管 理 会 计 — 责任会计
第九章 责任会计
（Responsibility Accounting）
第一节 责任会计概述
第二节 不同类型责任
中心的责任会计
第三节 内部结算价格
第四节 责任预算的编
制与考核
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
第一节 责任会计概述
一、责任会计的产生和发展
（一）责任会计的产生
（二）分权管理的组织结构
二、责任会计的基本内容
（一）实现责任会计的前提条件
（二）责任会计运行的三个主要环节
三、责任会计的基本原则
BACK
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一、责任会计的产生和发展
（一）责任会计的产生和发展
1、概念：——责任会计是20世纪
60年代以后在西方企业中发展起来的，
为评价考核企业各责任中心的工作业
绩而实行的一种会计制度。
2、责任会计的产生
——责任会计的产生与公司组织的
发展及其规模的不断扩大密切相关。
BACK
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[注] 财务控制的特征：
£1、财务控制的特征：以价值控制为手段，以
综合经济业务为控制对象，以现金流量控制为
控制内容。
£2、财务控制的基础：组织保证、制度保证、
预算目标、会计信息、反馈系统、奖罚制度。
£3、财务控制的主体：董事会、经理层、分厂
经理、职能处室责任人、车间负责人。
£4、财务控制的客体：依据企业的总体战略目
标和经营计划，设立不同的收入及成本控制对
象，或按企业的不同组织结构，分别设立不同
的控制对象。
BACK
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（二）企业的组织结构及
分权管理
企业组织结构有多种分类，常见的
有直线职能式组织结构和事业部制组
织结构（又称分权制）两种。
1、直线职能式组织结构
2、事业部制组织结构
BACK
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（1）直线职能式组织结构
企业生产经营活动由直线人员实行统一
领导和指挥，他们有权在自己的职责范围
内向下级发布命令和指示，并负责全面领
导责任。 BACK
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（2）事业部制组织结构——
（又称分权制、部门化结构）
1、分权管理——就是将决策权随同相应的责任
下放给基层经理人员，许多关键性的决策应由
接近这些问题的经理人员作出。
2、事业部制的管理原则：
“集中决策、分散经营、协调控制”
3、分权制的组织结构图（事业部制组织结构）
（1）按职能划分的事业部
（2）按产品品种或经营项目划分的事业部
（3）按地区划分的事业部 BACK
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BACK
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（1）按职能划分的事业部，每一管理
职能均作为一个独立的部门，负责与该职
能相关的一切生产经营活动。
BACK
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（2）按产品品种或生产经营项目划分的
事业部
（3）按地区划分的事业部
BACK
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二、责任会计的基本内容
（一）实现责任会计的前提条件
1、合理划分责任中心，并明确责任权限。
2、制定工作业绩的考核标准。
--考核标准应具有可控性和可计量性。
3、区分各责任中心的可控和不可控费用。
（二）责任会计运行的三个主要环节
1、编制责任预算。
2、考核责任预算的执行情况。
3、建立报告制度。
(三个前提条件和三个主要环节）
BACK
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责任中心——是指由一个主管人员承担责任
并具有相当权力的内部单位；
——指承担与其经营决策权相适应的
经济责任的企业部门。
①成本中心：只对成本费用负责任的中心。
②利润中心：对利润负责任的责任中心。
（既对收入负责，也对成本负责）
③投资中心：对投资负责的责任中心。
（既对利润负责，也对投资效果负责的中心）
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[企业内部各责任中心的关系]
总公司
BACKBACK
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三、责任会计的基本原则
£责、权、利相结合原则
£总体优化原则
£公平性原则
£可控性原则
£反馈性原则
£重要性原则
back
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第二节 不同类型责任中心的
责任会计及其特点
一、成本中心责任会计
二、利润中心责任会计
三、投资中心责任会计
BACK
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一、成本中心责任会计
£各责任层次能严格进行控制的活动区域即责任
中心，责任中心是根据管理权力承担一定经济
责任而设立的企业内部独立核算的特定部门。
