（人力资源管理）2020年
人力资源管理概述人力资
源的重要性
第一章 人力资源管理概述--人力资源的重要性
第一节 人力资源的重要性
一、问题的提出：
（一）“培训热”的背后
仿佛一夜之间，我国教育市场上忽然出现了一个热门的品种：
EMBA——“高级管理人员工商管理硕士”，这是一种为期两年的在职
培训，专门培训企业高级管理人才，据了解，读完一个 EMBA价格不
菲，以当前几所名校为例，北大的学费是 万元，上海中欧国际
工商管理学院是 万元，长江商学院在 24万元左右，而复旦大学
今年开始招生的学费则达到了 31万元，但报名者还是趋之若骛。如
到去年 6月上旬各大名牌学校报名截止日期，中欧国际工商管理学院
上半年北京班共招收 180名学员。有 580多名学生报名，北大光华管
理学院秋季班共招收 90名学员，有 300名学生报名。业内人士认为，
由于国内 MBA的起步较晚，受过 MBA教育的管理人员并不是很多，因
此就形成了 EMBA的巨大需求市场，有关方面预计，今后 5年内，将
有大约 亿元的市场需求。
和价格高昂的 EMBA相比，只需要几万元就可以读完的 MBA就显
得更加炙手可热：根据北京市教委公布的数字，2001年报考北京地
区院校 MBA联考的人数首次超过万人，达 万余人，比 2000年增
加了近三成。在全国，2000年报考人数是 万，2001年为 万，
去年则超过了 5万。
另一项具有政府背景的培训计划似乎更加受人关注：5月 28日，
“WTO专业人才培训工程”启动，外经贸部副部长龙永图出席开学典
礼。这项由国家经贸委培训司批准、为期两年的“WTO专业人才培训
工程”面向全国企业系统，并在京建立起 WTO人才培训基地。培训课
程将特别结合中国企业的实际需要，融入跨国企业的国际化经营管理
经验和实战案例教学内容，为企业发展提供国际化经营人才的培养。
“这种培训热的背后是人才观念的变化。”
中国人才研究会人才市场开发专委会秘书长黄煜认为，一方面，
原来的经营管理人才重视的是“韬略”，加入世贸组织以后，“全球化
观念”和“市场规则观念”开始凸显，使得具有国际化背景的人才大
受欢迎，能够提供此类教学的培训自然也火了起来。另一方面，市场
主体的危机意识和学习意识被唤醒了。加入 WTO后急剧变化的市场环
境让政府、企业和人才都认识到了提升人才质质的重要性。
兵马未动，粮草先行，对于企业来说，人才就是他们驰骋商场的
“粮草”，成功的跨国公司都十分重视人才的储备，汇丰银行早在 11
年前就已经开始了内地人才的培训和储备计划。汇丰北京分行负责人
刘展智介绍，他们每年都会从国内的名牌大学挑选优秀毕业生，并采
取送到香港、英国培训两年、内部岗位轮换等多种方式进行高标准的
严格训练，不断充实人才队伍，以北京分行为例，成立时 20多名员
工，如今已有 60多人，其中 90%都是本土化的人才。
然而，培训只能解决长远发展的问题，在这场已经凤起云涌的
“WTO遭遇战”中，面对咄咄逼人的竞争对手，在人才储备方面一向
处于劣势的国内企业，单靠加强对员工的培训显然不足以解决当前的
困难。于是，一场“人才大战”在所难免。
（二）“零距离”的人才竞争
“这是一场零距离的竞争。”国家人事部人事科学研究院副院长
王通讯如是评价当前的人才大战。
加入世贸后，人才竞争国际化和国际竞争国内化已成必然趋势，
更多跨国公司进入中国，与中国企业争夺高素质人才，在国内各大城
市，跨国公司已经纷纷“安营扎寨”，将触角伸向了校园、企业甚至
政府部门。在上海，世界 500强跨国公司中已有超过半数设立了机构，
外商投资项目超过 2万个；在广州，近百家跨国公司占据了羊城的一
角；在北京，曾经宣称“要吸引 100名顶尖中国科学家”的微软中国
研究院已经提升为亚洲研究院。而摩托罗拉更是增加 100亿投资广揽
人才。
金融业无疑是“人才大战”的重灾区。中国银行副行长孙昌基日
前宣布：“中国银行已决定重金聘请一名外国人到国内担任总经理。”
做出这样的决定是因为中国银行深深地感受到了人才流失的威胁。孙
昌基透露：中国银行近 3年来辞职的职工多达 4403人，其中 %
的优秀人才被外资银行和其他金融机构挖走。而中国人民银行的一项
统计则表明，从 1999年到 2000年，四大国有商业银行有 万人
辞职，其中绝大部分流向外资银行和其他金融机构。
在这场争夺战中，中资银行也并不是毫无还手之力，王长江透露
说，国内一些市场化程度比较高的商业银行、如民生、招商、光大等，
早就开始了人才战的反攻。以民生银行为例，自 1998年以来，从外
资银行进人民生银行的员工总数已经超过了 300人，而民生银行 5年
以上的中高级管理人员几乎没有一人跳槽。今年 4月，民生银行选派
广州分行行长、个人业务部总经理、稽核部总经理、科技部总经理、
人力资源部总经理、杭州分行行长等 6名高级管理人才赴美国学习一
年，这在中国银行界还是第一次。据了解，在今后三年内，民生银行
将把 50名高级管理人员全部派到国外的著名银行进行培训，充分储
备人才。
在国内企业人才大量流失的同时，具有留学背景和跨国公司工作
经历的一部分高级人才也出现了流向国内优秀企业的趋势。王长江把
这种现象称为人才的“回流”，他和黄亨煜等都认为在我国加入世贸
组织后的一段时间内，海外人才的回流将会成为一种越来越明显的趋
势。“加入世贸后，中国的企业要融入世界潮流，迫切需要有国际化
背景的经营管理人才，对于那些有条件的人才来说，这个时候回到国
内发展显然是最好的机会。”事实上，这种趋势在中国加入世贸前夕
便已经开始显现：1995年回国工作的留学人员有 5000多人，1996年
有 6000多人，1997年 7000多人，1998年则达到了 7400人。近年来
留学生回国人数年均增长 13%。改革开放以来我国出国留学人员近 40
万人，已经回国的 13万多，这种回流并不仅仅指华人，许多国外人
才也开始进入中国，组成了一支浩浩荡荡的“洋打工”队伍。据上海
市劳动和社会保障局外国人就业办公室统计，2000年来沪打工的外
国人比 1999年增长了 16%，200l年上半年比上年同期增长了 4200，
而从去年下半年开始，外国人到非外资企业打工的人数开始出现递增
趋势。
但是“人才回流”毕竟不是主渠道。黄亨煜认为，今后人才将呈
梯形分层次流动，主要的流向将是：国有企事业→民营企业→外商合
资企业→原本上外商独资企业→新进入的外商独资企业→最终成为国
际通用性的人才。国内企业在吸引人才方面仍然面临着相当严峻的挑
战。
（三）人才安全受到威胁
“中国的人才安全正遭受着前所未有的威胁，这并不是危言耸
听。”王长江很赞同黄亨烃的观点。
中国加入世贸组织前后发生的一些人才流失事件也在不断地加
深他们的这种担心：
（1）2001年底，外经贸部一位参与人世谈判多年的处长被一家
跨同公司以百万年薪挖走；
（2）中科院一些研究所内的专业人才和一些军工企业的高级人
才也开始跳槽到外国公司。据报道，中科院物理所的高级人才已由原
来的 700人下降到 400多人；
（3）一组来自国有企业的数据更加不容乐观：1998年，我国大
中型企业中技术开发人员为 141万人，比 1997年减少了 6万多人；
几年间，国企中的科学家、工程师减少了约 17万…
（4）全国政协委员陈抗甫调查的数据也说明了我国人才资源的
紧缺：2000年我国 29个专业技术系列中具有副高以上职称的人员共
万，仅占总数的 %；每万名劳动者中有研究开发科学家和工
程师 11人，而一些发达国家均接近或超过 100人。
（5）除了高级人才的流失，技术工人的严重短缺也影响了我国
的人才安全，上海有关部门对 60家企业进行的调查表明，在企业的
技术工人中，高级技师的比重仅占 %，技师和高级技工也仅仅各
占 %和 %；“我国城镇共有 亿职工，其中技术工人只占一
半。在技术工人中，初级工所占比例高达 60%，中级工比例为 35%，
而高级工只有其中的 5%。而发达国家的情况正好相反，技术工人中
高级技工的比例超过 35%，中级工占 50%以上，初级技工只占 15%。
这种反差不能不引起我们的重视。”当了几十年工人的全国人大代表
梅美华对于我国技术工人的构成深表忧虑。
对此，《2002—2005年全国人才队伍建设规划纲要》明确提出要
扩大人才队伍总量，到 2005年，实现具有中专及以上学历或专业技
术职称的各类人员达到 8350万以上，其中专业技术人员达到 5400万
以上，各类人才占社会总人口比例达到 %左右。
王通讯等专家认为，国内企业在吸引人才方面最大的问题是没有
建立合理的薪酬体系。“我们必须承认，劳动并不是通值的，每一个
人在单位时间内创造的价值并不相等，我们的薪酬体系必须要客观地
反映这种区别。”例如美国一个 CEO的平均薪酬是普通工人的 330倍，
英国是 300倍，而在国内企业，一般只有 20倍左右。
当然，光靠提高薪酬，也不一定就能确保人才安全。”核心的问
题是要建立完整的人才战略，政府和企业都要从战略的高度重视人才
安全问题，对人才问题有长远的规划。”黄亨煜还认为，加入世贸对
国内企业的人事制度提出了严峻的挑战，企业不重视对员工的培训，
员工在企业感受不到合理的提升空间。以及人才流动缺乏法律的保障
和规范等等，这些问题随时都会威胁到企业的人才安全。他认为国内
企业应该尽快地引人科学规范的人力资源管理模式，并为员工营造良
好的个人发展空间，而有关部门也应该尽快完善有关人才流动的法律
法规，制止不规范的人才流动。
二、如何同跨国公司争夺人才
现代世界人才争夺战的 10种形式：
（1）吸引留学人才，收割人才
英国宣布，到 2005年，要使外国留学生占到本国学生的 25%；德
国计划将外国留学生比例提高到 20%；日本计划招收 10万名外国留
学生。
（2）兼并购买企业，连锅端才
美国思科公司在 9年多的时间里，成功收购 80多家新兴小型技
术企业，其真正的目标是他们的技术人才。
（3）雇用猎头行动，专猎高才
据不完全统计，世界上 70%以上的高级人才通过猎头调整工作，
90%以上的大企业利用猎头择取人才。
（4）国外设立机构，就地取才
朗讯贝尔实验室北京研究中心有 400多人，其中拥有博士、硕士
学位的达 96%；微软中国研究院 60多人，其中 20位研究员有留学背
景，40位副研究员大部分是中国著名学府的博士。
（5）寻机趁火打劫，抢掠人才
20世纪 60年代，美国趁古巴革命，引进了 1300名古巴医生，相
当于古巴医生总数的 25%；前苏联解体，不少科研人员移居国外，累
计达到 万名。
（6）修改移民法规，开门迎才
2000年，美国国会通过决议，将准许外国专业人才来美国工作签
证限额从万人，提高到万人，美国政府还特许每年可有6000
名外国著名科学家和高级科技人员直接到美国定居。
（7）启动特别计划，超前揽才
西门子、微软等都开展了争夺人才幼苗的竞争，吸纳对象已经从
大学生向前延伸到高中、初中的“高才生”。
（8）利用网络通道，聚集英才
全球 500家最大的跨国公司，使用网络通道挖掘人才的占市场的
45%。在日本，%的求职者利用网络，其中求职的学生 90%拥有自
己的电子信箱。
（9）领导出国访问，顺手牵才
许多国家的领导人在出访时往往会向当地著名企业的技术人员
发生到本国工作的邀请。
（10）合作办学设奖，培养人才
