物流系统管理.ppt

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物流系统管理 目录 基本概念 如何搭建自己的物流体系 如何分析改进现有的物流体系 目录 基本概念 物流的定义 物流与仓储 物流与供应链 物流成本管理 物流的作用 如何搭建自己的物流体系 如何改进现有的物流体系 物流是供应链管理的一部分，是对商品、服务及相关信息在起源地到消费地之间有效率的正向和反向移动与储存进行的计划、执行与控制，其目的是满足客户要求”     －－美国物流管理协会 物流的定义 “物流是按用户要求,将货物从供应地向需要地转移的过程。它是运输、储存、包装、装卸、流通加工、信息处理等相关活动的结合。 ” －国家标准·物流术语 物流的定义 现象 收入 成本 现金 投资/固定资产 利润 资金利用率 股东价值创造 运输车队供应能力 与服务质量低 销售预测准确度低 配件不足 库存周转率低 原因 因残损,缺货或配件不足造成销量损失 与物流有关的内部 管理组织冗余 物流管理计划性差 仓储网络没有优化 物流服务质量差 物流总成本高 成品库存过多 运作评估体系不 科学 产品线不合理 采购不合理 无仓库管理系统 本地自有仓库设施利用率水平低 公司长期目标 物流与企业目标的关系 阶段1：分项管理阶段 阶段2：部分功能一体化 阶段3：内部物流一体化 阶段4：内外部一体化（供应链) 采购 物料控制 厂内物流 仓储 送货 物料管理 生产管理 配送管理 物料管理 生产管理 配送管理 供应商 内部物流 顾客 物流管理的四个发展阶段   供应链管理 物流管理 相 同 点 都是对物品的实体移动，包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。 不 同 点 范 围 整个供应链所有成员的物流活动 单个企业的物流活动 难 度 较 大 较 小 环 节 环节多，需要供应链成员紧密配合 环节少，通常只限于单个企业 效 益 整个供应链物流的优化，效益巨大 企业内部物流的优化，效益较小 供应链管理与物流管理的比较 物流总成本 运输成本 储存成本 装卸 / 进出仓 搬运成本 仓库 / 运输 保险费用 物流运作成本 物流其他成本 自有仓库设 施的报废费用 损失 产品换包装费用 成品报废成本 与客户退货有关损失 翻工成本 工资, 福利 培训, 差旅 办公, 行政费用 物流成本管理 物流在企业中的作用 所有的生产商和经销商，都必须实现产品从A点到B点的位移。只有实现这一过程，企业才算实现了销售。这是物流最基本的功能。 随着企业对生意实现的不满足及市场竞争的因素，良好的物流管理越来越多的被当作提高客户服务水准，从而增加企业市场竞争力的手段。 这主要体现在降低缺货率，缩短客户订货至收货的周期时间，从而提高客户的满意程度。 在生意的实现和客户服务水准能够容忍的前提下，企业可通过整合自身的物流体系，降低产品的成本和市场营销的费用。   通过库存的变动和订单处理的过程，企业可以及时的掌握客户的产品喜好和购买能力。对这些信息的及时捕捉和分类处理，能够协助公司管理层及时掌握客户的动向并能及时调整自己的策略。 客户服务 生意的实现 提高盈利能力 捕捉客户信息 目录 基本概念 如何搭建自己的物流体系 如何改进现有的物流体系   如何搭建自己的物流 搭建自己的物流体系，需要经过目标、策略确定、流程控制、资源、实施控制和计划管理多个过程   如何搭建自己的物流 Phase I 目标的确定 确定自己的目标，必须配合公司的整体发展目标。简单讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况，在一定时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标   如何搭建自己的物流 Phase II Phase I 目标的确定 制定相应的策略 确定自己的目标，必须配合公司的整体发展目标。简单讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况，在一定时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标 与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政策和库存政策 Phase II Phase III Phase I 目标的确定 制定相应的策略 制定配套 的操作流程 确定自己的目标，必须配合公司的整体发展目标。