的数千家公司。此外，我们还对能更好
地听取员工意见的 12 家企业以及该领域一些新兴的供应商进行了访谈。
总体而言，我们发现无论企业采取何种方式来听取意见，大多数员工都
十分愿意发表自己的意见，并且觉得企业支持他们这样做。员工们看到
了“声音倾听项目”对其自身及企业的裨益，但同时也意识到了一些弊
端，比如可能出现愤世嫉俗的言论、矛盾冲突以及资源滥用等。
2 放大员工声音
在接受调研的员工中，有 83%
表示愿意参与员工声音倾听项目
而在接受调研的婴儿潮一代中，
仅有 62% 相信管理层会根据
他们的意见采取行动，相比之
下，在千禧一代中，这一比例
则高达 78%。
采取多种倾听方式的人力资源
从业者相比未采用此方式的同
行，其组织绩效与声誉评分高
出 24%。
此外，我们的研究还发现，“声音倾听项目”不仅有助于提高员工的敬业
度，还能帮助企业实现积极的业务成果。根据相关报告的结果，采取多种
倾听方式的企业在组织绩效和声誉方面的评分更高。
通过提高员工的参与积极性，企业能够更好地管理表达意愿更强、更为分
散的员工团队，从而有效提升企业的整体工作效率。与此同时，根据员工
每天分享的信息，企业也能获得诸多富有价值的见解，包括强化警示标志、
贮备创意理念等等。随即，企业可以将此类见解付诸实践，从而提升整个
团队的认知水平、工作效率和业绩表现，同时实现员工敬业度的进一步提
高。
3
与倾听员工声音相关的利益驱动点是什么？
在与企业进行探讨之后，我们发现了有助于解释员工声音日益受到重视的三
大必要因素和三大促成因素（见图 1）。
图 1
较之以往，“倾听员工声音”不仅更有必要，而且更加可行。
必要因素 促成因素
顺应新的消费者心理
- 公开分享意见
- 期待透明度
- 要求回应
从注重敬业度到深入洞察
- 以对话替代评分
- 了解员工体验
- 加强与组织成效的联系
揭示未显露的问题
- 深入了解劳动力供应链的周期
- 深入了解员工的技能和见解
- 将员工作为“消费者测试员”
倾听员工声音 全新的数据采集能力
- 非结构化的数据挖掘工具
- 非侵入性技术
- 普适的轮询与调研工具
更强大的分析能力
- 自动分析非结构化数据
- 综合利用结构化数据和非结构化数据
- 快速、实时处理大量数据
更优化的交流能力
- 结果输出更快
- 结果更易理解且更易执行
- 可视化工具得以改进
来源：IBM 商业价值研究院与 IBM 智慧劳动力研究院分析。
4 放大员工声音
必要因素
如今，企业不得不通过“倾听员工声音”项目来主动加强与员工之间的联
系，这主要是出于以下几方面原因的考虑。
顺应新的消费者心理
目前，几乎网站上的所有消费品牌都会积极地从消费者体验的各个方面征
询反馈意见，从协同设计型产品的功能到提供基于社区的客户支持，可以
说是面面俱到。就社交媒体而言，人们不仅希望能通过它获得某种宣泄的
机会，他们还想得到答案：为什么最爱的食品停产了？为什么航班延误了？
街道上的坑洞什么时候能填好？
那么可想而知，人们在工作中也会想要进行类似的交流。得益于
Glassdoor、Vault 以及新加入的 Memo 等第三方网站，员工们不仅有机
会对其工作体验进行评估，还能相互分享他们对上级的看法。此外，进驻
主流企业与政府机构的内部社交平台也为员工提供了各种交流论坛，方便
他们借此平台来讨论以前仅限于闲暇谈资的一些问题。
无论是精彩的见解、基于观察的合理言论，还是表达不满的激烈陈词，员
工们都希望上级能够重视自己的声音，并像对待客户一样，以同等频率、
深度和速度来处理员工提出的问题。
5
从注重敬业度到深入洞察
注重员工敬业度已取代工作满意度成为企业吸引并留住人才的口号。多项严
谨的调研发现，员工敬业度与组织绩效之间有着明确联系。1 IBM 之前的一
项调研发现，在提升员工敬业度方面投入越大的企业，其客户满意度会有明
显提升，同时股东收益和资产回报率也会更高。2 然而，与满意度极其类似
的是，员工敬业度对于许多企业来说已不仅仅是用来衡量发展态势或竞争优
