人力资源管理国际化最佳实践
刘启明
{人力资源管理}人力
资源管理国际化最佳实践
人力资源管理国际化最佳实践
刘启明
比尔·盖茨曾经说过，如果把我 们最优
秀的 20 名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。随着市场竞争的不断升级，经济环
境的日渐复杂，人作为最具能动性的“软资源”，对企业生存发展的意义越来越大。如何发
挥企业现有人力资源的最大效用，如何进一步吸引优秀人才以支持企业未来的发展，成为每
一个企业管理者必须认真思考的问题。
传统的人事管理从“复杂人”的假设出发，处处以“事”为先，人往往被视为完成任务
的“过程工具”，从而被当作是企业运营必须支出的成本进行管理。这种管理方式实质上是
一种带有浓烈强制性色彩的行政措施。在新的经济环境下，人力资源管理不断寻求突破，将
目光焦点开始从“事”转向“人”，将人看待成企业活的资源加以开发利用。这种注重资源
效率的管理方式已不仅仅属于简单的技术工作，而是提升到了企业战略的高度，成为影响企
业发展的关键问题。时至今日，人力资本管理理念逐渐成为知识经济时代的主流。这是一种
基于全新的“价值人”假设的管理方式，更加强调人的自我实现、谋求发展的高层次需求，
对人的看法从为实现企业目标而不得不付出的代价，转变成了“能带来剩余价值的”无形资
本。人力资源管理中这种成本到资本概念的转变，体现了企业寻求与员工建立互信合作关系
的主动性，标志着企业与员工的博弈从零和逐渐走向双赢的胜利（如图 1所示）。
图 1人力资源管理的发展阶段
所谓人力资源管理，是指企业以未来为导向，实现组织内人力资源的合理配置及有效激励，
最大限度的开发和利用人力资源潜力，使企业竞争优势中的智力部分不断增值。战略性人力
资源管理是从人力资本管理概念衍生出来的管理体系，它强调通过人力资源规划以及管理实
践来达到企业获得竞争优势的人力资源配置的目的。
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人力资源管理的愿景与使 命
战略性人力资源管理由人力资源管理的愿景与使命、人力资源规划、人力资源管理的各
种实务制度以及由此搭建的人力资源管理平台四部分组成，将人与组织联系起来，构建形成
统一性和适应性相结合的人力资源管理体系，它更强调人力资源与组织战略的匹配，强调人
力资源管理活动实现组织战略的灵活性（如图 2所示）。
图 2战略性人力资源管理最佳实践
人力资源管理的愿景与使命，作为企业整体战略投射在组织内部管理上的一个剪影，是
企业在动荡的市场环境中安身立命的护身符，应具有方向性、前瞻性的特点。人力资源管理
的愿景与使命的确立不仅要考虑组织内部系统运作的系统性与有效性，而且要有助于维持甚
至提升企业的核心竞争力，充分发挥对企业人力资源管理的凝聚力、激励力、导向力等指导
作用。
人力资源规划
人力资源规划作为企业人力资源管理从战略转向行动的指南，勾勒出了组织人力资源管
理系统的框架结构，以此确保企业的人力资源管理工作真正得以实现。人力资源规划的目标
就是求得人员需求量和人员拥有量（包括人员数量和质量）在组织发展过程中的相互匹配，
使组织的人力资源满足组织发展的需要，并合理分配组织人力资源，以提高组织人力资源使
用效果，降低组织用人成本。人力资源规划并非一成不变，它是一个动态的开放系统。从过
程上看，人力资源规划应该包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规
划四个方面；从结果上看，人力资源规划必须解决人力资源管理中的两个基础性问题：其一，
企业需要什么样的人才；其二，企业应该制定什么样的人力资源管理政策与制度。
在进行人力资源规划时，企业经常需要将定量计算和定性分析的方法结合起来使用。其
中，员工队伍现状分析和胜任力模型（CompetencyModel）是企业在人力资源实践中经常运
用的两种工具。
1．员工队伍现状分析
如图 3所示，员工队伍现状分析主要包括员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、
员工流动性（包括员工招聘、人员流失与冗员淘汰）五个维度。通过对不同维度中具体量化
指标的计算分析，不仅使企业能充分掌握组织人力资源的供需状况，而且为组织员工的甄选
与招聘等队伍建设工作提供可靠的凭证。
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图 3员工队伍现状分析
2．员工胜任力模型
如图 4 所示，胜任力模型是 20 世纪中后期，哈佛大学教授戴维 ·麦克米兰
（DavidMc-Clelland）研究建立的一种独特的人力资源管理的思维视角与操作方法。所谓胜
任力，即驱动个体人产生优秀工作绩效得各种个性特征的集合；胜任力模型就是用行为方式
