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（项目管理）项目与项目管 理 项目与项目管理 【本讲重点】 学习项目管理的重要性和意义 什么是项目 什么是项目管理 为什么要进行项目管理 学习项目管理的重要性和意义 项目管理中项目的概念要比通常意义上的概念更广。如北京的奥运会、上海的世博会、 西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有很多在日常工作当中的小型工作，包括开发 一个新产品、一个市场的运作活动，都被看作是一个一个的项目。 1.项目管理对当今经济社会的影响 据美国项目管理学会 PMI统计： 目前全球的项目投资额高达 10万亿美元，其中美国为 万亿美元（约占其本国 GDP 的 25%）。 全球从事项目管理的人员约 1650多万人。 其中美国为 450万人 其它国家为 1200万人 从以上的数字可以看出，项目管理在当今经济和社会生活中占据着重要的地位，全球项 目投资成本和从业人员达到了空前的规模，并且这一数字有逐渐上升的趋势。 2.项目管理对国民经济的影响 据报道：我国在未来 5年内，计划用于信息化建设的投资高达上万亿人民币。包括： (1)2008年北京奥运会 (2)西部大开发 (3)上海申办世界博览会 (4)加入 WTO之后的国际化竞争 从以上数据可以看出，项目管理涉及的范围非常广，如果没有良好的管理，将会给我们 的经济生活造成巨大的影响。 今天的社会是一个项目的社会，为什么这么说呢？因为我们居住的房屋、使用的各种电 器、各种日用品，都是通过项目形式来运行的，因此，有专家指出，人类的活动有 1/2是通 过项目的形式来开展的。 3.企业的成功在于有效地推行项目管理 许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效地推行项目管理。IBM公司指出：掌握和使 用项目管理是对其未来发展起关键作用的因素，它计划在未来五年内，将整个企业的运作管 理变成基于项目的管理。摩托罗拉（中国）公司是我国唯一一家通过 CMM五级评审的企业， CMM五级评审实际上反映了这个企业在项目管理方面的能力和成熟度。 除此之外，其它的跨国公司像朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了 项目管理模式进行运作。 20世纪 90年代末期以来，美国的一些金融组织，包括花旗银行、摩根斯坦利、美国国 家储备银行、美国国家税务局等，也在大力开展关于项目管理的培训。这些项目管理培训和 过去人们观念上的投资项目管理完全不同。这些项目管理完全随着信息技术的变化而变化， 它们是基于信息技术的变化而产生的一系列大大小小的项目，是整个企业运作中的一个重要 构成部分。 越来越多的企业要引入项目管理，一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式 和提高企业运作效率的解决方案。由此可见，项目管理在当今经济社会中的重要性。 项目的基本概念 什么是项目 1.项目与日常运作的区别 企业内部开展的工作可以分为两部分：一个是日常运作，一个是项目。日常运作和项目 的主要区别在于：日常运作是连续不断和重复的，而项目是一次性和独特的。 项目的基本特征表现在：  它有一个明确的目标。每一个项目都是一个特定的项目产品，是为一个明确的目标 而成立的。  由一系列互相关联的任务构成。  所有的项目都具有有限的资源。比如时间、人力和成本等。  项目是具有一次性、独特性的活动。它有明确的开始和结束时间，具有临时性。 2.什么是项目 项目，如安排一个产品的推广活动，开发一种新产品，企 业上市策划，甚至安装一套计算机系统，发行一套新版本软件， 企业并购，组织一次客户座谈会、新产品开发、新技术开发、 新业务开发、新商务项目、新的技术项目和一些投资项目，都 是以项目形式来进行的。 那么，怎样判定哪些是项目，哪些是非项目？如提高产品质量，建设一流大学，团队建 设，提高劳动生产率等等，所有这些任务都不是项目。项目和非项目的关联是：一些非项目 工作可以由多个项目构成。 一个项目无论大小、特点如何，一般包括下列要素： (1)具体的结果（产品或结果）。 (2)明确的开始与结束日期（项目工作开始日期和它的结束日期）。 (3)既定的预算（包括人员、资金、设备、设施和资料总额等）。 3.项目的分类 按照项目的应用领域进行划分 按照项目的应用领域进行划分可以分为工程项目、信息技术项目、高科技项目、软件开 发项目、金融项目、农业项目，制造业项目等等，不同应用领域的项目有各自不同特点。 按照管理特点进行分类 ①工程建设项目：以有形产品——技能、工艺活动为主 ②业务运作项目：以无形产品——技能、工艺活动为主 ③新产品开发项目：以有形产品——智力活动为主 ④技术研究开发项目：以无形产品——智力活动为主 不同类型的项目对项目管理提出了不同的要求。 图 1-1 项目分类图 【自检】 什么是项目？项目一共有几大类？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 提示 项目是由一系列关联的任务构成，有一个明确的目标， 具有有限的资源和临时性质。按不同的分类标准，可以把项 目分为不同的类型。 项目管理的涵义 什么是项目管理 项目管理与目标管理、企业管理的区别 有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目 管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。 1.项目管理与目标管理的区别 项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个 工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。 目标管理是一个范围更大，更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。 项目管理可以采用目标管理模式。 2.项目管理与企业管理的区别 项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子 项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管 理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理 模式进行企业管理。 项目管理的定义 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人 的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。 1.项目管理需要 平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。 满足项目干系人的各种需要和期望。 满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。 项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方 法和有效的管理手段。 【举例】 假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的 角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演 出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同 时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指 挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐 曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。 一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心 协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。 两者的共同点： (1)共同语言 (2)团队 (3)有效的管理内容 (4)计划 2.项目管理包括三项基本业务 计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。 组织：明确人员角色和职责。 管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到 的各种问题、与有利害关系的人共享信息。 项目的组合管理 在企业组织和政府部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目（项目群），多 项目计划管理。 项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发， 这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。 在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一 系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的 运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大 的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。 那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物 的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、 谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。 在人的基础上，还有项目的管理方法、企业的文化和项目组织。文化包括人的价值观念 以及信念、态度、行为，组织包括授权和职责。 项目管理还包括计划和信息管理。计划包括工作定义，工作策略和战略以及工作的时间 安排、进度计划；信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预 测。 还有就是项目的控制。有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审 和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。 图 项目管理系统图 1-2 项目管理的重要性 为什么要进行项目管理 1.项目是追求创新的产物 项目的多寡实际上反映了企业现状及发展前景，一个企业如果没有项目，就不可能获得 发展，现代社会的项目往往是和创新、发明、创造相联系的，如果企业不求上进，不努力求 得发展，等待它的只能是倒闭和死亡。 2.项目管理的重要性 项目管理对企业来说非常重要。 过去，有些国有企业在某一个时期经济情况非常好，但是由于没有加强项目管理，资金 用度没有计划，在进行投资项目之前没有经过充分的论证，最终导致项目失败。因此，无论 企业经济效益好坏，企业规模大小，都需要加强项目管理，如果没有项目，必须设法去找项 目，必须通过创新思维，通过不断地市场需求分析、市场开发来发现新的项目。对于目前的 项目，就要把它管理好，使每个项目都走向成功，这是使企业获得持续发展的必要途径。因 此重视项目管理和加强项目管理是企业走向成功的必由之路。 项目兴，企业兴； 项目衰，企业衰。 【自检】 项目管理和企业管理、目标管理的区别是什么？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【参考答案】 企业管理和目标管理比项目管理的范围大。目标管理是一个没有统一的、不规范的概念， 项目管理则是针对具体的一个项目，项目管理可以采用目标管理模式。而企业的很多工作可 以看成一个个子项目，按照项目来进行管理。项目管理是当前企业管理中的一种新模式。 【本讲总结】 本讲主要论述什么是项目，什么是项目管理，它们有什么特点？为什么要进行项目管理？ 学习项目管理的重要性和意义是什么？项目管理与目标管理、企业管理的区别、项目的分类， 以及怎样区分什么是项目，什么是非项目等。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 现代项目管理的创立过程 1.项目管理的历史 项目管理的历史可以追溯到几千年之前，古埃及的金字塔，古罗马的尼古水道，中国的 万里长城和都江堰，这些辉煌的工程建设项目反映了古代劳动人民在大型项目组织管理方面 的卓越成就。 【案例】 北宋时期，皇帝命令大臣在汴京建立一个都城，工期非常紧张。如何在非常短的时间内 把皇宫、相应的城市道路和相关设施建立起来呢？当时，指挥这个项目的大臣采用了一个非 常绝妙的设计，即采用黄河故道修建水渠，把水直接引到汴京城中，他命令手下开沟修渠， 然后取土，就地烧砖，引水通航，疏运建材，把从南北运来的木料、涂料通过黄河以及引水 渠直接运输到工地上。 当皇宫与房屋建筑物建好之后，把沙土及土窑废砖瓦全部平整到水渠里，最后就修成了 城市道路，也就是平渠筑路，废渣利用，这一非常绝妙的计划使原来建设宫城的工期大大缩 短。 中国古代在宫城项目管理方面的成就，有非常智慧的一面，体现了劳动人民的智慧，但 是它还称不上科学的管理。 2.现代项目管理的创立 近代，项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于 20世纪 30年代的美国，是伴随 着建设和管理大型项目的需要而产生的。 20世纪 60年代，在西方工业发达国家，项目管理已成为重要的管理手段，广泛应用 于航空航天、国防工程、建筑工程、科学研究和生产实践中，受到了人们极大的重视。 60年代，美国阿波罗项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验，登月计划中首 次全面系统地运用项目管理的方法进行大规模项目的实际操作，同时使项目管理在实践中得 到了很大发展，初步确立了它的科学地位。 20世纪 70年代，项目管理首先在大型国防企业中开始流行，并进一步得到完善。 20世纪 80年代，随着项目管理知识体系的逐步确立、推广和完善，理论化程度越来 越高，项目管理逐步开始向民营企业转移推广，应用范围逐步扩大，在社会上得到越来越多 的重视。 进入 20世纪 90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知 识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最 新管理模式，在社会上也得到越来越多人的青睐，并被各行各业广泛应用。项目管理开始真 正热起来。 3.现代项目管理的发展历程 第一阶段：1960年以前 通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于 20世纪 30年代的美国， 现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。在二战时期，项目管理已经 开始运用到一些军事工程、规划工程、航空航天、科学研究等大型项目当中。 特点：按计划进行管理，主要关注工期、成本。 特点：项目管理在一些非传统的项目环境下应用。 第二阶段：1960年-1985年 到了 20世纪 60年代，美国的阿波罗登月项目通过应用现代项目管理方法，证明了现代 项目管理的科学性和使用价值，同时也使项目管理通过不断实践获得了很大发展，初步确立 了它的科学地位。 