势的一个分数。
企业要想切实地提升员工敬业度，就需要全面了解员工的工作体验。这要求
企业从身心两个方面来体会员工在工作环境中的感受。同时也要求企业能够
了解员工、管理者和更大规模的组织架构之间的复杂关系。此外，要实现这
一目标绝不能仅通过年度调研来进行测评。
揭示未显露的问题
正如消费者会对产品或服务体验作出评论一样，员工也可就其公司内部可作
出改进的事项提出自己的独到见解。通过与客户和业务伙伴见面，与竞争对
手交涉，员工可能是看见市场新参与者的第一人。而正是如此，企业正逐步
意识到以员工为渠道来实现新突破和持续改进的重要性。
近年来，我们看到许多企业都在采用各种方法来了解员工的认知和体验。3
之前，这些方法中的大多数都已完成主动征集员工意见的环节，现在，我们
可以在其中融入一些较为被动的数据资源挖掘方法，包括社交网站的发帖、
企业内部网浏览量相关的元数据等，帮助企业抓住新兴趋势、了解员工的关
注重点，并发现潜在的、富有影响力的领导者。
6 放大员工声音
促成因素
必要因素促使各企业密切关注员工声音，而借助技术手段则使企业能够更
有效地捕捉、分析并回应员工的想法、意见和关注重点。
全新的数据采集能力
企业可以从内部和外部来源获取文本或其他形式的非结构化数据。在移动
设备上使用传统的调研工具，则更易实现管理和定制。“Sociometers
（社交仪）”等可穿戴设备无需用户直接参与，即可收集员工互动的相关
信息，比如位置、互动时长、生命体征等，甚至对话量也不例外。
更强大的分析能力
数据分析比以前更快、更准确。如今的分析工具可将认知计算原则运用于
识别员工情绪、感情等问题，然后再将这些发现与较为传统的人力资本数
据来源（如业绩指标和人才保留统计数据）相结合。
更有利于交流见解的方法
借助优化型可视化工具，企业能够根据其在倾听工作中获取的信息，以更
快的速度传递更易于理解的分析结果。例如，微型轮询调研工具可为调研
参与者提供实时图表，从中显示其回答与他人回答的对比情况。此外，用
户也可通过其他的可视化工具更好地理解网络数据以及复杂的分析结果。
7
从员工角度看待企业的倾听举措
虽然，企业有明确的理由来提升组织的倾听能力，但其前提是有“可听之
处”。任何声音倾听项目都应考虑一个重要问题，即员工是否会参与。
在 2015 年的 WorkTrends 调研中，参与者被要求将自己想象为一家企业的
员工，而该企业正在实施有关倾听员工声音与反馈意见的新计划。期间，参
与者随机接受四种倾听方法相组合的调研，这四种倾听方法为：普查、抽样
调研、微型轮询和社交分析（见侧边栏 - “WorkTrends 调研中分析的倾听
方法”）。
而对于参与者（员工）的回答，则从以下三个维度进行评估：
表达 - 是否愿意作出评论和交流看法；
支持 - 是否相信企业在意并看重自己的意见；
行动 - 是否对可能产生的积极变化有信心。
在调研中，我们也询问了一些开放式问题，旨在让参与者讲述每种倾听方法
的优缺点。
员工愿意分享
总体而言，绝大多数员工都愿意与企业分享，并感觉得到支持，同时也相信
企业能够通过倾听来采取积极的行动。在接受调研的员工中，有 83% 表示
无论企业采取何种倾听方式，他们都愿意分享信息。虽然在仅使用内部社交
分析法的情况下，员工的分享意愿较低，但这影响并不大，且可通过增加普
查或微型轮询调研来予以弥补。
WorkTrends 调研中分析的倾听方法
普查 - 对全体员工进行的大范围意见调研，
通常每一至两年进行一次
抽样调研 - 就具体话题选取部分员工进行的
简短、频繁的调研
微型轮询调研 - 对全体员工进行的频繁且问
题单一的调研，有时会伴随后续的数据可视化
分析
社交分析 - 对员工发布在内部社交网络上的
内容进行分析
8 放大员工声音
虽然很多员工都愿意参与倾听项
目，但也有些人对此项目能否促
成积极转变持保留态度。
图 2
大多数员工愿意积极表达看法，感觉得到支持，并相信由此会促成企业的积极行动。
