企業經營管理專題期末報告
－麥當勞在台灣的成長策略
指導教授：黃俊英教授、陳得發教授
報告組別：第一組
報告學生：
陳建仁 施金山 陳玲英
王鴻裕 孫少峰 劉振鵬
孫仲江 胡瑞華 魏天元
報告日期： 90年12月22日
報 告 大 綱
願景&經營理念
合夥人&文化傳承
SWOT & 五力分析
成長策略
行動方案
組織、人力、績效、激勵與訓練
對本地經濟的貢獻及傑出成就
品牌策略
面臨問題與挑戰
建議與結論
台灣麥當勞的『願景』
成為一個
『快速服務的餐廳(Quick Service Restaurant)，並提供休閒的飲食經驗』
台灣麥當勞的『經營理念』
就是信守以下的承諾:
『百分之百顧客滿意與 Q S C & V (品質 .服務.衛生和價值) 』
台灣麥當勞的『經營理念』（續）
品質:
食品的品質新鮮、美味、營養、熱騰騰
服務:
服務人員以整潔的制服、親切的微笑、和誠懇的態度
衛生:
用餐環境、食物、調理人員、絕對的清潔和衛生
價值:
合理的價格、高品質的餐飲、熱誠親切的服務、與清潔舒適的用餐環境
台灣麥當勞的『合夥人』
最初(1984年)，由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經營，雙方採取「合夥經營」家族經營色彩濃厚
1994年，因為經營理念的差距，寬達食品退出台灣麥當勞的經營，所有權轉移由麥當勞總公司接管，成為真正的國際化集團，工作思維的改變
台灣麥當勞的『文化傳承』
注重品牌
-承諾堅持內部與外部顧客的百分之百顧客滿意和真正的Q S C & V
領導行為
-以身作則『追求卓越』在快速服務餐飲業中一直居於領導地位
核心價值
-以人為本的麥當勞，傳授一生受用的價值觀與技能
McDonald’s SWOT分析
良好企業形象、黃金品牌魅力
良好的供應鍊管理
重視訓練、重視「人」-全職涯訓練規劃(Career-Long Learning)
重視公關溝通，並以第一線之經營夥伴，替代「企業代言人」-「眾口一聲(Many Voices One Message )」
公司具備強大後勤支援（包括行銷企劃管理人員及資金）
優勢
大陸加入ＷＴＯ，新市場之空間大
機會
同業間之企業形象差距漸小
同業間之產品、服務水準差距拉近
外食業之進入障礙低、新店擴張迅速
國際經濟景氣不佳、國內政治不安
威脅
產品種類單薄、菜單不夠豐富
組織日漸龐大、保持活力不易
開發成本較高、資本回收較慢
受限品牌印象、多角化較困難
黃金品牌魅力形象已日漸鈍化
劣勢
McDonald’s 最近半年股價
McDonald’s 最近二年股價
S & P 500 指數最近二年走勢
S & P 500 指數最近半年走勢
Wendy’s 最近半年股價
Wendy’s 最近二年股價
潛在進入者威脅
便利商店(7-11、萊爾富等)開發熱食、喫茶趣複合店與哈日泡芙店等之興起
目前競爭情勢
競爭業者（肯德基、漢堡
王、小騎士、頂呱呱等）
具組織小、新店面開發容
易、開發成本低等優勢
競爭業者的劣勢在品牌、
人員素質、管理品質、行
銷資源(支援)較弱
供應商議價能力
1麥當勞為全球性企業，具規模
採購優勢
2與供應商建立「夥伴情誼」的
合作關係，雙贏互惠
替代品威脅
比薩店(達美樂、必勝客、拿坡里)、連鎖咖啡店(真鍋、丹堤、UCC等)競相擴店
外食業者(含中、西式)競
爭激烈，引發價格戰
經濟景氣不佳，業者有降
價壓力
3更為多元之消費選擇
購買者議價能力
McDonald’s五力分析
競爭業者（肯德基、漢堡王、小騎士、頂呱呱等）具組織小、新店面開發容易、開發成本低等優勢
競爭業者的劣勢在品牌、人員素質、管理品質、行銷資源(支援)較弱
McDonald’s五力分析－目前競爭情勢
麥當勞為全球性企業，具規模採購優勢
與供應商建立「夥伴情誼」的合作關係，雙贏互惠
McDonald’s五力分析－供應商議價能力
外食業者(含中、西式)競 爭激烈，引發價格戰