80年代，我国开始提出项目管理知识体系，在这期间项目管理开始从一些大型的工业 工程管理及军事方面的应用向民营企业转移并推广，应用范围逐步扩大，与此同时，项目管 理在世界上也越来越受到重视。 特点：出现了大量优化技术的应用，开始关注组织和质量问题；项目管理主要运用于军 事、航天和建筑施工项目的管理。 第三阶段：1985年-1995年 20世纪 90年代以后，科学技术飞速发展，在整个管理科学内部出现了知识结构重组和 一些新的内部核心，项目管理也以全新的面目出现在很多企业，包括一些政府部门、一些各 级组织，都认为项目管理是一种新的管理科学，一种新的管理模式。项目管理越来越多的被 各行各业广泛采用，项目管理也成了一个热门的行业和职业。 特点：突破人们传统概念上对项目的理解，并开始进入普及阶段。 1996年至今 这个时期是知识经济时代。项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功，各种企业和 组织纷纷采用项目管理模式。 表 2-1 项目管理发展阶段及特点 发展阶段 特 点 应用领域 20世纪60年代以 前 关注工期和项目的成本，提倡 做什么事情都要有计划 主要应用于航空航天领域 20世纪60年代中 期到 80年代 出现了大量优化技术的应用 应用于一些大型项目，像航 天项目，建筑项目和一些军 事项目等。 20世纪80年代中 期到 90年代 突破了人们传统概念上对项目 的理解，并开始普及，具有各 种不同的模式。 制造业、信息产业，IT行业 等 20世纪90年代后 半阶段 项目管理在一些非传统的项目 环境下应用。如政府部门、学 校、金融部门等开始采用。 应用于各个领域 【自检】 项目管理为什么被越来越多的行业所采用，它为什么能成为当今最热门的行业和职业之一？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 项目管理的发展趋势 1.项目管理的应用范围扩大 20世纪 90年代以来，项目管理的应用迅速扩展到所有的工业领域（行业），应用范围 从单一项目环境扩展到整个组织环境，有些项目管理从单一的项目管理转变为多个项目管理， 或者一种项目的组合管理。 2.从偏重技术管理到注重人的管理 项目管理重点开始转移，从偏重技术管理转移到注重人的管理，从简单的考虑工期和成 本控制到全面综合的管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合 管理。 过去,项目管理片面强调技术。如建筑业，过去有技术方面的经验就可以胜任项目经理 的工作，现在要求项目管理者和项目成员不再仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛 的工作，他们被要求掌握更加广泛的专业技术、经营管理知识和技能。 3.项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案 项目管理作为一种新的管理模式，可以调整原来非常臃肿的纵向职能部门管理或类似军 事化的组织结构，使之变成一种扁平化，更有效率的组织。 20世纪 90年代以后，国家之间、企业之间的竞争越来越激烈，一个组织、一个企业管 理效率的高低直接影响这个组织的生存或者企业的经营效益。在这种情况下，项目管理被看 作是一个可以用来应对激烈竞争环境的解决方案。 项目管理的流行的原因 1.当前环境的变化 中国加入 WTO以后，全球经济一体化带来的巨大竞争，使得企业在获取利润或者生存方 面面临着巨大的压力，企业必须要加强自己内部的管理，通过提高管理水平来应对国际竞争。 2.技术变革加快 有人做过调查，计算机成本每 18个月就下降一倍。为什么？因为技术变革越来越快， 使成本越来越低。这种飞速的技术变化需要人们考虑如何应对。变化越快，时间压力越大， 工作越来越复杂，要求企业内部必须实施更加有效的管理。 另外，数字化经济和知识经济又提出对知识要进行有效的管理，怎样把知识重复使用， 创造更多的价值。这就需要进行知识管理，提高人们接受知识、学习知识的效率。 3.消费者真正成为上帝 现在，企业面临着一个比较突出的问题——消费者逐渐真正成为上帝。随着经济的发展， 生产能力不断地扩大，物质越来越丰富，供应开始过剩，相对需求能力，制造能力大大超过 生产能力。这时生产者面临一个紧迫的问题，就是更强大的竞争。要想在激烈的竞争中获胜， 企业就要采取相应的战略。 提到战略一词，有必要介绍一下第三战略。 第三战略包括成本领先战略和差异化战略。 成本领先战略：就是低成本战略，成本低，价格就低，就可以在市场上获胜。 差异化战略：就是优质优价，即产品在功能方面，或者在质量方面比别人强，比别人好， 有自己固定的消费群。 这两种策略在过去相安无事，各有各的领域，但 20世纪 90年代以来发生了比较大的转 化。由于市场新的变化，消费者越来越追求个性，生产越来越需要多品种小批量的生产模式， 在这种环境下，企业能不能获取利润，或者能不能生存，在于有没有方法争取大量的消费者。 为了赢得更多的消费者，就需要企业调整战略。 这是一个非常严重的挑战，用越来越低的价格提供质量越来越高的产品，企业怎样来实 施这一战略？以下这张图反映了从20世纪50年代到20世纪90年代大约半个世纪的过程中， 企业生产成本的变化过程。 图 2-1 成本的历史变迁（在国际范围内） 从这个图上可以看到成本的变化，人工成本和材料费都大大降低，人工成本和材料费的 降低是由于生产效益提高、自动化水平提高、经济技术的应用，这是战略运用的直接结果。 相反，固定费用、管理费用、管理成本呈现不断增加的趋势，不断增加的固定成本或者管理 成本抵消了降低人工成本、降低材料成本方面的好处。 为什么固定成本越来越高呢？显然这跟我们现代企业组织规模越来越庞大、层次越来越 多、管理人员越来越多分不开。 ABC成本法对我们的启示 20世纪 80年代，有些管理学家提出一种成本控制的方法，即 ABC成本法。ABC成本法 是基于活动的成本管理。 什么是基于活动的成本管理？ 成本管理是按照现行的会计制度，依据一定的规范，计算材料费、人工费、管理费、财 务费等的一种核算方法。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。 而 ABC成本法相当于一个过滤镜，它对原来的成本方法做了重新调整，使得人们能够看到成 本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成 本投入是无效的。 ABC成本法主要关注生产运作过程，加强运作管理，关注具体活动及相应的成本，同时 强化基于活动的成本管理。 项目管理的作用 项目管理帮助企业管理者： （1）确定衡量成功的标准 （2）找准客户需求的焦点 （3）量化价值与成本的匹配情况 （4）最优地利用机构资源 （5）进行全面质量控制 （6）将战略性计划付诸实施 （7）确保产品或服务快速推向市场 【自检】 从 20世纪 50年代到现在，项目管理发生了什么样的变化，这种变化说明了什么？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 提示 从 20世纪 50年代到现在，项目管理的应用范围在扩大，从偏 重技术管理转向注重人的管理，项目管理被作为企业“减肥”、组 织结构扁平化的解决方案。 【本讲总结】 项目管理作为管理学的一个重要分支，最早出现于 20世纪 30年代的美国，是伴随着建 设和管理大型项目的需要而产生的。进入 20世纪 90年代后，随着现代科学技术的飞速发展， 管理科学领域内部革新与知识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、 政府部门和各类组织的最新管理科学，在社会上也得到越来越多人的青睐，它被看作是一个 可以用来应对激烈竞争环境的有效解决方案，并被越来越多的行业所采用，现在，它已成为 当前最热门的职业和行业之一。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 信息时代的特点 1.信息时代的特点 人类社会已经迈入了信息时代，信息时代的特点是： 用纸记录信息和知识，通过书本传递知识。 有了电视、电话、互联网。 传播速度加快，信息量增大,知识爆炸。 变化加快，技术含量增大，复杂性增加。 请看一组关于美国经济的数据： 图 一组美国经济的统计数字 3-1 从这组数据可以看出整个经济的变化，19世纪是农业经济时代，50%的就业人口主要是 农业工人；到了 20世纪，农业工人从 50%降到了 4%，制造业工人上升到 40%；到 2010年， 农业工人继续降低到 2%，而制造业工人由原来 40%减到 5%。在新的经济模式下将出现一种 新的工人——智力工人。 2.环境变化带来的影响 要求我们的组织、业务、管理等采用新的模式、新的战略 环境的变化要求组织发现新的商业模式、采用新的战略、新的管理模式，这些模式所面 临的问题是，时间压力越来越大，要求我们更加强化时间管理。 图 3-2 压力变化图 更强调工资和成本 由于技术进步带来的成本变化，要求我们的管理必须要采用新的模式。项目管理两个最 突出的管理点，一个是资金，一个就是成本，信息时代的发展比过去更强调工资和成本。 要求人们学习速度加快 信息技术的发展对人们学习知识、掌握知识、运用知识提出了新的挑战。由于计算机技 术和网络技术的应用，人们的学习速度在不断加快，也就是说从数字处理时代到微机时代， 到现在的网络化时代，学习速度越来越快，这要求我们的管理模式也要适应新的特点和新的 模式。 图 3-3 计算机增长阶段 总之，由于信息时代变化加快，信息量递增，知识爆炸，复杂性增加，还有所谓虚拟组 织的出现，导致项目大量增加，更需要加强技术管理、知识管理、信息沟通管理，同时还需 要一些创新的组织手段和管理手段。 【自检】 信息时代环境的变化给传统的项目管理带来:什么样的冲击？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 提示 要求我们的组织、管理采用新的模式、新的战略。更 加注重工资和成本；要求人们学习速度加快。 信息时代项目管理的特点 与传统的项目管理相比，信息时代的项目管理具有以下特点： 表传统的项目管理与信息时代的项目管理 3-1 类别 传统的项目管理 信息时代的项目管理 管理目标 注重技术目标 注重经营目标、商业利润、搞 业务开发、综合性开发 对管理人员的要求 技术技能 技术技能、商业技能、管理技 能 项目管理成员及上下 级关系 被动接受管理 自我管理加伙伴关系、领导艺 术 现代项目涉及 主要是技术 技术、财务学、角色学、领导 学、组织行为学、冲突管理、 谈判、政治学等多方面的知识 层次性 单一项目 一个项目有完整的界限 一个项目常伴随着创新、创业、 开发新产品、新业务等同时实 现 组合和管理方式 相对较死 较灵活 风险意识 不太重视 强化风险管理 高风险带来高效益 项目办公室 管理传统、单一 项目管理标准化和专业化 信息时代的项目管理与传统的项目管理相比，发生了很大变化。 面对这种变化，有的项目管理专家开发出项目管理能力程度的模型评估。像 CMM、PMM 等，都是用来评价一个组织的项目管理能力。 项目管理能力实际上反映的是企业的竞争能力、企业的盈利能力和生存能力。能力模型 评估实际上是基于项目管理的一些最佳实践。是在项目管理过去的一些成功经验的基础上， 把一些规范化的东西做成一个模型，并进一步规范。这实际上都是为了适应信息技术时代， 及互联网时代的特点而产生的一些新的变化，反映了信息时代的特征和要求。但是，这种变 化还远远不能适应信息时代的发展要求。 美国 StandishGroup公司 1997年对全美 6516个信息技术应用项目做过统计。美国是项 目管理的发源地，项目管理应该做得比较好。但统计结果发现，成功的项目所占比例仅为27%。 有 50%的信息技术项目超支,损失高达 590亿美元。 这实际上反映了人们对信息时代一些新型项目的管理还缺乏经验，缺乏有效的知识管理 手段。信息技术项目与传统建筑项目、工程建设项目相比，工程项目成功的概率相对比较高。 这对信息技术项目管理提出了一个新的挑战，也就是说对这些新型的项目，人们怎样开展有 效的管理，是不是把原来在工程项目管理中的一些经验直接运用到新的项目中就可以了？ 显然是不可能的。国际上比较领先的，在项目管理方面做得比较好的企业，它们的做法 是把项目管理和整个企业的环境、企业的管理有机结合起来。 按项目进行管理 基于项目管理 1.传统的项目管理与基于项目管理的区别 传统的项目管理与信息时代的项目管理相比，信息时代的项目管理是基于项目管理，或 者按项目进行管理。 基于项目管理实际上就是把我们的工作按照项目进行分解。基于项目管理是一个多项目 的集成，它的范围是整个企业。 主要区别：传统项目管理是单纯的项目管理，它仅仅在一个项目范围内指导和管理，相 当于一个策略或者一个战术问题，是具体的一个工作的管理。基于项目管理是一个多项目的 集成，它的管理是一种运作的环境，它的范围涉及整个企业。单纯的项目管理也作为一种战 略问题，站在一个战略高度，但项目管理是要针对具体的每一项工作，把每一项工作成功地 做完。基于项目管理范围更大，它是一个项目的组合。 2.基于项目管理概览 基于项目管理包括以下内容： 我们要开展哪些项目，怎么确定？ 这些工作的优先顺序是什么，它的重要程度怎样？ 需要什么样的技术和能力？ 项目之间存在什么样的相互影响？ 这些都是在开展工作之前需要考虑的。在开展项目管理之前，要有一个战略计划。下面 用一张图来描述，中间的圆柱体表示整个组织内部各种各样的业务，针对业务可以划分为项 目和非项目，整个业务的开展从最顶端开始。 图基于项目管理的管理图示 3-4 3.基于项目的管理流程 设立目标。首先明确目标，根据目标制订战略规划及具体的实施计划。 制订战略规划。必须制订一系列的战略规划，以确保企业目标能够达成协同化、最优 化、具体化。 执行计划。根据计划对项目定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职 责分配。 绩效评估。各种系统测量计划的完成情况：里程碑，交付物品，成本开支等，并将其 与计划相比较。 计划变更和控制。根据需要，计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计 划上取得更大的进展。 基于项目管理是有效地管理复杂性和变化的解决方案。 【自检】 与传统的项目管理相比，信息时代的项目管理具有什么特点，如何看待这些特点？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 由于信息时代变化加快，信息量递增，知识爆炸，复杂性增加，还有所谓虚拟组织，导 致项目大量增加，更需要加强技术管理、知识管理、信息沟通管理，同时还需要一些创新的 组织手段和管理手段。 人类已经进入知识经济和信息化时代，这个时代的特点使得产品项目大量增加，项目越 来越多，它对时间的要求，对成本的要求更多，同时还要加强技术管理，知识管理，信息沟 通管理，需要一些创新的组织手段和管理手段。 与传统的项目管理相比，信息时代的项目管理在组织和管理方式上更加灵活，对管理人 员的素质要求更高，管理目标更注重经营目标和商业利润，抗风险的意识也大为加强。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 什么是项目战略计划 项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后，为目标的达成而确定的总体路线 和方法。也就是说，战略计划实际上是一个总体的路线。 项目要实现组织的目标和项目目标，这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括 项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员，他们对项目的动机，对项目的看法 都影响着项目目标的达成。