领导者就是那些想象力和预见力
极度发达，但恐惧感发育不良，并
且对胜负几率没有概念的人。
——R．贾维克
“只有窝囊的将军，没有窝囊的士兵。”
“兵窝囊一个，将窝囊一堆。”
美国领导学家霍根曾对千家企业调查：
60%～75%员工认为工作中最糟糕的问题来自他们的直
接领导；
在美国的企业中不称职的领导者的基本比例占60%～
75%；
德国人调查：估计在过去10年中，至少50%的领导者
是失败的。
在企业：60%的调查者反映其领导欺压下属，严密监
控，视下属为蠢人；
20%的调查者反映基层领导在工作中回避矛盾，不愿担
负责任。
—天四位开饭店的小老板在一起聚餐。饭
后，大家都借着酒力开始吹嘘自己的绝活。
甲老板说：“我烧得一手好菜。”
乙老板说：“我最善于理财。”
丙老板说：；“我擅长招呼客人”。
丁老板说：“我没有什么特长，我只是会
激励员工而已。”
10年后，只有丁老板成了大饭店的老板；
而甲老板成了大饭店的厨师长，乙老板成了
大饭店的财务经理，丙老板成了大饭店的营
销经理。
讨论
如果你是班长怎样管理好这个班？
第一节 领导的内涵
一、领导的含义
利用组织赋予的职权和个人具备的能力
去指挥、带领、引导和鼓励部下为实现组
织目标而努力工作的活动过程。
必须有部下或追随者；
拥有影响追随者的力量；
领导行为具有明确的目的，可通
过影响部下来实现组织的目标。
没落的组织通常都是管理过度，
领导不足。
——Warren G. Bennis,University
of Cincinnati 校长
我最厌恶的是陈旧的管理者，因为
这些人是工作的杀手；而领导者则是企
业的领袖人物，这与他们开放的思维有
直接关系。
——杰克·韦尔奇
“我不喜欢‘管理’所带有的特征——控制、抑制
人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和
汇报上。紧盯住他们。你无法使人们产生自信。”韦尔
奇认为，管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促进业
务平稳、迅速运转。在他的眼里，大多数经理们管理过
多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会毁掉
那些大公司。（领导者是那些可以清楚地告诉人们如何
做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的
那种人，领导者能为他们公司的发展做出远景规划，而
且思想与行动统一。）
韦尔奇眼中的领导者与管理者
“我们今天在通用寻找的是这样的领导者：不论在哪一
个级别上，他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局
的能力，而不是使人懈怠、失望，只会控制人的…我们公
司多需要的是那些不愿意花时间周旋于管理层内部或者成
年累月处于专制独裁者支配之下的人，他们希望有机会做
决策，尝试新东西，能够在他们的精神上和物质上都有所
回报。”
差劲的管理者会扼杀整个组织，“他们是工作的杀手…所
以组织必须一再地重生。我们需要将源源不绝的点子、刺
激和能量灌注到组织里去。…我的工作是发掘好点子，并
加以强化、将他们死命地以光速在企业中传播…并且提供
支援的资源…我知道自己的任务就是，了解每个企业的策
略性议题，了解每个企业面临的问题。我知道他们必须具
备哪些能力才能在市场获胜，我也知道他们需要多少资金。
我赌一赌我的眼光。但我知道，我所赢到的已经比我投下
的赌注多得多了。”
• 美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克韦尔奇接任总
裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，"工人们对自己的工
作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉"。为此，它实行
了"全员决策"制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中
层管理人员都能出席决策讨论会。"全员决策"的开展，打击了
公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。
• 实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得
巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
• 杰克韦尔奇的"全员决策"有利于避免企业中的权利过分集
中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而
真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
• 如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且
愈早愈好。
你赞同杰克·韦尔奇的观点吗？
领导者和管理者是不同的吗？
你有过作为领导者的经历吗？
你佩服的领导者有哪些？为什么？
领导与管理的区别
• 领导与管理的区别：科学还是艺术？
管理过程 领导过程
1．计划、预算 1．确定组织发展战略
2．企业组织和人员配备 2．联合员工
3．控制、解决问题 3．激励和鼓舞员工
4．结果：维护秩序 4．结果：带来变革
经 理
规则
条例
政策
程序
领 导
机会
深坑 障碍
领导与管理的联系
• 联系
混乱时期：强领导与弱管理（创业时期）
相对稳定：弱领导与强管理可使组织运转良好
竞争激烈：强领导与强管理
• 矛盾：秩序与变革
秩序强调规则，注重细节，侧重回避风险，短期
行为。
变革强调创新，冒险，打破常规，长远行为。
创新的阻力比执行一项规章制度要大得多。
管理人员成功要点
(%)
案例：
1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼功成身
退离开刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡
意大利米兰休养。身在意大利米兰，心在美国纽约。
贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的情
况。
一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头
版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股公司纽约意
大利银行的股票暴跌50%，加州意大利银行的股票亦
出现36%的跌幅。
贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。
在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。
他阴沉着脸火爆爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：
“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁？
”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：
“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他
们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51%的
股份。”原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，
金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银
行业，因此招来了联邦储备银行的干预。
面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部
分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利
银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公
司脱离华尔街的股票市场。其他的董事也都认为玛利
欧所说的是目前惟一可行的办法，只有这样才能挽救
意大利银行于危机关头。
但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈
反对，他认为这一策略不无可取之处，但未免太消
极。
大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思
是说，你否决了我们的建议，难道你有什么更好的
锦囊妙计吗？他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一
点也不怀疑。
然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再
过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持
不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。”
此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛
苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼尼是说到
做到的人，是绝不会反悔的。玛利欧却迫不及待
地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是
想听您这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意
大利银行，如今正处在生死攸关的紧急关头，我
们需要您带我们一起渡过这个难关！”
贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我
决不会让意大利银行倒下去！”
大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾
尼尼已经有了一个非常好的对策。他们都瞪大了
眼睛盯着他。
贾尼尼接着说：“不但如此，我将要设立一个比意
大利银行大好几倍的控股公司！我之所以辞职，就
是要以个人的身份去游说总统和财政部长，促使他
们制订一条新的法令，使商业银行的全国分行网络
合法化。”
玛利欧却泄气地说：“等您说服他们颁布新法令，
意大利银行早就完了！”
贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没
志气：“当然，我去游说一方面是争取合法化，另
一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利
银行倒下，而且还要设立一家比意大利银行还大好
几倍的全国性的巨型控股公司，发展出一个以原始
银行业务为支柱的民办最大的商业银行。”
贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投
地，对他的金蝉脱壳决策一致表示赞同。
于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦州注册成立了一家
新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是
意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，
因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。
他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的
意大利银行的股票买进，这样一来，便挫败了摩根等人
欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮
下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美州银
行，并将各分行名称全部改为美国商业银行。
贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的
总裁，成为改写美国金融历史的巨人之一。
问题：什么是领导？管理者和领导者有什么区别？
管理者：
领导者：
务虚者，策划变革，制定战略，把握方
向，目的就是推动改革；举重若轻。
务实者，执行领导者的战略布署，完成
领导者的战略任务；举轻若重。
1) 管理重在控制约束,重在既定秩序的维持,重在
制度和组织,重在效率的提高,重在把已经决定了的
事情办好; 领导重在激励鼓舞,重在革新突破,重在
人,重在效果的追求,重在决定做正确的事情。
领导与管理的区别
2) 管理依赖权力的运用,依赖规则的运用; 领导主要
依赖非权力影响力的作用,依赖领导艺术的应用。
3) 管理把管理者视为管理的主体,把下属视为管
理的客体,管理者负责制订决策,下属负责执行决策；
领导将领导者和追随者都视为领导活动的主体,视为
决策活动的主题, 领导者只有主动追随追随者才有可
能实施现代领导。
4) 管理者关注企业的决策、经营的策略; 领导者更
关注企业的生存和发展,更关注策略规划背后的目的。
管理重点是现在; 领导重点是领导未来。
管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算; 领导者
要学会当教练,当辅导员,当教师,还要为追随者提供
良好的环境和条件,提供追随者所真正需要的服务。
领导就是服务,领导者就是服务员。
6) 管理以事为本,以工作为本,以效率为本,以市场
为本; 领导却以人为本,以员工为本,以顾客为本,以效
率为本,以价值为本。
二、领导者的影响力
影响力是指一个人在人际交往过程中
影响他人思想和行为的能力。
权
力
性
影
响
力
传统因素
职位因素
资历因素
非
权
力
性
影
响
力
品格因素
能力因素
知识因素
情感因素
美国著名成功心理学大师拿破仑·希尔博士有
句名言：“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。
”增加亲民务实的人格魅力，是当前提高领导者
执政能力的关键因素。香港著名企业家李嘉诚在
总结他多年的管理经验时说：如果你想做团队的
老板，简单的多，你的权力主要来自地位，这可
来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如
果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源
自人格的魅力和号召力。
人格魅力一般是指由一个人的信仰、气质、
性情、相貌、品行、智能、才学和经验等诸多
因素综合体现出来的一种人格凝聚力和感召力。
有能力的人，不一定都有人格魅力。缺乏优秀
的品格和个性魅力，领导者的能力即便再出色，
人们对他的印象也会大打折扣，他的威信和影
响力也会受到负面影响。领导者的人格魅力影
响着其执政的能力，其影响主要通过领导者运
用权力时产生的亲和力凝聚力感召力，使被领
导者心甘情愿地为实现既定目标努力奋斗而产
生的成效体现出来。
管理者行
为
计划
组织、协
调
控制
领导者行
为
远景与引
导
联合员工
激励
问 题 领导
者
是
管
理
者
吗
第二节 领导特性理论
领导效率的高低主要取决于领导者的特质
一头绵羊带领一群狮子，
敌不过一头狮子带领的一
群绵羊。
领导者是天生的吗？
领导者与非领导者有不同吗？
一．传统领导特质理论
1、吉普（J. R. Gibb）的观点
• 外表英俊潇洒、有魅力；
• 善言辞；
• 智力过人；
• 具有自信心；
• 心理健康；
• 善于控制和支配别人；
• 性格外向，灵活敏感。
品质 重要性 品质 重要性
监督能力 100 人际关系 47
职业成就 76 创造性 34
智力 64 不慕财富 20
自立 63 对权力的追求 10
自信 62 成熟 5
决断力 61 男性化或女性化 0
冒险 54
2、吉利沙的品质理论
3、斯托格迪尔（Ralph Stogdill）的观点
●有良心； ●可靠； ●勇敢；
●责任心强； ●有胆略； ●力求革新和进步；●直率；
●自律； ●有理想； ●良好的人际关系；
●风度优雅；
●胜任愉快； ●身体健康；
●智力过人； ●有组织能力；
●有判断能力。
鲍尔特质论
值得信赖 、公正、 谦逊 、倾听意见、
心胸宽阔、对人要敏锐、对形势要敏锐、
进取、进取进取、卓越的判断力、宽宏大
量、灵活性和适应性、稳妥而及时的决策
能力、激励人的能力、紧迫感。
. 10项品德 10项能力
使命感 决策能力
责任感 规划能力
依赖感 判断能力
诚实 创造能力
忍耐 洞察能力
积极性 劝说能力
进取心 理解人的能力
公平 解决问题能力
热情 培养下级能力
勇气 调动积极性的能力
日本企业要求
中国企业的要求
1)能力维度:用人授权,决策,社会能力,口头文字表
达能力;
2)智力维度:记忆,创造性,思维观察力,注意力;
3)知识维度:专业知识,政策水平,学历,基本理论知
识;
4)修养维度:组织纪律性,民主性,事业心,群众威信。
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
驱动力
领导者表现出成就感、动力、雄心、活力、进取心和韧
性
领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐
于承担责任
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下
属之间建立相互信赖的关系
自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相
信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的
信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
工作相关知识
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，
并能理解这种决策的意义
高效的全球性领导者特点（格利格生）
１、拥有专业知识／技能，对企业文化理解
２、能够在情绪上影响其他人
３、具备道德品质，具有好奇心
３、能够对不确定性加以管理
４、能够开发“悟性”
21世纪的领导者需要什么技能
2管理
压力
3创造
性解决 7冲突
管理
5获得权
力和影
响力4支持
性沟通1发展
自我
意识
6激励
他人
个人技能 人际间技能
领导特质理论主要是研究一名优秀而成功的领
导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的