微软“技能 2000”计划的重要内容就是与世界各地 350所大学合
作，大举培养技术人才；北京大学 400万元奖学金当中，外企占了 300
万元，包括摩托罗拉、宝洁、奔驰、菲利浦等。
我国企业如何同跨国公司争夺人才，目前是仁者见仁，智者见智。
1、国家人事部人事科学研究院副院长王通讯认为：
当前高级人才流动的主要渠道是互联网和猎头公司。前不久美国
公布了一份名单，里面几乎囊括了中国金融界 2000名高级人才，哪
一位适合什么岗位，掌握资料的猎头公司心里都一清二楚，只要跨国
公司有需求，相应的人才就会受到猎头公司的秘密“邀请”。
跨国公司吸引人才无非有两点：一是更加优厚的薪酬待遇；二是
更加美好的事业发展前景。
从目前来看，中国的发展前景比任何一个发达国家都要广阔，因
此第二个条件的吸引力不是特别大，影响人才流失的主要原因还在于
薪酬差别，和跨国公司争夺人才，必须认识到：人力资本的产生已经
引发企业产权制度的大幅变化，这种变化最主要的表现是改变了过去
“谁出资，谁拥有企业产权”的原理，也就是说，有人没出资，但也
拥有产权，因为他是人力资本。这已经成为跨国公司薪酬体系的重要
部分。我们的薪酬体系严格地来说，只能称为工资体系，有薪而没酬，
和跨国公司争夺人才，一定要制定科学的薪酬体系。
2、中国人才研究会人才市场开发专委会秘书长黄亨煜认为
和跨国公司争夺人才。合理的薪酬是一个方面，但并不意味着有
了高薪就一定能够吸引人才。更何况国内企业在高薪方面与跨国公司
相比没有优势。
对国内企业来说，更加重要的是建立一整套科学合理的人事管理
制度。比如为员工设计长远的福利计划，尽快实施与员工分享利润计
划，让员工有当主人的感觉，
首先，是企业的领导层要转变观念；
其次，是要给人才营造一个没有“天花板”的事业平台；
第三，是要拉开关键人才和普通工人的薪酬差距；
第四，是要敢于把钱花在对人才的培训上；
第五，是要改变整个组织的氛围，让人才有成就事业的感觉。
同时，政府要出台和完善相应的法规，来规范不合理的人才流动，
譬如某些特殊领域的高级管理人员在跳槽的同时，把自己的客户关系
也带到了竞争对手那里，有时候甚至还包括商业秘密、核心技术等，
在国外有“竞业避止”的规定，即员工在单位期间和离开原单位一定
期限内，未经原单位同意，不得从事同原单位业务有竞争性的业务，
不得接受原单位竞争对手的聘用，不为原单位竞争对手提供咨询性服
务，不聘用原单位的其他员工为自己工作，也不唆使原单位任何员工
接受外界聘用等，这是企业用工的基础，而国内，只有珠海等少数地
方出台了相关的法规。
3、浩竹猎头顾问有限公司总经理王长江认为
当前国内企业流失最严重的是高端人才，这对企业来说也是最致
命的。
高端人才目前主要的流动方式是通过猎头公司。我们也给不少国
内企业挖到了跨国公司的高级人才，例如最近我们就把一位在国际 IT
业中排名前 10位的跨国公司中任职的高级管理人员成功地“空降”
到国内一家大企业。国内许多企业的问题不是挖下到人才，而是挖到
了人才却无法发挥作用。打个比方，“空降兵”降落到草地上能够迅
速地投入战斗，但是你把他空降到悬崖上，就算不摔死，他也发挥不
了什么作用，所以我们在准备挖人才的时候，总是要对企业进行全面
的考察，如果企业的内部环境还没有准备好接受“空降兵”，我们一
般是不会接这桩生意的。
说得明白一些，就是很多国内企业还没有做好迎接职业经理人的
准备。对职业经理人不信任，干扰职业经理人工作，甚至创业老板重
新登台等等现象时有发生。企业应该给予他们充分的信任。
问：你认为人才争夺的关键问题是什么？你认为采取什么策略吸
引人才会更有效？
第二节 人力资源概述
一、人力资源及相关概念
1、人力资源
人力资源是与自然资源或物质资源相对应的慨念，有广义人力资
源和狭义人力资源之分。
广义的人力资源，是指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力
正常的人都是人力资源。
狭义的人力资源，是智力和体力劳动能力的总称，也可以理解为
是为社会创造物质文化财富的人。
人力资源，指一个国家或地区具有或将具有为社会创造物质财富
和文化财富的、从事体力劳动和智力劳动的人们的总称。
狭义的人力资源概念告诉我们，人力资源是包含在人体内的一种
生产能力，若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动生产力；若开
发出来，就是现实的劳动生产力。
在业人员
失业人员
就学人员
A、人力资源按就业情况分 服兵役人员
家庭闲居人员
其他人员
未达到劳动年龄的 16岁以下的青
少年
B、人力资源按年龄分类 处于劳动年龄的轻壮年
超过劳动年龄的老年人
就学人员
潜在人力资源
服兵役人员
C、按人力资源实现程度
未达到劳动年龄
现实人力资源 处于劳动年龄
（劳动力资源）
超过劳动年龄的
在业人员
将人力资源的狭义概念引入到人力资源管理，则是指组织内具有
劳动能力的人的总和、包括数量和质量两个指标。
2、与人力资源相关的概念
还有人口资源、劳动力资源和人才资源，准确地把握这些概念和
它们之间的相互关系，有助于我们准确地理解人力资源的实质，内涵
及其重要性。
（1）人口资源
人口资源，是指一个国家或地区的人口总体，具体的、个体的人
是其基本形态。
（2）劳动力资源
劳动力资源，是指一个国家或地区有劳动能力并在劳动年龄范围
内的人口的总和，侧重于劳动者数量。这个概念既强调劳动者应具有
一定的劳动能力，又强调在规定的劳动年龄内，通常是指 16岁～60
岁之间的劳动者。
（3）人才资源
人才资源，指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、
创造能力和专门技术能力的人们的总称。
人才资源是指杰出的、优秀的人力资源，着重强调人力资源的质
量。一个国家或地区的经济或科技实力的高低，往往取决于这部分人
的多寡和能力的发挥程度。它反映了一个民族的素质和发展潜力，是
人力资源中最为宝贵和精华部分。
3、人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源之间的关系：
（1）人口资源是最基本的概念，主要表明的是数量概念。劳动
力资源、人力资源、人才资源都以其为基础。
（2）人口资源与人力资源的关系
人口中除了少数不具有劳动能力的人口以外，绝大多数都是具有
或将具有劳动能力的人口，这部分构成了人力资源。因此，人口资源
是人力资源得以形成的直接基础，有了一定的人口资源才有一定的人
力资源。
两者的关系如公式 所示：
人口资源＝人力资源+不具有劳动能力的人口 （）
（3）人力资源与劳动力资源的关系
人力资源中处于劳动年龄的那一部分人口构成劳动力资源。即
人力资源＝现实人力资源+潜在人力资源 （）
（4）人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的关系
见图—1和图 1—2。
人才资源
劳动力资源
人
口
资
源
劳动力资源
人力资源
人口资源
图 1-1人口资源、人力资源、劳动力
资源和人才资源四者数量关系
图 1-2人口资源、人力
资源、劳动力
资
源和人才资源包含关系
我国是拥有近 13亿人口的大国，人口资源、劳动力资源丰富，
但人力资源，特别是人才资源却相当贫乏。这正是我国长期以来只重
视人力资源的利用，而忽视人力资源开发所造成的恶果。因此，只要
将目前我国推行的注重教育和人力资源开发的方针一如既往地贯彻
执行下去，就能够充分利用我国人口资源的优势，增加我国的人才资
源的数量，使我国成为世界上人力资源和人才资源的大国。
二、人力资源特点
与自然资源和财力资源相比，人力资源的特殊性在于：人力资源
既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，因为，一切生产都
是为了满足人的发展和社会全面进步的需要，除此之外，人力资源还
具有以下特征：
1、时限性
作为个体的人具有生命周期，其中具有劳动能力的时间又是生命
周期中的一部分。因此人力资源的形成、开发，使用都受到时间方面
的制约和限制。人力资源的时限性主要表现为：
A、人的生命过程的不同阶段，有不同的生理和心理特点，对于
人力资源的形成、作用的发挥也各有不同的最佳时期。
B、作为人力资源主要内涵的知识和技术是人们实践经验的产物，
具有一定的时限性。在一定的时间里，这些知识和技术能够发挥它的
最佳应用效用；如果闲置不用，超过一定时限，这些知识和技术就可
能因陈旧、老化、过时而变成无用。尤其在科学技术和信息发达的现
代速度社会，知识和技术的更新换代速度加快，最佳应用期一再缩短，
人力资源的时限性更应得到重视。
2、再生性
任何一种自然资源一旦灭绝或耗尽，就不可能再生，但是，人力
资源却是可以再生的。人力资源的再生性包括人口的再生产和劳动力
的再生产。通过人口总体和劳动力总体内各个个体的不断更换、更新
和恢复的过程，实现人口的再生产和劳动力的再生产。
3、资本性
人力资源是资本性资源，可以投资并得到回报，但与物质资本的
被动性不同，人力资本具有能动性。人力资本是一种活的资本，是劳
动者能力和价值的资本化，有自己的意识、需要、权利和感情，可以
能动地进行自我投资、自主择业和主动创业。一句话，人力资本可以
自我增值、自我利用。
4、能动性
人同其他动物的最大区别是人有意识，具有主观能动性。人类的
付出是有目的的，人类不仅能适应环境，还能积极地改造环境；不仅
能适应历史，还能创造历史。人力资源的能动性表现在知识和技术的
创新、功利性的投向和自我强化。人类的自我调控功能使其在从事经
济活动时，总是处在发起、操纵、控制其他资源的位置上，能根据外
部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定经济活动的方向，
具体地选择、运用外部资源或主动地适应外部资源。
5、双重角色
人力资源既是创造者，又是消费者。人力资源在使用过程中，一
方面创造了财富，一方面又消费这些财富，在使用和消耗的同时，人
力资源获得了新的经验和知识，提升了人力资源的价值。
6、有限性和无限性
人力资源无论是从个体还是从人类世代延续的角度观察，都是有
限的。但从人类延续过程的角度观察，上一代人把知识、技术、技能、
经验传给下一代，代代相传，构成永无止境的知识长河，人力资源又
是无限的。因此，人力资源是有限性和无限性的统一体。
7、社会性和生物性
人首先是一种生物，人力资源也就具有生物性。同时，人总是处
于一定的社会中，与之相应的人力资源也是处于一定的社会环境中。
人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成，是以社
会的存在为前提条件的。而且，人口、人力资源和劳动力既是人类社
会活动的结果，又是人类社会存在和活动的前提。因此，人力资源本
质上是一种社会资源。
三、人力资源的内容
人力资源的内容是由劳动者的智力、劳动者的受教育程度、劳动
者的技能、劳动者的思想道德修养和劳动者的体质等方面组成的。
1、劳动者的智力
劳动者的智力，是指记忆力、理解力、思维能力、应变能力、接
受能力、感知能力，幽默感和条理性等。
2、劳动者的受教育程度