（一）成本中心的涵义
(Cost Centre)
（二）成本中心的特点
（三）成本中心的业绩考核
BACK
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（一）成本中心的涵义
成本中心——指有权发生并控制成本的单
位。 狭义的成本中心：
仅指生产产品或提供劳务的成本中心。
广义的成本中心：不仅包括生产产品或提
供劳务的成本中心，还包括以控制费用为
主的责任中心。即非生产性、服务部门等
费用中心。
目标在保质保量完成生产任务或搞好管理
工作的前提下控制和降低成本。
BACK
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（二）成本中心的特点
1、成本中心只衡量成本费用，不衡量收益。
成本中心没有经营权和销售权，不形成货币计量的
收入；对其工作业绩的考核评价，是通过实际的责任
成本与预算的责任成本进行对比，分析差异及其责任。
2、成本中心只对可控成本负责。
（1）可控成本的概念
（2）可控成本的基本特征
（3）成本的可控性是相对的
3、成本中心控制和考核的内容是责任成本
（1）责任成本的概念
（2）责任成本与产品成本的区别与联系
BACK
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（1）可控成本的概念
可控成本：能为责任中心控制，为其工作好坏
所影响的成本。
不可控成本：不能为责任中心所控制的成本。
（2）可控成本的基本特征：
① 责任中心能够通过一定的方式了解将要
发生的成本；
② 责任中心能够对发生的成本进行计量；
③责任中心能够通过自己的行为对成本加以
调节和控制。
属于某成本中心的各项可控成本之和为该责任
中心的责任成本。 BACK
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（3）成本的可控性是相对的
成本的可控性是相对的，具体表现在：
①从责任中心看，某项成本在这个责任中心
是不可控成本，而在另一责任中心是可控成本。
②从时期看，某些费用从较短时期是不可控
成本，而较长时期又是可控成本。
③从不同级别权力大小看，某些成本从基层
领导看是不可控的，而高层领导是可控的。
④从成本习性看，一般变动成本是可控的，
而固定成本是不可控的；直接成本是可控的，
而间接成本是不可控的。
BACK
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3、成本中心控制和考核的内容
是责任成本
（1）概念：——责任中心当期发生的各项可控
成本之和就是它的责任成本。
（2）责任成本与产品成本的区别与联系
责任成本以责任中心为对象归集成本，特征
是谁负责，谁承担； 产品成本以产品为对象
归集的成本，其特征是谁受益，谁承担。
但两者性质上相同，为企业在生产经营过
程中的资金耗费且企业产品成本总额与各成本
中心的责任成本之和相等。
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甲部门 乙部门 丙部门
产
品
品
种
料、工、费
料、工、费
料、工、费
料、工、费
料、工、费
料、工、费
料、工、费
料、工、费
料、工、费
A
B
C
甲责任成本 乙责任成本 丙责任成本
A产品
成本
B产品
成本
C产品
成本
合计
相等
产品成本总额 = 各成本中心责任成本之
和
BACKBACK
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（三）成本中心的考核
成本中心的目标是在保质保量完成生产任务
或搞好管理工作的前提下控制和降低成本费用。
成本中心的业绩考核，是通过编制业绩报告，
比较责任成本的实际数和预算数的差异，进行
反映和控制。
预算数 >实际数 有利差异，表示节约或顺差
预算数 <实际数 不利差异，表示超支或逆差
进行差异分析有助于采取措施，巩固成绩，
消除缺点，加强成本管理。
BACK
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二、利润中心责任会计
（一）利润中心的概念
(Profit Centre)
（二）利润中心的内容构成
（三）利润中心的业绩考核与评价
BACK
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（一）利润中心的概念
1、概念：——利润中心是对利润指标负责
的责任中心。
指既能控制成本，又能控制销售和收入的责
任单位，是比成本中心更高一级的责任中心。
适用于企业管理中具有独立收入来源的较高层
次。各利润中心自成一体，独立经营，但也相
互协调，共同实现企业总目标。
2、与成本中心的主要区别：是否产生收入，
是否有独立的经营决策权（决定原材料来源，
生产的数量，产品销售对象和销售数量等）。
3、对利润中心进行考核的目的和作用是：
评价考核部门业绩，调动部门工作积极性。 BACK
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（二）利润中心的内容构成
1、自然利润中心：能够直接对外界市
场销售产品或提供劳务，从而给企业带来
盈利的责任中心。特点是具有产品销售权，
能直接对外销售产品；同时兼有产品定价
权，材料采购权和生产决策权。
2、人为利润中心：只能按内部结算价
格向企业内部各责任中心“出售”产品而
不能向外界出售产品的责任中心。特点是
其产品只能在企业内部流转只能取得“企
业内部收入”，需制定内部转移价格。
BACK