因此，在发展一个项目之前，首先要对干系人的情况有一个基本 的了解和分析，其中包括对历史信息的了解，对未来的一些预测，对组织和环境因素的分析。 项目管理工作讲究工作要有一个规章制度，项目要制订计划，并把这个计划作为一个规 范或程序。在制订项目计划之前，首先要有一个项目的战略计划。 项目管理流程——刘易斯 16步管理模型 16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从 16步管理模型中可以看 到项目的战略计划所处的位置。 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管 理策略的评价和选择。 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。 制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。 项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目 实施之前，有一个批准过程。 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出 承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这 些记录信息进行知识管理。 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。 监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展 情况进行监控、监测和控制。 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时 也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制 订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后 再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为 今后项目的指导和借鉴。 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实 际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战 略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。 项目战略计划的内容 项目战略是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项 目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是基于项目管理思路制订的一个总 体计划。 项目战略不是单一的项目管理，它包括如何进行风险管理，如何进行团队建设，如何进 行项目实施当中的关键问题，这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。 1.制订 SMART目标 制订的目标应该能够满足企业、项目干系人，或者一些利害关系者、企业的股东。通常 在目标制订的时候，要制订一个 SMART目标。 S，指具体、明确。目标一定要具体、明确。 M，指能够衡量、能够测量。 A，指适当。目标要制订得比较适当、具有挑战性，目标太容易达到，没有任何激励作 用，也不能够充分发挥人们的能力。太具有挑战性，目标太高，怎么也实现不了，目标就会 失去作用。所以目标应该适当，既具有挑战性，也可以通过努力实现。 R，指相关性。这个目标不是孤立的目标，它应该是由一系列相关的目标构成。这个目 标有使命、有远大目标和具体目标。 Ｔ，指追溯性。因为项目管理要进行跟踪，要进行绩效评估，要进行考核，目标制订 必须能够被跟踪、被追溯。 SMART就是具体、挑战性、适当、相关性、可追溯性的统称。 2.制订战略规划 有了目标之后，就要制订战略规划，通过战略规划来确保企业目标达成。这个规划要具 备协同化、最优化和具体化的特点。项目的规划应该是有机的整体。 【案例】 一个企业组织要进行业务开发，这项业务开发包括产品和服务两个部分，他们主要采取 以下策略： （1）改进产品的策略 ①持续改进产品的开发流程。通过改进产品的开发流程来提高产品质量。 ②通过收购、并购，或者联盟来补充企业现有产品组合。 ③通过市场客户化来优化全球产品市场，以适应全球化战略。 （2）改进企业服务策略 ①通过加强管理来完善、维护业务。 ②通过收购、合作来开发新的服务业务。 ③通过投资电子商务来增加产品销售。 ④开发多种销售和知识渠道。 因此，要实现一个目标，就要制订一个长期的规划。包括提升各个方面的能力，开展哪 些项目（有产品开发项目、有服务开发项目、有内部组织的改革，内部业务流程整合、流程 再造等等）。在战略确定阶段，必须把各项目加以整合，加以设计，形成一个总体操作路线。 另外，为每个项目的管理提供一个总的指导方针。在项目管理里关注的焦点是什么，是 需求还是工期，是成本还是质量，或者是风险，或者是所有的方面都要综合考虑，其中还有 一个轻重缓急。对于所有的项目，无论是一个项目组织，或是单个项目，都要有总体的战略 计划。 关于组织有关方针政策的制订及组织内部整个项目管理系统的设计在开始就要确定下 来，这些是制订项目战略计划的内容。 分析 制订战略计划时，有一种分析法叫 SWOT。 S，Strength,优势，就是我们有什么优势，如何组织优势。 Ｗ，Weakness，劣势，我们劣势在什么地方，如何避免劣势的影响。 Ｏ，Opportunity，机会，我们有怎样的机会，该怎样利用。 Ｔ，Threat，威胁，有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁。 在开展一项工作之前，首先要进行ＳＷＯＴ分析，等这些问题都弄清之后，才能开展工 作。 【自检】 根据 SWOT原理，分析你们公司在开展一项工作之前的优劣势。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 4.可选择的项目战略 面向实施。工作有太多的不确定性，与其冥思苦想制订计划，不如把计划制订得稍微 简单一些，在实施过程中边执行边修改，在实施中加强控制。 面向投资管理。 政府关系。公共项目和政府关系比较密切，这时项目管理要重视和政府之间的关系。 有时要注意设计和技术方面的影响。 客户、承包商的影响。 外包。 加强对项目资源的管理和控制。 应急计划。项目有很多不确定性和风险，需要事先制订一个应急计划以避免一些可能 出现的风险。 走一步看一步。这也是一种策略。 5.制订项目实施计划 明确项目范围和项目产品。 工作分解，编制工作说明。 制订项目日程表。 项目估算和制订预算。 制订其它子计划：其中包括组织、采购、财务、风险管理等。 计划汇总。 6.执行计划 根据计划中对项目的定义进行实施，包括运作管理，资源分配，时间承诺和职责分配。 7.绩效评估 包括系统测量计划的完成情况：里程碑、交付物品、成本开支等，并将其与计划相比较。 8.计划变更和控制 根据项目进展和需要，对计划或战略甚至目标需要加以变更，以求组织在整体计划上取 得更大的进展。 9.工作授权体系 工作授权体系是项目计划实施的另一个手段。它是批准项目工作的一个正式程序，以确 保工作能在需要时按合适的顺序完成。 大多数工作是书面授权的，而对于小型项目，也可以采用口头授权。 10.集成变更控制 集成变更控制的目的是对产生变更的因素施加影响，以便变更是有收益的；确定变更是 何时发生，以及在实际变更发生时对其加以管理。 变更控制系统——变更控制系统是用于集成变更控制的主要手段。它包括一个正式的、 已形成文件的程序，它规定了变更正式文件的步骤。 变更控制委员会——（CCB）可以是变更控制系统的一部分，责任是批准或拒绝变更请 求。尽管一些项目可能有多个 CCB，但有些情况下，项目经理可以不需要正式 CCB审查就处 理某些形式的变更。 【自检】 如何制订项目的战略计划，制订战略计划都包括哪几个步骤？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 项目战略计划是在整个企业的发展战略，在企业的组织整体管理思想指导下进行的，是 为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标，它实际上是按照基于项目的管理思路制 订的一个总体计划。不同的企业，可以选择不同的战略，但在制订战略之前，必须先进行 SWOT 分析，分清自己的优势、劣势，只有这些问题弄清楚之后，才能开展工作，才能制订出符合 企业实际情况的项目战略计划。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 如何寻找和发现机会 【自检】 项目管理的第一项工作应该是什么？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 项目生命周期管理 项目生命周期管理就是对项目从开始到结束进行管理。项目生命周期管理分为五个主要 过程，即项目的启动过程、规划过程、执行过程、控制过程、收尾过程。如下图所示。 图 5-1 项目生命周期管理过程图 这五个过程相互关联、相互交错，在这个过程当中，从启动过程开始，接着是项目的规 划、执行和控制，然后收集反馈，以继续进行计划修正，进入新的规划过程，一直反复到项 目的最终结束，最后是项目的收尾过程。 项目的启动过程 项目启动过程并非是一个简单的项目启动，完整的项目启动过程是指从项目的产生，到 项目孵化、项目概念的开发，然后通过评价、选择、优化，确定所要进行的项目，直到最后 项目的正式启动。 1.识别需求 项目的产生首先是根据需求产生所要进行的项目。 2.设立目标 项目的管理系统首先要有目标设定，确立一个能够满足企业、满足股东或者项目干系人 需要的目标集合，然后才能制订战略和项目计划。 3.战略制订 战略制订是通过一系列的战略规划确保企业目标的达成。 4.头脑风暴法 头脑风暴法(Brain storming)是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对 简单的方法。它鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案做任何批评。在规 划战略条件下，需要通过创造性工作来实现目标，在这种情况下通常采用头脑风暴法来产生 创新观点。 有了创新的想法之后，还要根据需求进行项目的评价和选择，包括选择项目和企业战略， 以及根据企业战略确定优先性、一致性。如果不能在预计的时间框架内完成，这个项目有可 能会失去价值。 还有新的项目对既有项目，对现有工作的影响，新的项目会不会影响其它项目的优先性， 影响其它工作的排序，这些都需要在项目启动初期，在项目的选择评价阶段考虑。 概念开发与方案的形成 如何开展项目 1.项目需求与目标分析 通过认真分析项目需求，确定项目需要达到的目标（包括总体目标、子目标）以及确定 在总体目标指导下的项目方案。项目需求与目标分析必须达到具体的技术指标。 2.总体方案设想 总体方案设想是通过概念创新，看是否有更好的方式和更好的渠道来实现目标。 3.总体方案规划 总体方案规划就是把创新引发的项目设计变成一个总体方案，并根据总体方案进行规划。 4.方案的功能设计 确定每个方案各部分的功能，对功能做出定义和设定，例如方案需要采用的技术标准， 应该达到的性能和指标等等。 5.对总体方案进行选择 在总体方案规划和功能设计的基础上，提出多个方案设想计划，然后进行初步的经济技 术指标的调查、研究和指导，并且用多方案评选的方法进行方案的选优。 6.对项目可行性进行研究 通过周密的方案评选，确定其中的一个或者两个方案进行深入的研究和论证。 当然，小型项目过程可以简化一些。但项目涉及金额比较大，影响比较大，这个过程可 能需要进一步细化。 项目可行性研究 顾名思义，项目可行性研究也就是对项目是不是可行做出一番研究和论证。 项目可行性研究需要回答的问题是： 表 5-1 项目可行性要研究的问题 序号 需要回答的问题 （1） 有没有必要开展项目？ （2） 项目需要多长时间才能完成？ （3） 需要投入多少人力、物力？ 项目产出必须大于项目投入，如果产出不能大于投入，这个项目就 不具备价值。 （4） 在财务上是不是有价值？ （5） 在技术和经济上是不是合理、可行？ 项目可行性研究还包括更广泛的经济评价，包括一些隐性的效果、 无形的效果。 （6） 项目的组织能力如何？ 因为项目需要有人来实施，实施人的能力和组织能力对项目是否成 功具有非常重要作用，需要对组织能力做一个评价。 （7） 实施项目有哪些制约因素？ （8） 项目是不是支持公司的战略？ （9） 能不能给企业带来竞争优势，带来多少效益？ （10） 细节方面是不是比较清楚，有没有一些替代方案，项目有没有存在 技术风险或者财务风险？ 项目研究就是对以上问题做一个回答，把它写成书面报告，得出项目的可行性研究报告， 项目可行性报告是进行项目审批、论证的一个重要途径。 项目选择的案例 1.洛克希德·马丁公司项目选择过程 洛克希德·马丁公司是美国飞行器制造公司，这家公司的航空制造部主要生产喷气式飞 机和运输机。航空制造部门下面有一个专门的部门叫 STTI，它的主要目的是研究怎样降低 材料和生产成本。 与其它公司一样，这家公司不断寻求机会降低自己的成本，以取得自己产品在价格上的 竞争优势，以此击败对手，赢得或扩大市场份额。 它试图通过改进技术，引入自动化生产线，采用新技术来降低人工成本和材料成本。但 是随着自动化技术水平的提高及内部人工和材料费的降低，公司在这方面可挖掘的潜力，包 括存在的空间逐步缩小。在这种情况下制造企业的外部采购成本所占比重越来越大，他们外 购成本的比重占总生产成本的 60%以上。 它生产的 F16喷气式战斗机，从美国国防部得到战斗机的订单，自己进行整机生产，但 是它 60%以上的成本是采购成本。 STTI是这样实现他们的目的的： 它意识到要赢得固定的客户，取得市场份额，在很大程度上要依赖于它的合作伙伴和供 应商，因此它把和供应商建立长期的伙伴关系作为一个重要的任务，每年定期向潜在的合作 伙伴发出邀请合作信，以此谋求建立长期的伙伴关系，为此他们定期召开项目选择研讨会。 它首先向那些愿意跟公司建立长期合作伙伴关系的企业发出邀请信，得到回应之后，就 开始筹备研讨会，确定研讨会的日期、日程安排、会场、辅助设施，像图纸、硬件和演示仪 器，研讨会的筹备工作基本上在一周左右完成，然后确定参加研讨会人员。 研讨会成员由这样几部分人员构成： （1）本公司内部的采购部人员，包括公司采购部的采购员，质检负责人，还有 STTI的 一些关于研讨会的辅助工作人员，会议服务和协调组织人员。 （2）供应商方面的合同、项目管理、生产制造、质量部门的技术负责人。 （3）公司的最终用户。包括产品工程负责人，产品支持、以及材料过程及可靠性工程 方面的专家。 2.研讨会的步骤 （1）过程分析 评审生产过程、子过程，找出改进思想，使用因果分析、价值工程技术。 （2）头脑风暴法 头脑风暴法是产生创新思想的关键。就是发动大家出主意、想办法，首先让大家抛开可 行性不谈，主要争取创新思想的数量。 （3）筛选 剔除明显不可行的方案，合并一些类似的方案形成较完善的方案。 （4）确定项目挑战 每个小组派出一人介绍他们的方案，并进行演讲、答辩。 （5）项目排序 对方案进行打分，准则包括能否实现，成本的改善幅度，需要的时间长短，风险等， 按 10分制评分。评分高的项目有可能最后发展成为项目。 （6）项目总结报告 通过撰写报告，进一步完善对一些项目的概念：包括正、负面的影响，项目开发成本估 算等。 研讨会的产品就是一个排序后的系列项目，之后即进入项目启动阶段。 【自检】 假设你们公司正准备开发一个项目，请对项目的可行性进行分析。