持赞同和强烈赞同态度的人数百分比
平均 = 83% 平均 = 76% 平均 = 72%
表达 支持 行动
来源：2015 年 IBM 智慧劳动力研究院 WorkTrends 调研，n=4,357。
76% 的参与者同意，如果企业采取这些方法倾听员工声音，他们会感觉得
到组织支持。绝大部分的调研参与者对三个维度均持积极态度，但相对来
说，他们对企业是否会采取行动最不乐观，因为仅有 72% 的参与者相信
由此会产生积极变化。
企业倾听方法的利弊
对于企业采取的各种倾听方法，员工认为其对自身的益处包括有机会表达
意见和想法等，而对于企业的益处则包括：获得丰富见解、作出有利改进、
提高生产力等。其中，普查、抽样调研和微型轮询调研的优点在于，既能
得到范围更广的丰富反馈，又能得到更为常见的即时反馈。但内部社交分
析法不同于其他，更多员工认为此方法的优点是所获反馈会更加诚恳、开
放、真实。
84% 85% 85%
81% 77% 77% 78% 75% 73% 74% 73%
70%
普查 抽样调研 微型轮询调研 内部社交分析
9
而就上述倾听方法的缺点而言，我们可将其分为三种类型：愤世嫉俗型、矛
盾冲突型和资源滥用型（见侧边栏，“员工认为企业倾听方法的缺点分为三
种类型”）。在员工看来，资源滥用这一缺点更常见于普查、抽样调研和微
型轮询调研，而矛盾冲突，尤其是潜在的隐私侵犯，则是内部社交分析法的
一大明显缺点。4
细微人群年代差异对企业倾听项目的影响
不同年代的员工对企业倾听项目的认知会有一些细微的差异。但从整体来看，
我们发现各代人之间的相似之处大于差异。千禧一代与 X 一代和婴儿潮一代
一样，都愿意表达声音。但是，婴儿潮一代不太相信管理层会根据员工意见
采取行动（见图 3）。
图 3
各代人都愿意表达声音。婴儿潮一代对意见付诸实行信心不足。
持赞同和强烈赞同态度的人数百分比
员工认为企业倾听方法的缺点分为三种类型
愤世嫉俗型
“对于上级来说，忽略结果是常有之事。”
“员工们绝不会说实话。”
矛盾冲突型
“管理层可能会报复。”
“这可能被视为一种侵犯。”
资源滥用型
“员工们会感到厌烦。”
“简直是浪费时间。”
平均 = 83% 平均 = 76% 平均 = 70%
表达 支持 行动
千禧一代 X 一代 婴儿潮一代
来源：2015 年 IBM 智慧劳动力研究院 WorkTrends 调研，n=16,212。
83% 83% 84% 79%
75% 73%
78%
71%
62%
10 放大员工声音
对
采
取
行
动
的
信
心
在有些国家，员工在表达和行动
方面的态度更消极。在另一些国
家，员工愿意表达，但对行动的
期待不高。这些差异可能会影响
倾听项目在全球推行。
放眼全球，高速发展国家/地区的员工对表达声音和企业行动两方面都持
有更积极的态度（见图 4）。
图 4
高速发展国家/地区一般对“倾听员工声音”项目更为乐观
表达声音的意愿
1 标准平均偏差 2 标准平均偏差
注：分数已被标准化，平均值为 0，标准偏差为 1。
来源：2015 年 IBM 智慧劳动力研究院 WorkTrends 调研，n=16,212。
工作场所也有影响。远程工作的员工与内部员工一样乐于表达声音，而且
如果企业选择内部社交分析法，他们的表达意愿会更强。事实上，越来越
多的企业正在使用社交倾听工具来倾听各地员工的声音。5
印尼
日本
荷兰
瑞典
法国
丹麦
新西兰 挪威
瑞士 澳大利亚
加拿大 英国
美国 德国
新加坡
意大利
南非
墨西哥
巴西
阿联酋
印度
中国
沙特阿拉伯
11
从企业角度看待“员工声音倾听项目”
除普查、抽样调研、微型轮询调研和内部社交分析法外，我们在后续的企业
随访中，还发现了其他员工声音的重要来源。所有这些信息来源可依据相关
倾听方法的不同分为三个层级：行之有效层、有待挖掘层和新前沿层（其中
每个层级都含有结构化和非结构化数据）（见图 5）。
图 5
员工声音的信息来源可归为三个层级
来源：IBM 商业价值研究院与 IBM 智慧劳动力研究院分析。