劳动者的受教育程度，涵盖了家庭教育、学校教育、社会教育和
自我教育。一般表现为劳动者的文化知识含量、最后学历、学习能力、
写作能力、预见能力等综合能力。通常，劳动者具有较高的受教育程
度和文化水平，才能有较强的分析能力、创造能力、决策能力、研究
能力、组织和管理能力。
3、劳动者的技能
劳动者的技能就是劳动者为了完成某一工作必须掌握的劳动技
术，是劳动者从事某项工作的必备素质。它以劳动者的受教育程度为
基础，直接作用于工作对象。
4、劳动者的思想道德修养
劳动者的思想道德修养主要体现为热爱国家和人民，愿意为组织、
国家和人民付出自己的全部精力，具有事业心和职业道德，以诚待人，
有鲜明的是非观念等等。
5、劳动者的体质
劳动者的体质可以用身体素质、身体状况、精神状态、忍耐力、
抗病力以及对自然环境和社会环境的适应力等标准衡量。
劳动者的体力和智力是人力资源内容中最基本的要素，是其他人
力资源内容的基础。劳动者的智力、受教育程度、劳动者的技能和思
想道德修养决定了人力资源的价值大小。
四、人力资源与现代经济增长的关系
1、人力资源是国民经济的第一资源，是构成社会经济运行的根
本前提
国民经济发展，依赖于资源要素，支撑现代经济增长的主要经济
资源为：物质资源、资本资源、信息资源和人力资源。在诸项经济资
源中，人力资源是第一资源，主要缘于：
（1）人力资源是惟一能动性资源
在四大经济资源中，人力资源是惟一有思想、有意识的资源要素，
它可以能动地依照预先需要、要求、计划、目的，合理地运用、配置、
使用各种资源，它可以能动地自我调度自身的智力、知识与技能。此
外，在四个资源要素中，物质资源、资本资源和信息资源均是被动的
客体要素，即被支配、被使用的资源，惟人力资源是主动支配自我、
支配和使用其他资源的主体资源要素。
（2）人力资源是起主导作用的资源
在社会经济运行中，运用何种资源，如何利用、配置各种资源，
每种资源各自发挥什么样的作用，如何发挥作用，不同资源要素结合
将产生怎样的预期产品等，均由人力资源主持、决定和引导。人力资
源对经济运行所产生的主要的和引导的作用，是其他任何资源无法替
代的。
（3）人力资源是根本性的资源
物质资源、资本资源、信息资源均由人力资源生产和制造，没有
人力资源，便没有其他资源的发现、产生和创造。就此意义而言，人
力资源是其他一切资源要素的源泉，是根本性资源要素。
由此可见，人力资源确为国民经济的第一资源，没有第一资源，
其他资源就不复存在，当然也就没有社会经济的运行。所以，人力资
源作为第一资源，是构成社会经济运行与发展的根本前提。
2、人力资源是现代经济增长的战略资源
所谓战略资源，即经济发展依赖的资源，是指导和决定经济发展
全局的根本性重要资源，考察以商品经济文明取替自然经济所显示的
人类近现代文明历史轨迹，大体经历了三个经济发展阶段，而不同经
济发展阶段所依赖的战略资源是不相同的。
第一阶段，由英国产业革命开始至 19世纪中时，此乃商品经济
取替了自然经济的阶段，是商品经济文明确立时期。
第二阶段，由 19世纪中叶至 20世纪中叶，为商品经济文明大发
展时期。
第三阶段，20世纪中叶以来，特别是六七十年代，是现代商品经
济文明迅速发展的时期。
在第一、第二个阶段，经济发展主要依赖于物质资源的扩展和劳
动力数量的增加，这是一种以物质资本为依托的经济发展模式。也就
是说，在第一、第二两个经济发展阶段，物质资源作为战略资源而存
在。进入第三个阶段，经济发展主要不再依靠物质资本（资源）的扩
张，而主要依赖高质量的人力资源，即依赖
于人力资源内含的人力资本存量。这是一种新的以人力资本为依
托的经济增长模式。高质量的人力资源成为现代经济发展的战略资源，
其凝聚的知识、技术，作用于物质资源，使高附加值的生产变为现实，
对经济增长产生了巨大决定作用。我们给出单位产品出厂价比例：
1 ： 5 ： 30 ： 1000 ： 2000
钢筋 轿车 彩电 计算机 集成电路块
钢板 计算机软件
同样一种原材料，加工为初级产品（钢筋、钢板）、技术产品（轿
车）、高智力产品（电脑），其经济效益之比竟是 1：5 ：1000。若把
钢材加工成电子计算机和集成电路块，价格竟可以扩大 1000倍和
2000倍。
20世纪 80年代中期，日本出口一种电子计算机，其原材料只相
当于一般中国家庭用炒菜铁锅那么大的一点材料（钢铁），但售价却
相当于同体积重的黄金。也就是说，日本外贸是用铁来换别国的黄金，
发展中国家则是以黄金价格购买日本人的铁，虽然，这铁最初还是从
发展中国家购进的。这种交换之所以存在，是因为日本有高技术、高
人力资本含量的人力资源队伍，而发展中国家则没有。
上述实例说明两点：
一是现代经济发展不取决于物质资源的多寡，人力资源所凝聚的
人力资本存量决定一个国家（地区）、企业经济增长的速度和后劲。
这就是以人力资本为依托的经济发展模式的特点。
二是一个国家缺乏甚至没有物质资源，但只要有一支高技术、高
知识含量的人力资源队伍，就可以进行高附加值的生产，推进经济迅
速增长。这就是战败的日本在财产损失 42%、工业设备损失 44%，完
全丧失海外市场、殖民地，能源全部依赖进口，经济全面崩溃，资源
甚为贫乏的情况下，仅用了 1／3世纪的时间，重新崛起。这就是从 20
世纪 50年代至 70年代初的 20年间，日本的国民经济总值增加近 30
倍，一跃成为世界经济强国的原因所在，日本己故首相大平正芳 1979
年一语说中：“战后日本经济复兴是靠人的头脑、进取心、纪律性和
不屈不挠的精神这些无形资源发展起来的，受过高等教育并精通业务
的人们，是日本最有价值的资源。”战败后德国崛起为世界经济强国，
亚洲“四小龙”的腾飞等，均走的是以人力资本为依托的经济发展之
路。联合国开发计划署《1996年度人力资源开发》报告指出：一个
国家国民生产总值的 3／4靠人力资源，1／4靠资本资源。世界经济
的发展充分说明，人力资源是现代经济增长的战略资源，这已成为不
争的事实。
3、人力资源作为现代科学技术知识的发明创造者和物质载体，
是现代经济增长的决定因素
经济发展，从来都是伴随着技术进步而发生的。现代经济增长，
更是依靠高新技术的推动，这是不争的事实。二战后掀起的第三次技
术革命浪潮是清晰的例证。第三次技术革命，是一场高新技术革命，
信息技术、新能源技术、新材料技术、空间技术、生物技术、海洋工
程技术、微电子技术、激光技术群、智能
机器人等全面崛起。这场高新技术革命，内容之丰富、发展之迅
速、影响之深远，是以往任何一次技术革命所不可比拟的。它使社会
技术基础从资本密集型、劳动密集型转向知识、智能密集型，促使人
类开始迈入一个新的飞跃发展时期——知识经济时代。显而易见，高
新技术直接推动现代经济增长，但是，说到底，高质量的人力资源才
是现代经济发展的根本推动力量。
（1）现代经济依靠科学、知识、技术而发展，而科学、知识、
技术是劳动者发明创造的。
倘若没有劳动者创造性的劳动，绝无科学、知识、技术的出现、
进步与发展。
现今时代，谁创造、发明、支配和掌握了最新科学、技术、知识，
谁将获得成功。韩国三星集团创始人李兼吉先生临终遗言讲得好：
“技术的支配者将支配世界。”此言既指明科学技术在现代经济中的
重要作用，又一语道破高质量的人力资源是现代经济增长更为重要的
因素。
（2）对现代经济产生巨大推动作用的第三次技术革命不同于以
往的技术革命。
以往的技术革命是以经验为基础，以资本的扩张和人手的延长为
主要特征的技术。人力资源的作用未突出显现。第三次技术革命，则
是以最新科学成就和知识为基础，以智能的扩张和人脑的扩大为主要
特征的高新技术。应当说，这场高新技术革命是人力资源的智慧、知
识、技能的结晶，是人力资源推动了现代经济增长。
（3）科学、技术、知识对现代经济的推动作用，只有通过人力
资源的劳动过程方能实现。
知识、科学、技术从来是附载于劳动者身体中的，劳动者必须有
意识、有目的、有计划地支出和运用之，并且直接作用于物质资料，
进行预期的社会经济活动，才有可能对现代经济发生作用。
综上所述，现代经济增长，是由现代知识、科学、技术推动，但
归根到底，人力资源作为现代科学、技术、知识的发明创造者、生产
使用者、支配者，是现代经济增长的真正拉动力——新引擎，是现代
经济增长的决定因素，是未来世界的真正主宰。
（三）人力资源与现代企业发展的关系
1、人力资源是企业最重要的资产
传统的企业管理，将企业拥有和控制的能以货币计量的经济资源
视作自己的资产。就此而言，厂房、建筑物、各种通用和专用设备、
现金、银行存款、投资、应收预忖款项、存货、成品与半成品等，无
疑是企业的重要资产。然而，把人力资源看作是劳动力，同生产工具
一样是必不可少的生产要素，是一种成本耗费，从未视其为企业的宝
贵资产。随着人力资源在现代经济增长中地位和作用的上升与突现，
现代企业管理变革和创新，须重新认识和定位企业的人力资源。事实
上，人力资源也是企业的资产，只不过与物质和资金形式的资产相比，
是一种更重要的特殊资产。
（1）人力资源是首要的能动性生产要素。
劳动力、生产资料、资金、技术等均为生产要素，尽管对整个生
产和经济运行来讲，缺少其中任何一种生产要素都不可以，但是，诸
要素的作用却不相同。常言道“巧妇难为无米之炊”，没有物质资源
要素，人力资源也无用武之地，无法作为资源发挥作用，企业亦无法
运行。然而，没有人力资源对物质资源的支配、运用，物质资源则为
无用之物，企业也不复存在。因此，人力资源作为惟一能动的、起决
定性主导作用的生产要素，是企业第一位的重要资源。
（2）人力资源是特殊的经济资源。
物质资源本身不创造价值，惟有人力资源通过自身劳动，创造价
值、增加价值、增加物质财富。虽然其他资源要素可以给企业带来经
济利益，但那是在人力资源要素推动下，转移旧价值，加入新价值的
结果。换言之，通过人力资源的劳动，使其他资源要素给企业带来经
济利益；否则，再好的设备、原材料、工具，再多的资金，也无济于
事。正因如此，企业一旦拥有和支配人力资源，便掌握和控制了获得
未来更大经济利益和获取新的物质资源的权利和条件。美国微软公司
凭借其拥有的大量高级人才资源，不断地开发新软件，使公司取得资
产每周增加 4亿美元，产值超过美国三大汽车公司产值总和的骄人成
就。
（3）现代企业的人力资源，均有投资凝结于其中，成为人力资
本（只是每一员工内含人力资本存量不同而已）。
人力资本具有价值，可以用货币衡量。依照原有企业资产定义，
人力资源列为企业资产毫不为过，而且这一资产重于物质资产。因为，
在以人力资本为依托的现代经济发展时期，人力资本对经济增长的作
用远远大于物质资本，它对现代企业发展有看举足轻重的、物质资本
无法替代的巨大作用。
基于上述，人力资源是企业的重要资产，而且是比物质资源更重
要的资产。于是，一个全新的理念——人力资源是企业最重要的资
产，率先在诸多发达国家企业普遍形成与建立，并在实践中贯彻之。
美国钢铁大王卡内基的切身体会颇深，他说：“将我所有的工厂、设
备、市场、资金全部都拿去，但只要保留我组织中的人，4年以后，
我将仍是一个钢铁大王。”此言何等精彩！何等深刻！
2、人力资源是企业最宝贵的稀缺资源
目前，我国一些企业在企业员工和人力资源开发管理方面做得很
好，取得一些宝贵的经验。但是，鉴于我国人口众多，劳动力长期供