关系。领导者的主要特质包括：智力水平、自信心、
决心、正直、社会交往能力。20世纪中期，领导特
质理论受到了挑战，当时，大量的研究可以得出这
样的结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的
可能性，但没有一种特质一定就是成功的保证。
①它们忽视了被领导者的地位和影响作用。事实上，一个领
导者能否发挥其领导效能，会因被领导者的不同而不同；
②领导者的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，
难以寻求由此获得成功的真正因素；
③难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性；
④各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。
不足
第三节 领导行为理论
领导人的行为：
他们实际上做了
什么和他们是怎
样做的。
依权力定位为主要依据,按领导运用权力方式的不同,把领导者
在领导过程中所表现出来的极端的工作作风划分为三种类型。
一、勒温的领导作风理论
独断专行，自行决策；信息独享，无下级参与；主要依靠
行政命令，纪律约束，训斥惩罚，而只有偶而的奖励；预
先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从；很少参加
群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离，神秘。
1.专制式领导
2.民主式领导
3.放任自由式领导
鼓励群体讨论，协作决策；分配工作时尽量照顾到下属的
兴趣、爱好；下属有较大的工作自由、较多的选择性与灵
活性；主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命
令使人服从。谈话时多使用商量、建议的口气，下命令仅
占5%左右；积极参加团体活动，与下级无心理上的距离。
工作事先无布置，事后无检查，权力完全交给下属，
一切悉听尊便，毫无规章制度。
经理权力的运用
下属的自由领域
以上级为中心的领导方式
以下属为中心的领导方式
经
理
做
出
并
宣
布
决
策
经
理“
销
售”
决
策
经
理
提
出
计
划
并
允
许
提
问
题
经
理
提
出
可
修
改
的
暂
行
计
划
经
理
提
出
问
题
征
求
意
见
做
出
决
策
经
理
规
定
界
限
让
团
体
做
出
决
策 经
理
允
许
下
属
在
规
定
的
范
围
内
行
使
职
权
二、领导行为连续体理论
坦南鲍姆和施米特指出，民主与独裁仅是
两个极端的情况，两者中间存在许多领导行
为，从而他们提出了领导连续统一体理论。
领导行为连续体理论启示
首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一
个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，
理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境
和社会环境。
其次，一个成功的领导者必须能够认识和确定自己的行
为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令；如果需
要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。
成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考
虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果
断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，
他能适当放权。领导者应根据具体的情况，适当选择
连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效
性。通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑
管理者的特征、员工的特征、环境的要求三方面的因
素。根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并
承担责任的愿望和要求，并且他们已经做好了这样的
准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承
担这些任务，领导者就应给下级较大的自主权力。如
果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。
领导行为连续体理论评价
这一理论的贡献在于不是将成功的领导者简单地归
结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成
功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环
境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确定自己
的领导方式和采取相应的行动。
但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这
就是他们将影响领导方式的因素即领导者、下属和环
境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互
影响相互作用的，他们对影响因素的动力特征没有进
行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是
组织内部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社
会环境的关系缺乏重视。
行为科学家将领导行为连续统一体作
了进一步推演，以数百个组织机构为对象，进行
领导方式的研究，发现了四类基本的领导形态。
20世纪40年代,密执安大学调查研究中心提出
了两种领导行为方式：一为员工导向，二为生产
导向。生产导向强调生产技术管理，把职工看成
组织目标的工具；员工导向强调每个职工都重要，
要重视职工的个性和个人需求,鼓励良好人际关
系的重要性。
研究结果如下：在非生产部门，关系导向优于
生产导向，在生产部门则相反；若生产导向得分
高而关系导向得分低，则会带来更多的矿工、事
故、抱怨和调离情况。
三、密执安大学领导行为理论
利克特经过研究认为以人为中心的领导方式比以
生产为中心的领导方式更有效，并提出了四种领导
系统：
系统１是极端专制的领导系统，效果最差．权力
集中在最高一级，下级不自由，领导不信任下层．
系统２是仁慈式专制领导，授予中下层部分权利，
奖惩并用，有点沟通，但留于表面，员工主动性差，
效率有限。
系统３是民主协商式领导，对下级有一定的信任，
主要问题仍由上级掌握，中下级对次要问题有决定
权，上下级联系较深，能获得一定的支持。
系统４是参与民主式领导，关系平等，民主协商
领导最终决策，下级也有一定的决策权，充分沟通，
相互信任，积极性强。
1949年俄亥俄州立大学在一千多种领导行
为因子的基础上囊括出两大因素：关心人的领
导和关心工作组织的领导。关心组织的领导重
视组织设计，明确职责和关系，确立组织，团
体和个人的工作目标；关心人的领导强调建立
相互信任的工作关系，尊重下级的意见和职工
的感情。
四、领导行为四分图理论
领导四分图理论
关
心
人
关 心 组 织
低
高
高
俄亥俄州大学领导行为四分图
五、
管
理
方
格
理
论
美国管理学家布莱克和穆顿从用两维图表描绘领导风
格的角度出发，设计了一个巧妙的管理方格图，用以
表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度。
五种领导方式的比较
某企业多年来生产任务完成一直都不太
好，员工收入也不算很高，但经理与员工
的关系却很好，员工也没有对领导表示不
满。该领导很可能是管理方格中所说的。
A、贫乏型 B、俱乐部型
C、任务型 D、中间型
20世纪60年代初，45岁的玛利·凯·阿希用积攒的
5 000美元创办了玛利凯化妆品公司。30年后，玛利凯
公司的年销售额达到61亿美元，销售人员达30万人。
现在，玛利被公认为是美国最伟大的工商界领袖之一。
公司的成功很大程度上归功于玛利的领导方式。她
通过为员工提供成功的机会并认可他们的成功，激励、
鼓舞着每一位员工。例如，在一年一度的庆功会上，
销售代表将得到各种形式的奖励，如粉红色卡迪拉克、
豪华环球旅行、黄金钻石手镯等。认可员工成功的最
高形式是玛利本人的赞赏。庆功会上选拔出来的四个
销售王后将会得到玛利的亲吻、玫瑰和轻抚。这种个
人触摸方式如此重要，以致有一次玛利生病了，她不
得不通过闭路电视和大家见面。
案例讨论：玛利凯化妆品公司
玛利对员工的幸福表现出真诚的关心。一位普通
员工说：“她会让你觉得你能做好任何事情。她无
微不至地关心你的生活。例如，有一次我的女儿生
病了，玛利打了好几次电话来询问病情，还亲自去
医院探望。”这种关怀感染了每一位员工：许多销
售代表用同样的方式对待顾客，如寄送生日贺卡、
关注每一位顾客的喜怒哀乐等。
假如将来有一天玛利去世了，大家会怎么样呢
?“肯定会泪流成河。”一位销售顾问的丈夫说，
“玛利的音容笑貌永远不会在员工的心中消失。”
问题：
1、玛利的领导方式是否有效?为什么?
2、玛利是转变型领导者吗?为什么?