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 一个项目的实施，通常始于创新的想法。有了创新的想法之后，还要根据需求进行项目 的评价和选择，包括选择项目和企业战略，以及根据企业战略确定优先性、一致性。一个项 目如果不能够在预定时间内完成，有可能会失去价值，因此，一个项目的好坏，关键在于是 否准确可行，是否能给企业带来经济效益。 因此，在一个项目启动之前，需要考虑很多因素，首先就得判断需求，根据需求进行项 目选择和评价，其次，再通过周密的方案评选，进行项目可行性研究。在进行充分的论证之 后，才能进入项目的审批阶段。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 项目选择、评价和决策的方法 【案例】 悉尼歌剧院是澳大利亚的标志，是著名的旅游胜地和艺术中心。之所以称它为艺术中心， 是因为它的设计很独特，它不是听歌剧的最佳地方，却是一个非常宏伟壮观的建筑，设计和 建造十分复杂。 悉尼歌剧院最初的设计构想是由丹麦建筑师 JornUtzon提出来的，当时评委从 11个国 家的 233份参赛作品中，确定这名丹麦建筑师的作品为最佳参赛作品。但当时它只是一个简 单的草图，没有规划，也没有效果图。那么，丹麦建筑师的任务，就是怎样把构想图变成一 个建造的设计图，但是这位建筑师没有设计和建造这样规模宏大的建筑物的经验，也缺乏对 原材料估价的经验，因此他对项目的造价没有任何概念。 尽管有很多不确定因素，这个项目最终还是被立项了。政府对这个项目的成本预算是七 百万美元，并计划通过发行一系列彩票来筹集资金，建造这个项目。 但后来发现，一切进展没有事先想象的那么顺利。由于工程非常浩大，又面临海港强烈 的风，这个设计难以实现。为了防止屋顶被风吹走，它的强度和各个方面都要进行设计，政 府也开始担心，由于人们关注设计问题，担心这个项目会被终止掉，或者中间被终止。为了 促进这个项目，加快项目进度，政府把这个项目分成三个部分进行建造，包括地基、屋顶、 其它建筑。这三部分都是分别签署合同分包出去的。 这个项目实际上最后导致了一届澳大利亚政府的倒台，因为这个项目的工程资金远远超 出预想，整整花费了 15年时间，投资 亿美元才最终完成。 举这个案例的主要目的是，一个项目能否顺利进行，要通过项目分析，包括项目的技术 可行性、财务价值以及相关问题都要做周密的可行性分析和论证，然后再开展正式的项目， 这个过程叫做项目的评价和选择。 【自检】 悉尼歌剧院的建造算不算成功，为什么？一个成功的项目首先应该做什么？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 项目评价具体方法介绍 财务评价方法 项目财务评价，也叫费用效益分析，即通过评价项目的支出和收益对比，来评价项目的 经济性和可行性。包括三个指标：净现值、内部收益率、投资回收期。 1.净现值 NPV 净现值就是净的现在价值。一个投资项目的净现值等于一个项目整个生命周期内预期未 来每年净现金流的现值减去项目初始投资支出。 判断一个项目是否可行，就要看它的净现值是不是大于零，净现值大于零，意味着项目 能够取得收益，它的净收益是正的，也就是说项目的净收益大于净支出，这个项目应该入选， 反之不然。 那么，怎样计算项目的净现值？ 【举例】 B公司正考虑一项新设备投资项目，该项目初始投资为 40000元，每年的税后现金流如 下所示。假设该公司要求的收益率为 13%。 初始投资 第 1年 第 2年 第 3年 第 4年 第 5年 -40000 10000 12000 15000 10000 7000 净现值＝未来报酬总现值－投资额的现值 NPV－净现值度 i－贴现率 　NcFt－第 t年的营业现金净流量 n－项目寿命周期 即： 所得净现值为负数，证明此方案不可行。 2.内部收益率 常用的评价指标还有内部收益率，也就是投资收益率。净现值是给定一个利率，把全部 现金流收益的成本折到现在，得出一个现在价值。 内部收益率是在整个生命周期内的收益和支出正好相抵时求得一个利率，这个利率就叫 项目的投资收益率，或者叫内部收益率。 可以用内部收益率是否大于期望的标准收益率或者基本收益率（行业投资平均收益率） 来判断这个项目是否能够入选。 3.投资回收期 投资回收期就是投资项目所需要的时间。回收时间越长，项目的风险越大，或者说项目 收益不那么具有吸引力。如果项目的收益比较大，收益就远远大于支出，它就可以在较短时 间内回收项目投资，短的回收期通常意味着项目具有更好的收益，所以也可以通过项目的回 收期来判断一个项目是否可行。 总之，净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要 经济效益指标。 综合形成模型 除了这三个指标之外，在项目选择的时候，需要考虑一个综合的决策问题，也就是说一 些难以量化的战略方面的因素，一些无形的交易和其它间接的影响是很难用经济效益来分析 的，需要最后综合起来进行评估，这时就可以利用综合形成模型进行综合评判，最后选择一 个能够符合企业战略目标，符合项目干系人利益的项目。 那么，怎样进行综合评价选择呢？ 比如有 A、B、C、D四个备选项目，在对这四个项目进行选择的时候，第一件要做的事 情就是确定评价的准则，也就是说哪些因素需要在项目选择当中考虑，比方说它是不是符合 商务目标、战略目标及企业的业务目标，有没有客户支持，这个项目的技术水平怎么样，工 期的长短，财务收益的大小，风险大小。这些不同考虑准则或者考虑因素，可以给出一个权 重。 如果关注风险，就是在风险方面权重可以大一点，如果战略目标更重要，则战略目标的 权重更大一点，然后就 A、B、C、D四个方案，在每个选择下，每个因素下给出一个分值， 可以是百分制、十分制，打分之后，最后计算出一个综合评分，根据综合评分就可以来确定 项目的优先顺序，为项目的决策和项目选择提供支持，这是关于项目选择的方法。见下表： 表 6-1 项目选择综合评分模型 因素 权重 A B C D 符合业务目标 90 90 50 20 有实力的发起人 70 90 50 20 强有力的客户支持 50 90 50 20 技术水平 25 90 50 70 工期 20 20 50 90 财务收益 50 70 50 50 风险大小 20 50 50 90 综合评分 —— 56 50 B方案的综合评分最高，所以 B方案就是最佳投资项目。 层次分析法 层次分析法简称 ASP，就是把一个复杂的问题简单化，把一个复杂问题分成一个一个的 子问题，因为人们对复杂问题难以迅速做出综合判断。通过把一个问题按照某种层次进行分 解，当人们在进行分析判断的时候，只需对一个子问题做出一个价值观的判断或者排序，然 后通过一种办法，对每个单元的某个方面进行评价，把它集成起来，或者综合起来，最后形 成一个总体的评价，这是一种分析复杂结构问题的有效方法。 专家会议法 通过召开专家会议，通过不同的方式，比如怎样控制专家们的意见，怎样帮助专家产生 创新的思想，或者修正他们过去不完善的看法等。 约束优化 利用计算机巨大的计算能力，把决策问题用数学模型描述出来，也就是说要构造一个决 策问题的模型，比如项目选择，可以用“0、1”变量，“0”表示项目不合格，“1”表示项 目入选。对于一个复杂的问题，把待决策的项目都赋予一个“0、1”变量，然后设定系数目 标约束条件，利用计算机进行处理，最后得出一个优化结果。 【自检】 怎样才能确保一个项目顺利可行？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 信息技术项目 据调查，美国每年用于技术项目的投资就有几十亿美元，这些项目主要来自客户委托项 目、公司内部项目，还有一部分是信息系统内部项目，这三部分实际上反映了整个信息类项 目，除了客户信息化建设，还有公司信息化建设，以及信息系统内部的信息系统改造，都会 产生大量项目。 1.为什么要投资信息项目 企业或组织投资信息项目的动机： 降低成本。通过信息化建设来降低企业的控制成本。 增加收入。比如电子商务，通过电子商务可以扩大销售，增加销售收入。 进入新的市场。 增大市场份额。如开发数据库，数据挖掘等等，这些业务都是通过一些信息化的项目 带来某些方面的需要。 2.信息项目和其它项目的区别 信息项目有一些明显的特点: 在信息项目论证的时候，容易出现的一些失误。 信息项目和常规投资项目的不同在于信息项目有些收益是无形的，或者是难以界定， 比较模糊的。 它的一些后果可能是隐蔽的。如买一台设备马上生产产品，马上销售，这些影响会非 常明显，而信息技术项目的成果是间接的，这个间接过程中某种收益是隐性的，或者是无形 的，这样导致它在时间或者在项目预算当中出现一些偏差。 风险较大。信息技术是进步比较快的一个行业，技术变化太快带来了巨大的风险，如 果不注重风险意识，很容易导致项目失败。 【案例】 20世纪 90年代中期，有人对企业是怎样开展 IT项目决策进行调查。调查结果发现， 很多 IT项目仍然用严格的费用效用分析，就跟投资分析一样，在 IT项目中大概有 40%被作 为一个资本预算项目， 按照一个投资项目来看待，与投资一台设备和一些生产投资项目一样。还有大概 40%被 作为一个混合项目，一部分是增加收入，一部分是作为一个资本预算进行考察。不同企业在 IT项目决策中采用的方法是多种多样的。 IT项目的决策与其它项目投资决策对比： 资本预算:严格的费用效益分析 增加收入:必须通过投资来保持现有收入水平 投资类型 资本预算 混合 收入 培训项目 0% 1% 99% 市场项目 4% 9% 87% IT 39% 41% 20% 运作项目 58% 31% s11% 在 IT项目中，由于技术变化比较快，所以风险评价是信息技术项目决策中非常重要的 环节，和项目风险相关的，比如项目经理能力，对技术的熟悉程度，以及从事同类项目、同 类计算机平台、计算机语言的经验如何，一些关键设备，一些软件的可得性如何，实施项目 的团队，人员的配备是不是比较完备，人员的流动性怎样，项目团队大小，项目经理对团队 的控制权，这些都会影响项目的风险大小，都必须做出一个评价。 在 IT项目决策里还有一个广泛采用的多因素评价法，包括核对表、项目的综合评价， 财务指标和其它指标，综合模型，还有多选择评价的一些方法，包括多目标评价准则。 还有少数项目采用了数据规划、专家系统、财务指标进行项目决策。 【自检】 项目的选择、评价有何意义？常见的评价方法都有哪些？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 一个项目能否顺利进行，首先要通过项目分析，包括项目的技术可行性、财务价值，以 及相关问题都要做周密的可行性分析和论证，然后才能开展正式的项目，这个过程叫做项目 的评价和选择。 项目的选择和评价有很多方法，最常用的评价方法有财务评价法、层次分析法、专家会 议法和约束优化，利用这些方法对项目的可行性进行分析，以便从中选择适合企业的项目。 本讲还重点介绍了信息技术项目，为什么会投资信息技术项目，信息技术项目与一般项 目有什么区别？还特别指出 IT信息项目决策失败的原因以及如何进行项目决策。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 明确目标和需求 项目为什么失败 【案例】 某大学医疗中心是一所很大的教学和研究性医院，其优秀的保健业务、教育和研究在国 内享有声誉。医疗中心（WCMC）的高层执行委员会从提高和维护其声誉出发，决定在中心安 装一套复杂的医疗诊断系统。系统将会联接到 WCMC的计算机服务器上，医生们可以通过计 算机网络获得服务。因为 WCMC的每一个医生的办公室都有一台个人电脑，医生和职员能从 办公室，也可以从他们的家里或者私人医生开业办公室通过简单的点击图标来访问医疗系统， 然后键入关于病人的症状、医疗史等等，就能够得到一份有相关统计表格的诊断清单。 执行委员会给每一个部门的经理都发了一份关于他们的专业需求调查表,征集他们的看 法，询问系统将会怎样提高医生的工作绩效。得到的反馈是：大多数医生都认为它将会节省 医生的时间并提高他们的工作效率。 医院的计算机和信息系统（CIS）组织被指定进行成本研究和完成系统的可行性研究。CIS 职员与医疗中心的经理和专门的诊断系统软件销售商面谈。研究报告显示回答者高度的热情 和一长串可能获得的好处。建立在研究报告的基础之上，高级委员会批准了这个系统。 CIS经理联系了三个著名的专门研究医疗诊断系统的咨询公司，并且邀请每个公司都来 做一个方案介绍。在介绍的基础之上，他选择了一个公司来帮助 CIS组织确定、选择和整合， 由数个软件包组成的一个单独的、完整的诊断系统。 花费一年时间和几百万美元之后，项目完成了。但是在它完成后的一年内，系统却失败 了。虽然它实现了每一件咨询人员和销售商承诺的事情，而极少数真正访问过它的医生都抱 怨许多系统的“好处”都是不相关的，缺少他们期望的某些性能。 【自检】 这个项目为什么失败了，失败的根源在什么地方？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 很多信息化建设项目可能都有类似的经历，这个案例实际上强调一点，就是需求的重要 性。做一个项目首先要设定目标，根据需求来设定目标。如果不了解需求，对需求的判断失 误，就不可能制订正确的目标，项目就因此没有价值。 所以，在整个项目生命周期管理中要始终关注需求，要有需求分析。在过程中可能发生 某些变动，跟踪需求的变更，对需求可能发生变更的采取一些应对措施，通过预测或者其它 手段来确保项目最终产品能够满足需求。 如何启动一个项目 在项目的启动过程中，需要关注哪些关键因素？ 1.项目的产品 产品包括无形产品和有形产品，在项目管理中，能够看得见、摸得着的东西，都可以把 它视为有形产品，看不见、摸不着的都是无形产品。 另外，产品还包括最终产品和中间产品、过程产品，它们都需要围绕客户的需求展开。 2.确定项目范围 为了达到目标，需要确定项目范围。明确了项目范围，还必须关注项目风险、项目资源。 3.项目的委托人或发起人 项目的委托人就是关键的项目干系人，他们关系到项目的需求，关系到项目的目标，他 们是项目产品的使用者。 在项目管理中，可以采用职责表。把项目的主角，项目的委托人、客户、项目经理、项 目成员在不同阶段的职责、任务一一列出来。 明确项目干系人及职责 首先明确有哪些项目干系人，谁是项目干系人，谁和这个项目有利害关系，除了项目经 理，项目团队的成员，一些承包商，客户，公司的高层领导，都是项目的干系人，当然这些 人的重要程度和角色不一样。 干系人会以什么样的方式来影响项目，项目经理必须心中有数。有些项目看起来非常简 单，实际上在很多情况下，可能存在一些模糊的问题，比如公司的内部项目经常会出现多重 委托人，甚至没有委托人的现象。到拍板的时候，不知由谁来进行决策。因此，在项目开始 时，要把项目的主体、主角、配角弄清楚。 表 7-1 项目主角及其职责表 项目主角 制订章程 制订计划 执行计划 收尾 委托人 ▲ ★ △ ★ 客户 ● ★/● ● ★/● 项目经理 ● ▲ ▲ ▲ 项目成员 △ ● ● ● ▲ 负责完成 △ 被告知 ● 共同合作 ★ 批准 清晰的定义项目表 在明确这些人的职责的基础上，接下来就可以清晰定义项目表。比如通过合同来启动一 个项目，在合同里标明明确的目标，同时还要考虑潜在的目标。因为潜在的目标往往会导致 项目过程中的一些变更。 总之，在明确目标时，需要把问题考虑得更广泛，思路更开阔，这样，项目工作就可以 多一份从容，多一份主动。 4.确定项目需求 最终项目产品的描述及要求： 性能及数量 可靠性与保修期 适应性 可操作性 可制造性 灵活性 遵循规则 材料使用 公共关系及公司形象 5.明确客户/干系人的目标 究竟想要的是什么？ 有无具体的时间要求？由什么决定这一时间框架？ 哪些可以不必考虑？ 用什么来衡量最终项目产品？ 如何看待最终项目产品？ 最终项目产品的用途是什么？ 6.明确项目的背景 为什么要开展这一项目？ 为什么现在做？ 以前做过什么？结果如何？ 有哪些风险？ 根据预测，本产品会在公司及市场产生何种影响？ 近期利益及长远打算是什么？ 成本是多少？ 