过于求，因此，在相当一部分企业管理者心目中，人力资源是“不值
钱”的，抱着“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人遍地都是”的观念
的企业领导者不在少数。在向知识经济时代迈进的今天，这种视人力
资源为纯粹劳动力、活的生产工具的极端陈腐观念，是必须清除的时
候了。现今的时代，人力资源不仅是企业最重要的资产，而且是最宝
贵的稀缺资源。
（1）人力资源生成是有条件的。
人力资源有个自然成长发育的过程，特别是尚有适应社会经济发
展之必需、进行专门教育培训的过程。这一形成过程，历经一漫长同
期，少则 15年，多则 20余年。从其生成的条件和漫长的时间，以及
发展的连续性来看，人力资源是稀缺资源。
（2）企业人力资源是宝贵与稀缺。
企业人力资源的形成、保持、发展异常艰辛，从中透视出企业人
力资源的宝贵与稀缺。就企业而言，本身不生产人力资源，其人力资
源从社会选取而来，换言之，社会人力资源总体是企业人力资源形成
的源泉和基础。但是，企业并非从社会随意取来即用。
首先，选人很难。
社会人力资源生成不易，企业从社会上选人也不易，选择到自己
所需的合适的人更不易，况且尚有双向选择问题。企业选中某人，但
某人未必选中企业，真正双方满意、相互选中实为难之难。
其次，企业必须花费招聘、选择、录用成本。
既有直接成本，还有间接成本，这是一笔不小的费用。问题还在
于，有些时候，这种招聘选录成本白白花费掉。仅举一例，在穗某外
贸公司，仅为了招聘一个懂外语、懂管理，又懂人力资源开发的复合
型人才，花了 60多万元广告费在全国招聘，还多次斥资参加人才交
流会，花费了不少人力、财力、物力，虽引来应聘者数千人，可经历
了两年，还是没有物色到合适人选。
最后，对于进入企业的员工，企业必须不断进行人力资本投资，
在质量上进一步形成与发展人力资源，增大人力资本存量。
任何一个企业，均有自己独特的工作和业务。对进入企业的劳动
者来说，必须通过工作实践和教育培训，使之获得胜任企业工作的能
力，同时，企业尚需有超前意识，考虑到企业未来的发展和科学技术
的进步，根据企业拓展业务需要，有针对性地开展教育培训，提高广
大员工的知识、技能。企业这种人力资源开发工作，所进行的人力资
本再投资，是适应企业生产经营需要的人力资源的进一步形成过程。
勿庸置疑，企业经过如此艰辛努力方获得的来之不易的人力资源，并
经过企业人力资本投资，进一步培育、形成、保持和提高的人力资源，
当然是企业的宝贵财富和稀缺资源。
（3）人力资源有其独特的能动性。
人力资源作为企业一切生产经营管理活动的主体，作为能动的特
殊资源和企业最重要的资产，不断给企业创造愈来愈多的财富和企业
效益，相对于这种无以替代的特殊地位和作用而言，人力资源无疑是
企业的稀缺资源。
（4）人力资源既是生产力，又是消费力。
作为生产力，它是创造物质财富的源泉；作为消费力，它是物质
生产和经济发展的推动力。就此特殊双重身份与作用而言，人力资源
永远是宝贵的稀缺资源。企业中，人力资源作为生产力的作用如上述；
作为消费力，它同样是现代企业生产和前进的动力。而且人力资源质
量愈高，其作为生产力和消费力所产生的作用愈大。以人为本的现代
企业，是为人的需要而存在，为人的需要而生产的，同时也为本企业
人力资源的利益和全面发展而生存与发展。否则，企业的存在与发展
毫无意义。就此而言，人力资源是企业不可缺少的宝贵稀缺资源。
常言说得好：“稀者为贵。”因为稀缺，事物方显更宝贵；同样，
正因为宝贵，愈显出其稀缺。人力资源是企业最宝贵的稀缺资源，已
为众多大企业家所认识，日本年轻的企业家浅井雅夫深有感慨：“一
个企业留下金钱是下策，留下事业是中策，留下人才是上策，”正因
为人才资源宝贵又稀缺，企业才想方设法地珍惜、保护、爱护、开发
人力资源，这将企业人力资源开发与管理推进到一个新水平。
3、人力资源所表现的忠诚、向心力、创造力，是企业持续发展
的动力和活力所在
企业具备一定数量和质量的人力资源，以及充足的物质资源、资
本资源，只是具备了企业经济发展所必要的物质条件，并不等于企业
一定能很好地迅速发展。我们一些国有大中型企业，可谓人才济济，
资金相对有保证，但是，亏损企业不在少数。在其他条件具备的前提
下，一个企业经营得好坏，能否不断发展，关键取决于企业管理者是
否有现代管理理念和水平，是否有充分调动全体员工的积极性、自觉
性、创造性，并吸引和凝聚员工的人格魅力和优秀企业家素质。若全
体员工“心朝一处想，力向一处使”，为共同目标敬业奋斗，没有搞
不好的企业。
第三节 人力资源管理概述
一、人力资源管理概念与特点
人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域，是对人力资
源的生产、开发、配置和利用等环节的总称。人力资源管理可分为宏
观和微观两个层次。
宏观人力资源管理，是指对一个国家或地区的人力资源的管理，
即全社会的人力资源管理，主要侧重于从整体上对人力资源的形成、
开发和利用的管理。国家政府通过建立一系列制度、政策，采取一些
必要措施促进人力资源的形成，为人力资源的形成和开发利用提供条
件，对人力资源的利用加以协调，使人力资源的形成、开发利用与社
会协调发展。如我国的计划生育和人口的规划管理、教育规划管理、
职业定向指导、职业技术培训、人力资源的宏观就业与调配、劳动与
社会保障等等就是我国进行宏观人力资源管理的具体体现。
微观人力资源管理，是一个组织对其所拥有的人力资源进行开发、
利用的管理。这里的组织大多数情况下是指企业或事业单位。微观人
力资源管理是通过工作分析、组织设置、定员管理、绩效管理等制度
和措施实现的。
因此，人力资源管理的定义表述为：一个组织为了实现组织目标，
提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识
和原理，对组织中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励
的计划、组织、控制和协调的活动过程。
简单的说，人力资源管理：是指影响雇员的行为、态度以及绩效
的各种政策、管理实践以及制度。
人力资源管理具有以下特点：
第一，人力资源管理具有战略性、整体性和未来性的特点。
全面的人力资源管理已从一种单纯的业务管理、技术性管理活动
的框架中脱离出来，根据企业的战略目标而相应地制定人力资源的规
划与战略，成为决定组织战略与策略管理实现的关键因素。其主要特
征表现也人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任
组织的最高领导，如在 20世纪 90年代，美国前 200家大企业中有 96
位人力资源专家出任首席行政执行官；人力资源部门直接参与组织战
略决策；人力资源部门在决策与各项重要管理事务中发言分量越来越
重，与其他部门平起平坐，协调一致，以便共同实现组织的目标；委
派负责企业人力资源管理工作的经理级别越来越高，对他们能力的要
求也越来越严，他们的工资也日渐丰厚了；人力资源部门更注重员工
在未来为实现组织的长远目标能够做出的贡献，因而对员工更加注意
其能力的培养和职业生涯的规划，相应地在经理与主管的培训及院校
工商管理教育中，人力资源课程也日益受到重视。
第二，人力资源管理具有主动性的特点。
从人力资源管理的观念看，人力资源管理将人力视为组织的第一
资源，注重对他的开发，因而更具有主动性。早期的人力资源管理往
往只强调对人力资源的管理，而忽略了人力作为一种资源具有可开发
性的特征，忽略了人力资源的培训与继续教育。全面的人力资源管理
则越来越重视员工的培训与开发，投资在不断增大；培训和教育的内
容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的
基本理论与方法，从一般文化知识到新知识、新技术，从企业文化到
个人发展规划，无所不包，无所不及；组织中参加培训和教育的人员
越来越多，从高层到低层员工，从新员工到即将退休的员工，每一个
层次与年龄段的员工均参加培训与教育；人力资源开发的方式也有较
大改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供、员工职业
生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培养、企业
使用，或企业自己培养、自己使用的方式，也转为更注重理论与实际
相结合的院校与企业联合培养的方式；另外，组织更注重对员工的有
效使用。
第三，人力资源管理部门是获取企业竞争优势的部门。
从人力资源管理部门属性看，全面的人力资源管理视人力资源管
理部门为组织的生产效益部门，是获取企业竞争优势的部门。美国斯
但福大学的教授杰夫瑞·菲弗（Jeffery Pfeffer）在《经由人员获
得的竞争优势》一书中，对人力资源管理实践对竞争优势的潜在影响
做了详细的描述。他认为有 16种提高竞争优势的人力资源管理活动：
就业安全感；招聘时的挑选；高工资；诱因薪金；雇员所有权；信息
分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；交叉使用
和交叉培训；象征性的平等主义；工资浓缩；内部晋升；长期观点；
对实践的测量；贯穿性的哲学等。
全面的人力资源管理实践通过“人力资源管理活动——以雇员
为中心的结果——以组织为中心的结果——竞争优势”的方式直接或
间接地为企业获得竞争优势。如企业的劳动效益提高，则单位产品的
人工成本降低，便为企业赢得了成本优势，即为直接影响；企业通过
有效的员工参与，充分发挥了员工的创造性，开发自己的专项产品，
从而为企业赢得标新立异的竞争优势，即间接影响。
第四，人力资源管理的根本任务是实现组织上的战略目标。
从人力资源管理的功能看，全面的人力资源管理的根本任务就是
用最少的人力投入来实现组织上的战略目标。用最少的人力投入来实
现组织上的战略目标，是指通过职务分析和人力资源规划，确定组织
所需最少的人力数量和最低的人员标准；通过招聘与录用规划，控制
招募成本，为组织创造效益。而不同的是传统的人事管理工作活动范
围是有限的，难以实现组织目标。
第五，人力资源管理实现了人本化管理。
从人力资源管理的模式看，全面的人力资源管理实现人本化管理。
人本化管理，有的学者概括为“3P”模式，即
企业最重要的资源是人和人才（Of the people）、
企业是依靠人进行生产经营话动（By the people）、
企业是为了满足人的需要而存在（For the people）；
视员工为“社会人”，不同于人事管理视员工为“经济人”、“工
具人”。在这种人本管理模式下，人力资源管理部门在对员工管理时，
更多地实行“人格化”管理，注重员工的工作满意感和工作生活质量
的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与
咨询，帮助个人在组织中成长与发展，如为员工提供培训机会，为员
工提供发展机会，帮助员工进行职业生涯设计，为员工提供工作与生
活咨询等等。
总之，全面的人力资源管理较传统的人事管理更具有主动性、战