来定义和描述员工完成工作需要的知识、技巧和工作能力。建立胜任力模型，可以帮助企业
找到合适的员工完成企业目标同时提高员工个人能力和素质；长期来看，建立以胜任力模型
为基础的人力资源体系，能够推动企业核心能力的形成，使企业战略目标、人力资源管理和
员工个人能力形成有机整体，有利于企业和员工的共同发展和利益的达成。通过构建符合组
织战略发展需要的胜任力模型，可以将企业的战略规划与岗位关键业绩因素（包括内在特质
和外显特征）有机的结合起来，将员工的个人目标、态度、能力和组织需要及岗位要求有机
的结合起来，为员工的职位管理、甄选与招聘、绩效管理、薪酬激励及培训与发展，乃至组
织内员工的职业生涯规划提供了强有力的依据。
图 4胜任力模型
人力资源管理实务
1．职位管理
职位管理是根据企业组织结构的设置情况，在详尽描述业务流程和职责要求的基础上，
对各部门、各职位进行控制协调的管理工作。职位管理是企业人力资源管理链条中最基本的
环节。对于组织而言，如果没有完整的职位管理为前提条件，人力资源管理的种种方法和手
段只能是书面语言，并不能给内部管理增效带来任何实质上的改善。对于员工而言，职位管
理就好比一盏指路明灯，清晰说明每个岗位在组织中的职权范围和任务特点，为员工的职业
发展道路指明方向。
职位管理一般分为组织设计、职位分析、职位描述和职位评估四步。不同的工作内容对
员工有着不同的素质要求，据此形成相对固定的职位价值。传统的职位管理比较注重工作的
组成要素，而基于胜任力模型的分析，则通过研究绩效优异的员工，突出结合这些人的特征
和行为定义这一职位的工作内容。这种研究分析得出的职位价值不会因为任职人员水平高低
和工作业绩的变化而变化，具有更强的工作绩效预测性，为绩效管理和薪酬激励设立了公平
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评判的基准点。
2．甄选与招聘
人员的甄选与招聘作为企业人力资源管理执行的第一步，是企业充实人才库的重要手段，
对企业当前和长远的发展具有关键性的影响。人员的甄选与招聘须在职位管理的基础上，根
据各岗位必备的素质和技能，在企业内外寻找合格的人选，实现人岗匹配的目的。
传统的人才甄选与招聘通常是根据员工的能力发展情况进行选择和提拔，一般比较重视
考察候选人的知识、技能等外显特征，而很少针对工作动机等难以测量的内在特质进行考查。
这种停留在硬性条件筛选的招聘方式很可能给企业的经营带来一定的风险——入职的员工
不具备竞聘职位所需的深层次的胜任特征，尤其是那些难以通过培训获得的个性特点，例如
灵活性，团队合作精神等。而胜任力模型中基于各个职位建立的全面评价标准正好解决了
这个问题，为企业成功招聘奠定了基础。
3．绩效管理
绩效管理是企业以战略规划的达成为目标，采用科学的方法，通过对员工或业务单元的
工作态度、行为表现和业绩成果，以及个人素质进行全面的监测、考核、分析、评价，并借
助人力资源管理的其他手段实现充分调动员工的积极性、主动性和创造性，持续改善员工行
为，提高员工素质，挖掘员工潜力的活动过程。绩效管理历来是企业人力资源管理活动中备
受瞩目的焦点。
要想真正做好绩效管理，首先要从深层次理解绩效的真正意义。绩效是一个含义广泛的
概念，从员工个人的角度来说，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即
员工的工作过程。也就是说：
绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）
进而根据胜任力模型的思维进行发展：
绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）
绩效管理无疑应该是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只重结果不重过程，毕竟过
程中的发展是预测和见证结果出现的决定性因素。对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是
绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。因此，在胜任力模型中绩效被定义为
员工在未来取得优异绩效的行为和素质，更准确的体现了绩效的真正涵义，如图 5所示。
图 5成功绩效管理的四个基石
彼得·圣吉（PeterSenge）在《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）中提过，“很多领
导者有可以激励企业组织的个人远景，但是从未与大家分享。”绩效管理不只是业绩考核的
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一个环节，而是企业人力资源管理 活动中
