CASESTW 经典案例海外并购的战略差异与启示-一一三一重工与中联重科海外并购对比研究。文/吕瑞琳表三-重工与中联重科比较012年年初，三一重工在短短33天的时间内，联合中三一重工中联震科信产业基金斥资亿欧元成功并购了德国普注册资本亿:乙茨迈斯特公司。这场海外并购在机械制造行工程机械环卫机械汽车起重机及其建筑工程机械、停车库通用设备及机电专用底盘消防车辆等、金属与非金属业刮起了轩然大波。这场"龙吞象"的并购不禁设备的生产、销售与维修，金属制品、橡材料、光机电一体化高新技术产品，建业务范围胶制品及电子产品、钢丝增强液压橡胶软让人联想起2008年中联重科成功收购意大利筑装饰材料、工程专用军辆及化工产管和软管组合件，进出口业务。CIFA公司的情形。虽同属机械行业的海外并品迸出口业务房地产业投资。主打产业是混凝土机械.主打产业是起重机械和混凝土机械。购，但在并购战略方面还存在诸多差异。企业背景民营企业国企背景1前身是长沙建设机械设计院企业价值观先做人，后做事t品质改变世界至诚无息l博厚悠远-、并购方的背景比较发展路径依靠内生式发展，逐步扩大产品领域对外扩张1通过多次并购扩大规模三一重工和中联重科作为湖南长沙本土的工程机械企业，都是以混凝土机械为主导产品。根据中国工程机械工业协会的2011年的工业园区的储备土地转为商业用途，进行房惜以亿加亿贷款的高价收购CIFA。数据，在全球工程机械企业中，中联重科以510地产开发。中联重科采取了"实业经营为主，资紧接着美国次贷危机的全面爆发，给这次并亿元的销售收入排名第八，而三一重工的全年本运营为辅"的策略，体现了国企的先天优势。购蒙上了阴影。事实上，金融危机的前兆早在销售收入为500亿元，占据全球第九的位置。而三一重工一直专注于机械工程领域。2007年底就已显现，也是出于这个原因CIFA从表l中可以发现，三一重工和中联重科二者发展路径的差异不容忽视。三一重的股东才决定出售公司。在收购后，中联重科在企业规模上相差不大，主要是企业背景上工一直致力于创新推动内生增长，经营重心董事长詹纯新接受媒体采访时也坦承，"(收的差异。与三一重工的民营背景相比较，中联一直放在国内。其国际化的道路走了10年，但购CIFA)现在的时机似乎也不是最好的，但重科作为国有企业可以享受更多的政府扶海外销售仅占总销售额的5%。而中联重科的如果我们的竞争者收购了CIFA，整个格局就持，这也给其进行外部扩张提供了丰厚的政高速发展则依靠的是并购重组，以"核聚变"是两个概念，所以我们志在必得"。可见，中联治条件。企业背景的差异也体现在了企业文的方式进行扩张。仅2003年至2008年中联重重科的管理层是已经意识到金融危机的来化上。中联重科的前身是长沙建设机械设计科就进行了九次大的并购。而在并购CIFA之r[备，但仍然坚持在危机爆发之前收购CIFA。院，研究院的背景给中联重科带来了更多学前，中联重科就有相当多的海外并购经历，这这次的并购完全是以扩大规模，击败对手为者气息，这也解释了其谨慎含蓄、注重长远发也给其成功并购CIFA提供了经验基础。相比目的，忽视了并购时机选择的重要性。展的企业文化。然而，三一重工秉承"晶质改较而言，三一重工的并购经验稍显匮乏，这次对比之下，三一重工的并购时机选择更变世界飞将销售收入的5%-7%用于研发，致并购普茨迈斯特可以说是一次不小的挑战。为恰当。自2008年金融危机距今已经第5年，美国经济逐渐复苏，欧洲|在爆发欧债危机之后力于将产品升级换代至世界一流水平，表现也是步入缓慢复苏的道路。再加上我国国内需出较为激进、志向远大、追求卓越的作风。从主二、海外并购的战略比较求的下降和竞争的加剧，在此时利用金融危机要业务范围来看，三一重工与中联重科在业(一)并购时机的选择务上有重合之处。三一重工的支柱产业是混2007年11月，意大利CIFA公司开始了出的影响，以较低的价格进行海外并购是一个绝凝土机械，正是普茨迈斯特的主要业务，中联售股权的公开竞标程序。2008年1月中联重科佳的机会。恰当的时机选择使三一重工的并购重科的支柱产业是起重机械和混凝土机械，和三一重工同时竞标。为了避免三一重工并出资额大大低于外界5亿欧元的估计额。并涉足了房地产行业投资，在2002年将用于购成功而成为行业的龙头老大，中联重科不(二)并购对象选择70 I财会学习月刊|