略性与未来性，更适合当今全球经济一体化的组织管理模式与发展趋
势。
二、人力资源管理与传统人事管理的区别
表 1-1 全面的人力资源管理与传统的人事管理的区别
比较项目 全面的人力资源管理 传统人事管
理
管理视角 广阔的、长期的、未来的 狭窄的、短期
的
视员工为“社会人” 视员工为“经
济人”
管理观念 实施人本化、人格化管理 视员工为成
本
视人力为组织第一资源
重视人力资源的能动性 重视人力资
源的能动性
工作目的 满足员工自身发展的需要，保障 保障组织短
期目标的实现
组织的长远发展
管理模式 以人为中心 以事为中心
工作性质 战略性、策略性 战术、业务性
工作功能 系统、整合 单一、分散
工作效率 主动、重视人力资源培训与开发 被动、注重管
好、忽视人
力资源的开发
工作内容 丰富、复杂的 简单
工作地位 管理决策层 工作执行层
工作部门性质 生产与效益部门，获得竞争优势 非生产、非效
益部门
的部门
与员工的关系 和谐、合作 对立、抵触
与其他部门的管理 帮助、服务、咨询 管理、控制
现代人力资源管理是以传统人事管理为基础发展起来的，但二者
在管理的观念、模式、内容、方法等方面都具有本质的差别。
（1）对人的认识不同
传统的人事管理将人力视为成本，视为生产过程的支出和耗费，
同物质资源一样，生产管理中尽量做到降低人力成本，以提高产出率。
人力资源管理认为人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的
资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷
通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。近十年来，
各国一再加大人力资本的投资，美国近几年用于教育的经费屡次超过
国防经费。亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资本投资的教育经费
也都仅次于国防开支。同样，对于微观层面的人力资源管理，许多组
织也不再一味削减有关员工的开支，而是，每年都要从总利润中拨出
大量的资金，用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工
的培训开支超过 10亿美元；通用电气公司投入 3亿-4亿美元用于工
作人员通过“6希格玛”培训计划。这些组织看重的是人力资源蕴藏
的巨大潜能，而这种潜能使人力资本投资收益率高于其他一切资本的
投资收益率，显然，从人力资本投资中可以获取丰厚的利润和巨大的
好处。
（2）重视程度不一样
传统的人事管理在组织中被当做事务性的管理，与组织的高层规
划决策毫不沾边，人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人
员调度等执行性的工作。
在现代组织中，人力资源被视为比其他资源更为宝贵的资源，人
力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为组织的战略
性规划，人力资源部门从无到有，直至上升到决策层。如美国的前 200
家大企业中，有 96位人力资源专家任首席行政执行官。人力资源管
理人员在组织中的地位得到大幅度的提高。他们常常参与组织战略规
划的制定，从人力资源的角度配合和保证其他规划的实施。组织的高
层管理人员都要求熟悉人力资源管理的内容和技能。
（3）管理方法不同
传统的人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下，员
工从开始工作起，便被被动地分配到某个岗位，直至退休，仍然在这
个岗位上。员工进来不容易，要想出去也很困难。有关人事管理中的
招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，由
各部门孤立地进行管理，各部门、各单位只重视本部门或本单位拥有
的人力资源数量，不管是否有效利用，更谈不上对人力资源的开发。
人力资源的浪费，闲置现象极为严重。这种对人力资源进行静态、孤
立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用，
显然违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。
人力资源管理是建立在市场经济基础之上，按照市场经济法则，
对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程的、主动
的、动态的管理，其各个环节紧密结合，主动地对人力资源的各个方
面进行开发利用。人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与组
织各个阶段的人力资源状况和组织目标紧密相连。人才市场体系的建
立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出组织变得容易，辞职或被
辞退变得正常，组织能不断地吐故纳新，保持活力。全过程的、动态
的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配
置的原则，符合经济发展规律，更具有生命力。
（4）基本职能不同
众所周知，传统的人事管理是行政事务性的管理，强调各项事务
的具体操作，如人员招聘、录用、档案管理、人员调动等。
人力资源管理在人事管理的职能基础上增加了人力资源规划、人
力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和职工终身教育等内容。这
些职能的增加使人力资源管理具有计划性、战略性、整体性和未来性。
这是人力资源管理的精髓，也是人力资源管理与人事管理最大的区别
所在。
三、人力资源管理的职能
人力资源管理主要有下列四大职能：战略规划、获取与配置、员
工发展、人力资源保护等。
（一）战略规划
人力资源战略规划是根据企业的发展战略，审视组织内外部环境，
然后对整体的人力资源按组织目标进行分析后给出数量上、质量上的
明确需求并付诸实施的一系列程序、措施、政策和时间安排。这方面
的工作主要通过以下活动来完成：
1、工作分析，即提出一定组织结构下企业各工作或职务的责任、
任务以及任职者的任职资格，为人力资源规划做准备；
2、是人力资源战略与规划，即对企业在一定时期、一定经营战
略下所需员工作出数量上、质量上的规划。
（二）获取与配置
1、 招聘企业所需要的员工，并从应聘者中挑选符合要求的人
员；
2、合理录用并配置到各个岗位上去。
（三）员工发展
这方面的职能，企业通过以下活动完成：
1、新员工的职业导向活动，即为新员工提供组织的有关信息，
并向其说明组织期望员工的是什么，以及员工可以从组织中期望获得
的是什么；
2、员工培训发展与员工职业生涯计划；
3、绩效管理等。
（四）员工保障与保护
要完成这方面的职能，
1、通过薪酬管理，包括员工的合理报酬、福利制度设计与基础；
2、人力资源保护，即为员工提供一个健康、安全、高效的工作
环境条件与劳动保护条件；
3、对员工实行社会三大保险。
四、人力资源管理的活动内容
从人力资源管理的发展过程可知，具有一定规模的组织往往会设
立特定的机构，从事“与人有关的管理”。人力资源管理实践活动就
是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不
断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给
予他们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理是实现组织目标的
一种有效手段。图 1-2强调指出了几种重要的人力资源管理活动。
如前所述，要使人力资源管理活动对企业绩效的影响发挥到最大，
就需要对人力资源管理战略加以考虑。如图 1-2所示，人力资源管理
活动包括以下内容：
（一）人力资源战略与规划
根据公司的总体战略目标，分析自己的经营环境变化对人力资源
的供给和需求的影响及状况，利用科学的预测方法，制定必要的政策
和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人
力资源（包括数量和质量两个方面），并使司和员工个体得到长期的
利益。
（二）工作分析与设计
为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确
定各职务说明书与员工素质要求，并结合组织、员工及工作的要求，
为员工设计激励性的工作。工作分析是收集、分析和整理关于工作信
息的一个系统性程序。工作分析的信息被用来规划和协调几乎所有的
人力资源活动。如决定员工的挑选标准；选择最适当的挑选技术；制
定培训方案；确定绩效评估标准；确定薪金水平等。
（三）员工的招聘与录用
根据人力资源的规划或供需计划而开展的招聘与选拔、录用与配
置等工作是人力资源管理的重要活动之一。要完成组织的目标，公司
用招聘来定位和吸引申请具体职位的人，可能从内部（即晋升或变换
工作）或从外部招聘候选人。招聘的目标在于迅速地、合法地和有效
地找到公司需要的合适求职者。在这过程中，需要采用科学的方法和
手段对所需要的人员进行评估和选择。
（四）员工培训与开发
员工培训与开发是教导雇员如何完成具目前或未来的有计划的
学习，为将来工作做好准备。培训重在目前的工作技能，而开发则是
对员工未来的工作技能，以及员工职业开发。培训与开发主要目的在
于通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩效。
（五）绩效管理
组织通过绩效管理工作衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传
达给他们。其目的在于激励员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行
为。绩效评价结果可以给管理部门提供有关决策的依据，如：晋级、
降级、解职和提薪等。
（六）薪酬管理
薪酬包括工资和福利及奖金等。工资是员工所得的薪水；津贴是
提供给员工的、在工资以外的某种报酬形式，如健康保险等；奖金是
奖励员工恰当工作行为与超出劳动定额以外的工作结果。
（七）人力资源保护
为使员工努力工作，组织应创造一种积极的工作环境，即良好的
员工关系。公司必须保证员工健康和安全的法律性、社会性等。通过
建立有效的预防方案以保证员工身体健康和心理健康的方案；在公司
中建立员工与组织的有效沟通渠道。
（八）国际人力资源管理
21世纪的企业将面向全球经营与竞争，要获得其竞争优势，企业
的人力资源管理工作也必须面对全球化，即在跨国经营环境，掌握跨
文化下企业的人力资源管理问题；影响国际人力资源的环境因素以及
国际企业人力资源开发与管理过程。
（九）人力资源研究
企业要做好人力资源管理工作，管理者必须重视人力资源的研究
工作，即通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、