一个以战略规划为依托、不断改善的管理过程。绩效管理既要保证可靠性和正确性，又要具
有可行性和实用性，既要能够全面体现企业需要控制的行为，又要简单明了，节省了操作成
本。如图 6 所示，作为现在广泛应用的绩效管理工具——平衡记分卡（BSC）与关键绩效指标
（KPI），BSC能够从财务、客户、组织内部和运营、员工学习和成长四个层面帮助企业描述、衡
量企业实现愿景目标的战略框架，并制定出实现战略目标的可操作的管理和绩效指标体系，包
括企业的关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标。如果说 BSC 可以帮会组企业战略目标逐
层分解并转化为相互平衡的管理指标和绩效体系，那么 KPI 则可以帮助企业在庞大的指标体
系中，寻找影响企业战略达成最关键的绩效指标，显著的提高企业的管理效果和效率。通过
KPI，能够为显著的提高企业绩效水平指明方向，能够为衡量员工工作绩效表现提供具体的
量化指标，能够为工作完成效果提供最直接的衡量方式。因此，二者的结合，可以在反映企
业战略框架的情形下，“将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指
标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核”，使绩效管理既不会依赖片面的指标进行，
又不会因为过于繁杂而分散精力，充分体现了绩效管理的这种牵引和导向作用。
图 6 绩效管理体系的建立流程
当然，绩效管理体系建立以后，能否真正的执行实施，进而能否产生预期的效果，还取
决于企业是否建立一套完善的支持体系。
（1）以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值
观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩
效考核过程中的矛盾与冲突。正如 GE公司的韦尔奇所讲，“我们的活力曲线之所以能有效发
挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
（2）各级管理者承担起绩效管理的任务。由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人
力资源部门在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
（3）保证绩效沟通的制度化。关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自
下而上承诺的，只有保证畅通的双向沟通才能使关键绩效指标具有挑战性，并且能够顺利达
成。
（4）设计对绩效管理的激励与约束体系。激励体系主要表现绩效考核结果与价值分配
挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的
绩效考核投诉机制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系
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的建立并有效发挥作用，以关键绩 效指标
为核心的绩效管理才能真正发挥作用。
4．薪酬激励
薪酬是指员工为企业付出劳动。从而得到的货币或其他形式的报酬或补偿。员工薪酬是
企业成本的主要组成部分，在总投入一定的情况下，人工成本的降低，意味着收益的增加。
同时，作为企业的特殊资源，要很好的实现人力资源的内在价值，就要设法将企业的经营理
念通过薪酬激励落实在引导员工的行为上。如图 7所示，对于企业来说，劳动力市场的情况、
政府的政策调节、经济发展状况与劳动生产率物价变动、行业薪酬水平的变化都可能对企业的
薪酬福利管理造成影响。虽然物质报酬不是唯一的激励工具，但作为企业与员工的独特沟通方
式，能否留住和激励员工，很大程度上是通过企业的薪酬激励来实现的。薪酬激励的设计与执
行不只是一项关注分配的技术工作，同时深受企业经营哲学的影响，体现了企业放眼未来的一
种战略思考。
图 7薪酬福利整合思考框架
如图 8所示，薪酬激励通常与个人贡献相联系，着重体现了企业在时间、方式和内容上
回报员工的一种总体看法。薪酬激励的重点是要达到薪酬效率和员工激励的平衡。具体来讲，
就是要搭建合理、有效的薪资结构：其一，企业的薪资等级、级差以及岗位和职务之间的薪
资分布趋于合理，体现公平付薪的原则；其二，企业各薪资要素之间的配置有效，体现按劳
取酬的原则。全面薪酬正是基于以上原则为企业搭建起来的整合式薪酬福利体系。从结构上
看，全面薪酬主要由短期激励、中期激励和长期激励三部分组成，在保证员工眼前利益的同
时，鼓励员工重视长远，真正从企业发展的角度考虑问题；从内容上看，全面薪酬激励体系