简单讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况，在一定时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标 与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政策和库存政策 物流管理中涉及的操作流程主要有以下几个方面：销售预测、订单管理和订单处理、物流计划、仓储管理、运输管理、采购、销售渠道管理、信息处理。   如何搭建自己的物流 。     Phase II Phase III Phase I 目标的确定 制定相应的策略 制定配套 的操作流程 Phase IV   评估自身的资源 确定自己的目标，必须配合公司的整体发展目标。简单讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况，在一定时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标 与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政策和库存政策 物流管理中涉及的操作流程主要有以下几个方面：销售预测、订单管理和订单处理、物流计划、仓储管理、运输管理、采购、销售渠道管理、信息处理。 企业必须评估自身的资源（主要是资金和人力资源）对操作流程和策略及目标进行修正，以适合自身情况。如有必要，寻求第三方物流的帮助。   如何搭建自己的物流 。     建立物流管理体系，必须通过日常工作的实施控制，才能确保整个体系按设定的方向运转。企业需要在整个物流体系的不同断面设定业务衡量指标。通过日程的数据记录积累和定期的数据采集，计算这些指标的完成情况，来监督各环节的运转。 Phase II Phase III Phase I 目标的确定 制定相应的策略 制定配套 的操作流程 Phase V Phase IV   对物流体系 的实施控制   评估自身的资源 确定自己的目标，必须配合公司的整体发展目标。简单讲，就是侧重利润、市场份额、销售规模或是客户服务的哪一方面。多数情况，在一定时期和市场范围内，企业很难兼顾这些目标 与物流管理相关的策略主要有市场营销策略、客户服务政策和库存政策 物流管理中涉及的操作流程主要有以下几个方面：销售预测、订单管理和订单处理、物流计划、仓储管理、运输管理、采购、销售渠道管理、信息处理。 企业必须评估自身的资源（主要是资金和人力资源）对操作流程和策略及目标进行修正，以适合自身情况。如有必要，寻求第三方物流的帮助。 目录 基本概念 如何搭建自己的物流体系 如何改进现有的物流体系 客户服务 渠道设计 分销网络 仓库设计和运作 运输管理 物料管理 /生产计划 信息系统 业务流程 设施和设备 组织架构 物流金字塔 物流系统分析框架图 结构性的 战略性的 功能性的 操作性的 客户 服务 渠道发展 配送网络 运输管理 绩效 考核 组织 架构 信息系统 仓库管理 物料和 生产管理 业务 流程 强调利用多种科学的方法进行销售预测，推导出理性的营销目标，并以此为指导安排营销工作计划 实现三者 的良性循环 速度 质量 成本 内部客户 外部客户（分销商、零售商、消费者） 物流系统分析 – 客户服务 STRATEGIC Channel Design Network Strategy Transporation Management Warehouse Design and Operations Materials Management, Produciton Information Systems Policies and Procedures Facilities and Equipment Organization and Change Management Customer Service STRUCTURAL FUNCTIONAL IMPLEMENTATION 让内、外客户满意是物流运作的使命 内部客户 对客户而言什么最重要？是改善的物流配送体系还是削减后的成本？ 增加客户服务会带来多少物流成本的增加？如何平衡两者的关系？