当我的员工有100名时，我要站在员工最前面
指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站
在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万
人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
—— 松下幸之助
领导行为的效率不仅取决于领
导者的特质和行为，而且也取决
于领导者所处的具体环境，如被
领导者的条件、工作性质、时间
要求、组织气氛等。
影响领导形态有效性的环境因素主要有三个方面：
（1）领导者和下级的关系。即领导者是否受到下级的喜
爱、尊重和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。
（2）职位权利。即领导者所出的职位能提供的权力和权
威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是
否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程
度大小。
（3）任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有
无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。
一、菲德勒模式
费得勒在大量研究的基础
上提出了有效领导的权变模
型，他认为任何领导形态均
可能有效，其有效性完全取
决于所处的环境是否适应。
菲德勒开发出最难共事者问卷，用以测量个
体是任务取向型还是关系取向型，另外他还分
离出三项情境因素。该理论认为，当个体的LPC
分数与三项权变的评估分数相匹配时则会达到
最佳的领导效果。对一个领导者的工作最起影
响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结
构、领导者与被领导者之间的关系，其中后者
对领导来说是最重要的。
费得勒以一种被称为“你最不喜欢的同事
”（LPC）的问卷调查来反映和测定领导者的领导
风格。一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给以
好的评价，即被认为对人宽容、体谅、提倡人与人
之间友好关系，是关心人的领导。如果对其最不喜
欢的同时给以低评价，则被认为是惯于命令和控制，
不是关心人而更多的是关心任务的领导。
费得勒的研究得出结论：任务取向的领导者在非
常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。
菲德勒模型
好 差
明确 不明确 明确 不明确
强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
1 2 3 4 5 6 7 8
有利 中间状态 不利
任务型 关系型
任务
型
上下级关系
任务结构
职位权利
情境类型
领导所处环境
有效的领导
方式
关系导向型
任务导向型
菲德勒模型的现实意义
1、强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，
而不是从领导者的素质出发应当强调具有什么样
的行为，为研究领导行为指出方向。
2、不存在绝对的最好领导形态，组织的领导者必须
具有适应能力，自行适应变化。
3、必须按照不同的情况来选择领导人。
4、改造环境以符合领导者的风格。
根据菲德勒的权变领导理论,要提高领导效率,
可以从决定领导效率的两个方面着手。
1)改变领导风格。即改变领导者的个性和领导
方式,改变LPC分。
2)改变领导情景。即①改变领导者同下属的关
系,如改变下属的组成,使下属在经历、文化水平、
技术专长等方面同领导者更适应;②改变任务结构
性的高低。如详细规定工作的内容或只作一般指
示:③改变领导者的职权,如由更高级领导授予领
导者更大的权力等。
一位领导者，每次上班总是关心下属职工的生日，
并及时派秘书，给他们送去生日蛋糕和贺卡，对待这
种做法，各方面反映不一，你认为这种管理方式更适
合：
A.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力强的组
织。
B.任务不明确，上下关系紧张。领导职位权力弱的
组织。
C.任务明确，上下关系紧张。领导职位权力强的组
织。
D.任务明确，上下关系融洽。领导职位权力弱的组
织。
二
生
命
周
期
理
论
4种具体的领导风格：指示、推销、参与和授权。
指示(高任务一低关系)：
领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时
何地去干，其强调指导性行为。
推销(高任务一高关系)：
领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
参与(低任务一高关系)：
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便
利条件与沟通。
授权（低任务一低关系）：
领导者提供极少的指导或支持。
下属的成熟度划分为下列四个等级：
R1：人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既
无能力也无自信。
R2：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。
他们有能力，但暂时缺乏合适的技能。
R3：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。
R4：人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。
成熟度，赫塞和布兰查德将其定义为：
个体完成某一具体任务的能力和意愿的
程度。一般是指责任心、成就感、工作
经验、教育程度等。
你遇上一个“独裁”或“专制”的领导，你能理解吗？
讨论：
三、路径－目标领导理论
• 这是由加拿大多伦多大学组织行为学家罗伯特·豪斯
和美国华盛顿大学教授特伦斯·米切尔于20世纪70年代
提出的领导理论。
• 它综合了俄亥俄州立大学的领导行为理论与菲德勒的
领导理论，并吸收了激励期望理论中的重要元素。
• 该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他
们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自
的目标与群体或组织的总体目标相一致。
途径-目标理论模型
环境的权变因素
•工作性质
•正式权力系统
•非正式组织
领导行为
•指令型
•支持型
•成就导向型
•参与型
结果
•绩效
•满意
下属的权变因素
•教育程度
•对成就的需要
•愿意承担责任的程度
•对独立性的需求程度
四、领导者—成员交换理论
• 该理论是由乔治·格里奥和他的助手们发现的。
• 该理论有一个基本假设，即领导者并不以相同的方式对待所有的下
属。
• 该理论指出，因时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊
关系。他们成为圈内人士，受到信任，得到更多的关照，也更可能
享受特权；而其它下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，
获得满意的奖励机会也不多，其领导—下属关系是在正式的权力系
统的基础上形成的。
• 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就
暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳定不变的。
• 领导者应及早认识到组织中这种领导者—成员间的二重关系的客观
存在，尽可能公平、公正地对待每一位员工，尽量减少“圈外”关
系对组织的负面影响。
第五节 领 导 理 论 新 观点
强将手下无弱兵。
——中国谚语
领导者的任务就是：
使得他的人们，从他
们所在之地到他们未
到之处。
一头绵羊带领一群狮子，敌不
过一头狮子带领的一群绵羊。
魅力型领导理论
交易型领导理论