經濟景氣不佳，業者有降價壓力
McDonald’s五力分析－購買者議價能力
便利商店(7-11、萊爾富等)開發熱食
喫茶趣複合店
哈日泡芙店等之興起
McDonald’s五力分析－潛在進入者威脅
比薩店(達美樂、必勝客、拿坡里)
連鎖咖啡店(真鍋、丹堤、UCC等)
McDonald’s五力分析－替代品威脅
台灣麥當勞的成長策略－進入期(1984-1993)
亮麗的建築外觀及優質的用餐環境
多重佈點,搶佔商圈精華區,吸引消費者目光
塑造整體品牌形象-歡樂美味在麥當勞
台灣麥當勞的成長策略－轉型期(1994-1996)
找消費力高,租金較低的次級商圈
主管更換動盪,造成人事成本增加
品質強化深耕及思維的轉換
台灣麥當勞的成長策略－擴充期(1997-2000)
進駐衛星城鎮,並大量複製連鎖
「得來速」大力推動,提供更高便利性
將品牌更進一步擴張,發揮-100%顧客滿意
台灣麥當勞的成長策略－2001新世紀
精耕社區商圈
完整的麥當勞經驗
新世紀品牌定位為歡聚歡笑每一刻
台灣麥當勞的行銷策略
創造第一品牌-金色M 型拱門
以小孩吸引大人消費
營造歡樂氣氛-兒童歡聚的場所
創造出消費者的需求
增加市場佔有率
台灣麥當勞的公關策略
競速場上的漢堡車-贊助NASCAR賽車聯盟
奧運廚師變身秀-提供高品質速食餐飲服務,响應奧運會環保的主題
結合世界大品牌-與迪士尼資源合作,爭取媒體注意
台灣麥當勞的人力資源策略
成本考量
-本來倚靠容易接受彽工資的青少年,60年代嬰兒潮減退效應,產生雇佣危機
文化考量
-選擇退休人士,有豐富的工作經驗,待人處事十分圓熟,符合速食業建立在人際關係上的運作所需
易於塑造的工讀生
-以強勢文化.舶來生活品味,呈現最時髦打工所在,吸引年青在學學生
都會區的媽媽族
-青少年逐漸減少,雇佣愛心媽媽減少主婦聯盟抗議的不利形象
台灣麥當勞邁向21世紀策略方向
多元化的產品
關懷兒童
對社區的承諾
微笑運動的推廣
想像力及不斷創新的精神
行動方案
經營的信念
價格(Cost)
顧客(Customer)
溝通(Communication)
和顧客建立親密關係
加強購買動機
個人行銷(personal selling)
顧客的直接經驗(store experience)
有效的訊息傳播
行動方案 （續）
因應經營環境，以動制動
建構網際溝通
加入WTO後，麥當勞優勢不減
社區文化的營造者
新世紀的麥當勞﹝2001～﹞
新世紀的品牌定位為「歡聚歡笑每一刻」
「微笑運動」的實行
四個階投的組織、人力、績效、激勵與訓練
第一階段：進入期
第二階段：轉型期
第三階段：擴充期
第四階段：新世紀
進入期的組織、人力、績效、激勵與訓練
作計時人員及經理人員的訓練
訓練
計時員工比照一般員工待遇、每週工作5 天、公正考核制度
激勵
35億營業額、73家店
績效
員工5000人
人力
家族/人治（中央集權）
組織
1984-1993進入期
時期
轉型期的組織、人力、績效、激勵與訓練
有計劃的落實本地人力資源發展策略
訓練
打開國際化的視野
激勵
163家店，75億營業額
績效
員工達10000人
人力
個人價值/國際資源→地方分權（矩陣式組織）
組織
1994-1996轉型期
時期
擴充期的組織、人力、績效、激勵與訓練
有計劃的落實本地人力資源發展策略
訓練
走動式的溝通管理
激勵
163家店，75億營業額
績效
員工達15000人
人力
地方平權（支援性組織）扁平多元化組織
組織
1997-2000擴充期
時期
新世紀的組織、人力、績效、激勵與訓練
提供世界級的人員發展和訓練
訓練
全世界的每個社區裏的最佳雇主。
激勵
2001年達到345家店，2010年前達到全世界50000家店
績效
2001年員工達19502人
人力
加盟/社區化第一資源整合/台灣經驗
組織
2001新世紀
時期
麥當勞對本地經濟的貢獻
推廣彈性工作時制
推動與革新飲食文化