有何额外的收益或损失？ 我们的经销商和最终客户对我们有何期望？ 如何赢得客户的订单？什么是关键？ 假如公司能减少订单处理时间，我们的市场份额和盈利率会改善吗？我们的客户是否愿意为能让他们减少库存的服务付费？ 如何更好的预测客户的需求以更好地为客户服务？ 物流系统分析 – 客户服务 公司必须向外部客户提供何种客户服务？ 价值驱动力 增加收入 降低成本 现金 投资/固定资产 利润 资金利用率 股东价值创造 提高销售预测准确率 实施补货系统 全面定单管理 使用第三方物流 库存周转率低 解决方案 减少畅销产品的缺货 降低客户/消费者的退货 改善流程运作有效性 加强库存管理 -- ABC 优化分销网络 客户直运 设立总部缓冲库存 整合公司物流运作组织 使用IT系统 降低物流总成本 增强市场决策速度 制定基于ABC的库存目标 实施仓库管理系统 本地自有仓库设施及管理水平低 物流系统分析 – 客户服务 公司必须向内部客户提供何种客户服务？ 市场竞争越演越烈, 商家的谈判筹码越来越厚 零售/批发比例越来越高 产品严重同质化, 客户忠诚度低 价格战无休无止, 利润越来越薄 品牌立志追赶行业领先者 开发新产品 降低整体供应链成本 最大化的满足客户的需求: 定单满足率 准时送货率 发票正确率 新产品推出成功率 残损率 退货及时率 现状与趋势 应对策略 公司必须向内部客户提供何种客户服务？ 物流系统分析 – 客户服务 何种运输和配送方式能使公司的盈利率和市场份额达到最佳平衡？ 货物运输会涉及哪些单位和部门？可否采用批发商统一运输或直送零售商的模式？ 基于产品、区域、渠道和销售员的物流投入产出分析如何？ 公司能否通过完善的物流体系开拓新市场？ 物流体系的日益完善对市场影响如何？ 何种运输和配送方式能使公司的盈利率和市场份额达到最佳平衡？ 物流系统分析 – 渠道分析 一个工厂直送门店群 A 多个工厂直送多个同样的门店群 B 多个工厂通过配送中心送给多个同样的门店群 C 工厂 门店 配送中心 工厂 门店 工厂 门店 物流与配送网络结构 物流系统分析 – 渠道分析 工厂和配送网络如何布局？现有的物流体系和公司的整体经营战略是否一致？ 公司现有的所有的仓库是否都能为公司增值，有何改善的余地？ 现在的物流瓶颈在何处？如何加以改善？ 公司是否采用整体成本分析(total cost analysis)的方法来管理物流？也就是，在保持一定客户服务水平的基础上减少物流费用，而非简单地削减某一项活动地成本却导致整体成本的上升。 物流的整体成本并不随着仓库、运输和库存等某一项费用的成本降低而直接降低。一项费用的降低往往伴随着另一物流费用的增长。 公司现有的物流配送网络是否足以支撑公司的所有业务的展开？ 物流系统分析 – 配送网络 运输成本 内埠市场 外埠市场 设施成本 固定投资 变动成本 库存成本 周转库存 安全库存 客户成本 成品备货 订单处理 成本和服务间的平衡 物流总成本和仓库数量关系图 示例 公司的最合理的仓库数量是多少？ 物流系统分析 –配送网络 运输成本 设施成本 工资 福利 仓库费用 库存费用 员工解职费用 调配费用 人力资源其他问题 地理优势与劣势 运输难易程度 离市场的远近 仓库容量 产品位移的效率 设施和当地的基础建设 配送中心选址方法 新的配送中心应该设置在何处？ 配送网络分析方法： 测算整个市场对物流的需求、地理分布以及瓶颈所在 测算配送中心和生产中心的最优位置和最佳规模 从整个网络的角度评估本地和外埠市场的运输流量和成本，并细化到每一条路线 签订租借合同时： 对方法人的主体资格 双方的责任和权利 合同的解除程序 物流系统分析 –配送网络 配送中心的特点 位于运输枢纽 对所覆盖区域客户的送货时间在三天以内 更有效地利用资源（仓库和运输） 货物从工厂的补足不超过三天 可建立配送中心的主要城市有：北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳/大连。其他二类城市有：郑州、昆明、福州、济南、青岛、南京、西安 公司现有的物流配送网络是否足以支撑公司的所有业务的展开？ 