战略领导理论
归因理论
领
导
理
论
新
观
点
变革型领导理论
魅力型领导理论是指领导者利用其自身
的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的
一种领导理论。
一、魅力型领导理论
魅力：“神
赋的礼物”
韦伯将“魅力”引入了社会学领域，
意指领导者对下属的一种天然的吸引
力、感染力和影响力。
（一）什么是魅力型领导理论
提出 20世纪20年代
魅力型领导理论
• 魅力型领导理论是近一、二十年才发展起
来的领导理论，其研究的侧重点有多个。
• 魅力型领导者应具备的特征。
• 魅力型领导者影响下属的过程。
• 魅力型领导者的产生。
• 魅力型领导者的领导效果。
1、魅力型领导者的特征
• 大部分魅力型领导理论研究的侧重点是确定具有魅力的
领导者和不具有魅力的领导者之间的行为差异。
• 一些研究者试图确认魅力型领导者的个性特点。
• 罗伯特·豪斯的观点：极高的自信、对他人的支配能力
和对自己信仰的坚定信念；
• 瓦伦·本尼斯的观点：令人折服的远见和目标意识；能
清晰地表达目标并使下属明确理解的能力；对该目标表
现出的一致性和全身心投入的执着以及了解自己的实力
并以此作为资本的胆略；
• 康格和凯南格的观点：他们有一个希望达到理想的目标；
能为此目标进行全身心的投入和奉献；反传统；非常固
执而自信；是激进变革的代言人而不是维护传统现状的
卫道士。
2、魅力型领导者影响下属的过程
• 领导者清晰地描述出组织的共同愿景，它将组织的现状
同更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识；
• 领导者向下属传达高绩效期望，并显示对下属达到期望
充满信心，以提高了下属的自尊和自信水平；
• 领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以
自己的行为为下属树立起效仿的榜样；
• 魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为来表明他
们的勇气和对未来前景的坚定信念。
3、魅力型领导者的产生
• 有人认为魅力型领导者是天生的，有人认为是后天培
养的。
• 多数研究者认为，可通过培训使人成为魅力型领导。
• 有人提出，一个人可以通过以下三阶段的学习使自己
变成魅力型领导者。
· 要保持乐观的态度。使用激情作为催化剂去激
发他人的热情，运用整个身体而不仅仅是言语进行沟
通，由此可开发出魅力型领导的氛围。
· 通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。
· 通过调动跟随者的情绪来开发他们的潜能。
魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领
导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对
服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则
可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描
述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者
正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
鲁道夫.朱利安尼1993年基于强调法律与秩序的平台
当选为纽约市长。并且，他成功地给这个城市带来了法
律和秩序。如，在他的监督下，到2001年他的第二任期
结束时，纽约市的重罪率下降了57%，凶杀案下降了
68%。朱利安尼改变了这个被很多人称为无政府城市的
命运。他增加了财政收入，重新开发了曼哈顿的大部分
地区，揽回了很多游客，并使这个城市的精神面貌焕然
一新。但是，在这个过程中他也得罪了不少人。他的自
负、攻击性、自我服务的风格惹恼了很多人。人们越来
越把他视为一个难以控制自己脾气和好打击报复的人，
而不是一个改善纽约生活状况的成功者，但是，所有对
朱利安尼的负面看法，在2001年9月11日彻底消失了。
案例讨论
9月11日，纽约市发生了侵犯美国国土的最大犯罪——
恐怖分子劫持了两架客机撞向世贸大楼，将近3000人付出
了生命的代价。正当举国上下先是震惊继而恐惧之时,，
朱利安尼站了出来并率领这个城市和这个国家走出危机时
刻。距第一架飞机袭击仅仅几分钟，朱利安尼就出现在指
挥工作的现场。他不顾个人安危搭建了一个临时指挥中心
和临时太平间，他迅速调集了100万副手套、防毒面具和
防护口罩，他组织修建保护设施以防再次袭击，他镇住了
企图借机报复的暴徒。让公众印象最深刻的一件事是，事
发当天，朱利安尼出现在纽约的大街小巷努力 公众的情绪，
那时他的头发和衣服上仍然覆盖着建筑物倒塌时落下的灰
尘。
在随后的几周里，朱利安尼领导着受惊的公众。连
日来，他对于安全和恢复工作了如指掌、针对悲痛新
闻做出的冷静解释，安抚着照顾心灵受到创伤的城市，
使人们的情绪稳定了下来，并使危机局面得到了控制。
人们发现，他在硬派的管理3和关怀、富有情感的领导
人之间做到了恰如其分的平衡。他安慰幸存者和死难
者的家属，他参加了200场葬礼、守丧和纪念活动；他
重回故地并与救援人员在一起；他呼吁市民外出吃饭；
他努力争取让游客重回照顾城市。除了经常表现出来
的那种果断和坦率之外，他还在公众面前表现了过去
少见的很多品质：富有同情心、大无谓、沉着冷静和
开诚布公。
他每天工作20个小时，并始终思维清晰、条理清楚。
可能最重要的是，朱利安尼总能找到恰当的词汇安抚人
们的情感深处，帮助人们妥善应对这场悲剧。他传递着
乐观，正如一位作家所说，他创造了一种“我们注定会
赢的梦想”。例如，受到袭击后的第一天，他说“纽约
在明天还会矗立在这里。我们会重建它，我们会比以前
更加坚强……我希望纽约人能成为全美乃至全球其他地
区人民的典范，恐怖主义阻止不了我们。”那些天里，
为了使纽约市恢复到正常 ，朱利安尼几乎一直是独自进
行管理。
《时代》杂志在提名他作为2001年度风云人物时，这
样概括了他的领导角色：“他比我们拥有更坚定的信念，
在需要的时候他会非常勇敢，在适当的时候他会十分果
断，他敏感而不陈腐，他为了减轻周围老百姓的疾苦而
彻夜无眠。”
他是一位21世纪的领导人。他集丰富经验、领袖魅力
和个人能力于一身，从悲剧中创造意义，并帮助照顾城
市和国家恢复生机。
二、交换型领导理论与变革型领导理论
交换型领导行为理论的基本假设就是：领导一下
属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为
基础。当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖
赏，整个过程就像一项交易。
（一）交换型领导理论的内涵
（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励
下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的
标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满
足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；
（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依
赖组织的奖惩来影响员工的绩效；
（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导向目标，
倾向于重视任务的完成和员工的遵从。
2、交易型领导的特征
交易型领导强调交换，在领导者与部下之间存在
着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供
报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下
的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，
完成其所交给的任务作为回报。