新前沿层
结构
化数
据来
源
非结构化数据来源
离职访谈
企业内网的
使用
抽样调研
普查
焦点小组
座谈
行之有效层 员工联系中心
外部社交数据
有待挖掘层
可穿戴设备
微型轮询调研
Jams
内部协作平台
12 放大员工声音
行之有效层
行之有效层的数据来源包括传统的员工声音倾听方法，比如焦点小组座谈、
普查和抽样调研等。普查和抽样调研主要收集结构化数据，但也允许员工
添加建议和评论。焦点小组座谈则正好相反：通过该方法收集的数据几乎
全部基于一组员工中进行的非结构化对话，尽管引导对话的问题通常是结
构化的（见图 6）。
图 6
传统方法倾听员工声音的优劣
来源 说明 优点 缺点
焦点小
组座谈
以小组形式进行访
谈，可解决问题或
提出看法
• 由于小组跨越组织层级结构，
因此允许员工直接与领导层会
谈
• 可就一些紧急问题交换看法
• 有些员工在小组发言中可
能会有些拘谨
• 需要经验丰富的主持人，
对于敏感主题尤其如此
• 可能较为耗时费力
普查 每一至两年对全体
员工进行的调研
• 在调研范围和员工覆盖面上可
能较为全面
• 是基准测试的首选工具
• 数据可汇报给各级管理层
• 调研的设计、管理与分析
需要时间
• 可能不会涉及紧急问题
抽样调
研
一种就具体话题抽
取代表性样本进行
的定期调研
• 更多时候会涵盖针对目标问题
的回答
• 所获信息量与普查相当，但需
要的参与者更少
• 仅向企业内部的高级管理
层汇报
• 可能不会涉及紧急问题
来源：IBM 商业价值研究院与 IBM 智慧劳动力研究院分析。
13
有待挖掘层
此层级中的方法利用了企业中一直存在但之前未用作员工声音倾听来源的数
据。涵盖多种数据类型，包括企业内网使用情况统计资料等高度结构化数据，
以及员工联系中心数据等高度非结构化数据（见图 7）。
图 7
利用企业内未挖掘的员工声音来源
来源 说明 优点 缺点
员工联系中心 通话记录、网络
聊天和可访问的
常见问题数据
• 深入解答令人困惑的政策或
运营问题
• 了解员工压力或焦虑问题
• 生成的数据可能不足以
进行分析
• 无法全面看待事件或问
题
离职访谈 准备离职的人员
提供的信息
• 可以反映员工流失趋势
• 可提供更坦诚的见解，尤其
是在由第三方进行匿名或保
密形式的访谈时更是如此
• 不具备组织代表性，可
能仅突出了不满成分
• 出于个人名誉考虑，员
工可能不愿意提供坦诚
的反馈
企业内网的使
用
浏览量、点击
量、访问停留时
长及其他使用模
式
• 反映行业兴趣趋势
• 有利于发掘有影响力的人物
和信息分享模式
• 由于数据缺乏相关背
景，因而可能形成错误
的见解
来源：IBM 商业价值研究院与 IBM 智慧劳动力研究院分析。
14 放大员工声音
新前沿层
这一层探讨的是可用于倾听员工声音的新创数据来源，包括微型轮询、
jams、内部协作平台、可穿戴设备和外部社交数据等（见图 8）。
图 8
用于倾听员工声音的新创数据来源
来源 说明 优点 缺点
外部社
交数据
来自公共社
交媒体网站
的数据
• 可能揭露潜在的品牌与声誉问题
• 可提供更诚恳的反馈，以及对言
论所含情感的深层解读
• 需要适用于伦理数据挖掘及应用的
各类政策
• 不能代表整个员工团队
内部协
作平台
用来分享信
息和提高内
部可视度的
在线工具
• 有助于了解员工的情绪动向及相
关问题
• 突显非正式交流网络的特点
• 并非所有员工都乐于接受公共论坛
• 企业可能尚未建立一种有足够多员
工坚持使用的协作平台
Jams
和其他
协作活
动
围绕具体话
题开展的在
线推进活动
• 允许企业各部门员工之间进行相
互交流
• 让员工能够相互了解各自的想法
• 需要动用资源来进行活动的策划与
管理，同时在员工参与方面也需耗
费时间
• 并非所有员工都乐于接受公共论坛
微型轮
询调研
一种围绕单
一问题进行
的频繁调研
• 可以帮助公司快速确定员工是否
已理解某一话题
• 为参与者提供即时反馈