制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解企业人力资源管理工
作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力
资源管理工作能充分调动员工的积极性和创造性。
五、人力资源管理活动的承担者
随着人力资源管理工作的职能化与专业化，一般来说，公司都设
有专门处理人力资源管理工作的部门。然而，并非仅由人力资源管理
部门承担该种职能性的责任。人力资源方面的工作是由人力资源专业
人员与直线经理共同完成和承担，即所有的管理者都参与日常性的人
力资源管理实践。人力资源专业人员在公司计划和决策中日益发挥作
用，这也是反映了公司高层领导越来越意识到人力资源管理对公司成
功所起的重要作用。一些成功的公司往往十分善于把直线经理的经验
与人力资源专家的专长结合起来，共同开发并发挥员工的最大潜能。
如果企业在竞争中获取优势，那么，其人力资源管理部门或管理者需
要扮演何种角色？他们应具备怎样的技能？与其他部门及其人员的
关系如何呢？
我们说的人力资源管理专业人员一般包括人力资源高级管理人
员、“多面手”与专家。高级管理人员是直接向公司总裁或主要部门
负责人进行报告的高层经理。“多面手”常常是高级管理人员，负责
完成各种与人力资源相关领域的任务，“多面手”要涉及人力资源管
理职能的全部或部分。而专家可能是人力资源管理的高级人员、经理
或是对人力资源管理的职能中某一方面特别关注的非经理人员。人力
资源管理专业人员在企业管理中扮演的是十分重要的角色。
（一）人力资源管理专业人员的职责
适应人力资源管理战略地位的转变，人力资源管理专业人员在企
业人力资源管理中主要负责的典型职责包括如下方面：
1、建议和参谋
人力资源管理专业人员对公司内部人力资源管理业务（如政策、
劳动合同、以往惯例以及员工的需要等）和外部劳动市场及政府法规
的变化趋势（如经济和就业形势、法律等）比较熟悉，人力资源管理
专业人员在公司决策过程中是一个重要的资源。因此，他们经常作为
公司经理、高级行政人员和主管的公司内部参谋。作为公司内部的参
谋，人力资源管理专业人员必须了解公司经理和主管人员的运营目标。
反过来，部门经理们也应意识到，人力资源部门的人是来帮助他们提
高生产力，而不是为他们设置障碍的。因此，人力资源部门专业人员
不仅要有善于从直线经理和主管人员的角度分析问题的能力，而且要
具备和他们沟通的能力。
2、服务与咨询
人力资源管理专业人员参与一系列服务活动，如招聘、挑选、测
试，设计实施培训项目，以及善于听取员工的要求和抱怨等，人力资
源管理专业人员必须掌握人力资源管理领域的专业理论与知识，这些
是企业人力资源项目设计和实施的基础在一系列涉及人力资源管理
的课题上进行咨询，专业人员可以通过在诸如法律、怎样选拔和录用
员工、怎样作一次员工面谈、怎样评估员工绩效或怎样有效激励员工
等课题上提供实施计划的方法来协助。人力资源专业人员也通过怎样
处理如某个“工作有问题的员工”等与人力资源管理有关的特殊事情
给一线经理们提供咨询。
3、制定政策并实施
人力资源管理专业人员通常要建议并草拟人力资源管理的新制
度与方法或修订原有的制度与方法，来解决重复发生的问题或预防新
的问题的发生。通常，这些制度或规定要呈报给公司的高层决策人员，
由他们最后签发。一般来说，在草拟制度之前，人力资源管理专业人
员应和直线经理以及其他职能部门联系，征询他们的意见，了解有关
问题，以便让既定的人力资源政策、程序和做法彼此一致。
4、维护员工利益
人力资源管理专业人员的一项重要的职责就是维护员工的利益，
倾听员工的要求并反映给经理们，在公司建立有效的沟通渠道，建立
良好的员工关系。有效的劳资关系是在公司遭遇突然变故时的一个有
力的支撑。
公司高层经理通常认识到人力资源对公司的重要作用，因而期望
人力资源管理专业人员在公司全面决策过程中发挥重要的作用。人力
资源管理专业人员在发挥作用时，必须清楚地知道自己的基础职责和
扮演的角色是什么。
（二）人力资源管理专业人员应具备的技能
为了较好地完成上述职责或扮演好角色，人力资源管理专业人员
应具备一定的专业技能。
人力资源管理专业人员要想在未来能够有效地进行人力资源管
理，他们所应承担的角色以及必须具有的能力包括：开发新的人力资
源管理活动；通过与直线管理者的战略合作关系，让人力资源管理活
动统一于企业的战略：对变革的管理；将员工们关注的问题提交给高
层管理部门；通过培训、技术资格、工作流程再设计等提高效率和降
低成本的手段来扩大员工对企业的贡献等。对人力资源管理者来说，
他们将面临的最大挑战就是：将自己的注意力从当前的操作层面向未
来的人力资源管理实践做好准备。
人力资源管理专职人员所需要承担的管理和控制角色，将会由于
技术的进步而不断减少，像人事记录管理、向雇员提供关于企业人力
资源管理程序和服务方面的信息之类的新技术，都正在被应用于人力
资源管理领域之中。不过无论如何，为了有效地管理人力资源，在对
人力资源管理实践的有效性进行衡量和评价时所需要用到的分析技
能却是人力资源专业人员所必须具备的。
（三）直线经理的人力资源管理职责
表 1-2 直线经理与人力资源管理部门人员的分工
工作活动 直线经理的活动与责任 人力资源管理专业人员的活
动责任
战略与规划 人力资源计划与组织战略 人力资源战略与规划的
的协调与均衡
工作分析 提供工作分析与设计的有 工作说明书与规范的编写
与设计 关信息，以及反馈
直接参加面试；决定人员 招聘服务、咨询工作（如广
告、材料收
招聘与录用 的录用与分配 集与调查、配合直线经理的
招聘录用、
录用信息的发布、人员体检、
合法性检
劳资等相关法律的咨询与
服务等等）
培训与开发 组织员工培训；工作丰富 制定员工培训计划；为员工
培训提供
化；给下属提供工作反馈 帮助（如场地、器材、资金、
后勤等）；
信息；指导帮助员工设计 帮助员工进行职业生涯规
划；对管理
个人发展计划 者进行管理理论与方法（特别
是人
资源开发与管理）的培训等
工作活动 直线经理的活动与职责 人力资源管理专业人员的活
动职责
绩效管理 直线负责员工绩效评估、 绩效管理制度的制定； 包
括评估的方
员工绩效反馈与改进指导 法、过程；制度的宣传；绩
效考核人
工作 员的培训
薪酬管理 工资、奖励制度及其他激 工资、福利制度的制定；工
资、福利制
励措施的实施 度执行与监督；员工福利及其
他特殊需
要的服等
员工关系 组织员工沟通；指导员工 沟通制度的制定；沟通渠道
的畅通保
的合作与协调；冲突与处 障；部门间的协调；信息的
处理；员
理；信息的收集与反馈； 工组织同化工作的发展；员
工档案的
劳动纪律的监督执行；员 管理；员工管理制度的制定；
直线经
工解雇、提升、调动、辞 理员工处理决策的审核与
贯彻；对直
的决策职 线经理实行调控；为离退员工
提供咨
询和服务
在日常的经营管理活动中，直线经理需要指导员工的工作。从人
力资源管理角度看，直线经理们是负责贯彻人力资源管理实践活动的
主要人员，也是支持人力资源专职人员开发有效人力资源管理实践的
力量。直线经理们要执行许多人力资源专职人员设计的人力资源管理
程序与方法，对面试求职者，为员工提供在职培训、教练，实施员工
的绩效评价，提薪建议，执行惩戒程序，调查事故，解决投诉员工等
工作，都需要直线经理们参与并完成。而且在人力资源管理程序与方
法的制定过程中，直线经理也经常投入。如人力资源专职人员在进行
工作分析时，经常寻求来自直线经理们的工作信息，并且要求经理们
评阅最后的书面结果，并反馈意见。当人力资源专职人员在进行培训
需求分析时，经理们经常提出所需要哪种类型的培训以及培训入选的
建议。表 1-2描述了直线经理与人力资源管理部门人员的分工情况。
六、人力资源管理职能的变化
越来越多的事实表明，人力资源管理职能正在发生变化：
第一，很多公司把人力资源管理工作作为一种能够通过强化和支
持企业经营活动，并对企业的盈利、质量改善以及其他经营目标做出
贡献的有效手段。
与其他一些经营职能相比，人力资源费用相对于企业经营总成本
而言，其支出水平在过去的历年中也是相当稳定的。这正说明了人力
资源部门在企业经营中的作用。人力资源管理部门所承担的活动如下
表 1-3所示。
表 1-3 人力资源管理部门所承担的活动
雇用与招募 面试、招募、测试，临时性人员调配
培训与开发 上岗培训以及绩效管理性技能培训，生产率的强化
报酬 工资与薪金管理，工作描述，高级管理人员的报酬，激
励工资，工作评价
福利 保险、休假管理，退休计划，利润分享，股票计划
雇员服务 雇员援助计划，雇员的重新安置，被解雇雇员的新职介
绍
员工关系与 员工态度调查，劳工关系，公司出版物，劳工法的遵守，
惩戒
社区关系
人事记录 信息系统，记录
健康与安全 安全检查，毒品测试，健康，修养
战略规划 国际人力资源，预测，规划，并购
第二，人力资源部门与企业的其他职能部门合作越来越密切，人
力资源职能正在从一种单纯的管理职能转变为企业经营的战略伙伴
表 1-4显示出人力资源部门在行政管理事务如维持人事记录、审
核控制、提供服务等方面所花费的时间比重越来越小。尤其是企业内
部互联网技术的进步，已使人力资源部门在维持人事记录方面工作的
重要性越来越低，因为新技术使人力资源服务可以通过“自助”的形
式提供，它不仅使传统上的面对面的服务提供方式变得不必要，而且
大大降低了提供服务的成本。
表 1-1 人力资源部门角色的变化
现在 5～7年以前
保持人事记录 15% 22%
审核控制 12% 19%
人力资源服务提供者 31% 35%
产品开发 19% 14%
战略经营伙伴 22% 11%
第三，人力资源职能的管理角色外包（Outsourcing）
外包即指请其他公司（即通常所说的投标者、第三方服务提供者
或者咨询顾问）来向公司提供服务的做法。许多公司都已经将日常性
的薪资管理工作、福利管理工作以及雇员的培训、甄选和招摹等方面
工作外包出去。
第四，人力资源职能的角色，如管理实践开发和战略经营伙伴作
用等已变得越来越重要。
一项针对人力资源管理的综合性研究得出了这样的结论：“人力
资源正在从一项专门化的、独立的职能向范围更广阔的企业能力职能
方面转化，在这种职能之中，人力资源管理者与直线管理者通过建立
伙伴关系来为企业赢得竞争优势，进而达到企业的总体经营目标。”
负责人力资源职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战咯方向
形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行
官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，
往往也会请他们提供解决问题的建议。
近十年以来，人力资源管理的重要性呈现上升的趋势。这是人力
资源管理被管理者们看成是为企业在国内以及国际市场上赢得竞争
优势的最重要的杠杆。
七、人力资源管理的作用
在目前竞争激烈的环境中，人力资源管理的好坏直接关系到企业
的竞争与成功已成为共识。任何一家成功的企业都十分重视人力资源