交易型领导十分强调绩效。通过明确的规定角色
分工和任务分配。
交易型领导可以带领或动员下属实现既定目标。
（二）变革型领导
1、 变革型领导的内涵。
变革型领导是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，
并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完
成各项工作外，常以领导者的个人勉力，通过对下属的
激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工
作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越
自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使
下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得
高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领
导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领
导的可信性。
（l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激
励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自
我的利益，实现预期的绩效目标；
（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，
鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，
为实现预期目标创造良好的氛围；
（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发
展承担更多的责任。
2、变革型领导的特征
1、领导魅力。指领导者给追随者树立榜样，
追随者认同领导者，并愿意效仿领导者，领导者通
常有较高的道德标准、价值观念和道德行为，领导
者给追随者提供目标愿景，给追随者一种使命感。
2、感召力。指领导者对追随者寄予很高期望，
通过动机激励使他们投身于实现组织愿景的事业中
去。在实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝
聚组织成员，以取得比个人利益更大的成就，因此
这种因素增强了团队精神。
3、变革型领导行为的方式
3、智力激发。指领导者激发其追随者创造和革新
的意识，对其自身和领导者的信念和价值观提出质疑，
对组织的信念和价值观也提出质疑，领导者支持追随
者尝试新理论、创造新方法来解决组织的问题，鼓励
追随者独立思考和解决问题。
4、个人化关怀。指领导者创造一种支持性氛围，
仔细聆听追随者的个体需求，领导者在帮助其个体自
我实现时扮演着教练和建议者的角色，帮助追随者实
现其自身的需求和发展。
（1）相信人。他们虽然有权力但关心别人的感受。
（2）将相关的权力和责任都授予员工。让员工在执
行工作时有充分的自主权，也愿意承担责任。
（3）重视价值。能够清楚知道公司的核心价值，他
们表现出来的行为和做的决策也充分符合公司的定位。
（4）不断在学习。能够坦然面对自己所犯的错误，
认为错误是经验的学习，而不是失败。
4、变革型领导者具有的特质：
（5）将自己视为是改革的媒介。自己的职责所
在就是将公司变得有所不同。
（6）有勇气。是谨慎的风险承担者。他们知道
底线在哪里。
（7）有能力去面对复杂、混沌不明、不确定以
及转变中的环境。
（8）是愿景塑造者。他们有能力将愿景描绘到
可以跟别人分享。
一个人能让组织的业绩发生改变吗？ 雅芳公司总裁兼
首席执行官钟彬娴用自己的行动证明这是完全可以的。她
1994年加入雅芳公司，此前曾在一些零售行业工作过。她
在雅芳的第一项任务是创建一个全球品牌。她做到了。她
综合并规范了公司的标识、包装和广告，把它们统一成为
一个新形象，她大力推行现在的公司口号：“为女性的公
司”。基于她在改善雅芳市场营效方面获得的成功，1999
年公司董事会任命她为总裁兼首席执行官。
案例讨论：
钟彬娴就任总裁时公司正陷入极大的困境中。销售代表
越来越少，销售额不断下滑。然而上任4个星期后，她就
推行了一个破天荒的计划：开发全新的产品线，要发展重
量级的产品，要开始在零售店销售雅芳产品。为了使具有
重量级的产品尽快投放市场，她将公司的研究与开发预算
增加了46%。这促成了再生素产品的启动，并且最终大获
成功，另一些产品也获得了成功。她还把雅芳供应商从
300家减少到75家，仅这一项就为公司节省了6000美元。
可能最为重要的是，她为雅芳小姐的称号注入了新的生命。
两年后，在她领导下，呀芳的业绩有了巨大的改观。销
售增长率从每年%上升为6%,营业利润从4%增长为7%,
公司的股票也上涨了70%。
我们不应把交易型领导和变革型领导作为截然对立
的两种类型来看待。变革型领导是站在交易型领导的
肩膀上形成的。Burns认为这两种领导行为是同一连续
体的两个极端，而Bass认为它们是两个分开的维度，
一个领导者既有变革型的一面，同时又具有交换型的
一面，变革型领导行为以交换型领导行为为基础，但
反向则不然。
变革型领导比单一的交易型领导做法，可以使下
属产生更高的努力水平和绩效水平。此外，变革型
领导也更具领袖魅力。
相当多的证据支持变革型领导显著优于交易型领
导。如针对美国、加拿大和德国军人进行的大量研
究发现，变革型领导者在每个水平上得到的评价都
高于交易型领导。在联邦快递公司中，那些被下属
评价为更具变革型领导的管理者，也被直接上级主
管认为是业绩更出色和更应该晋职的人。总体上，
有证据表明，与交易型领导比，变革型领导与低离
职率、高生产率和高员工满意的关系更强。
变革型领导理论关注人的发展，这是个巨大的进步，
在现代社会被广泛地学习和应用，但同时它还不是一
个非常成熟、系统的理论，这就需要我们在理论研究
和实践应用中去发展它。这个领导理论已经在招聘、
甄选、晋升以及培训与发展中发挥了一些作用，同时
它也可适用于改善团队发展、制定决策、质量创新和
机构重组等，今后很长一段时间它都将在领导学领域
起着举足轻重的作用。
对领导概念的挑战
组织行为学中有两种观点,它们对于备人们广为
接受的有关领导重要性的信念提出挑战：
A：领导更可能是外在表现而不是实际情况。如果
你看起来不像一个有效领导者，那么你就不会是
一个有效的领导者。
B：直接对“无论情境如何领导总是有效”这种观
点提出质疑。这种观点主张，在许多情境中，领
导者从事的活动之间没有差异。
A归因理论
领导主要是人们对其他个体进行的一种归
因。归因理论的框定表明，被描述为领导者
的人具有这样一些特质：智慧、友好率直的
人格特点、很强的言语表达能力、进取心以
及较好的理解力和勤奋。
在某些条件下人们使用领导来解释组织结果。这
些条件主要是组织绩效处于极端状况的条件。当组
织中的绩效极高或极低时，人们都倾向于把这些业
绩归因于领导。因此就会出现这样的情况：当组织
承受严重的财政危机时，首席执行官最容易成为众
矢之的，无论他们与此事的关系如何；它也可以说
明为什么一些首席执行官会因为十分出色的财政业
绩而赢得人们的赞誉，而不管实际上他们的贡献有
多大。
（3）领导归因理论
• 从总体上讲，领导归因论是研究领导者对绩效不佳
的后进下属，如何判断其“病因”，并根据病因如何
采取适当领导行为。
B领导的替代因素和抵消因素
这一观点的部分看法是：领导可能
并不总是重要的。在很多情境下，领
导者所表现出的活动无关紧要。某些
个体、任务和组织变量可以作为“领
导”的替代因素，或者可以抵消领导
者对下属的影响。
抵消因素使领导者的行为对下属的结果发生不了影响，
它使领导者的影响失效。替代因素则不仅使领导者产生
不了影响，而且也没有必要产生这种影响，它可以取代
领导者的影响。如，当下属具有工作经验、受过培训、
“专业”取向，或对组织奖励十分淡然时，则会取代或
抵消领导的效果。员工的经验和培训可以取代这样的需
求：为了使任务具有结构化、降低模糊性而需要领导的
支持和能力。同样，当工作具有十分明确的规范或任务
本身能满足个体需求时，对领导变量的需要也大大减少。