物流系统分析 –配送网络 库存保有成本 预估不同网络配置中安全库存量 为储存点的数量所决定 运输成本模型 各种模型, 线路和方式的运输成本 不同模式 – 线路的运输时间 产品的配送要求 各市场区域的送货时间 客户服务要求 当地的管理, 配送和生产成本 当地的房地产成本 水，电等及税收费用 当地市场成本 各种类型配送中心的运作费用预估 (例如: 劳动力, 面积) 共享服务 (场地, 办公室 等) 仓库成本模型 网络优化 5年业务发展计划 实际年增长率 产品 & 业务增长 如何优化配送网络 物流系统分析 –配送网络 仓库规划方法 计划和管理收货和拣货至最佳效率 使仓库容量利用率最大化 仓库设施的自动化，可考虑安装条码系统，无线接收系统，计算机管理系统 什么方式和程序能最优化的改善物料的流动并控制仓库的输出 是否可能实现无纸化办公 如何将劳动力成本和额外的人力成本减至最低 有何方法可使生产量和物料流通量达到最大 公司的现有的物流仓库设施是否能足以支撑所有的客户需求？ 仓库合理规划的益处: 有效利用现有空间 有效的拣货设计使发货更快捷 更安全 提高库存准确率和可视度 达到人员利用最佳 改善的配送中心和柔性的高效物流设施支持将来业务的发展 通过改善的物流、空间利用和物料处理方法减少运营费用 通过更好的组织和控制改善物流准确率 减少空间的要求 物流系统分析 – 仓库 仓库管理方法： 货物储存的物理条件（如温度、湿度、堆放距离和卫生等） 进出库程序 单据流程 货物登记和统计报表 盘点程序 货物报废审批 程序及处理方法 发货制度如“先进先出”（FIFO） 新鲜度管理 仓库人员的设定，职位描述及业务考核指标 公司的现有的物流仓库设施是否能足以支撑所有的客户需求？ 物流系统分析 – 仓库 仓库的地点是否距离大多数客户（或市场）较近？如业务中心有火车和水陆运输，是否考虑仓库距离车站或港口的距离远近 仓库周围的交通如何？是否对运输车辆有限制 如需要的话，仓库能否24小时工作？是否有扰民的问题 仓库周围是否有农田，能否防虫、防鼠 仓库的有效利用面积是否符合需要？当需求增加时能否扩展能力？是否允许额外的临时性面积租借?库区是否有足够的地方停放车辆? 对仓库的建筑是否有特别的要求？如地板是否要经过特别处理，对排风，换气、温湿度要求如何 仓库的水电设施如何？费用如何计算 防火条件、设施是否通过当地消防部门的检验 如需员工在仓库上班，其上下班，就餐和卫生如何解决 仓库的通讯条件如何 仓库的装卸能力如何？如有加班，能否雇到临时性的工人？ 仓库的设立和选址方法 物流系统分析 – 仓库 出仓管理 出仓能力（速度、准确率、残损率） 仓库总体规划 仓库位置、结构 储存能力、运作能力 存放产品类型 库存准确率、库存周转率 批号跟踪 残损品/滞销品的处理 库存管理 仓库安全、整洁 仓库利用率 仓库功能划分与存储区域设计 先入先出 仓库管理 系统的有效性（信息准确性、可分享性） 库存控制 费用结算 信息系统 仓库管理系统 到货预报 卸车/理货能力（速度、准确率、残损率） 进仓管理 实施仓库管理系统 物流系统分析 – 仓库 运输合同的益处 能确认付款时间 能事先确认付款额度 能确认折扣率和评估标准 可与运输商洽谈时间和流量的合约，以保证得到一个合理的费用率 公司运输商选择方式 每一个分厂自己选择运输商 地区性的合作运输伙伴 全国性的战略运输伙伴 公司与运输商建立合作关系时应考虑： 评估战略采购各种可能性 调查运输商配货能力 评估单一外包的可能性 在整个公司系统内考虑大物流体系的可能性 “采购运输服务其实相当复杂。它要求不仅仅是得到大的折扣，它还要求一个完整的运输解决方案，并通过互利的合作伙伴方式达到控制成本，促进运输商发展” 公司选择运输合作伙伴时应该考虑哪些问题？ 物流系统分析 – 运输 自己运作物流的成本 & 运作业绩 第三方物流服务商的成本& 运作业绩 第三方物流供应商的优势: -- 齐全的物流网络 -- 专业化的管理方法 -- 一体化的物流服务 -- 可靠的运作业绩 -- 稳定的物流运作资源 第三方物流供应商的劣势: -- 不能提供企业所需的全套物流解决方案 -- 经营毛利低 -- 一般较侧重于实物运作 如何解决运输问题－－积极利用第三方物流 物流系统分析 – 运输 公司选择物流合作伙伴时应该考哪些问题？ 