管理工作。企业所面临的外部竞争性挑战与内部环境的变化，使人力
资源管理在企业管理实践中已越来越重要。这种变化主要表现在两个
方面：
第一，企业外部竞争环境的变化
进入 21世纪，全球经济一体化是世界经济中几种重要的趋势所
带来的结果。这些重的趋势包括国界作用的减弱；不断增加国际化贸
易投资量；全球化产品和全球化消费者的出现；政府企业的私有化；
国际市场上新的竞争者的出现；质量和生产的全球标准；不断发展的
先进信息技术。为了应对全球化的挑战，企业必须走向国际化，实践
证明，世界上著名公司成功之处不仅在于它能够建立跨国企业，而且
在于能够培养与开发一支独特的员工队伍和特有的企业文化。例如，
ABB阿西·布朗·伯沃瑞 AC公司（欧洲最大的工程公司，也是通用电
气公司的竞争者之一）就是最早对亚洲金融危机作出反应的企业之一。
在亚洲金融危机之前，该公司就是拥有 万名员工的全球公司。
为应对亚洲金融危机，公司制定和执行了大规模的重组计划，即通过
利用亚洲的低生产成本优势——大约只有欧洲的一半，来打败其竞争
对手。ABB公司的全球化经营成功过程中，人力资源管理的主要活动
——培训起到了重要的作用。培训使公司保持了亚洲国家的生产与欧
洲或北美工厂的标准一致性，并按时完成工作。为此，ABB公司派驻
雇员到我国上海的 ABB发电设备制造厂，就 ABB公司的质量标准对该
工厂的管理人员进行培训。
因此，为了迎接竞争的挑战，建立自己的产品或服务的全球市场，
企业必须确保其员工能适应全球化的工作部署。人力资源开发的管理
尤其重要，尤其是在跨国经营管理人才培养与开发。一方面，培养越
来越多的具有全球性思维模式。与不同背景的人打交道的能力。远见
卓识能力、应变能力、创造学习和改变机构体系的能力、激励员工积
极性的才能、出色的谈判技巧、在海外任职的主动性与对各国文化的
了解等素质的跨国经营人才；另一方面，人力资源管理使企业能应对
文化差异的挑战。
第二，企业内部经营环境的变化
随着外部经营环境的变化，许多领先的企业已经或正在尝试一些
新的管理观念和管理方式以适应知识经济发展的要求，企业内部的管
理环境也发生了很大的变化。其中包括：经营管理信息化；组织结构
柔性化；企业界限模糊化；重视知识管理；强调市场趋动；注重企业
创新；立足全球化经营与合作竞争；“以人为本”的管理意识加强。
随着信息技术的迅速发展，使得原来由人工完成的工作，可由机器来
代替，并且员工的胜任能力提高了；为适应市场的瞬息万变，企业节
奏加快，对其组织的灵活性提出了新的要求，业务流程及相应的管理
流程也发生了变化。一方面，管理者需要转变角色，管理层次将越来
越少，管理者的能力及水平也不断提高；另一方面，这些变化对企业
员工的素质要求也越来越高，为企业人力资源管理提出了新的要求与
挑战。总之，人力资源管理在 21世纪的企业管理活动中具有重要的
意义。人力资源管理要以人的价值观为中心，处理好人与工作、人与
人、人与组织的互动关系，创造一种有利于员工共同发展的企业环镜。
人力资源管理的绩效表现在两个方面：对企业而言是企业的生产率的
提高和竞争力的增强；对员工而言则是提高员工的工作生活质量。
（Quality of Work Life，QWL）与满意度。
首先，人力资源管理有利于提高生产率。
企业经营者生产率直接反映了产出的商品或提供的服务与投入
的人力、财力、物力的关系，提高生产率是任何企业经营者追求的首
要任务。影响生产率的因素很多，但从人力资源管理角度上看，主要
有缺勤率和离职率，尤其是一些优秀员工缺勤和离职会使生产率降低；
员工的工作生活质量直接影响企业生产率，在 QWL很高的企业中，员
工可以自由地提出建议、问题和批评；由于员工的责任感，也提高了
员工的生产率关心程度。一研究者考察了 35个行业中 968个公司的
人力资源管理实践和生产率水平，每个公司的人力资源管理实践的质
量（或精密度）是通过诱因计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系
统以及工人参与决策等打分评价。该研究揭示了人力资源管理精密度
评分与生产力水平之间的某种强烈联系——那些获得人力资源管理
评分高的公司，其绩效显然优于那些获得评分低的公司。与此相似，
1993年的一项研究发现，具有健全人力资源管理实践的组织，如恰
当地测试和面试求职者、评价招聘和挑选程序的有效性公司，与那些
具有较不健全实践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平
都比较高。
其次，人力资源管理有利于提高工作生活质量。
工作生活质量是指企业中所有员工，通过与组织目标相适应的公
开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的
参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。人力资源管理
的各项活动，包括人力资源规划、培训与开发、工作分析、安全与健
康等，都影响员工的工作生活质量。
第四节 人力资源管理的历史发展
一、人力资源管理产生的历史基础
为了更好地了解人力资源管理的发展趋势，首先应该分析人力资
源管理产生的历史原因，以深刻了解人力资源管理对企业管理的作用
与影响范围。
1、工业革命
工业革命有三大特征，即机械设备的发展、人与机器的联系、需
要雇用大量人员的工厂的建立。工业革命导致劳动专业化的提供和工
人生产产品的巨增。亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》中利用
生产大头针的某工厂所进行的劳动分工说明了劳动专业化的好处。查
尔士·巴比特（Charles Babbage）在其《论机器和制造业的经济》
中指出了劳动分工的主要优点，即：新工人接受培训的时间大为减少，
因为只需学一种技术；减少了原材料的耗费；通过合理地安排工人工
作而节约了开支，也因此产生了以技能为基础来划分的工资等级；由
于不必要求工人从一种工作转向另一种工作，从而节约了时间，也使
工人对特殊性的工具更加熟悉。而这种熟悉又反过来激发了工人在使
用工具中的创造性。同时亚当·斯密也注意到了劳动分工的不少弊端：
“一个人如把他一生全消磨于少数单纯的操作……他要失掉努力的
习惯，而变成最愚昧、最无知的人。”正如卡尔·马克思所批评的：资
本家把工人肢解成各种碎片，使其成为机器的附属物。
管理先驱罗伯特·欧文（Robert Owen）曾试图解决由劳动分工
产生的问题，他认为人是自然的造物，人们的行为则是所受待遇的反
应。雇主于团体理应为发掘人们的天资而更加努力工作，理应取消有
碍于天资充分发挥的做法。罗伯特·欧文还创建了最早的工作绩效评
价系统。为了检查工人的“坏表现”，罗伯特·欧文使用一块四边分别
涂成白、黄、蓝、黑四种颜色并安装在机器上的木块，用对应于工作
表现的颜色指向来反映工人前一天的生产。尽管罗伯特·欧文的许多
改革并非十分成功，但由于罗伯特·欧文在改善对工作中的人进行管
理方面所做的努力，使得他被认为是“人事管理之先驱”。
工业革命大大加速了企业的发展及商业繁荣，但那时的劳动者被
当做商品，而且由于信奉放任主义哲学的缘故，政府也没有采取什么
保护工人的运动。
2、科学管理运动
在 19世纪末，由于人口和市场需求的迅速膨胀，对产品的需求
有力地促进了生产的发展。当时，用机器取代人力和寻找更高效率的
工作方法，成为管理的首要问题。从管理角度看，科学管理运动导致
了对人力资源管理的研究。
弗雷德里克·泰勒（Frcderic Taylor）作为科学管理之父，其
秒表便是他的“圣经”，科学管理的实质就是将工作分为最基本的机
械元素并进行分析，而后再将它们最有效地加以组合。除了科学地研
究动作本身（时间-动作研究），泰勒还认为所选的工人在体力和脑力
上应与其工作要求尽可能地匹配。员工应该由主管人员进行很好的训
练，以保证其操作动作恰如科学分析所规定的那样精确。然而在任何
情况下都不能要求雇员在有损于他们健康的节奏下工作。为鼓励雇员
遵循规定的工作程序，只要工人正确地按规定时间完成了工作，泰勒
认为应增发相当于工资的 30%～100%的奖金，这也是一种劳动计件奖
励制度。
总的说来，科学管理的原则就是通过科学的工作方法来提高人的
劳动效率，它把人当做一种纯粹的生产工具。尽管所采用的科学管理
手段剥夺了人性的尊严，但是劳动的效率提高了百分之三百，创造了
辉煌的产业革命历史。
3、早期工业心理学
科学管理使工业心理学获得了其伦理观，以及范畴和研究的方向。
工业心理学的创始人明斯特贝格（Munsterberg），1913年在其《心
理学与工作效益》一书中，描述了录用汽车司机、舰艇人员和电话接
线上的经历。明斯特贝格对人事管理作出的值得重视的贡献就在于他
注重：
（1）“最最合适的人”，即研究工作对人们的要求。
（2）“最最合适的工作”，即寻找在什么样的“心理条件”下才
能够从每一个人那里获得最大的、最令人满意的产量。
（3）“最最理想的效果”，即研究对人的需要施加符合实业利益
的影响的必要性。他在挑选工人时采取测试方法方面，在培训工业人
员中应用的关于学习的研究方面，在对增加工人干劲和劳动心理方法
的研究方面也提出了明确的建议。
明斯特贝格在 1917年所著的《经营心理学》一书中，谈到用选
择性问答的方式作调查的内容。这种调查是通过向很多工人发放问卷
调查表，并要求不署名回答诸如对工作的态度，参加劳工运动的态度
和业余活动的兴趣等问题来进行的。这种调查得到了第一任美国劳工
联合会主席塞穆尔·冈珀斯和其他劳工领袖的支持。
当然，无论是泰勒还是明斯特贝格都很关心如何选择工人以适应
工作需要的问题，也很关心工人的工作感情和志向。但在很多问题上
两人存在不同的见解，主要分歧在于围绕社会结构如何影响生产率上。
4、人际关系运动
1924年冬季在芝加哥西方电气公司进行的霍桑（Howthorne）试
验提供了有史以来最著名的行为研究成果之一。试验目的就是研究照
明对工人生产率的影响。在试验中，有的试验是生产率随照明增加而
提高，有的试验是生产率随照明增加而降低，这种结果反复持续了三
年，研究人员终于从中得出结论，即在人们参与工作中随着某一种条
件（如照明）的改变，不可能不给其他变量来影响，但对雇员的激动
和群体意识看来才是影响生产率的主要因素。
1927年 1月开始，哈佛商学院的埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）弗
里茨·罗特利斯伯格（Fritz Rocthlisbcrger）与诺思·怀德（North
White）等几位教授又继续研究霍桑试验，一直到 20世纪 30年代初。
研究得出重要的结果：生产率直接和集体合作与协调程度有关，而集
体合作与协调程度看来又与主管人员及研究人员对工作群体的重视
程度有关，与缺乏带有强制性的提高生产率的办法相联系，还与为变
化过程中的工人提供参与制相联系。
在霍桑试验中采用的“访谈”方法，正是人力资源管理最实用的
技术方法之一。此外，“霍桑研究的结果是号召人们掌握一种综合的
管理技能。这些技能对于处理人际问题是至关重要的。这些技能包括：
第一，理解人类行为的诊断技能；第二，对工人进行咨询、激励、引