要获得哪些有形及无形的收益？ 项目的章程 1.项目章程的主要内容 项目章程的主要内容一般包括以下几个方面： 对项目的背景做一个说明。包括机会与机遇的说明。 这一问题究竟是什么样的问题？ 为什么要做这个项目？ 这个项目的范围如何界定？ 目标是什么？项目的产品是什么？有什么要求，完成标准是什么？ 除了以上五方面的内容外，还有一些假设条件，或者相关的一些影响，包括项目风险及 所需的资源、人员或者其它条件，这些都可以作为项目章程的一部分。 另外，项目章程最主要的任务是从总体上对项目的目标、范围做一个界定，即所有项目 的初步计划、相应计划，都是根据项目章程的要求确定的。一般来说，项目章程是由企业的 高层领导或者项目的委托人、发起人确定的。 项目章程要求发给所有关键的项目干系人，这样便于大家沟通、对目标有一致的了解， 以便在项目工作当中齐心协力做好工作，避免产生偏差。 2.项目章程的主要环节 在章程里有几个必要的环节： 一个项目应该有一个名称。 列一个产品清单，说明项目的产品，包括最终产品、中间产品。 说明项目经理的权力、范围。必须在项目章程上体现项目经理的权力范围，并有一个 专门的证书正式确认项目经理的权利。 召开项目启动会议 1.会议前的准备工作 审阅项目文件 召开预备会议 明确关键问题 编制初步工作计划 编制人员和组织计划 开发团队工作环境 准备会议发放材料 2.明确会议的参加人员 典型的启动会议都是由项目经理作为项目的主持人，参加人员有项目的委托人、企业的 高层领导、客户的项目经理、客户部门的部门负责人，本企业职能部门的一些经理及该项目 的整个项目团队。 3.会议目标 建立初始沟通 相互了解 获得支持 担负起职业化经理的角色 4.会议议题 采用的项目开发过程 项目产品 项目资源和进度 项目管理系统 下一步的工作 通过项目启动会议，使大家明确共同的目标、要求以及将要开展的工作内容和工作程序， 让大家心中有数，以便日后顺利开展项目工作，为项目的开始打下良好的基础。 【自检】 如何启动一个项目？它都包括哪些内容？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 很多企业在进行项目管理的时候，都有过失败的经历，原因是对项目的需求判断失误， 目标制订得不正确，致使项目在执行过程中失败。 因此，从项目的启动到计划、到实施，再到收尾，都要始终关注需求，要做需求分析。 根据项目实施过程中发生的变动，做出相应的举措，确保项目最终产品能够满足需求。 良好的开始是成功的一半，因此，在进行项目启动之前，要先明确项目的目标、范围、 项目干系人的职责、项目的需求、背景等，同时召开项目的启动会议，制订项目的章程等， 使大家明确项目的共同目标，为项目的开始打下一个良好的基础。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 招标书（RFP）的准备 所有的项目都是通过发现问题和机会来明确项目的需求，以及制订项目的目标。 招标公告书（RFP）的目的是从客户的角度出发，全面、详细地论证，为确定需求、需 要做准备，然后征集申请书，通过公开发布信息，公平地对待所有潜在的承包商，以便找到 最合适的承包商。 【案例】 明确需求 ——1995明尼苏达州博览会 1995年，美国的明尼苏达州准备召开一个博览会，博览会的项目负责人辛克莱把整个 博览会的准备工作做得很好。当时有很多相反意见，说劳动节周末之后的大型博览会可能会 无法召开，因为那个星期所有好的设备都已经被预订出去了。但是辛克莱不理会那些预测， 并且毫不困难地得到了他需要的设备。他制订了一个很全面的招标公告书(RFP)，这个方案 确切地描述了他所需要的东西。 RFP中的一些具体规则是，每一件设备必须由带来的人完全所有，没有再转包的余地； 一个人最多能提供 6个旋转木马或 6种其它游戏器具；没有人能同时拥有食品经营权和游戏 经营权。其中一些规则的建立使博览会非常有特色，并确保了参与者不会偷走旋转木马，避 免了出现整个表演都是从另一博览会照搬过来的局面。 这个 RFP的反响是空前的——从质量和数量上来说都是很棒的。事实上，RFP的反响之 大，超出了辛克莱自己的预期，他非常满意于此项目的质量和自己选择的结果。他总共收到 了 156份建议书，提供了总共 530个旋转木马，470种游戏器具，150种食品和饮料的特许 权。在评估了每一个建议书之后，最终选定了供应商。 在明尼苏达州博览会上，为每个奇妙的娱乐场而准备的最终一批器具是：66个旋转木 马，62种游戏器具，14台食品设备。这是一次巨大的成功，在两周的活动中，参与者达 1673312 人，打破了以往参与者的记录(52000人)，毛收入总共达 440万美元。所有这一切之所以能 实现，是因为项目领导者不受唱反调的人的影响，而只是努力向前，最后终于做出了一流的 RFP。 明确需求 ——波士顿银行的案例 波士顿银行的官员们最近正在讨论公司如何能够创造一个有效而全面的招标公告书。 Kevin Roden——消费者信用系统的主任，以及 George Swick——零售工作站基地的项目 经理，指出他们的工作重点是商业需要。他们通过成本收益分析，检查可得到的产品和服务。 这些活动仅仅在他们确保项目能满足商业需要之后才开始；如果项目不直接有利于银行的运 行，就需要马上停止。 波士顿银行有一个目标：提高销售额和顾客服务质量，增加产品范畴，例如在银行分部 的共同资金和小企业贷款。在现有资源和资源可得性的约束下，他们发现使一些工作更节约 成本的途径。所以，他们制作了两个全面的招标公告书。第一是系统的引进、部署和安装。 第二个是维护和支持。 对这两个招标公告书做出回复的有 11个单位，他们都经银行内部的 20多个不同技术部 门和企业委员会的代表考察过，国际商用机器公司(IBM)和安德森咨询公司(Anderson Consulting)最终被选中，帮助引进、部署和安装。其中还负责帮助维护和支持。波士顿银 行决定对其分部做一次彻底的改建：基于当地区域网的新的客户／服务器系统，新的客户服 务及销售申请软件，电子邮件，远程软件分配系统和自动资料支持与恢复系统。 银行报告中指出，通过运用有规范的、与本章讨论过的相似的方法建立的 RFP有很大的 收益。按照这个项目报告作者的观点，从波士顿银行的成功中得到的最大经验是，提前在一 个申请书的制作中运用项目管理规范和技术，将会促使一个更加全面的 RFP产生。 这两个案例都说明，无论是外包一个项目或采购或进行其它工作，都应该按照项目管理 的标准化做法，按照科学的完善的流程来进行工作，这样才能提高项目成功的概率，为企业 带来更大的经济效益。 那么，怎样来书写招标公告书？首先要了解 RFP包括哪些内容。 表 8-1 招标公告书的内容 序号 包括内容 (1) 工作描述或工作说明 ★ (2) 要求、规格和特征 ★ (3) 希望提供什么样的交付物 ★ (4) 相应的供应条款 ★ (5) 需求确认 (6) 合同类型 (7) 付款方式 (8) 进度计划要求 ★ (9) 提供建议书的格式以及内容提示 ★ (10) 申请书提交的期限 ★ (11) 评价标准 (12) 对客户的或者承包商的资金限制等 备注 带★的表示必须包括的内容 项目负责人的工作是根据自己的需求形成一个 RFP。如果对潜在的承包商比较了解，可 以通过传真或者信函的形式直接发到潜在的承包商手里，如果不太了解，或者潜在承包商的 范围很大，可以通过专门杂志、报纸，通过招标公告书的方式把消息送达，请有意愿者参加 招标。 【自检】 假设你们公司要外包一个项目，请你写一份招标公告书。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 投标决策 作为承包方，面临着要不要去参与投标的问题，即收到对方给的 RFP，是否应该回应？ 这就面临一个投标决策的问题，即是否要投标，这里有几个方面的因素需要考虑。 竞争。要参与投标，应该了解竞争对手是谁，有没有机会获胜，如果明显没有机会获 胜，就没必要参加投标。 风险。考虑有没有风险，存在哪些风险。 新的业务与本企业的任务是否一致。如果一项工作、一项业务跟主流方针、组织目标 不相吻合，很可能就要占用资源，同时不可能在这个项目中获得更多的收益，至多只是一个 小的盈利性项目。 能不能为今后带来更多的扩展业务机会。当前的机会能不能为企业带来更多的扩展业 务机会。 客户的声望。考虑是否能够增加客户的声望。 客户资金保障。客户现有的资金是否能够保证。 执行项目所需资源。支持项目所需要的资源是否能够保证，在进行全面分析之后再决 定是否参与竞标。 【案例】 请看一家公司做的一个评估表： 这个评估表是一家培训公司在收到 ACE制造公司的一份 RFP——投标说明书之后，做的 一个评估表。 竞标评估表 评估项目 得分 备注 竞争 H 过去通常由当地的一家大学来提供培训项目， 而我们公司没有给他做过培训，显然要面临 一个比较激烈的竞争。 扩展业务的 机会 H 某些业务要求举行电视会议，而本企业没有 举行。 风险 L 风险不大，因为是培训项目，它不会带来什 么风险。 客户的声望 L 以前从未给 ACE公司做过培训。 与本企业业务的 一致性 H 培训是公司的一个经营项目 资金保障 H ACE公司拥有为培训而准备的预算 资金。 准备高质量的申 请 M 公司人员不得不重新安排假期活动，为完成 申请书所需的有效资源要一直工作到 5月 1 日那个周末以后。 执行项目的 有效资源 M 为完成几个具体的项目主题而不得不另外雇 佣其它分包商。 说明 各个要素按低（Ｌ），高（Ｈ），中（Ｍ）进行评分。 (1)本企业的优势及独特的才能 ①有良好的管理培训记录——有许多回头客。 ②在第 2轮和第 3轮的行动计划中比当地大学更具备灵活性，能更好地满足实地培训的 要求。 (2)本企业的弱势 ①本企业的大部分客户一直都属于服务性行业，如医院。ACE公司却属于制造性行业。 ②ACE公司总裁是当地大学的毕业生，并是其最大的赞助商。 通过评分表，总结企业的优势，最后做出公司是否参与竞标的决策。如果准备参与竞标， 就要准备一份投标书。 【自检】 在做投标决策之前，你需要考虑哪些步骤？哪些因素？如何才能正确地做出投标决策？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 投标书的撰写 1.投标书的准备 如何准备一份有竞争力的投标书，才能确保在投标过程中获胜？ 在写投标书之前，首先要了解与投标活动相关的信息，如竞争对手的有关信心，发标方 的一些要求，一些相关的数据，历史记录资料等等，这些为准备投标书提供了一些基本的信 息和材料。 2.投标书的内容 (1)技术部分 如果生产一个产品，需要用哪些技术，必须说明你的技术支持。 (2)管理部分 项目怎么运作，怎么进行实施，怎么保证客户的项目成功。 (3)成本部分 就是投标所需的费用、资源。 (4)定价 也就是报价多少，你提供的价格有没有竞争力。 3.提交能获胜的投标书 在完善标书之后，最后就是怎样把它交出去。 投标书相当于一个推销文件，不是一个技术报告，要把这个新产品推销出去，要为产品 做宣传。也就是要把自己推销出去，让客户认可你，把项目交给你，在这种情况下，投标书 的承包商必须要使客户知道： 自己的成功经验和专业水平。投标书中要有你过去相关项目的成功经验，以及你的专 业水平，靠什么来保证你的预计成果实现，以及你的进度计划等，必须让客户了解并相信你。 自己的优点。在投标书里突出你和其它竞争者不同的优点。 投标书要写得简明扼要。投标书要简明扼要，特别在介绍客户要求的时候，必须明确、 具体的把客户原来的 RFP重复列举出来，使客户相信你真正理解了他的需求，而笼统的书面 投标将使客户怀疑承约商是否真正理解他的意图。 投标书必须实事求是 必须理解客户的要求 能执行投标的项目 能给客户提供的最大价值 是能解决问题的最佳承约商 将高度专业化地工作 将收到预期的成果 将在预算内和进度计划约束下完成项目 能使客户满意 评 标 客户评估承包商投标书的标准一般有以下几点： （1）遵从客户在需求建议书中提到的要求和工作表述。 （2）对客户问题与需求的理解。 （3）提出解决问题的方法的合理性与可行性。 （4）具有有关类似项目的经验与成功经历。在招标的时候，客户通常会考虑你的项目 的成功经验，你的经历，以及谁是项目的负责人员，或者参与的工作人员的水平、经验、工 作能力。 （5）将被委托负责项目工作的主要人员的经验。 （6）管理能力。包括承包商有关计划和控制项目，以确保工作范围在预算内按时完成 的能力。 （7）承约商进度计划的现实性。主要考虑：你的进度计划的现实可行性，进度计划是 不是基于对项目资源的一种现实考虑；进度计划是否符合 RFP中所陈述的客户要求的进度计 划；进度是否计划详细？ （8）价格以及报价是否合理。客户可能不仅会评估承约商的项目总成本，而且会评估 投标书成本部分的详细成本。客户关心的是，承包商所提供价格的合理性、现实性与完善性。 承包商是否用的是正确的成本评估方法?对于项目类型来说，劳动时间、工人等级以及工作 效率是否合适?有没有遗漏的地方? 客户想确信的是，承包商没有为了赢得项目而低估价格，以避免一旦项目超出预计成本， 承包商再来向客户索要额外的资金。他们认为故意低估价格的承包商是不道德、不合法的。 不同的评标有不同的打分标准，不同的发标方有自己的评估标准。但有些共同的因素， 也就是说价格因素，过去人们习惯认为，用一个最低的价格有可能获得项目，但实际上，有 很多项目在评估的时候，主要的权重，大致的比例往往是在技术方面，技术方面的比重能占 到 60%，剩余的 40%往往是你的管理水平以及价格的合理性，两者各占 20%。 【案例】 AJACKS信息服务公司投标书评估 项目名称：制造商在技术信息上的需求 承约商：Galaxy市场调查公司 AJACKS信息服务公司投标书评估表 评价 标准 权重 A 记分 B 得分 AxB 备注 （B：1～100打分） 方法 30% 40 12 很肤浅的方法论的叙述 经验 30% 30 9 与制造公司的来往经验很少 价格 30% 90 27 详细说明的最低投标价格 进度计划 10% 50 5 进度计划过于乐观 总计 100% 53 优点：价格是所接到的投标书中最低的。表明 Galaxy的工作人员的薪水相对别的投标 公司的人员来说，是较低的。 问题：Galaxy可能并没有完全理解要求。 预算中的低薪水可能正反映出 Galaxy计划使用不太有经验的工作人员。 乐观的完成项目的进度计划(3个月)可能表明，Galaxy没有完全理解工作范围。 所以一个投标书的评估，实际上是和前面的方案论证一致，对项目选择的评价可以是一 样的标准，通常采用评估表，把准则列出来，方法、经验、价格、进度计划等等，都赋予不 同的权重，然后对每一个准则进行打分，最后得出一个总分，在这个标书中得分最高的承包 商，往往第一个获得第一轮谈判的权利，如果第一轮谈判没有谈成，才会找下一个承包商。 【本讲总结】 招标公告书（RFP）是根据项目的需求，从客户的角度出发，通过公开发布信息，把自 己的要求诉诸于众，以此来寻找、发现最合适的、最适应的承包商，以保证项目能够顺利实 施。那么，投标书怎么撰写？投标书都包括哪些内容？作为一个承约商，如何做出投标决策， 如何通过投标书把自己推销出去，如何才能中标？作为客户，怎样评估承约商的投标书？如 何才能慧眼识珠，从众多的参与者中找到最适合自己、最适合项目需要的承约商？ 本讲对以上诸多问题尽悉详述，一一解答，为你找到解答问题的思路和方法。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 项目计划的类型 1.项目计划的类型 项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同 类型的计划。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完 成一个项目管理工作而安排的具体内容。 (1)里程碑计划 里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。 