财会学习1ACCOUNTING LEARNING 成立于1985年的普茨迈斯特在海凝土泵股有限公司)，并由中联香港在香港设立一车领域的市场占有率居世界首位，是当之无愧家全资子公司，然后由全资子公司与弘毅投的领头羊，市场占有率超过30%。并且在全球10资、曼这林基金以及高盛组成的共同投资个国家设有子公司。在金融危机之后，由于其方在香港共同成立-家特殊目的公司。在香成本高价格高，使其在发达国家和亚洲市场的港特殊目的公司中，中联香港全资子公司持销售都有所下滑。虽然进行了结构调整，但市股60%，曼达林基金持股%，弘毅持股场占有率还是下降到9%左右。普茨迈斯特拥%，高盛持股%。交易完成后，香港有行业内顶尖的研发团队，秉承精益求精的高特殊目的公司最终持有CIFA100%股权。三-重工26亿收购德同业巨头质量传统且拥有专利技术一百多项。通过香港的特殊目的公司进行收购，是CIFA公司总部设于意大利米兰，在欧考虑到后期资本运作的便利性问题。香港的洲混凝土泵送机械市场上是仅次于普茨迈资本管制相对宽松，且在资本迸出的相关规斯特的第二大巨头。从CIFA提供的2007年定和会计制度方面与欧洲相近。这种安排一市场份额数据显示，CIFA的主要产品是混定程度上降低了交易费用，减少了税负，使交凝土搅拌车和混凝土泵送机械车，占据了意易更加灵活高效。大利70%以上以及欧洲20%以上市场。中东比较三→重工与中联重科的并购，之所也有少量市场份额。其中，在欧洲的市场份以二者差异巨大，是因为三一重工与中联重额小于普茨迈斯特。科的背景不同。三一重工和中联重科在海外中联重科C1FA项目交割庆典仪式媒体发布会但是，在当时看来，选择CIFA作为目标公并购进程中都会遭遇目标公司政府的干预，司存在以下不确定性:第一，CIFA公司在2006势在亚洲，二者在销售网络上不重合。但很明显，三一重工所受到的干预和审查要年经过大规模重组，此前的财务数据无法核总体上说，三一重工和中联重科的海外比中联重科小的多。这是因为发达市场国家实，第二，CIFA的某些经销商在协议中存在排并购都是以抢占海外市场、快速推进海外发的投资审核机构对任何进入本国市场的境他性条款，可能导致中联重科的产品无法在该展进程为目的。但实现这一目的的具体规划却外技资审查都很严格，特别是对具有国企背销售渠道销售$第三，意大利的文化相对比较千差万别。三一重工的这次并购不仅是向海景或政府关系密切的企业非常敏感。所以中懒散，文化差异可能应付并购后的管理问题。外进军的重要里程碑，而且也为国内市场的联重科需要依靠国外三家私募基金共同为(三)并购动机技术革新奠定了基础，是一场战略性并购。反其服务才能保证并购的顺利完成。三一重工并购普茨迈斯特的目的是实观中联重科，其并购主要是直接地靠海外市现其品牌战略。品牌战略包含三个方面内容:场的销售增加其总体盈利能力，对未来的发三、海外并购的启示和建议(1)通过并购获得普茨迈斯特全球的营销、维展在并购初期是没有具体规划的，只是在并(一月|入私募基金，保障并赔酌)1原稍进行修和服务网络平台，可以帮助三一重工极大购后逐步摸索形成现在的格局。三一重工和三一重工和中联重科的并购都引入了经地加快国际化进程。(2)获得普茨迈斯特全中联重科二者的共同点是:都没有对被并购验丰富的私募基金，这是快速成功并购的一部的专利技术和核心技术，加强三一重工的公司进行全面系统的整合，或是并没有整合个决定性因素。海外并购过程中的千难万阻，研发实力和人才技术优势，产品技术得到全方面的具体计划。这样协同效应就无法显现。并不是单靠资金和决心就能解决的。通常，如面提高。(3)打通上下游的产业链，进一步扩(四)并购交易安排果并购企业直接出面收购，会导致沟通障碍。大工程机械在国际市场上的份额。这三个方三一重工的并购之路并不十分艰难，并但适当地引入被收购国的私募基金，产生的面的整合资源，有助于三一重工打造全球性购交易安排也不复杂。三一重工早前在德敌意就会小很多。中联重科与三一重工相比，的混凝土机械制造商第一品牌。国设立了子公司，利用其进行并购，减少了阻由于其国企背景，在并购进程中遇到的阻碍相与三一重工不同的是，中联重科是采用的碍。同时，联合中信基金一起并购，扩宽了未对会更多更大。所以其不仅引入了国内的弘毅差异化战略。中联重科在并购CIFA后，CIFA来筹资空间也壮大了投资者信心。三一草工投资，还邀请到意大利本土曼达林基金和高和中联重科的产品针对不同市场，CIFA是针控股的德国子公司拥有普茨迈斯特90%的盛的加盟，全面支持并购前期和后期的工作。对高端市场而中联重科注重中低端市场。这股权，中信基金收购剩余的10%股权。在并购中，引入私募基金的作用可以归样带来的好处是:国内制造成本低优势与国外比较而言，中联重科的并购更为复杂。结为以下几点=第二，私募基金具有更丰厚的技术领先的优势整合互补，在销售市场上形如图l显示，交易前，中联重科在香港设立经验，可以为并购方提供更多增值服务。例成双品牌互补。CIFA在欧洲和印度都拥有一了→家全资控股子公司一-Zoomlion 如，高盛不仅提供投行服务，还有相当丰富的定的市场份额和客户忠诚度，而中联中科的优 td(中联重科(香港)控国际并购经验。对如何安排交易结构，如何12 财会学习171