• 采用单项指标的评估方案，可能无
法确保可靠性，而提供的信息和见
解也存在局限性
可穿戴
设备
可追踪个人
活动的私人
设备
• 可在无需员工耗费精力或牺牲工
作时间的情况下获取数据
• 获取现实生活中的活动数据
• 存在隐私、安全和可访问性方面的
潜在问题
来源：IBM 商业价值研究院与 IBM 智慧劳动力研究院分析。
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建议：设计一项“员工声音倾听”项目
鼓励员工参与。通过向员工阐明项目的目的和预期利益，可调动其参与积极
性。可将 FORT（反馈、选入性、互利性、透明性）框架作为起点。6 FORT
代表鼓励员工参与的四项关键举措：
• 反馈。针对员工声音倾听项目的目标，进行进度追踪与分享。
• 选入性。选择自愿提供的员工数据进行分析。
• 互利性。强调分享数据对员工的裨益。
• 透明性。与员工交流声音倾听项目的目标，并通过分享项目成果，传达与
所获信息紧密相关的行动举措，建立企业与员工之间的信任。
匹配目标与数据源。新兴工具和数据源允许根据目标的细微差异作出选择，
例如，解决问题和共同打造新产品与服务可选择不同的数据源。有些方法更
适用于探讨某个话题，而其他则有助于确认信息。根据员工声音倾听项目的
目标，企业可确定具体的项目参与人数，以及最为合适的数据源。反之也可
借此确定与平台扩展性、数据可用性及组织方法相关的待考虑因素。
16 放大员工声音
建立面向各部门的员工声音倾听联盟。从实用性方面来说，实施员工声
音倾听项目需要借用各职能部门的资源。通过建立各部门的利益相关者联
盟，使组织全面介入项目的构思、执行和相关信息分享，即可挖掘整个企
业的独特优势。
图 9
员工声音倾听项目中的主要利益相关者
来源：IBM 商业价值研究院与 IBM 智慧劳动力研究院分析。
注重隐私。企业应基于员工声音倾听项目的目标和企业文化来考虑采用何
种等级的匿名或隐私保护。保护隐私的方法有四种：完全匿名、验证匿名、
保密和身份公开（见图 10）。
– 确立倾听框架、项目结构、监
管和分析方法
– 建立倾听项目成果与现有劳动
力效力成果之间的联系
倾听员工
声音
信息技术 人力资源
– 针对隐私与数据管理问
题提供指导
– 处理员工关心的问题
– 分享外部客户倾听工具与方法
– 与人力资源部门协作开展面向
外部应征人员的品牌推广
– 监督现有的员工网站，获
取员工见解
– 提供对如何回应倾听活动
的指导
企业通讯
营销 各级管理层
法务
– 为倾听应用提供支持
– 把握新兴趋势
– 鼓励参与并树立榜样
– 将项目成果融入不断改进的方
案中
17
图 10
员工隐私保护的不同等级
来源 说明 优点 缺点
完全匿名 公司不知道应答者是
谁
引出更可信的回答 由于不存在问责制，因而可
能出现不恰当的评论
验证匿名 第三方对应答者声称
的身份进行验证
确保目标人群的正确性 由于不存在问责制，因而可
能出现不恰当的评论
保密 公司知道应答者是
谁，但不会揭露其身
份
保护应答者，使其免遭报
复
员工可能不会相信企业会对
自己的回答进行保密
身份公开 回答者的身份是公开
的
促使员工作出更谨慎的回
答，通常有助于获取可执
行的反馈
可能限制参与度和坦诚度
来源：IBM 商业价值研究院与 IBM 智慧劳动力研究院分析。
用行动说话。研究参与者一致认为，企业执行倾听项目的核心关键在于明确
员工对企业付诸实行的迫切需求。显然，如果要企业根据每位员工提出的每
条建议来采取行动，可能不是一种切合实际，甚至不是可取的方案。但应答
者们强调，公司应证明他们的确根据从倾听项目中获取的见解采取了实际行
动，且他们收集的员工意见将对管理层的未来决策起到一定影响。如果没有
此种程度的回应，员工参与倾听项目的可能性会更低，因为他们会将其视为
一件耗费时间而非存在潜在裨益的事。
18 放大员工声音
您是否已准备好回应员工的声音？
我们如何开展研究