里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产 品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。如 下表 表 9-1 里程碑计划表 数据时间 事件 一 月 二 月 三 月 四 月 五 月 六 月 七 月 八 月 签署分包合同 △ 技术要求说明书定稿 △ 系统审查 △ 子系统测试 △ 第一个单元支持 △ 子计划完成 △ 有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息 △计划的 s实际的 (2)项目实施计划 一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目 标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。项目的全局目标需要用更加简 短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以 确保计划和进度按照预期付诸实施。 项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要 制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。 其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。 (3)项目进度计划 项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目 初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。 2.如何编制项目的进度计划 编制一个项目进度计划，一般需要经过以下过程： （1）确定项目目的、需要和范围。其结果要素具体说明了项目成品、期望的时间、成 本和质量目标。（回答是什么，做多少和什么时候？）。 要素范围包括用户决定的成果以及产品可以接受的程度，包括指定的一些可以接受的条 件。 （2）指定的工作活动、任务或达到目标的工作被分解、下定义并列出清单。（回答哪些？） （3）创建一个项目组织以指定部门、分包商和经理对工作活动负责。（回答由谁？） （4）准备进度计划以表明工作活动的时间安排、截止日期和里程碑。（回答何时，以什 么顺序？） （5）准备预算和资源计划。表明资源的消耗量和使用时间，以及工作活动和相关事宜 的开支。（回答做多少，何时做？） （6）准备各种预测，关于完成项目的工期、成本和质量预测。（回答需要多长时间，将 会花费多少，何时项目将会结束？） 3.计划实施计划——项目子计划 具体一个项目实施计划可以分为若干个子计划。如项目的人员组织计划、项目的进度报 告计划、采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、风险管理计划、成本控制计划、 文件控制计划等等。 有些企业编制相应的企业内部项目计划手册，在计划手册里给出了不同计划、不同子计 划的格式和激励表格的典型表格样本，企业的所有项目工作可以参照这个统一的模板来制订 相应的工作计划，便于在整个组织内沟通和集中协调管理。 【自检】 项目计划都包括哪些类型，每一种类型都有什么特点？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 实施总体计划内容 项目最初立项是由准备一个正式的、书面的总体计划开始的。该计划的意图在于，在项 目的生命周期里，为项目经理和项目团队提供指导，并且告诉他们需要什么资源，何时消耗 与消耗多少资源。以便掌握项目进程，确定何时落后于进度，知道做些什么能赶上进度。 一个项目计划，包括若干个子计划，每个子计划并不是相互独立、相互分离的，它们是 一个整体。因此，项目实施计划是一个总体计划。项目总体计划的内容通常包括如下几个方 面： 1.项目管理工作的概要 面向最高管理层的项目总体描述。它包括项目目标、总体需求、约束条件、问题领域（以 及怎样得到解决）等方面的简短介绍，标明主要的事件和里程碑。 2.具体管理和组织部分 (1)项目管理和组织：项目管理的详细细节以及确定关键人物和职权关系。 (2)人力：以技能、专业特长等方面估计劳动力的需求，以及分配和招募有资格人员的 策略。 (3)培训和人员开发：制订管理层的变动发展和人员培训概要，为项目提供必要的支持。 3.技术部分 主要项目活动、时间和成本的总体预览。包括： (1)工作说明和工作范围：主要项目活动和任务、以及结果或成品的一般介绍。 (2)工作分解：工作包一览表和每一项工作的介绍。 (3)职责分派：表示人员和其在项目中负责的工作包及其它方面的列表。 (4)项目进度计划：一般的项目和任务进度计划表示了主要的事件、里程碑、关键行动 和决策点。其中可以包括甘特图、项目网络图和 PERT/CPM图。 (5)预算和财政支持：所需资金的估算和时间安排，以及劳动力、材料和设施的开发费 用。 (6)测试：将各项需要测试的物品列在表上，包括程序、时间安排和人员职责。 (7)变更控制计划：关于项目计划的任何方面的变更需要所进行的审查和决策程序。 (8)质量计划：有关质量监控的测量方法以及各项工作任务、部件和成品装配的预计验 收结果。 (9)工作审查计划（可以包括在质量计划中）：工作的周期性审查程序，注明所审查的 对象、实施人、时间和遵循的标准。 (10)资料管理：将需要制作的文件档案、及其组织顺序和维护方法进行列表。 (11)执行管理：表示客户将如何改变最初需要或者接受项目结果的讨论和方针。 (12)经济性调整：在符合项目目标的前提下，寻求成本和进度间平衡的可替代方案概要。 (13)不确定性和风险领域：重大的不确定性是由于潜在的工作失误或者未达到里程碑的 可能性引起。由于会威胁到客户和管理的信心，这一部分常常被略去。 工作分解结构 1.常用的计划开发工具 (1)工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称 WBS）和工作包（Work package）。 项目工作分解结构，就是把项目的工作按照一定的要求分解成特定的工作包或者特定的活动 和任务。WBS有两种含义，一是指分解后的结果，二是指分解方法。 (2)职责矩阵（Responsibility Matrix）：用来定义项目组织、个别关键人员及其职责。 (3)事件（Event）和里程碑（milestone）：用来确定项目进度中的关键点和主要的发 生事件。 (4)甘特图（Gantt Chart）。 除了以上四种工具，其它的计划工具还有网络、关键路径分析，PERT/CPM，成本估算， 预算和预测。 工作分解 WBS，也就是工作分解结构，它是在项目目标确定以后，为了进行有效的项目管理，按 照一定的规律把项目分解成一个一个的工作包，这种分解通常是按照一定层次进行。 那么，怎样进行工作分解？要有一个清楚、容易理解的工作说明。这个说明包括： 明确的工作任务：这种定义能够使执行工作的人彻底了解他需要完成的工作。 资源：准备的设备、设施以及相应的材料是否能够得到保证。 时间：估算执行任务所需要完成的时间。 成本：估算执行任务所需要的资源和其它与工作相关的开支。 工作输入：开始这个任务之前的工作输入、输出，在实施当中必须遵守的一些要求、 技术条件等等。 工作结果：就是工作的交付物和工作的最终产品以及质量要求等。 职责：确定实施工作，对这个工作进行验收，并负责承担责任的个人或者团体。 在进行 WBS的分析期间，与项目有关的干系人，必须对 WBS的分解结果有一个认可，对 工作定义以及它的准确性和充分性能够认可和理解，最终对工作有一个承诺。 WBS及工作包是项目控制的一个基础，也就是在实施当中对每一个项目的进展和实施情 况进行监督。 工作分解看起来比较简单，就是把一个项目分解成一块一块的工作，但是这里包含很多 艺术。用不同的分解方法做一个不同的分解结果，并据此有效地控制项目进展，这关系到 WBS 分解结果的好坏。 3.如何分解 WBS (1)WBS分析期间，职能部门经理、分包商和其它执行工作的人员被确定下来，并且参 与进来。他们对 WBS的认可有助于保证工作定义的准确性和充分性，并得到了他们对项目的 承诺。 (2)WBS和工作包成为制订预算和进度计划的基础。每一个工作包的成本和时间估算表 明了所预计的工作包完成情况。工作包预算加上企业管理费及间接费用的总和就是整个项目 的目标成本。预算和进度成为比较基准，随后将实际情况与之作比较，以衡量项目的执行情 况。 (3)WBS和工作包成为项目控制的基础。在项目进行过程中，每一个工作包的实际完成 工作将与进度中计划完成工作做比较。比较结果可以用来估算时间和进度的偏差。同样，实 际花费与估算成本的比较，可以用来估算成本偏差。项目的进度和成本总体偏差决定于 WBS 中所有进度和成本数据的总结。 4.如何建立 WBS (1)建立 WBS树状结构时，应将项目目标不断地划分或分解成一些较小的工作单元，直 至到达需要进行报告或控制的最低层水平为止。 (2)这一树状结构将项目实施中的相应工作分解为便于管理的独立单元，并将完成的工 作赋予专门人员，从而在公司的资源和应完成的工作之间建立起一种更加清晰的联系。 5.建立 WBS需要考虑的因素 (1)确定适当的 WBS层次，最低层 WBS的元素需对应有形的交付物。 (2) 对 WBS生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包括项目管理。 (3)项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。 (4)资源计划和风险管理的需要。 6.需要注意的问题 (1)越过整个项目分解结构阶段而直接进入网络计划，可能会漏掉一些重要的工作，造 成工作被动或工作失效。 (2)仅仅用职能、阶段或组织机构单元而不用最终项或组成单元进行分解（输入对输出）。 (3)遗漏了启动和终止阶段，如计划和综合。 (4)没有认识到 WBS必然包括项目中所要进行的全部工作。 (5)忘记了所有单元都必须互相独立（从两个不同单元中得到了相同项）。 (6)没有将 WBS与公司的成本项目相联系。 (7)划分的详尽程度过高或者过低。 (8)没有规划好约定和编码的层次，用计算机软件进行计划的自动汇总有障碍。 （9）没有包括或者遗漏了一些“软”的最终项，诸如服务、信息或软件，可能在整个 项目时间估算和预算方面发生了一些问题。 总之，如果要避免在项目分解当中出现这些问题，最好的做法是按照有步骤、有顺序的 分解方法，从项目的目标开始，或从项目的产品或者里程碑计划开始，按照目标的要求，按 照目标的分解方式或对产品组成的结构逐步进行分解。要把工作分解与项目计划制订当作两 个阶段，而不是把它相互穿插起来，这样就可以有效地避免刚才提到的一些问题。 【自检】 假设你们公司正在进行一个项目，请根据 WBS的要求和一般步骤，做一个工作分解。 要素分解 具体描述 工作任务 资源 开始时间/结束时间 成本 工作输入 结 果 项目干系人/职责 【本讲总结】 本讲重点介绍了如何制订项目计划，包括项目计划的类型、实施总体计划的内容、如何 进行工作分解等。 计划是项目管理工作的中心内容，按照不同的目的和不同的时间进展，项目可以分为不 同类型，通常可分为里程碑计划、实施计划、项目进展计划等，每个计划都有具体的内容。 在进行一个项目之前，必须做好计划工作，一个好的计划，可以起到事半功倍的作用。因此， 在项目目标确定之后，为了更好地达成目标和进行有效的管理，可以把项目分解成一个一个 的工作包，使有关人员都能参与进来。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 项目活动的定义 项目活动定义：确定完成项目产品或者项目交付物所必须开展的各项活动。 项目活动定义通常采用工作分解法，就是把一个项目按照总体目标的要求分解成若干个 工作。除了科学化、程序化的分解方法外，还可以把过去成功的项目经验总结出一些模板加 以利用，这样可以大大简化我们的时间、程序，并保证质量。 具体的项目活动定义包括两部分。第一部分是分解之前输入条件，包括项目的范围说明， 项目有关的历史信息和优势条件与假定。第二部分是采用 WBS方法，得到项目全部工作的活 动清单，或者叫工作清单。这个工作清单包括对相应工作的工作定义和一些细节的说明。 项目活动的排序 在项目定义的基础上，我们明确了完成一个项目需要开展的各项工作，以及对每一项工 作的具体说明。接下来是怎样按照工作的客观规律或者按照项目目标的要求进行排序，可以 按照轻重缓急来安排工作，也可以根据项目本身的内在关系来确定项目活动的先后顺序。 下面介绍几种常用的活动排序工具： 1.单代号绘图法（Procedent Diagramming Method——PDM） 单代号绘图法是指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界 限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的 先后顺序和相互关系，见下图。 图 10-1 利用单代号绘制的网络逻辑图 这个代号图包括 ABCDEF六个工作，除了六个工作，还有一个开始和结束。 绘制单代号图的几点要求： (1)不能出现回路。 (2)必须是一个有向图，有一个始点，从开始一致性地指向结束。 (3)从开始到结束可以存在着多条线路，不同的线路需要由不同的时间、不同的工作来 构成。 (4)单代号图能够反映这样几种工作之间的逻辑关系。 FS关系：就是项目结束和起始的关系，指一项工作结束，到下一个工作的开始之间建 立连接，后一项工作的开始必须要等到前一项工作的结束。 FF关系：即结束——结束关系。后一个活动的结束要等到前一个活动结束，例如制订 下一段的工作计划，必须要等到整个设计被批准之后才能完成。 SS关系：即起始——起始关系，或者是同时开始的关系。 如刷油漆之前要做准备工作，但是刷油漆并不是要等全部的准备工作都完成之后才开始， 准备工作和刷油漆可以先后交叉进行。 SF关系：即起始——结束关系。与结束、起始关系正好相反。 2.双代号绘图法（Arrow Diagramming Method——ADM） 双代号图与单代号图的差别是后者把工作放在结点上。双代号图是工作用界限来表示， 而节点反映的是工作的起始和结束，如下图。 图 10-2 利用双代号绘制的网络逻辑图 为了表达工作之间的逻辑关系，双代号网络图有时不得不用一个虚的工作表示，这个虚 的工作实际上不存在，它的时间消耗为零。如上图从 D结束到 C开始有一条虚线，这条虚线 就反映 C工作必须在 D工作完成之后才能进行。如果没有虚线引入，只反映 C工作是在 B工 作完成之后，与 D没有联系。 引用虚工作之后，可以把整个项目的逻辑顺序完整地予以表示。 为了避免在排序工作中出现逻辑错误，双代号图不能出现回路，不能出现两个工作的并 联，否则会导致工作的逻辑顺序发生混乱，如下图： 图 10-3 绘图法常见的一些错误 【自检】 单代号绘图法和双代号绘图法有什么区别？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 怎样制订项目的时间计划 项目计划制订可以采用前面所讲的几种网络图。具体的网络图法可以用一些分析工具， 如计划评审技术和关键路径法。 什么是关键路径法？关键路径法是确定网络图当中每一条路线从起始到结束，找出工期 最长的线路，也就是说整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的。 如果某一条线路消耗时间比较短，在这个线路上它就具有一定的时间裕量。 因此关键线路是进行项目时间管理时需要注重的工作。 在分析关键线路的时候，可以采取两种分析方法：即单一时间估计法和三点时间估计法。 1.单一时间估计（CPM） 单一时间估计就是单一时间估计的关键路径法。 特点：有一个确定的工作时间，根据确定的工作时间确定出每一项工作的具体时间参数 和浮动时间。 