导和信息交流的人际关系技能。”要处理好像霍桑工厂的问题，仅仅
拥有技术方面的技能是不够的。这也正说明人力资源管理的重要性。
5、行为科学
行为科学被视为一种可以用于处理人类行为问题的更为强有力
的分析和概念工具。它是人际关系研究的成果之一。但是行为科学以
更广泛的理论学科和应用学科为理论，涉及到更多的问题。行为科学
的很多分支为人力资源管理的很多理论知识和方法所应用。它们包括：
1、 研究人在工作中的行为的工业心理学；
（2）研究人们如何相互影响与被影响的社会心理学；
（3）有关组织为什么存在、职能如何设计以及怎样更为有效的
管理组织论；
（4）研究个人及群体行为的原因，以及如何利用这一研究在组
织环境中以使人的生产力更高，工作更令人满意的组织行为学；
（5）研究社会、社会机构及社会关系的社会学。
另外，还有许多其他的管理理论对人力资源管理理论和实践有相
当大的影响。如综合系统理论把管理的对象看做是一个整体、用一个
有机联系的系统研究企业管理的任何个别事物，企业包括生产系统、
物质系统、人员系统、信息系统等，企业管理都要从系统的整体出发。
系统管理学派将古典的管理理论与行为科学相结合，把企业人力资源
开发放在组织整体系统中加以考虑，作为人力资源子系统来分析和研
究，可以全面地研究各个因素及其对人力资源开发的影响。它认为，
人是企业系统的第一因素。企业的主人是人，企业的一切活动要靠人
来进行。只有充分调动人的积极性，才能提高经营管理和生产的效益。
二、人力资源管理的发展历程
从管理的发展看，人力资源管理工作在企业管理中很早就已经存
在，对人力资源管理发展历史的考察有助于提高对企业人力资源管理
的工作内容、职能及地位的认识。人力资源管理大致经历了三个发展
阶段。
1、人事管理的起源（19世纪后期～20世纪初期）
人事管理的起源可追溯到 19世纪后期，在一些工厂中出现了一
些关于人的“福利工作”。“人事管理领域有一宗双重遗产……这双重
遗产来自，一是把人事工作看做‘福利工作’或‘改善工人境遇’的
观念；二是科学管理。”
（1）福利人事管理阶段
18世纪中期，出现了科学的劳动人事管理思想的萌芽。古典经济
学家亚当·斯密早在泰勒之前就提出了劳动分工问题，同时提出“经
济人”的观点。英国空想主义者罗伯特·欧文在自己的工厂中先后做
了许多人事管理方面的实验，诸如规定童工的最低年龄，缩短工作日，
建立学校、幼儿园和娱乐场等，尤其是 19世纪后半叶，得益于某些
从商家对人的关心，福利人事概念产生并发展起来后。在英国，本杰
明·西博姆·朗特里在他的约克可可厂采取关心人的福利做法，而且改
变了某种欠缺怀柔主义的现象。朗特里设立了一个“心理学部”，聘
请了一位社会学家在这个学部工作，由她督察公司的教育、保健、食
堂、住房和娱乐事务。美国的国民现金出纳机公司于 1897年建立了
一个管“福利工作”的部门。该公司的创建者和总经理约翰·帕特森
任命莉娜·H·特蕾西为该公司第一任“福利部主任”。约瑟夫·班克罗
夫特父子公司于 1899年设立了一位“福利秘书”，H·J·梅因茨公司在
1902年任用了一位社会秘书，许多其他的公司也予以效仿。设立社
会秘书的目的在于改善工人的生活——工作内和工作外部包括在内，
因此就出现了“福利”和“改善工人境遇”这样的术语。社会秘书听
取并处理职工的不满意见，经办车间的“病号室”，提供娱乐活动和
教育，安排感到不满的工人的工作调动，管理膳食，拟定营养菜谱，
照管工厂未婚女职工的道德品行。社会或福利秘书直接向公司经理或
行政主管汇报工作，在关心工人福利的主张的基础上建立起了一支有
关人员关系的思想体系。福利人事与某些当时被认为进步性的项目有
关，这些项目涉及到员工的失业、病假工资和住房补贴等项目。它们
的实施，实际上是对那段资本主义现状的积极反应。不过某些企业家
实施福利计划的动因并不在于真正关心员工，不少计划的目的无非是
实际工资的一种变通，是逼工会就范的伎俩。
“福利工作”大约是从 1910年开始弱化，并逐步被“人事管理”
所替代。从此，以后的福利工作多限于制定若干规定，如公司为员工
提供食堂和外出度假等福利。直至今日，我们还能从人事管理中看到
福利传统的影响。
（2）专业化人事管理阶段
从管理阶段上看，“人事管理开始于科学管理。”这是人力资源管
理的最初阶段。在这一阶段，人事工作逐步专业化。例如，1910年，
一家实行泰勒制的出版社在普利茅斯成立了人事部，该部门的职责是
通过职业分析确定适当的入选，训练和引导工人，保存工作记录，每
月接见每个工人一次，每 6个月为增加工资评定效率等级、听取意见，
照顾出事故或生病的工人，管理储藏流行和技术杂志书籍的图书馆，
为家庭提供财务咨询，提供餐厅以及其他的服务。毫无疑问，这是当
时最完善的人事部门；20世纪初期，人事工作主要关注人员录用、
安置、上岗培训，工时记录、退职、报酬支付体系等，让工人掌握科
学的操作方法和技巧，加大劳动强度，强调提高劳动生产率，增加效
率。人事工作逐步系统化与职业化。
值得一提的是“生产率运动”的先驱者——比利时人欧内斯特·索
尔韦，明确指出人的因素“在工业中是头等重要的而且其重要性将日
益增加”。1907年在他所属的许多工厂中带头实行八小时工作制，1913
年起实现假日双薪制，并实行利润分享职工医疗和社会补助等制度，
建立工人的教育结构。这对欧洲的人事制度的发展起到了重要的开拓
作用。
1925年和 1926年，美国人路特和彭琪分别首创了“点数法”和“因
素比较法”，为在职位繁多的情况下，计量评价相对工资等级和工资
标准提供了比较科学的方法，为工资管理奠定了基础，1926年劳脱
发表了《工资尺度及职务评价》一书，标志着工作评价科学的成熟。
第一次和第二次世界大战之间，人事管理渐渐成型，成为管理的
支持体系。公司组织规模的扩大是这一发展阶段中不可忽视的因素。
虽然，在福利人事中也强调人的价值，但它难以适应现代组织发展所
需要的专业化。正如美国早期雇用管理协会的迈那·布卢姆菲尔德所
言“‘人事管理’比‘福利工作’好是因为‘福利工作’通常缺少分
析、自我批评和人的洞察力。而且，‘福利工作’的优点通常被多愁
善感的感情因素所抵消，如果不是自我欺骗的话。”因此，人事管理
工作逐步演进成了由一位主要的人员负责招聘、挑选等工作的标准模
式。组织的人事职能由于许多人所做的工作而得到了加强。科学管理
给予了这种活力，是通过引入工业心理学，使人事管理才有了很大的
发展。总之，福利主义和科学管理为现代人事管理开辟了道路。
2、人事管理阶段（20世纪初期～50年代）
人事管理是人力资源管理发展的第二阶段，即第二次世界大战后
到 20世纪 50年代。当梅奥的“霍桑试验”宣告了“工具人”管理时
代的结束，管理进入了新的时代。在随后的一段很长的时间里，科学
家们开始关注工人的需要，研究工人的行为特点，并试图在管理中突
出人的重要性。如赫茨伯格（Herzberg）的“双因素”理论，马斯洛
（Maslow）的需求层次理论，阿德佛（Alderfer）的 ERG理论，亚当
斯 Adams）的公平理论，弗洛姆（Vroom）的期望理论，麦格雷戈
（McGregor）的 X 理论和 Y理论，斯金纳（Skinner）的强化理论，
俄亥俄州立大学的管理方格理论，费德勒的权变理论，等等。理论学
家们把科学管理与行为科学相结合，以“社会人”、“自我实现人”假
设理论为基础，以人为中心。这些理论为经理人员们提供了实践依据。
但是，在这一时期，经理人员们追求效用最大化，对员工的重视
更多地体现在以“工作”为中心的人事管理上。例如，在招录人员的
时候，强调人对工作的适应性；对员工工作绩效的评价标准取决于工
作的要求；工资分配的标准，根据工作的特征来制定等。
尽管在这一阶段，人事管理又容纳了更多的内容，包括工资管理、
基础培训和劳资关系咨询，但仍局限在战术而非战略水平上。在此阶
段，组织规模的扩张又对促进劳资关系的特定变化起了举足轻重的作
用。例如，劳资交涉明显从行业团体交涉转向公司层次，其结果是在
人事管理层中出现了劳资关系专家。
3、现代人力资源管理阶段（20世纪 50年代至今）
20世纪 50年代以后，人事管理进入人力资源管理阶段。在这一
阶段，人力资源管理也经历了三个发展时期。
（1）档案管理阶段
档案管理阶段代表了 20世纪 60年代中期人力资源管理的现状。
随着越来越多的人加入到人事工作中，反映了企业对员工关心的重视
程度。“人事”在企业已经具有特殊的使命了。比如，新工人录用、
职前教育、人事档案管理、公司郊游计划以及备忘录的周转等。尽管
爱德华·怀特·巴基最早在企业中提到了人力资源职能的概念，并认为
所有的管理者是资源管理者，其中包括人的因素，但有所不同的是，
与资金、物质等资源相比，他更为强调要提高人力资源的重要性。人
力资源的核心并非“个人福利”，而在于“生产率提高”方面的作用。
人的因素必须整合到每个组织的整体任务当中去。人力资源工作是所
有管理人员的责任，而非仅仅是人事或劳动部门的工作。但“人事”
在这一阶段似乎“不过是那些不得要领的事情比不相干的事干得要多
一些罢了”。因此在这一阶段，人力资源管理的某种真实价值在于：
建立人事管理的一个合法领域。
（2）政府职能阶段
这是指 20世纪 60年代后期到整个 70年代。在美国，该阶段是
继 1964年《民权法》通过之后开始的，之所以被称为“政府职责”
阶段，是因为在这一阶段，《种族歧视法》。《退休法》、《保健与安全
法》各种由联邦法定代表及其解释机构所规定的准则以及法院的法规
等对就业的各个方面都产生了影响，这一切又加速了管理者们把人力
资源管理的职能提到议事日程上。尤其是许多企业从关于劳工的集体
诉讼和胜诉产生的大量经济后果中，意识到了错误的人事管理的经济
代价。一些并非专门从事人事管理工作的经理们开始对这一领域重视
起来，这反映了人事管理的各个方面都必须满足组织的需求。在这一
阶段，在人力资源管理领域，一大批薪酬和福利专家，劳工关系专家
和培训专家等纷纷出现，一些人事专家们也日益重要。明确地说，档
案管理和政府职责仍然属于人事管理部门的工作。
（3）全面的人力资源管理
进入 20世纪 80年代以来，人力资源管理进入企业层次，即全面人力
资源管理阶段。一方面，随着科学技术的迅速发展，以微电子技术为
标志的信息时代的到来，对管理提出了进一步的要求，人在工作中的
能动性对工作的效率和质量具有更重要的意义。企业“如果想取得成
功，人力资源就必须作为在企业战略中的组成部分。选人、培养、奖
励和其他一些人事工作必须在企业战略中体现出来才行。从与个人及
其福利相关这样一个微不足道的起点开始，人事或人力资源管理发展
成了每一个组织完成其使命的至关重要的因素”。另一方面，美国的
管理学家已从单纯的理性分析转向对管理实践的探索，反思美国企业
管理水平整体下滑的原因以及部分成功企业的经验，管理理论的研究
者和实际工作者都不约而同地接受了“人本管理”的理念与模式。现
代管理实践泰斗德鲁克第一个提出了人本管理的思想，在他的著作
《管理实践》中，他认为管理的核心是对人的管理，并指出人的资源
是惟一能够扩大的资源，把人管理好，既是管理的出发点，也是管理
的归宿。人力资源作为组织的首要资源，人力资源管理工作是每一位
管理者的职责与任务。由此，现代人力资源管理便应运而生。