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（三）利润中心的业绩考核与评价
1、通过编制利润中心的业绩报告，反映
实际数和预算数的差异，并分析差异原因，
采取奖惩措施。
2、利润中心通常以利润和贡献毛益指标
来考核：
贡献毛益 = 销售收入 - 变动成本
①可控边际贡献——评价经理人员业
绩
②部门边际贡献——评价部门经营业
绩
BACK
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①可控边际贡献（部门经理边际贡献或
经理人员业绩毛益）。
£反映部门经理对其控制的资源的有效利用
程度，或对利润中心负责人的业绩评价。
可控边
际贡献
销售收
入总额
变动成
本总额
可控固定
成本总额
= - -
边际
贡献
可控固定
成本总额
-=
BACKBACK
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②部门边际贡献 （分部毛益）
£不可控固定成本总额是部门经理不可控，
但高层管理部门可控的的可追溯固定成本。
£该公式主要用于对利润中心的业绩评价与
考核，能反映部门补偿共同性固定成本及
提供企业利润所作的贡献。
部门边
际贡献
可控边
际贡献
不可控固定
成本总额
= -
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[例]：
某企业的甲车间是一个人为利润中心。本期实
现的内部销售收入800000元，销售变动成本为
550000元，该中心负责人可控固定成本为50000
元，中心负责人不可控应由该中心负担的固定成
本为70000元。计算该中心实际考核指标。
解：①利润中心负责人可控利润总额：
可控边际贡献=800000-550000-50000=200000元
②该利润中心可控利润总额：
部门边际贡献=200000-70000=130000元
BACK
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三、投资中心责任会计
(一）投资中心的含义
(Investment Centre)
（二）投资中心的考核指标
（三）投资中心的业绩考核
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
(一）投资中心的含义
1、概念：——投资中心指既能控成本和收益，又能
对投入资金进行控制的责任单位。
2、投资中心同时也是利润中心，与利润中心的主要
区别是：
（1）权利不同。利润中心只有经营权，没有投资
决策权；而投资中心既有投资决策权，又有经营权。
（2）在组织形式上：利润中心可以是也可以不是
独立的法人，而投资中心一般都是独立的法人，投资
中心是分权管理模式的最突出表现。
（3）考核办法不同。考核投资中心业绩时，要进
行投入产出的比较，既考核投资效果；而考核利润中
心业绩时，只考虑所获得利润的多少。
BACK
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（二）投资中心的考核指标
投资中心要按投入产出之比进行业绩评价和
考核，所以要分析利润与投资额的关系指标。
1、投资利润率（投资报酬率）
①资产利润率
②所有者权益利润率
③投资利润率指标的扩展分析
④投资利润率指标的优缺点
2、剩余利润（剩余收益）
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
①资产利润率
资产利润率——反映投资中心资产的利用效
率，即全部资产的盈利能力。
又称总资产息税前利润率。在利润计算中，
不能扣除贷款的利息及所得税，即以息利前利
润（税后利润加上利息费用和所和税）作为利
润计算，公式应是平均资产总额，一般用年初、
年末平均数计算。
[例8-3] 某企业的一个投资中心，在生
产经营中掌握、使用的全部资产，年初为
120000元，年末为130000元；相应的负债
为50000元，与其相联系的利息费用为3750
元，年税后利润为10050元，所得税33％，
据此，可计算资产利润率：
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
②所有者权益利润率
所有者权益利润率用来反映投资者的报酬大小。
接上例，假定所有者权益的年初、年末余额不
变，则所有者权益利润率为：
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
③投资利润率指标的扩展分析
从上述扩展公式中看出：企业要提高投资
利润率，可提高资产的利用效率和增加销售，
降低成本来实现。即，投资利润率的高低与收
入、成本、投资额和周转能力有关，可增收节
支、加速周转，提高企业综合盈利能力来实现，
从而扩充了业务的投资决策。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
④投资利润率指标的优缺点
A：优点：
（1）是一相对数指标，考虑了投资规模，可用
于不同投资中心或不同企业，不同时期比较，
有广泛用途；
（2）可用于扩充业务的投资决策。
B：缺点：
（1）受通货膨胀影响，帐面价值失真，虚增
利润。
（2）重视短期业绩评价，忽视长期盈利能力
的评价，从而背离企业长远目标。
（3）由于约束性固定成本是不可控成本，因
而该指标不能评价经理人员业绩。 BACK
管 理 会 计 — 责任会计
2、剩余利润
（1）剩余利润——是绝对数指标。指投资
中心获得的利润扣减其资产按规定的最低