公司的物流合作伙伴的责任： 确保运输商盈利率的合理 建立通畅的沟通渠道 提供快捷反映满足信息需求 对现有的运输车辆的评估 建立流程优化的机制 公司的运输合作伙伴的责任 满足公司运输标准 为公司的特殊需求提供快捷服务 满足公司对成本和服务完善上的需求 使用合理的KPI指标 积极参加公司的质量改善运动 第三方物流选择的考虑点： 整体的物流能力(运输工具、路线、运输能力、规划能力) 稳定性 以往服务记录 (可靠性) 本行业的经验 技术上的优势 对全国市场的经验 将来扩大合作的潜力 设备状况及维护状况 运营效率 仓库选址 投诉记录 财务状况和资金周转（ROA) 保险状况 物流系统分析 – 运输 返程或起程空驶 能利用社会化的运输体系而不利用，却依靠自备车提货送货 由于工作失误或计划不周，造成货源不实，车辆空去空回 由于车辆过分专用，无法搭运回程货 对流运输 迂回运输 重复运输 过远运输 运力选择不当 弃水走陆 铁路、大型船舶的过近运输 运输工具承载能力选择不当 托运方式选择不当 不合理运输是在现有的条件下可以到达的运输水平而未到达，从而造成运力浪费，运输时间增加、运费超支等问题的运输方式。目前的主要的不合理运输形式有： 物流系统分析 – 运输 物流服务的 4 要素 – 成本 运输商的选择 运输工具的选择 可选水运、集装箱、空运、海运、货车等工具 运输路线的合理确定 可采用数学的线性规划进行测算 也可使用MS－EXCEL中的线性规划求解宏（Solver）来求得满足条件的最优方案 运费谈判 充分利用运载工具的载重和体积 通过一些物流专用软件如I2等可测算最佳载重容积及方法 充分利用回程车 回程车的价格相对便宜，如果管理到位，可大大降低成本 3 如何进行运输成本控制 物流系统分析 – 运输 提高运输工具实载率，追求运输的合理化 采取减少动力投入增加运输能力的有效措施求得合理化 满载满轴 水运拖排和拖带法 汽车挂车 发展社会化的运输体系，实现专业分工 尽量发展直达运输，减少中转过载换载 配载运输：主要指轻重商品的混合配载 四就直拨运输：就站（码头）、就库、就车（船） 发展特殊运输技术和运输工具，如专用灌装车 通过流通加工，使运输合理化 运输合理化的有效措施 物流系统分析 – 运输 组成联合小组,小组首先平衡客户服务水平和物流成本,定下选择运输商的考虑因素和其权重,编制运输商评分表 联合小组考虑与运输商发展战略伙伴关系的可能性 运输外包商选择与评估流程 联合小组考查运输商的业务能力 联合小组考查运输商的内部管理水平 联合小组考查运输商的信息技术水平 包括运输商的发展战略与的营销策略和物流策略的配合程度、过去与的合作 包括服务素质、价格、国内运输网络、设备素质、运输能力的弹性和发展潜力 包括内部管理人员素质、流程操作、质量保证系统 包括信息系统的使用、与信息系统联网的可行性、货物跟踪系统的先进程度 案例：科龙运输外包商的选择与评估 物流系统分析 – 运输 库存的成本可分为： 持有成本：如资本成本、仓储费用、保险费和稅费，残损变质和过期成本 获得的费用：如采购费用及相关的差旅费 控制系统成本 缺货成本 库存控制的策略： 库存控制的根本目的是根据既定的控制策略，决定定货量，以满足物流系统的整体目标 库存控制方法： 当需求和运作周期确定时，基本订货点的公式为： R＝D×T (R为再订货点; D为平均日需求量；T 为平均运作时间） 当需求或运作周期不能完全确定时，就需要建立安全库存，这时的基本订货点的公式为：R=DXT + SS (R为再订货点; D为平均日需求量；T 为平均运作时间；ss为安全库存） 如何合理管理库存 物流系统分析 –物料管理、生产计划 是否在其他区域增加生产基地 增加配送中心和生产基地对公司的市场份额会有何影响 公司是否有战略合作伙伴以支撑其进行全国的扩张 新的物流技术和发展趋势对公司的物流体系有何影响 是否在其他区域增加生产基地? 物流系统分析 –物料管理、生产计划 人力资源 物料管理和采购管理 生产管理 物流运作 客户服务 信息系统 财务会计 公司掌舵力 销售 工艺/工程 预算管理控制不力 财务会计记帐错误 战略方向模糊 不平衡的绩效考核 无人对库存负责 服务战略制定不明 不现实的服务政策和水平 客户订单变更 低效配运 配运损失 运输收货错误 信息不畅 信息集成度低 通用件少,新材料的采用增多 销售预测不准确 销售目标不合理 生产准备时间长 生产批量大 生产布局差 库存积压产生原因多种多样 物流系统分析 –物料管理、生产计划 如何合理管理库存 进行库存的ABC分析 在ABC分析基础上实施重点管理 实行补货制度 在形成了一定的社会总规模前提下，追求经济规模，适当集中库存，好处有： 在总库存储存费和运输费之间取得最优 对单个用户的保证能力提高 有利于机械化、自动化方式 有利于采用一定批量的干线运输 有利于成为支线运输的始发站 有利于实现零库存 加速总的周转，提高单位产出 物流系统分析 –物料管理、生产计划 如何合理管理库存 采用先进先出的方式。