最后，某些组织特点，如正式明确的目标、严格的规章
制度、高内聚力的工作群体，都可以取代正式的领导活
动。
领
导
理
论
的
中
国
化
研
究
经验总结，比较零散的
定性描述，缺乏深入的理
论探讨与提炼。
PM理论的中国化研究以
及CPM模式的提出。
日本三隅二不二PM理论
PM是团体职能的概念，任何团体都有两种职能：P
即团体目标实现的职能；M即团体维系的职能。PM理
论认为，领导者的作用就是执行这两种职能。根据这
两种职能执行程度的差异，可以将领导者划分为四种
类型：PM型、Pm型、pM、pm型。三隅二不二教授
运用多种方法对各种行业的各层领导进行了多年的研
究，并以企业的生产性指标和员工的士气性指标进行
了检验，获得了关于PM四类型领导效果的基本一致性
结果：PM型最好、Pm型、pM居中、pm型最差。
中科院的徐联仓等人认为，PM问卷要在中国
应用，必须考虑中国的文化背景，在此基础上，
从1981年开始对PM量表进行了系统考察，并
进行了修订和标准化。在此基础上，中科院的
凌文辁等认进行了领导行为评价中国模式的探
讨，提出了中国领导行为评价的CPM模式。其
中C因素为品德因素。他们认为，CPM模式更
适合中国国情和文化。在中国，一个领导者只
有正确地处理好对工作P和对他人M和对自己的
关系，才能最大地发挥领导的作用。
性格决定命运，气度决定格局，
细节决定成败，态度决定一切，思
路决定出路，高度决定深度，格局
决定结局。领导就是一门艺术。
• 美国式的英雄文化 英雄文化容易产生竞争意识 西方国家竞选制度
根源于此
美国是移民国家，竞技民族，谁跑得快谁就当主管。身为总统，
居然还要卷起袖子同人家较量臂力。美国人的英雄文化来自希腊的奥
林匹克精神。
通用电气公司的杰克韦尔奇，微软的比尔盖茨，标准石油公司的洛
克菲勒，福特汽车公司的福特，杜邦公司的杜邦等，都是企业的英雄。
美国人喜欢英雄，更崇拜英雄。
英雄式的领导，英雄既容易脱颖而出，也容易一下子被打倒，所以要
常常反败为胜。他们不明白中国人“立于不败之地”的道理。
由于英雄出少年，使得年纪大的人，在美国社会，很快为年轻人所
取代，而徒自悲伤。为确保自己的领导地位，必须在任期之内，利用
自己的权力去争夺利益。 西方霸权思想的根源
美日中不同形态领导文化
• 日本式的大和文化
日本人的大和文化，特别重视上下级的关系，以致上下级
的关系大于横向关系。日本人把下对上的恭顺看得很重要。上
保护下，下依从上；上对下施恩，下对上忠顺，彼此紧密联系
在一起，形成很强的团队精神。可惜现代日本的风气已逐渐西
化。
• 中国式的中庸文化
美国偏重横的关系，势必引起无穷的竞争。日本偏重纵的关系，
产生盲目的忠顺。
中国人中庸化，实际上是兼顾纵和横的关系，以纵为阳，横为
阴。中心意思是“站在不要顺的立场上来顺”，以求顺得合理。
领导者居于九五之尊的位置，用不着表现英雄性，发挥“深藏
不漏”的精神，必能立于不败之地。
转贴：
喝酒象喝汤，此人上班在工商；
喝酒象喝水，朋友肯定在建委；
喝酒不用劝，工作肯定在法院；
举杯一口干，此人必定是公安；
一口能干二两五，工作肯定在监狱；
喝掉八两都不醉，这人他妈在国税；
一天三顿不喊累，这帮兄弟是地税；
天天醉酒不受伤，老弟八成在镇乡；
起步就能喝一斤，准保是个解放军；
以此纪念那些为中国酒文化献身的烈士们！
全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突
出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个
人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效
率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积
极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完
成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是
个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处
得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一
年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。
每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准
75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达
到的目标和标准。但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更
加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关
心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多
的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。
他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状
态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在
自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的
绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩
与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键
时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行
改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？
主要是领导风格与情境相匹配的问题：
案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的
领导风格一般来说是 “参与式”或 “授权式”。但这
种风格对于低成熟度的员工，效果却很差。如果遇到
紧急情况“假日购物黄金季节的关键时刻”，就更要
命了。
所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注
意在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要
了。
在副县长的岗位上如何开展工作
某县农业局35岁的局长张帆被任命为副县长，分管农业、林
业、水利和畜牧等工作。张帆非常感谢组织上对他的提拔使用，
暗下决心，一定要加倍努力工作，不辜负组织的信任。上任后，
张帆经常召集分管的各有关局领导班子成员开会，研究工作，
布置任务，明确要求，并多次强调所有同志可随时向他汇报工
作，沟通情况，提供工作信息，以便提高工作效率。张帆虽然
升任副县长，但毕竟长期在农业局工作，对局里的感情很深，
平时有事没事都愿意到农业局多看看。对局里的大事小事，无
论是业务工作，还是自身建设，他都很关心，经常提出自己的
意见。在县里研究评优指标、资金拨付、引进项目等问题上他
更是对所分管的几个局特别是农业局给予关照。
张帆在工作中经常强调要集中优势兵力打漂亮仗，诸如农
业局的一些调研、规划制定、农业项目推广，水利局的农田
水利建设项目等工作，都从有关局调集骨干力量参加，并由
他亲自抓总负责。
张帆上任一段时间之后，县里的同志逐渐对他有了一些评
价。所分管的几个局的同志说他没架子，肯听大家的意见，
和他沟通没有障碍；农业局的同志说他讲感情不忘本；其他
局的同志说他抓哪个局的工作，哪个局就重要；但有的局长
认为他管事太具体，让局长在局内同志面前没权威，经常临
时抽调局内人员参加别的局的工作，“种了别人的田，荒了
自己的地”。
(1)请对张帆的领导行为进行简要评价。
(2)如果你是张帆，将如何在副县长的岗位上开展工作?