具体的步骤可以从项目计划开始，首先是确定工作，然后确定工作弹性并建立一些网络 图。接下来是通过项目的时间参数结算来确定关键路径。 表 10-1 某一咨询项目的单一时间估计表 活动 项目指标 委托人 时间 客户需求分析 A NONE 2 准备和提交建议书 B A 1 工作批准 C B 1 确定项目实施 的要求 D C 2 员工培训 E C 5 成立质量改进 指导小组 F D、E 5 完成项目报告 G F 1 这个项目一共有 7项工作。每项工作给出一个工作代号，即 ABCDEFG。这个先后顺序通 常用紧前工作来表示。如需求分析就是准备和提交建议书的紧前工作。如果项目工作之间存 在多条路径，就会出现一个、两个或是多个牵制工作，我们用牵制工作的代号就可以反映项 目之间的顺序。如果对每个工作所花费的时间进行估算，基于这样一个表就能够计算每一条 线路所需要的时间。 以这个例子为例，可以得出这样一个网络图： 图 10-4 单一时间估计网络图 这个网络图从两条路径，也就是从起始到结束有两条路径，分别计算出两条路径所花费 的时间。有两种估算方法，顺推法：ESEF；逆推法：LSLF。 顺推法：计算最早开始和结束时间。假设这个项目完成时间是 15周。那么，每一个项 目最早开始和结束时间是，见下图： 图顺推法：计算最早开始和结束时间 10-5 逆推法：就是从项目的结束开始用倒推法，即假定最后一项工作要求是 15周完成，用 最迟的时间减去当前的工作时间，就可以计算出项目的最迟开始时间。依次进行，可以计算 出每一项工作的最迟结束和最迟开始时间，见下图： A（2）：ES=0EF=2；LS=0LF=2 B（1）：ES=2EF=3；LS=2LF=3 D（2）：ES=4EF=6；LS=7LF=9 E（5）：ES=4EF=9；LS=4LF=9 C（1）：ES=3EF=4；LS=3LF=4 F（5）：ES=9EF=14；LS=9LF=14 G（1）：ES=14EF=15；LS=14LF=15 图 10-6 逆推法：计算最迟结束和最迟开始时间 如果一项工作的最早开始与最迟开始两个时间完全相同，意味着不存在任何自由浮动时 间，它的时间是唯一确定的。如果一条线路上所有工作都不具有浮动时间，这条线路就是关 键路径，也就是说在关键路径上工作的浮动时间等于零。相应的可以结算出其它线路的所需 时间，如上图，Ｄ工作最早开始工作是第四周，最迟开始时间是第七周，也就是说，这项工 作开始可以在第四周和第七周之间有一个浮动范围，即（Slack=(7-4)=(9-6)=3Wks），这项 工作就属于非关键路径上的工作，它的重要性可以放在一个稍微次要的层次上，这是计算关 键路径的一种方法。 计算关键路径可以用正推法计算出项目的最早开始和最早结束时间，用逆推法计算项目 的最迟开始和最迟结束时间，从而就可以确定每一项工作是否具有浮动时间。如果浮动时间 不为零，也就是说这项工作不是位于关键线路上，它是具有浮动时间的。这个浮动区间实际 上又决定了每一项工作能够允许的活动时间范围。 2.三点时间估计（PERT） 特点：工作时间不确定 如果对一项工作估计缺乏足够的信息，或者说考虑到未来环境的变化，它的时间不能一 次进行，这时可以采用三点估计法。 比如可以按照最乐观的时间估计，最可能的时间估计和最悲观的时间估计。每一个时间 估计都是用三个时间参数来表示。这三个时间参数假定是遵循一个 β分布，（β分布是一 种常用的概率分布），基于β分布的概率假设，就可以计算出这三点估计。根据分布的概率 假设可以计算出三点的期望值和方差的计算结果。如下图所示： 图 10-7 PERT估算法 这张图给出了期望值的计算公式和方差计算公式。 期望值的计算公式是对于最乐观的时间估计加上最悲观的时间估计再加上四倍的可能 的时间估计除以６。 方差是最悲观的时间估计减去最乐观的时间估计除以６，然后平方。 标准差时间等于悲观的时间估计减去乐观时间估计除以６。 用三点时间估计法进一步计算方差和标准差，取代单一时间估计的关键路径法的计算， 这种计算方法的优点是可以进一步估计整个项目完成的时间的概率保证。 与 PERT的区别 CPM和 PERT都使用了网络，而且同时用到了关键路径，在制订计划时都明确地考虑了 成本因素，但是有两点根本不同： (1)CPM是一个带有“确定性”的方法：每一项活动只用到一种时间估算。而不像 PERT 中的那样，是一种预先假设的随机偏差。 (2)CPM方法包括了一个数学过程，以评估项目工期和项目成本间的平衡。从一项工作 向另一项工作重新调配资源的 CPM分析的主要目的是为达到最低的成本，最大限度地缩短项 目工期。 【自检】 这是一个紧张工作后的周五晚上，你和你的朋友正在考虑周末怎么放松。天气预报说周六是阳光充 足的、温和的天气，你们两个都决定明天早上去当地的湖边野餐，你很在意能从野餐中得到的最大快乐， 因此，你们决定通过仔细地绘制和分析网络图来计划这次外出。请绘出你的网络图。以下项目是准备野餐 和到湖边你必须完成的活动。 活动标号 描 述 谁来做 持续时间（分钟） ① 装车 你和你的朋友 5 ② 去银行取钱 你 5 ③ 做鸡蛋三明治 你的朋友 10 ④ 开车去湖边 你和你的朋友 30 ⑤ 决定去哪个湖 你和你的朋友 2 ⑥ 买汽油 你 10 ⑦ 煮鸡蛋 你的朋友 10 【本讲总结】 本讲主要介绍了项目活动的定义，什么是 CPM/PERT技术，以及如何开发和维护一个项 目，如何建立一个项目的日程计划，如何进行项目计划的制订等问题。 项目的进度计划是确定为完成项目支付物所必须开展的活动，包括从启动到计划，再到 执行、控制和收尾的全过程。活动内容涉及项目集成管理、时间管理、成本管理和质量管理。 项目日程计划可以运用甘特图、CPM/PERT技术建立。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 为什么要考虑人的因素和工作习惯 所有的项目工作都是通过人来实施的。如果不考虑人的因素，目标很难实现。也就是说 成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、 人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。这种新 的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪。 图 11-1 提高项目管理考虑人的因素 造成项目工期拖延的原因 1.学生综合症 在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份 学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估 算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。本来是一周可以完成的工作，但学 生请求老师允许两周完成作业。如果老师同意学生的要求，答应学生们在两周之后再交报告， 结果会什么样呢？ 表 11-1 估算中的隐藏裕量 在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写这份报告。也就是说第一周他把 空闲时间安排去做其它工作，从第二周才开始写。可能还有部分同学在第一周时间过去之后， 并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，他的报告就 不可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。 表 11-2 学生综合症（StudentSyndrome） 假设这个报告的完成要花５天时间，如果在第二周的星期三才开始这个工作的话，那么 整个工作就要往后拖延。我们把这种情况称之为学生综合症。 有些人又把这种习惯带到现在的工作当中。有统计表明，学生综合症在很多项目、很多 工作当中都得到了普遍的反映。因此这里总结出一条帕肯森定律。 2.帕肯森定律（Parkinson’sLaw） 工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（ Work expands to fit the allotted time.）。 也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完 成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按 期完成任务。 3.项目延期原因分析 除了学生综合症所起的作用之外，还因为在通常工作当中，提前完成工作的人不但不受 奖，反而会受罚。 为什么提前完成工作不会受奖而会受罚呢？ 试想，如果你的公司老板交给你一项工作，计划 10天完成，如果你用一周时间把它做 完了，老板会有什么反应？他会认为可能这个工作本来就不需要 10天时间，你在一周之内 完成是非常自然的事情。因此你不会因为提前完成工作而得到老板表扬。如果第二次安排一 个同样任务，项目计划就会从原来的 10天缩短为 7天，也就是说提前完成任务带来的结果 是为下一个任务增加了难度。 类似情况也存在于产品销售中，或者工人加工生产产品的数量中，导致的后果是工作定 额、销售绩效的定额总是每月或者每年增加。这样造成了有些销售人员本来有潜力可以使销 售额做得更大，销售更多的产品，但是他不会选择这种做法，而是有所保留。因为他担心如 果他今年销售额突破一个新高的话，很可能会导致明年有更高的一个绩效作为考核的基本水 平，由于这种担心，每个人工作都会有一定保留，存在一定的安全裕量或者是隐藏安全裕量。 在这种条件下，与学生综合症结合在一起，导致了很少出现项目提前完成或者工作提前 完成的现象，而多数都是项目延期、拖延。这是造成项目工期拖延的一个根本原因。 4.如何改进项目的管理 那么，怎么根据人的特点，根据帕肯森定律，根据学生综合症的工作习惯和特点，改进 项目的管理？关键链法就是针对以上情况的解决办法。 关键链法和关键路径法的区别是：关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前。而关 键链法是尽可能推迟。 关键链法的提出主要基于两方面的考虑： (1)如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕量，那么这 个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率， 造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全裕量，无形当 中对从事这个项目的工作人员施加了压力，他没有任何选择余地，只有尽可能努力地按时完 成既定任务。这是关键链法所采用的一种思路。 (2)在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。经验表 明，人们在进行估算的时候，往往是按照能够 100%所需要的时间来进行时间估算。在这种 情况下，如果按照 50%的可能性，只有一半的可能性能够完成任务，有 50%的可能性又要延 期，这样就大大缩短原来对工作的时间估算。 按照平均规律，把项目中所有的任务都按照 50%的概率进行项目的时间估算，结果使项 目整个估算时间总体压缩了 50%，如果把它富余的时间压缩出来，作为一个统一的安全备用， 作为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正需要它的 地方，这样就可以大大缩短原来项目的工期。 【自检】 我们平时做一件事或一项工作，总是希望尽早开始，提前做完，而关键链法则违反常规，主张工作 尽可能推迟，请问这与平时我们提倡的做法矛盾吗？关键链法是根据什么原理提出的？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 关键链法举例 比如从事一个简单的项目，这个项目包括这样几个任务，第一个任务是项目的设计，通 常需要 10周的时间，如果按 50%的可能性进行估计，把估算的时间压缩一半，即５周内完 成。第二个任务是两个阶段的开发工作，即开发一和开发二，假设每个开发的工作都需要大 约 20周的时间，我们在估算中分别给它安排 10周，也就是说大概有一半的概率可以在 10 周内完成。类似的我们把剩下的工作——项目的文档工作也按照一个比较严格的估计 ——10周，项目的测试工作也是 5周，这样我们把隐藏的裕量都予以扣除。如果在不考虑 资源限制的情况下，这个项目的顺序应该是设计、开发、文档工作、项目的测试，按照关键 链法进行估算，这个项目的完成时间总数只需要 20周。这是一个非常严格的估算，很可能 相应工作在实现周期内是不能完成的，还要进一步用关键链法来进行管理和控制，如下表。 表 CCM举例：逆序排程+ALAP+估算（无裕量） 11-3 WBS 名称 估算 1 2 3 4(End) A 设计 5 - B 开发Ⅰ 10 - - C 开发Ⅱ 10 - - D 文档 10 - - E 测试 5 项目 20 如果项目的开发人员在第一阶段和第二阶段都是相同的人员，而且人员有限，使得开发 一和开发二只能串行进行，在这种情况下，这个工作整个在开发时增加 10周，使得原来的 估算从 20周变为 30周。这种状况并没有改变原来的估算性质，仍然是 50%的概率，只有 50% 实现的可能性。 关键链法的好处 1.可以提高项目的绩效 为了保证项目能够完成，我们还需要在工作当中安排一个裕量，也就是说在估算当中挖 掘出潜力。如每一项工作都缩减 50%，把富余出来的时间，按照项目工期的 50%来安排工作 裕量，仍然按照项目的最晚开始，根据项目完工所需要的时间，首先安排项目的最后一个工 作，然后再确定其次工作、长期工作，最后安排项目的起始工作，整个工作安排采用逆推法， 由项目的结束向前进行安排。把安全裕量安排在项目工期的最后阶段。 采用逆推法进行排序，如果前面工作发生了资源的延期，发生时间的拖延，就会反映到 最终的时间裕量上。如第一阶段开发估算用 10周时间，实际用了 15周时间，增长５周时间， 这５周时间实际上就是向后拖延的时间，正好是后面备用里所允许的时间。 2.在项目管理中便于抓住重点 第二个好处是在项目的管理中抓住重点，对重点工作进行管理，而不是像传统项目管理 那样需要面面俱到，要对每一项工作定期地记录工作进展、分析偏差和跟踪项目的进展情况。 用关键链法只需要关注那些已经延期的项目、工作，如果工作是在正常范围内进行，就可以 在管理工作中摆在稍微次要的位置上。同时对项目的备用管理，对项目的总体进展情况做一 个总体的管理和控制。这是关键链法的一个基本原理。 3.提前完成项目 关键链法管理所取得的一个好处是提前完成项目。它通常比关键路径法至少提前 1/3的 时间。 如刚才举的例子，如果按照关键路径法进行管理，它可能需要 45周时间，如果考虑有 两项工作增加，比如开发推迟５周，文案工作也推迟了５周，这时候总的项目可以在 35周 之内完成。 关键链法主要的思路就是怎样把人们的工作习惯考虑到管理工作当中，在项目的估算和 项目管理当中因地制宜地采用一种新的方法来提高项目绩效。 【自检】 在你的日常生活中，是否也存在学生综合症和帕肯森定律所反映的现象，试举几个例子。学了关键 链法，你认为应该怎样克服这种弊病？ 序 号 例 子 对 策 【本讲总结】 在学生时代，可能很多人都碰到过这样一种现象，就是非到最后关头才匆匆忙忙完成任 务，甚至交差了事。这就是学生综合症。这种现象也经常存在于我们的日常工作、生活当中， 有人把它称为帕肯森定律，也就是工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天。这种情 况造成的后果是不能完成任务，造成工作延期、项目延期，有些也只是勉强完成任务。 造成这种情况的原因除了人的特点之外，还因为工作提前完成不会受奖反而受罚。根据 人的特点和帕肯森定律，在项目管理学中引出了一条新的概念——关键链法。也就是说，工 作尽可能推迟，没有浮动和安全裕量，这无形中对项目工作人员施加了压力，使他没有选择 的余地，只能尽可能地完成既定的任务，同时又缩短了原来对工作的时间估算。 