可采用： 贯通式货架系统 “双仓法”储存 计算机存取系统 提高储存密度，提高仓容利用率 采取高垛的方法，增加储存高度 缩小库内通道的宽度 减少库内通道的数量 采用有效的储存定位系统 四号定位方式：序号、架号、层号、位号 计算机定位系统 物流系统分析 –物料管理、生产计划 如何合理管理库存 采用有效的监测盘点方式， 五五化堆码 光电识别系统 计算机监控系统 采用现代储存保养技术， 气幕隔潮 空调储存 塑料薄膜封闭 采用集装箱、集装袋、托盘等运输装备一体化的方式 物流系统分析 –物料管理、生产计划 如何合理管理库存－库存ABC 定义： A 类产品 = 占大约 70% 的销量 B 类产品 = 占大约 20% 的销量 C 类产品 = 占大约 10% 的销量 D 类产品 = 指在一段时间内没有销量的产品 E 类产品 = 指不再/或不能销售的产品 Analysis ABC 分类的重要性: 有助于各类产品库存目标的制定 有助于制定仓库能力需求及控制成本 有助于合理制定生产, 采购计划 物流系统分析 –物料管理、生产计划 工厂 供应商 批发商 客户补货 配送中心 /中转仓 配送资源/需求计划 主生产计划 原材料需求计划 补货 实物流 信息流 资金流 有效补货 / 持续补货计划 成品物流计划体系 全面定单管理 有效客户响应 零售店 如何合理管理库存－实行补货制度 物流系统分析 –物料管理、生产计划 配送需求计划 配送中心的产品结构 客户定单量 销售 预测量 库存量 在途量 运输能力计划 仓库面积 & 资源计划 可行? 补货执行 No Yes 考虑点: 根据年度/季度销售预测制定分公司运输/仓储能力需求 根据库存ABC原则制定各分公司安全库存（分淡、旺季）； 根据销售预测和各分公司安全库存等数据计算出各分公司补货量 与运输商事先确认供应能力 与分公司物流专员确认仓库供应能力 补货实施 （关于配件的补货亦需考虑在内） 如何实行补货 物流系统分析 –物料管理、生产计划 定单信息 接受定单 品类市 场计划 是向客户传递准确的产品价格、促销和产品有关信息的流程 接受客户定单的流程 定单处理 提货和发票 得到客户定单, 在系统中处理, 并产生送货要求的流程. 定单被安排提货, 装车, 发票打印的流程 运输执行 财务结算 物理运输的流程 客户付款以及解决数量差异的流程 TOM 价格, 促销, 产品规格 新产品上市计划 定单指南 与客户就全面定单管理达成共识; 并以书面形作为供需双方的承诺和执行的基础 如何合理管理库存－全面定单管理(TOM) 物流系统分析 –物料管理、生产计划 TOM 提高点 简单化/标准化 减少定单格式/处理的复杂程度 减少产品线 减少仓库数量 IT 技术的运用 定单处理系统 补货系统 电子数据交换 日常生意管理系统 提高流程可靠性 合格定单衡量 定单完成率衡量 与客户交流 客户认可的完善定单率 突发事件的处理 减少退货 组织有效性最大化 高绩效工作体系 - 单点/专业化服务 - 提高客户关注 - 加强与客户沟通 一体化管理 1 4 3 2 使流程和定单标准化,简单化 指定提货仓库, 固定OTD 时间 接受合格定单,提高定单满足率 提高客户服务代表的业务能力,加强与客户的有效沟通 运用IT 技术提高流程的效率及客户响应速度 提高客户满意度! 如何实行全面定单管理(TOM) 物流系统分析 –物料管理、生产计划 现有的信息系统是否足以支撑公司的物流体系 公司是否能有足够的数据支撑及时的决策？ 公司的运输外包商是否有系统支撑其掌握实时的物料信息 公司是否已经充分利用先进的技术处理物流事务，比如ERP系统，CRM系统和其他进销存系统 现有的物流系统是否已经与其他系统包括库存系统、订单管理系统、会计系统、客户服务系统、供应商系统、分销商系统、运输服务系统等进行对接 准确有效的物流配送计划将为公司带来巨大的经济效益，而这都必须基 于完善的物流信息系统之上 物流系统分析 –信息系统 定单输入 信用控制 系统自动分货 提货单/送货 单自动下达 发货确认 收货确认 定单管理 仓库管理 运输管理 补货 物流管理 信息系统 状态查询 物流管理信息系统是物流的中枢，完善的系统对提高物流运作效率，减少成本，提高顾客满意率至关重要 物流系统分析 –信息系统 利用历史数据和时间序列分析导出需求预测 建立8周滚动预测模式 (每周更新) 考虑促销等其他外部 因素对销售预测的影响 调节滚动销售预测 形成最终的调节后的整合需求预测 导出整合后的 市场需求预测 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 5 逐步建立需求预测的数据库 销售预测的成功率 = 预测模型 + 信息系统 预测流程需要不断重复，以便选择合适的预测方法并得到最佳预测 物流系统分析 –信息系统 还可包括其他的KPI指标，但是所有的指标必须围绕着客户和成本展开，并且是易于跟踪和考核的。 