本报告所阐述的分析方法均基于 IBM 智慧劳
动力研究院在 2015 年所进行的 WorkTrends
调研的样本。其中，调研对象包括来自 23
个国家/地区的 24,000 余名员工，调研范围
涉及各行各业和数千家公司，覆盖所有主要
工种。同时，子样本容量根据具体分析方法
的不同也有所变化。
此外，我们还对引领“员工声音倾听项目”
实践的 12 个主要行业的专家和企业进行了
访谈。这些行业包括零售业、传媒业、社交
网络、员工敬业度供应商、专业服务机构等。
• 您公司制定的意见听取策略融入了多少与项目目标一致的不同数据源和
方法？
• 过去、现在和未来的员工对您的企业作何评价？
• 您的企业发现和处理紧急劳动力问题需要多长时间？
• 您的企业在根据员工意见采取行动方面的成效如何？您怎样才能以最佳
方式让员工了解这些行动？
• 您的企业文化中哪些因素促进了，或是阻碍了对员工意见的有效倾听？
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作者
Sheri Feinzig 博士是 IBM 智慧劳动力研究院的总监。她在人力资源研究、组
织变更管理和企业转型方面拥有 20 余年的丰富经验。Sheri 将她在分析和方
法论方面的专业知识应用于有关员工资源维系、员工敬业度、工作设计、企业
文化等课题的研究性项目。Sheri 在纽约州立大学奥尔巴尼分校获得了“工业
与组织心理学”博士学位。Sheri 曾多次出席全国性会议并与人合作撰写了大
量文稿、出版物和技术报告。Sheri 的联系方式为 sfeinzig@。
Eric Lesser 是 IBM 商业价值研究院的研究总监和北美区领导者。他管理一
支由 50 多位专业人士组成的全球团队，致力于推动 IBM 在各个行业和跨行
业课题中的研究和思想领导力。除了对商业价值研究院的研究项目组合设定
方向、提供监督外，他最新发表的出版物主要关注的是分析法的影响、劳动
力和人力资本问题、社交商务，以及企业移动性。在此之前，他负责 IBM 全
球企业咨询服务部在人力资本管理领域的研究和思想领导力。Eric 的联系方
式为 elesser@。
Rena Rasch 博士是 IBM 智慧劳动力研究院的研究员，负责管理研究院的
WorkTrends 研究项目。Rena 非常重视基于经验的实践，并将自身在心理测
量理论、研究设计和统计方面的技能应用于开发有效、可靠的人力资源工具
和知识。她发表了多篇同行评议型文章和专著章节，以及白皮书和研究报告，
出席过多次专业与学术会议。Rena 获得了明尼苏达大学工业与组织心理学系
的博士学位。Rena 的联系方式为 rrasch@。
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20 放大员工声音
选对合作伙伴，驾驭多变的世界
在 IBM，我们积极与客户协作，运用业务
洞察力和先进的研究方法与技术，帮助他
们在瞬息万变的商业环境中保持独特的竞
争优势。
IBM 商业价值研究院
IBM 商业价值研究院隶属于 IBM 全球企业
咨询服务部，致力于为全球高级商业主管
就公共和私营领域的关键问题提供基于事
实的战略洞察。
IBM 智慧劳动力研究院
IBM 智慧劳动力研究院针对一系列劳动力课
题进行严谨、全面、创新的研究，旨在提高
对工作与企业的整体理解。
合作者
Maria-Paz Barrientos，IBM 全球企业咨询服务部人才与变革咨询实践的
合伙人兼副总裁；Rebekah Bliss，IBM 全球企业咨询服务部高级顾问；
Chris Broderick，劳动力分析与咨询总监；Jay Dorio，智慧劳动力研究
院全球项目总监；Jonathan Ferrar，智慧劳动力研究院副院长；Bethany
Hale，IBM 全球企业咨询服务部副合伙人；Tina Marron-Partridge，IBM
全球企业咨询服务部合伙人兼副总裁，人才变革咨询中心全球负责人；