艾森豪威尔的感慨
作为一个行政长官，他必须克服的一个大难题
就是学会签署水平低劣的信件：也就是说，明知自
己可以把信写得更好，也得在别人代写的信上签上
他的名字。
N·古狄逊的主张
一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。领
导者的最大本事，是能让下属发挥最大本事。
——英国证券交易所前主管N·古狄逊
两个科长的工作方法哪个更好
某县县委办公室领导班子调整，两位副科级秘书被
提拔，分别担任两个业务科室的科长。他俩心情十分
激动，暗暗下定决心，要把工作搞出个样子来。C科
长看到科里任务繁重，心急如焚。每天都早上班晚下
班，忙忙碌碌，晚上一般都在办公室加班，许多时间
还要拉科里的同志一起干。他对工作十分认真，每次
工作安排下去，总是不断地催问，唯恐别人办不好。
能自己动手干的，他尽量不让其他同志去做，很多时
候，包括草拟通知、填报表也都是自己动手。可以说
是以身作则，起到了模范带头作用。科里的同志不论
大小事情，从不自作主张，都是及时地向他请示报告，
由他处理。
任科长三、四个月后，他明显消瘦了，科里的同志们私下
谈论，有的说，“咱们科长兢兢业业，不辞辛苦，任劳任怨，
真是少有的好干部。”也有的说，“跟着科长干工作，既轻
松，又没责任，真是自在。”
F科长一上任，就让科里的同志把工作情况做了详细的汇报。
很多人吆喝工作任务压头，想让他向上反映，要求科里增加人
员。他对科里的工作任务和人员情况进行了认真细致的分析后，
首先组织全体同志制定出各种规章制度，明确了每个工作人员
的职责、任务和权限，并要求每个工作人员在自己的职责范围
内，遇事要大胆处理，不准推诿。这样，全科成员都紧张地工
作起来了。F科长只抓科内外的协调工作，处理一些比较重要
的问题，平时对每个同志的具体工作一般很少过问，只是定时
间听取汇报和进行抽查。上班时间也不显得很忙，还可以看书
学习。没有特别紧急任务，他晚上很少到办公室加班。
科里的同志私下议论，有的说，“跟着咱们科长干工
作，虽然忙，但心情舒畅，因为他相信我们，对我们
放手。”有的说，“你看人家C科长，处处带头，没有
一点科长的架子。咱们科长把大家搞的忙忙碌碌，紧
紧张张，可他自己倒清闲。”
请问：两个科长相比，谁的能力强？为什么？
领导艺术来源于实践，
又高于一般的领导实践；
领导艺术具有创造性；
领导艺术给人以美感。
领导方法是过河的“桥”或“船”，
领导艺术是什么地方造什么样的桥或船等。
福特公司为求一人买下一家公司
美国福特汽车公司有一次在生产的关键时刻，一台电
动机出现了问题，若不及时排出将给公司造成巨大损失。
为此，公司把公司里的所有技术人员找来，也没有人能解
决此问题。有人建议：德国某汽车公司名叫思坦门茨的工
程师，现流落在美国的一家小公司供职。
福特公司把他请来。此人果然身手不凡，他只在电机旁观
察了三天，计算了一下，然后用粉笔在电机的某部位画了
一道白线，说：“这个线圈这儿多了16圈，只要把这16圈
拆掉，就可以正常运转了。”故障果然顺利排除。他要了
一万美元酬金。
福特诚心邀请思坦门茨来福特公司工作，思坦门茨说：
“我现在工作的公司虽小，但老板待我很好，我不能见利
忘义。”福特说：“那好，我把你们的整个公司买过来。
”福特为求一个人才，买下了一个公司。此事成为美国求
才的一个美谈。
林肯是谁？
二十一岁时，做生意失败。
二十二岁时，角逐州议员落选。
二十四岁时，做生意再度失政。
二十六岁时，爱侣去世。
二十七岁时，一度精神崩溃。
三十四岁时，角逐联邦众议员落选。
三十六岁时，角逐联邦众议员再度落选。
四十五岁时，角逐联邦参议员落选。
四十七岁时，提名副总统落选。
四十九岁时，角逐联邦参议员再度落选。
五十二岁时，当选美国第十六任总统。
比上帝更伟大的店老板
有一年圣诞夜晚，鞋帽店老板看到一个光着脚的小男孩
死盯着玻璃橱窗里的东西。老板问小男孩需要什么东西，
小男孩说，我希望上帝赐给我一双皮鞋。店老板想了想说，
上帝说他只能赐给你一双袜子，上帝不是人需要什么东西
就赐给你什么东西。上帝今天赐给你一双袜子，他希望你
穿上这双袜子去走自己的路，坚持不懈，在这个世界上去
寻找适合自己的鞋。小男孩穿着店老板给他的袜子走了。
过了30多年，店老板收到一封陌生人寄来的信。信上说：
尊敬的老板，善良的夫人，你们还记得30多年前圣诞夜
那个小男孩吗，他穿着你们送的袜子，带着你们那个比黄
金还要珍贵的临别赠言，经过不懈的艰苦努力，终于找到
了适合他自己的鞋－－美利坚合众国总统。落款：林肯。
交际艺术
• 领导活动终归是通过人与人的关系实现的；人与人
的关系是组织伦理问题。
• 有人将该问题归结为心理学问题；但在领导学上，
它涉及到领导者的活动动机，也通过领导活动效能
的价值取向体现出来。
（一）领导人际交往的法则
1、钢铁法则
你（领导者）希望别人（被领导者）怎样对待自
己，别人就必须怎样对待自己。
钢铁法则贯穿的是极端的“个人中心主义”
2、黄金法则
你希望别人怎样对待自己，你就怎样对待别人。
黄金法则贯穿的是温和的“个人中心主义”！
黄金法则的不同品质
金律——己欲立而立人，己欲达而达人。
银律——己所不欲，勿施于人。
铜律——以怨报怨；以牙还牙，以眼还眼。。
3、白金法则
别人希望你怎样对待他们，你就怎样对待他们。
白金法则贯穿的是“人本主义”价值观，管理者的非
中心化趋势，是管理文明的“复归”。
领导者艺术二——用人
用人原则
• 用人不疑，疑人不用
• 任人唯贤
• 用人之长
• 人才组合
待人的艺术
• 真诚关心下属
牢记他人的姓名
• 多正面激励
公开表扬，私下批评
• 尊重差异
• 保持真诚的微笑：一种良好的心态
一般说来，有笑容的人在管理、教导、推销上有较大的
功效。 ——心理学的一个研究结论
领导者艺术三——理事
• A、B、C法则
A：最重要的事——首先做，自己亲自做
B：相对重要的事——可否授权给下属做
C：次等重要的事——授权给下属做
问题：重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧
急如何排序？
• 日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名，但是也以最会栽培人
才而出名。
• 有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每天要做很多决
定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余
下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。"
• 经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。
• “你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大
可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导
人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”
• 做为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属
的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，
而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一定要、你会和你知道”。
• 信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部
属打气，更是在帮助你自己获取成功。
• 管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询
问和关切地聆听相当重要。
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得
了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只
是并没有画圆满，留下一个缺口。
他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成的事
业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句
号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把
事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属
去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是
一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子
一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，
这就是企业管理用人的最高境界。