累積創造184,000工作機會
引進美式餐飲管理與標準作業
帶動餐飲上游產業發展
(食品城、低溫生鮮加工、物流配銷‧…)
339家門市，140億營業額
麥當勞的傑出成就
90年度評鑑為服務業排行榜第一名
全世界麥當勞經營績效第八名
89年獲企業職業訓練績優金商獎
89年國際企業家雜誌評比加盟系統第一
90年全球黃金品牌排名第九，價值253(30億)美元
90年亞洲最佳企業僱主台灣區第二名
四個發展階段的成果
>15,000
>10,000
>5,000
員工數
140億
75億
35億
營業額
163~338
74~163
1~73
總店數
2001~新世紀
1997~2000擴充期
1994~1996轉型期
1984~1993進入期
獲利能力與股利政策
subaverage
average
29
par value
5
3
4
%
eps
2
1
1996~2000
1991~1995
1986~1990
1981~1985
1976~1980
麥當勞之品牌策略
創造物超所值的品牌價值
麥當勞歡愉的品牌個性
「歡樂」作為品牌金字塔的頂峰
「歡樂、美味在麥當勞」 、「麥當勞都是為你」到「麥當勞歡聚歡笑每一刻」
提升的是品牌的現代感與和新世代的溝通態式
麥當勞的廣告表現
多文化的產品訊息
-新產品
-用餐時段區隔消費者
善盡企業公民的責任-- 關懷兒童公益活動
100%的顧客滿意度
微笑歡笑的氣氛
麥當勞歡聚歡笑每一刻
現階段面臨問題
「本土化」vs.「非本土化」
「米食文化」vs.「速食文化」
「得來速」成「速不得」 惹民怨
組織僵化、官僚
-- 失去原動力與創意
-- 失去對顧客服務的承諾
過度標準化，可能導致衰退
景氣不佳，裁員關店風聲不斷
現階段面臨問題(續)
爆炸案頻傳
-- 911事件後全球性恐怖主義籠罩
--美國跨國企業成為洩憤對象
校園推行優質餐飲理念
--重視低熱量、營養之健康食品
McChina 仿冒案
--法院宣判麥當勞敗訴
--品牌備受挑戰
未來衝擊與挑戰
3e
－ “e” 化
－entertainment
－entrepreneurship
3i
－ information
－imagination
－innovation
Loss Focus
Execution Gap
未來衝擊與挑戰(續)
全球飲食文化的多元化
產品線之廣度
-- 產品組合過於簡單
新產品研發之速度
加盟店過多
美國國內市場之競爭
美國速食成長趨遲緩
可口可樂危害人體健康
-- 未來可能轉型經營其他產品
2000年美國速食店營運狀況
資料來源 : 美國食品顧問機構 Technomic 公司
﹪
245
億美元
披薩
﹪
460
億美元
漢堡
5﹪
114
億美元
炸雞
成長率
銷售額
產品
全球黃金品牌百大排行榜
資料來源 : 最新一期美國商業周刊
253億美元
麥當勞
9
…
347億美元
英特爾
6
350億美元
諾基亞
5
424億美元
奇異
4
528億美元
IBM
3
651億美元
微軟
2
689億美元
可口可樂
1
價值
企業
排名
建 議
居安思危
-- 建立危機處理機制
-- 加強風險管理機制
導入平衡計分卡管理系統
及早研發或另覓替代性飲料產品線
產品組合多元化
-- 增加米食類產品供應
-- 跨足輕食市場
-- 加速拓展McSnack（咖哩飯等）
-- 推出健康美食
建 議 (續)
網路科技之運用
--網路行銷：一對一客製化服務
--電子化市集：集中採購
--兼營健康網咖 : 無線上網
用創意打敗不景氣
重視工讀生勞動權益
加強品牌保衛
強化顧客關係管理
分眾滿足‧多元價值包容
建 議 (續)
加速拓展大陸市場
實施TQM—持續改善品質
標竿學習:7-ELEVEn 、便利超商
-代辦水電費‧電話費‧停車費等
--增加來客率
--增加手續費收入
--增加現金週轉
改善得來速之速度
--內部作業流程改善
--增添人力