Louise Raisbeck，智慧劳动力研究院营销沟通顾问；M. Sadat Shami，
敬业度与社交分析中心经理；Meredith Singer，IBM 全球企业咨询服务
部副合伙人；Alan Wild，人力资源、员工关系与敬业度副总裁。
致谢
Joni McDonald、Kristin Fern Johnson 和 Kristin Biron，IBM 销售与
分销部。
我们要特别感谢 Jessica Pantano 对完成本项目所给予的大力协助。
21
注释和来源
1 Rayton, B., T. Dodge and G. D’Analeze. “The Evidence: Employee Engagement Task
Force ‘Nailing the evidence’ workgroup.” 2012.
2 “Beyond engagement: The definitive guide to employee surveys and organizational
performance.” IBM Software Technical White Paper. February 2014.
common/ssi/cgi-bin/ssialias?infotype=SA&subtype=WH&htmlfid=LOW14043USEN
3 For an earlier discussion of this topic, see Lesser, Eric, David Ransom, Rawn Shah and
Bob Pulver. “Collective Intelligence: Capitalizing on the Crowd.” IBM Institute for Business
Value Executive Report. January 2012.
dership/ =
4 2015 IBM Smarter Workforce Institute WorkTrends Survey. Analysis based on open-
ended, write-in comments.
5 Melendez, Steven. “Unhappy At Work? Swipe Right To Tell The Boss.” Fast Company,
July 8, 2015.
ll-the-boss
6 Guenole, Nigel and Jonathan Ferrar. “Active employee participation in workforce analytics:
A critical ingredient for success.” IBM Smarter Workforce Institute. December 2014.
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IBM 如何提供帮助
为什么要倾听员工的声音？
执行摘要
而在接受调研的婴儿潮一代中，仅有 62% 相信管理层会根据他们的意见采取行动，相比之下，在千禧一代中，这一比例则高达 78%。
采取多种倾听方式的人力资源从业者相比未采用此方式的同行，其组织绩效与声誉评分高出 24%。
与倾听员工声音相关的利益驱动点是什么？
必要因素 促成因素
必要因素
促成因素
从员工角度看待企业的倾听举措
员工愿意分享
企业倾听方法的利弊
细微人群年代差异对企业倾听项目的影响
在有些国家，员工在表达和行动方面的态度更消极。在另一些国家，员工愿意表达，但对行动的期待不高。这些差异可能会影响倾听项目在全球推行。
从企业角度看待“员工声音倾听项目”
行之有效层
有待挖掘层
新前沿层
建议：设计一项“员工声音倾听”项目
您是否已准备好回应员工的声音？
作者
选对合作伙伴，驾驭多变的世界
IBM 商业价值研究院
IBM 智慧劳动力研究院
合作者
致谢