包括固定薪酬、浮动薪酬及特殊福利津贴三个项目，将薪酬福利与员工工作业绩相联系，充
分调动了员工的主动性和积极性。
图 8全面薪酬构成
随着收入水平的不断提高，温饱问题已不是大部分企业员工面临的首要问题，如何提升
生活质量逐渐成为关注的热点。因此，薪酬之外的非货币形式的福利安排在人力资源管理中
的重要性正在逐步加码。全面薪酬体系的福利安排恰好传达出组织对员工的重视、关爱，有
助于增强员工的凝聚力和向心力。
5．培训与发展
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从个体角度来说，培训的目的 是帮助
员工补齐“短板”，开发员工的潜力，为企业创造更多效益。从群体角度来看，培训是增强
企业核心竞争力的重要手段。同时，构建企业培训体系的过程也被赋予企业文化有效内化的
深层次含义。构建符合金字塔形发展形态的培训体系，是企业获得长足进步的重要保障。
如图 9所示，作为企业一直依赖的发展手段，传统的培训方法主要存在如下几个方面的
缺陷：第一，对于接受培训的对象而言，培训主要还是一种相对被动的学习方式；第二，相
对来说，培训的内容比较适合知识和基本技能，并不太适合行为和心态类内容；第三，培训
所创造的学习环境与实际工作环境的差距较大，学员在课后工作环境中缺乏或找不到实践所
学知识的环境和必要的压力，所学知识和经验得不到应用而被很快遗忘，造成培训效果不佳。
而战略性人力资源培训，应该是在企业确定的需求条件下，设计建立起来的、能够支持企业
经营策略的培训体系。企业这种完善的、基于胜任力模型的培训体系，从计划到需求分析，
再到实施及效果评估，最后又回到计划调整是一个完整的闭环，从而能更好的达到维持、监
控、改善，甚至提升个人或组织竞争力的效果。
图 9培训的四阶段模型
6．职业生涯规划
随着人力资源管理的逐步完善，企业已经尝试把员工的职业规划列为其中的战略组成部
分，协调个人发展目标与企业发展愿景，以此来更有效地调动员工的积极性和创造性，建立
更具凝聚力的职业队伍。
如图 10 所示，职业规划是企业一项精密的管理工程，需要的不仅仅是经验与热情，更
要求严谨的系统思考与科学的方法体系。在胜任力模型的基础上，职业规划大致达成以下共
识：
（1）对员工的个性特征、倾向性及发展潜能进行测定和评价；
（2）在了解员工综合素质的基础上，为员工制定职业发展规划，进行目标设定（短期
目标、中期目标、长期目标和人生目标）等；
（3）经常性地与职业指导师、人力资源专家开展关于员工职业发展的谈话交流，评析
案例，听取专家意见；
（4）开展基于员工个性的、针对性的培训开发，这些不仅限于技能训练和知识培训，
更重要的是在职业层面的岗位实践活动；
（5）时刻关注职场信息，了解各种职业信息及职业发展动态，如职业特征及职业要求，
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就业需求状况等。
图 10企业职业生涯规划课程选择的金字塔结构
人力资源管理的信息化平台
21世纪是个资讯信息的时代。短短数年间，源起国外的人力资源管理信息化已经从无到
有、从缓到急的逐渐发展起来，为人力资源管理领域带来了全新的变革。
所谓人力资源信息化，从狭义上说，是指基于互联网的、高度自动化的人力资源管理工
作，囊括了最核心的人力资源工作流程，如招聘、薪酬管理、培训等；从广义上说，人力资
源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作，包括利用公司内部网络及其
他电子手段，如员工呼叫中心等的人力资源管理工作。
人力资源管理平台中信息化模块与技术的广泛应用大大提高了管理活动中事务性工作
的效率，使人力资源管理者的工作可以聚焦到更重要的事务上去。随着企业对信息需求的进
一步增加，人力资源管理信息化平台的建设与完善必将带动新一轮人力资本管理科技变革浪
潮推进的重点。
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人力资源管理角色的转变
随着区域性或国际性经济合作模式的建立，地区与地区、国与国之间市场界限的逐渐模
糊，注重纵向控制的传统人事管理正逐渐被横向合作的人力资本管理模式所替代。管理模式
的不断转变，管理理念的迅速革新，鞭策着现代人力资源管理者摒弃传统“守门人”的角色，
转而成为企业发展的策略伙伴，扮演推动企业变革创新的中坚力量。同时，人力资源管理在
国际化实践过程中逐步引入了客户服务意识，获得了良好的效果，促使管理者开始由简单执
行行政福利，转变成主动关怀员工，协助提高员工附加价值的行动伙伴。
总而言之，随着人力资源管理定位的不断更新，尤其是以新心态、新方法，规划、设计
与执行高附加价值的管理活动，正在企业实践中不可思议地发挥着效能。
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