缺乏完善的绩效考核体系，公司将无法有效跟踪供应商的表现以及自身内部的流程。 仓库管理 客户服务 定单及时处理率 定单满足率 送货及时率 完美定单率 客户投诉次数 单位成本 服务： 准时提货率 准时送货率 运输货损率 运输箱损率 运输事故率 运输能力 运输赔付率 运输回单反映时间、频率 运输供应商 公司能否从完善的绩效考核体系中收益 单位成本 服务： 仓库利用率 存货占有率 准时装/卸车率 收/发货信息正确率 生产率 （工作效率） 质量事故 库存管理 库存准确率 库存周转率 滞销品库存率 物流系统分析 –绩效考核 战略重要性 发生频率 低 低 高 高 战略规划型 非经常发生 重要性高 日常管理型 经常发生 重要性高 例外业务型 非经常发生 重要性低 日常操作型 经常发生 重要性低 STRATEGIC Channel Design Network Strategy Transporation Management Warehouse Design and Operations Materials Management, Produciton Information Systems Policies and Procedures 业务流程 Organization and Change Management Customer Service STRUCTURAL FUNCTIONAL IMPLEMENTATION 按照流程的战略重要性及发生频率， 可以把业务流程分成战略规划型、日常管理型、日常操作型和例外业务型四种类别 物流系统分析 –业务流程 日常管理型 战略规划型 日常操作型 例外业务型 年度公司物流系统规划 物流系统运作原则: 总供应能力计划 库存目标 运作参数 仓库/运输外包方的选择 物流管理部组织架构的设计与发展 全面定单管理 仓库维护, 维修 产品仓库/运输堆放标准 运作绩效体系的建立与提高 供应商业绩考核与评估 系统有效性的鉴定/持续提高 物流管理部人员的培训与考核 定单处理 货物运输 货物装卸 货物储存 补货, 调货 客户退货的处理 货物进, 出, 盘, 存 运费结算 配件补货 配件的审领. 发放, 管理 业务信息系统中断的处理 供应能力短缺的处理 产品回收 运输质量事故的处理 STRATEGIC Channel Design Network Strategy Transporation Management Warehouse Design and Operations Materials Management, Produciton Information Systems Policies and Procedures 业务流程 Organization and Change Management Customer Service STRUCTURAL FUNCTIONAL IMPLEMENTATION 书面操作流程的制定和有效性鉴定应先于实际业务操作 物流系统分析 –业务流程 拥有高效的供应链的组织架构的特点是： 减少用来解释物流体系的数据的数量和变量的数量 减少关键数据的传递 围绕供应链减少整体的物流成本 公司现有的物流组织架构是否能支撑业务的发展？ 物流系统分析 –组织架构 无变化 焦虑和 挫折感 一孔之见 治标不治本 无法测量 持续的变革 快速启动 但最终失败 持续的变革 支持性的 组织和流程 绩效评估 + 变革的压力 大家清 晰的愿景 管理层 的承诺 整合的 变革的措施 + + + + ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 为什么组织变革有时会失败？ 物流系统分析 –组织架构 THE END Order management & forecast