投资报酬率（或资本成本）计算的投资报
酬后的余额。
剩余利润 ＝ 利润 － 最低投资收益
只要投资中心的投资利润率大于规定
的最低报酬率，该项目便是可行的。
资产
总额
规定的最低投
资报酬率×
最低投
资收益
=
管 理 会 计 — 责任会计
[例8-6]：
某企业有甲、乙、丙三个部门，设企
业规定的资产最低投资报酬率％。
管 理 会 计 — 责任会计
接上例：
（2）优缺点
A： 优点：①能全面评价考核投资中心的业绩
②使投资中心目标与整个企业的目标趋于一致。
B：缺点：规模不同的投资中心不能用绝对数指标比较
业绩大小。 [见下例]
管 理 会 计 — 责任会计
[例]：
某公司下设投资中心A和投资中心B，该
公司加权平均最低投资报酬率为10%，现
要对两中心追加投资，分别用投资利润率
指标和剩余利润指标进行分析，应向哪个
公司投资？
有关资料如下：
管 理 会 计 — 责任会计
项目
投资
额
利润 投资利润率 剩余利润
追加投
资前
A 20 1
B 30
∑ 50
A公司追
加投资
10万元
A 30
B 30
∑ 60
B公司追
加投资
20万元
A 20 1
B 50
∑ 70
5%
15%
11%
-1
6%
15%
%
5%
%
12%
-1
管 理 会 计 — 责任会计
剩余利润指标能全面评价与考核投资中心
业绩，防止各投资中心受本位主义影响：
只有投资利润率＞预期投资报酬率
能带来剩余利润，投资中心目标与企业目
标一致。剩余利润是绝对数，规模不同的投
资中心不能用相同的目标剩余利润来衡量，
不能取代投资利润率。
通常两个指标要结合使用。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
（三）投资中心的业绩考核
为及时反映投资中心业绩，应编制投资
中心业绩报告，以便高层管理部门进行决
策。通过编制投资中心的业绩报告，比较
实际数与预算数的差异，分析原因，进行
业绩评价。
投资中心进行业绩考核的目的，是确
保投资的安全回收和投资的收益率，以保
证企业的规模和经营不断发展。
[见书例P188]
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
第三节 内部结算价格
一、内部结算价格的含义与作用
二、内部结算价格的制定原则
三、内部结算价格的类型
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
一、内部结算价格的含义与作用
1、内部结算价格——是指企业内部各
责任中心之间转移中间产品或相互提供劳
务而发生内部结算和进行内部责任结转所
使用的计价标准。
2、目的：制定内部结算价格是为了正确
评价工作成果，区分经济责任，调动各责
任中心的积极性。
管 理 会 计 — 责任会计
3、内部计算价格的作用
£内部结算价格是分清各责任中心经济
责任的重要依据。
£内部结算价格是测定各责任中心资金
流量的重要依据。
£内部结算价格是考核各责任中心生产
经营成果的重要依据。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
二、内部计算价格的制定原则
内部转移价格的制定，理论上须满足：
一、对经营业绩的评价提供合理基准；
二、激励基层经理更好地经营；
三、促进各分权单位与企业整体之间目
标的一致性。
（一）公平性原则
（二）目标一致性原则
（三）激励性原则
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
三、内部结算价格的类型
（一）计划制造成本型内部结算价格
（二）计划变动成本型内部结算价格
（三）计划变动成本加固定总成本型
内部结算价格
（四）计算制造成本加利润型内部结
算价格
（五）市场价格型内部结算价格
（六）双重内部结算价格
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
（一）计划制造成本型内部结算价格
——以产品计划制造成本作为其内部计算价格。
（1）适用：采用制造成本计算产品成本的成本
中心之间的往来结算。
（2）优点：便于将责任会计的责任成本核算与
财务会计的产品成本核算有机联系起来，没有
虚增成本现象；便于资金预算的分解落实；可
以明确反映各责任中心的成本节约或超支。
（3）缺点：没有与各责任中心真正创造利润联
系起来，不能有效调动责任中心增加产量的积
极性。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
（二）计划变动成本型内部结算价格
——以产品的计划变动成本为依据制定
（1）适用：适用于采用变动成本法计算产品成本
的成本中心之间的往来结算。
（2）优点：符合成本性态，能够明确揭示成本
与产量之间的关系；能够正确反映责任中心的
成本节约与超支，便于合理考核各责任中心的
业绩；利于企业及各责任中心进行生产经营决
策。
（3）缺点：割裂固定成本与产量之间的内在联
系，不利于调动各责任中心增加产量的积极性。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
（三）、计划变动成本加计划固定
总成本型内部结算价格
——内部结算价格由两部分构成：产品的计划变动成
本和计划固定总成本。
（1）适用：采用各种方法计算产品成本的成本中心相
互之间的往来结算。
（2）特点：相互提供的产品按照数量和单位产品计划
变动成本计价结算，而计划固定成本按月结算。
（3）优点：包含前述计划变动成本型内部计算价格的
全部优点；同时还能够提转移产品的劳动耗费，便于