cAS臣Esnρ经舆案例% 图1中联重科并担馆前句设计更高效合理的税务安排，都可以提供有习榜样，可以说是"学生"并购"老师γ学生"后的讨论、争辩和l冲突，并需要得到巾层管理者价俏的指导意见。第二，目标公司所在地的本续成氏力可见不容小觑。第气，德国制造本身的认同，待决策得到一致认同后就会固定下土化的私事事基金更了解当地的产业政策、法就是一科1品牌保障。与严谨踏实的德国作风米，执行过程中是不能进行大的变动的。妥善律法规、企业文化和工会制度，有效地避免相比.CJIi'A所处的意大利文化更为懒散，可能解决这方面的冲突和差异，需要双方的深入矛盾并解决障碍，降低并购风险。例如，中联会导致生产力下降和劳工纠纷等问题。了解和沟通。只有理解对方的企业价值观，重科高管在并购CJFA进程中到米兰访问时三)注重并购交易精细化，降低税负和才能协调国内和海外管理团队的关系。曼达林基金组织当地媒体采访，促进中方与阻碍(五)注重并购经验积累，推动海外并购当地工会沟通交流，以了解中联重科的收购三一草工和中联建科的?下购不仅都引进程日的。这一报道，进一步加快了并购步伐。入了私事辛基金，而且非常重视并购交易安中联重科从2002年起先后Il\[购了湖南(二)慎重选择时机和对象，促进并购效排。三一重工设立海外千公司，巾联建科引机床厂、浦沉集团、陕西新黄工、大?又汽车和率的提高人本土私苏基金，均是为了打消当地政府的华泰汽在等，可以说国内并购经验相当丰富。并购时机的选择决定了出价的高低。并忧虑，从而提高并购的效率。这也说明盲目粗三一重工虽然这次成功"闪购"背茨迈斯特，购方不能操之过急，应i某定而后动。中联重科放的并购方式是不可能成功的，要想使并购但在缺乏并购经验的情况下并购后的整合在并购CIFA的过程中缺乏深思熟虑，导致交易的安排必须更加精细化，才能保障并购问题栓是一大挑战。-次次的并购是杏能提并购成本过高。较高的并购戚本会带来后续的成功，提高投资者的信心。并购交易安排高下次并购的效率，取决于管理层对以往并的财务风险。在并购时机的选择方面，二王一精细化，必须做到以下儿点:第一，通过调研购的学习效果。无论是二一建工还是巾联重重工比中联[[科做的更好一些。相比中联中详尽了解目标市场，听取专家的意见g第二，进科，都应该对以往的并购战略框架和i细节进科在2008年经济周期顶点收购CIFA，此次行文化换位准备，内部架构改组3第三，充分行总结分析，吸取教训.积累经验，把每一次三一重工在欧洲经济低迷时期收购普茨迈利用私基辛基金的能力。并购者1\当作一次学习机会。从并购前期的准斯特的价格更为划算。(囚)促进企业文化整合，实现内部协调备、招投标，到并购后的整合，管理层都要有并购对象的选择，应以提升核心竞争力统一以往经验基础上，适当地变革创新，不能"经为前提。海外并购应以核心价值为导向，不能并购后如何对企业文化进行整合，一验主义"也不应该"投机取巧'\只有这样才单单以扩大企业规模为目的，要考虑到并购直是海外并购的难题之一。中国企业和欧洲能让禾米的并购之路走的更加顺畅。是否能带来核心竞争力的提升。对于选择并企业在内部文化，包括管理沟通方式上都存购对象方丽，三一重工和中联军科都是i主择在很大差异。以决策制定和执行为例，中国企作者单位·中南财经政法大学会计学院的机械行业内的佼佼者，但三一童工的选择业，特别是国有企业，史加豆视领导的地位更有优势.主要表现在:第一，三一重工的核和权威，往往是领导一声令下，下面的团队就3〉注:I心业务与被并购方普茨迈斯特完全相同，并去执行。在没有充分决策和准备的情况下，团课题呗曰:国家教育-dJ\:企业升购整合风险的生成机理、预警机制与治J'f策咯研购后不会分散资源，消除主业竞争力。第二，队会在执行过程中进行调整和完善。欧洲企究.20124'-.编号12YJA630181 二一童工一丘以普茨迈斯特为行业内的学业，特别是德国企业，在做决策时会有很多72 则会学习月干川