各责任中心正确计算产品成本。
（4）缺点：较难合理确定计划固定总成本；无助于调
动各责任中心增加产量的积极性。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
（四）计划制造成本加利润型
内部结算价格
——以产品的计划制造成本为基础加上一定的利润
制定。
（1）适用：人为利润中心之间的往来结算。
（2）优点：有利于调动各责任中心增加产量的积极
性。
（3）缺点：计算的利润不是企业真正实现的利润，
使产品成本核算不够真实；加大成本核算工作量；
虚增各责任中心的资金流入量，不便于进行资金计
划的纵向分解。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
（五）市场价格型内部结算价格
——是指根据产品或劳务的市场供应价格作为
计价基础。
（1）适用：完全的自然利润中心之间的往来结
算。
（2）优点：能够较好体现公平性原则；促使各责
任中心参与市场竞争，加强生产经营管理。
（3）缺点：市场价格不能合理确定的情况下，可
能导致各责任中心之间的苦乐不均。
西方企业普遍认为市价是制定内部转移价格
的最好依据。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
（六）双重内部结算价格
——对产品（半成品）供需双方分别采用
不同的转移价格。
如：对产品（半成品）卖出责任单位
按协商市场价格计价；对买入责任单位按
卖出方变动成本计价；其差额由会计最终
调整。
适用于中间产品有外界市场，生产能
力不受限制且变动成本低于市价的条件下。
管 理 会 计 — 责任会计
（1）优点：利于产品（半成品）接受方正确
决策，免致因内部定价高于外界市场而向
外进货，造成内部生产能力闲置；利于提
高供货方在生产经营中发挥主动积极性。
（2）适用：任何单一内部转移价格均无法达
到“目标一致性”及“激励”目的，中间
产品有外界市场，生产（供应）能力不受
限制且变动成本低于市价的条件下。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
第四节 责任预算的编制与考核
一、责任预算
(Responsibility Budgeting)
二、责任利润预算的编制、
三、责任成本预算的编制
四、责任预算的考核
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
一、责任预算
£从责任中心的角度，对总预算进行分解而形成
的各责任中心自己的预算。
£责任预算实际上是一总把总预算中确定的目标，
按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各
部门和每层组织，以调动它们的积极性，从而
保证实现整个企业总目标的预算体系。
£指标分解方法：
分割法
指标变形分解法
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
二、责任利润预算的编制
（一）利润构成内容的分解
（二）内部利润预算的确定
（三）内部利润预算的分解
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
三、责任成本预算的编制
（一） 完全成本分解法
（二） 变动成本分解法
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
（一）完全成本分解法
£将车间成本中心的当期费用预算按照各项消耗
定额在各种产品及其零部件之间进行分配，计
算各种 产品及其零部件的单位成本和总成本。
£如果最后工序车间的产品总成本预算不大于产
品生产目标成本，说明各车间成本中心的成本
预算能够满足企业成本预算的约束条件，可以
将其作为各自的责任成本预算落实。
£如果最后工序车间的产品总成本预算大于产品
生产目标成本，则应对各成本中心的成本预算
进行调整，直至满足企业成本预算的约束条件。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
（二）变动成本分解法
£ 将各生产车间 成本中心的全部生产费用预算按照性态
划分为变动成本预算和固定成本预算两大部分，并将
变动成本预算按照各项消耗定额在各种产品及零部件
之间进行分配，将固定成本预算按照可控区域直接在
各责任中心之间进行分配，然后由各成本中心将本中
心生产的产品及零部件所分配的变动成本及本中心可
控固定成本进行汇总，编制成责任成本预算；最后再
将责任成本预算按照费用要素进行分类，编制成按要
素费用反映的产品成本预算。
£ 变动成本与根据预算期的 产量计划和单位产品变动成
本预算编制。
£ 固定成本预算只需要编制总成本预算。
管 理 会 计 — 责任会计
£优点：能够清晰描述成本与产量之间的关系，
在成本中心的实际投产量与计划投产量发生变
化时，能够及时合理地调整责任成本预算，便
于进行成本控制。
£缺点：割断了固定成本与产量之间的内在联系，
当产量增加时，不能计算相对节约的固定成本
支出，因而可能限制车间成本中心对提高产量
的积极性。
£注意问题：变动成本分解法中的固定成本预算只是
就生产车间的固定成本而言，不包括企业职能部门的
固定费用支出。
某项费用到底属于固定成本还是变动成本，不能从
理论上简单推定，必须结合企业的具体情况进行分解。
BACK
管 理 会 计 — 责任会计
四、责任预算的考核
（一）责任预算执行结果的分析
£责任成本预算完成情况分析。
£责任利润预算完成情况分析。
（二）责任中心工作成果的奖惩
BACK