关键链法的好处是最大限度地发挥工作人员的积极性和效率，可以提高项目的绩效；在 项目管理中便于抓住重点，对重点工作进行管理；提前完成项目。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 什么是项目估算 估算是基于当前的信息确定出项目整个过程及所有相应活动的相关数据，包括工期、成 本消耗等等。 项目估算分两类，一类是时间估算，即项目工期或者时间的长短估计；一类是成本估算， 它依据的是过去项目的一些历史的记录数据。 时间估算方法 类比法。通过相同类别的项目比较，确定不同的项目工作所需要的时间。 专家法。依靠专家过去的知识、经验进行估算。 三点估算法。在缺少信息或考虑因素不确定的时候，可以采用三点估算法。 参数模型法。是通过依据历史数据，用计算机回归分析来确定一种数学模型的方法。 在具体估算时还需考虑相应因素的影响，包括员工的技能水平、工作效率，一些突发事 件的影响，有效的工作时间，有无返工，这些因素都会影响项目工作所消耗的时间的长短。 成本估算方法 在成本估算当中，通常采用的方法和时间估算有些类似，如可以用类比估算法、参数估 算法和计算机估算技术，也可以使用一个或者多个估算模型综合起来的一种综合模型。 在进行成本或者是工期估算时，通常采用一种比较精确的方法——自下而上法。实际上 就是通过在项目计划阶段对工作进行分解，把项目分成一个一个小的工作包，直到分解到便 于管理和控制、便于估算为止。 所有的估算方法可以按照不同的方法进行归类，一般称之为正规估算方法，像参数估算 法和计算机估算技术，这些估算方法的特点是能够被重复地验证，输入同样的数据就会得到 同样的输出。 另外一个方法为非正规估算法，像专家法或者类比估算法。由于这些方法是建立在长期 利润的收集、长期分析和经验总结基础上得出的数学模型，因此，它有着旺盛的生命力，而 且它可以不断地进行完善和不断发展。 估算在项目不同阶段的变化 项目的不同阶段对项目估算精度的要求是逐步提高的。 1.项目发起、准备阶段 项目成本的估算往往是根据项目建议书或项目可行性研究来进行项目的论证。 2.项目规划、设计阶段 项目估算应该满足设计任务书和编制招标文件的需要，或为项目实行贷款及其它需要做 更加详细的估算。 3.项目施工、实施阶段 在项目的施工、实施阶段，原来的估算要转化为预算，为满足合同变更和成本核算的需 要，要求估算精度进一步提高，并作为进度付款和费用控制的依据。 4.项目验收、移交阶段 满足合同结算需要，作为历史资料供将来项目估价和确定生产定额参考。 项目估算精度 采用不同的估算方法，项目的精度就有所不同。但总而言之，项目估算精度取决于手头 的资料、信息的可得性以及经验积累的多寡。 如果缺乏可利用的信息资料，没有相应的数据库和外部信息的支持，估算的结果和实际 成本就会有比较大的偏差。如果希望提高估算精度，可以建立项目的数据库，不间断地进行 项目记录及多渠道获取信息。包括商业数据库、报纸、期刊或者其它媒体所提供的一些有价 值的信息，都可以为项目的估算提供基础。按照不同的估算方法,项目估算通常划分为以下 几类： 1.数量级估算 就是粗略的估算或简单的估算，误差在 35%到 70%之间。 2.类比估算法、参数估算法 如果进一步提高估算精度，可以采用参数模型或类比估算法，这样可以把误差控制在 15%到 25%之间。 3.自下而上法 自下而上法就是从每个工作包开始，从最下一层开始估算，把整个项目所有的工作包都 估算出来之后再汇总加和，得出整个项目的整体估算，这种估算方法通常误差在 5%的范围 左右。 4.学习曲线 在详细估算过程中有时候还需要考虑学习曲线的影响。 学习曲线就是人们多次从事同一工作，不断地积累经验、增进技能，随着熟练程度的增 加，完成同样的工作就会需要较少的时间。把这样一个变化趋势反映出来的曲线，称之为学 习曲线。 学习曲线是一个指数曲线，也就是成本的增加或者减少都是遵循一个指数变化规律。可 以通过数学分析来确定学习曲线的时间参数，确定学习曲线因素对成本或者对项目工期所产 生的影响。 参数模型法和自下而上法估算 参数模型 参数模型是利用历史数据来进行项目估算（包括时间估算和成本估算）的一种方法。 在建立参数模型的时候，首先要确定成本要素，也就是说一个项目产品由哪些要素决定 其成本消耗，这个模型的取得是建立在数学分析的基础上，利用历史数据、利用分析方法得 出一个相应的数学模型。 比如盖一栋房子，房子的建筑面积、墙面面积或者屋顶面积可以决定建筑成本的耗费。 制造一个卡车的成本可以根据卡车的马力或者它的重量、运载力、载重量等确定它的成本大 小。 【举例】 参数模型估算 如发动机的成本和设计费的成本,是根据数百个航空发动机在过去制造的成本统计数据 的基础上，确定出影响发动机的基本要素，即是发动机本身的重量和它的马达推力。比方航 空发动机的成本是： C=成本（cost） L=设计费（designlabor，currentcostrate） T=马达推力（motorthrust） M=重量（massflow） 这里 a、k和 c都是一个固定常数，一旦确定了这三个参数之后，就可以计算出航空发 动机的成本。它的设计费用是发动机的成本乘上设计费率。 【自检】 利用参数模型估算法计算一下你们公司正在进行的项目的成本。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 自下而上法 自下而上法是广泛采用的一种项目估算方法。与其它方法相比，它具有更高的精度，所 以在一般的项目管理中被普遍采用。自下而上法的估算过程： 1.工作分解 按照项目目标要求把工作层层细化，一直细化到工作包能够便于管理，能够对它进行估 算为止。WBS的精度，实际上也决定了项目估算的精度水平。也就是说如果第一个项目估算 分解精度不高，WBS分解比较粗，估算也只能比较粗，只有工作分解比较细才能够估算得比 较细，使估算达到一定的精度要求。具体 WBS分解层次以及精度要求到什么程度因项目不同 而异。 一般说来，对一些不确定性比较大的项目，像一些研究开发项目，新产品的开发项目， 由于存在众多的不确定性，很难把工作分解到非常细致的水平上，这时候它的估算只能相对 比较粗略，而对一般确定性比较大的项目，像建筑工程，通常可以把工作包分解到非常细的 层次，从而更加精确地对项目进行估算及进行更加有效的管理和控制。 2.工作说明 WBS分解完之后，接下来就是对工作的说明。工作说明的内容实际上反映了对项目估算 的一些先决条件，包括质量要求，安全裕量等，因此对工作说明的分析是估算过程中不可缺 少的一个环节。 3.确定基础数据和假定条件 如果前面的工作已经完成，在估算阶段需要重新审查对工作的说明，包括它的一些基础 数据或它的假定条件。 单元估算 对每个 WBS的工作单元进行估算，也就是对每一个工作单位进行逐个估算。在 WBS估算 过程中，有时需要项目经理，或项目小组长、项目团队成员亲自参与估算工作。这样才能保 证估算具有实际意义。因为在制定项目计划时，需要对项目团队成员、项目计划做出一个承 诺，这个项目计划是在项目估算的基础上进行的，因此在估算当中需要选择合适的人参与估 算过程。 单元估算评审 在对每一个工作单元估算完成之后，接下来的工作需要对 WBS单元的估算进行评审。评 审活动可以请有关部门、专家包括职能部门经理来参与。评审过程主要是对前面已经完成的 每个 WBS单元的估算结果进行评审，就估算结果的合理性、正确性与相应的一些假定条件或 者一些数据的合理性做一个审核。确保每一个单元估算之间的精度控制在一个水平上，使所 有的 WBS单元的估算建立在一个同样的精度水平上。 6.统计汇总 统计汇总就是按照 WBS的层次结构，由下而上，层层加和。这个阶段，通常采用计算机 进行管理。 7.验证估算 在统计汇总完成之后需要对一些估算进行验证。可以通过不同单元的比较，通过横向或 者纵向比较来验证估算的正当性和合理性。 验证工作结束之后，估算工作就算全部完成。估算过程是由下而上的过程，按照工作包 的分解估算出每个工作包相应的成本和时间，然后层层加和，得出项目的估算。最后再按照 项目目标和项目其它要求自上而下把成本做一个重新分配。这个过程就是预算过程。预算过 程和估算过程可以看成是一个完全相反的过程，但是这个过程同时进一步证明估算的正确性 和合理性。 在一般情况下，预算可以按照估算的结果进行，但少数情况下，比如说需要压缩预算， 或者说进一步提高效率，需要进一步借助价值工程分析等等手段，采用一个有效的成本分配 手段，按照每一个工作单元所能够提供的价值，也就是说每个工作单元为整个项目目标所提 供的价值来合理地分配成本，而不仅仅是基于它的估算。 【自检】 自下而上的估算过程都包括哪些？每一步的主要任务是什么？ 过 程 任 务 【本讲总结】 项目的估算是基于当前的信息确定出项目整个过程及相应活动的相关数据，包括时间估 算、成本估算。估算在项目的不同阶段是不断变化的。 采用不同的估算方法，项目的精度就有所不同，它主要取决于手头资料、信息的可得性 和经验积累的多寡，如果想提高估算精度，可以建立项目的数据库，包括历史信息、项目记 录、项目数据库等。 本讲重点介绍了项目估算通常采用的两种方法：参数模型和自下而上法。参数模型是时 间估算和成本估算通常采用的估算方法，而自下而上法具有更高的精度，因而也被广泛采用。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 什么是项目控制 计划、监控的比较 项目计划的主要目标是要设定项目目标和方向，分配资源、预见问题以及确定一些激励 措施。 在项目的监测和控制阶段，首先要做的工作是指导项目符合目标，就是根据计划对目标 和方向进行设定，尽量使项目进展朝着项目计划所确定的目标和方向前进。其次是有效利用 资源，进一步提高资源的使用效率。在计划阶段是预见问题、预测问题。在实施阶段是判断 问题、纠正问题，对计划要做一些适当变更，使之更好地完成项目目标。在计划阶段我们做 出了一些关于团队建设，关于员工激励的方针和措施，在实施阶段就要贯彻和实施这些措施， 对员工做出的贡献给予积极的奖励和鼓励。 两者对比如下所示： 计 划 监 控 设定目标和方向 指导工作符合目标 分配资源 有效利用资源 预见问题 纠正问题 激励 奖励贡献 与项目控制有关的问题 1.项目特征 项目本身的特征、大小不一样，则项目的控制难度有所区别。如果是开发一个系统，系 统结构、复杂程度不同，则采用不同的控制手段。 2.项目团队 团队的经验以及工作技能、熟练程度与项目的监控有很大的关系：如果项目团队成员对 项目工作比较熟悉，在实施当中，控制就显得不那么重要，有些工作依据过去的经验就可以 开展；如果项目是个全新的工作，过去从来没有过经验，就要对项目进展加以控制和监测。 3.公司文化 公司本身的传统或者工作习惯、组织的稳定性，都与项目控制有关，也就是采用什么样 的控制策略、控制手段，与项目特征、项目人员的经验和能力以及组织本身、公司的问题有 关。 4.风险管理 在控制当中，有一个很关键、重要的问题就是对项目的风险管理。风险包括： Personnel shortfalls个人错误 Dynamic requirements需求变化 Externally provided components外部因素 Real-time performance 实时绩效 Development开发 Unrealistic estimates不切实际的估算 在项目实施过程中，这些问题都可能显现出来，必须按照过去计划中的一些既定方针采 取有效的对策，对新出现的问题采取一些新的应对措施和应急计划。 项目的监测和控制过程 监测的过程 1.评价实际和计划的完成情况 项目是不是按计划完成，有什么偏差？该检查的完成情况包括工期和成本，即成本预算 和实际花费是不是相符合。 2.检验技术指标的正确与否 检验技术指标正确与否包括质量指标、技术要求，检验它们是否和工作说明相一致。 3.需求和变更批准 在项目实施当中经常发生需求变化，由此产生了一系列变更。需求和变更需要按照正规 的程序来展开，而不是随随便便地改变需求和进行变更。 4.工期进展与项目要求相一致 无论是需求变化还是其它因素引起的变更，都要求工期进展情况以及资源使用情况符合 项目的计划要求。如果变更对项目目标，如工期和预算有较大影响，这时候需要经过慎重的 评审之后，修正项目的基本计划，按照监控手段来实施变更。 5.监视资源的使用 另外，还需要对资源进行监控。主要是对一些绩效标准，包括技术指标、预算成本、工 期和资源的需求数量，进行统计估算、比较和评估。在比较的同时，需要将绩效与计划做比 较，在比较的基础上预测项目总成本和工期是否符合项目的预期目标。如果产生比较大的偏 差，就需要采取适当的纠正行动或进行调整。 6.成本监控 成本监控是为了核实成本支出与项目计划是否一致，如果不一致，就要判断怎样才能消 除偏差。 监控策略 在控制过程中通常采用这样几种策略： 1.职责分配 用明确的职责分配表来明确每个人在项目过程中的责任。无论是出现什么偏差，都可以 落实到每个责任人身上。这样便于对偏差以及产生偏差的原因进行追溯和项目分析。 2.预算（Budget） 项目预算是项目监控策略的一种，现在通常采用挣值（Earned Value）管理法作为预 算的主要控制手段。 现在的控制方法和过去传统的控制方法，两者之间的主要差别是：传统的控制方法往往 只是停留于分析偏差产生的原因，显示偏差产生的数量，但是往往缺乏对工作情况的跟踪。 现在的控制方法是一个动态的、连续不断的跟踪过程，从项目启动到项目结束，做一个全面 的生命周期的集成或者整体的控制，它的分析不仅仅是看一些静态的指标和数量，同时也考 虑项目进展本身的一些特性，通过连续动态的控制就能发现问题产生的真正原因。 项目成本监测 成本控制和监测是分不开的，要进行有效的控制，必须要有一个经常性地持续不断地监 测，这个监测包括成本的检测、工期的检测和其它绩效的检测，这种检测过程要求和项目的 每一个工作包相联系（tietoworkpackages）。 根据工作包在项目计划阶段的工作定义和工作描述，以及在不同时段的时间及责任分配、 资源需求的计划来记录和报告项目的进展情况。这种项目的检测过程还要按照项目的变更做 相应的调整，也就是说要跟上项目变更的节拍。 为了保证项目得到有效的控制，在项目实施中要采用一个有效的工作授权制度（Work Authorization）。在项目计划阶段，要事先确定好方针政策。 图 13-1 工作授权 比方说高层领导授权、项目经理授权，也可以通过职能部门下发授权工作单。具体授权 工作应该按照项目计划阶段的设计来实施。 检测过程与授权流程相反，它是由个人和工作小组到项目经理，然后再到更高层管理部 门。 数据的收集和记录，要求定期按照一个标准化格式来进行。 图数据收集 13-2 项目控制的重点内容 项目控制重点就是项目的范围、质量、工期和成本。 范围变化控制 项目范围的变化是相对于项目计划中认可的和 WBS中指定的最初范围。 因为范围的改变和增加使项目有一种随时间增加的自然倾向，称为“范围的蔓延”现象。 范围的改变与增加反映了要求和工作定义的变化，往往造成时间和成本的增加。 范围变化控制的目的： 识别变更出现的位置，保证改变是必须或有利的，在所有可能的地方收缩和限制变更， 并管理变更的实施。因为范围的变更直接影响工期和成本，控制范围变更是控制工期和成本 的重要方面。范围变更控制通过变更控制系统和配置管理来实施。 质量控制 质量控制是保证项目最终产品和项目的工作过程生产出我们满意的产品。在项目过程中， 需要采取预防措施防止失误与错误，排除其根源，避免错误重复发生。 进行质量控制的主要做法是在项目的计划阶段制订一个质量管理规划或计划。 1.质量管理规划 项目质量控制的一部分是品质管理规划 品质规划描述了每个工作包必需的品质条件，即为保证品质，在工作包的前、中、后必 须保证的前提或规定。 品质规划应规定检测方法与规程（测试、检查、评论等）以评估满足要求所需的条件和 进展。 质量控制的另一部分是依据技术要求追踪项目绩效 对工作或标准做必要的修正，从事此项工作的方法称作技术绩效衡量。 一系列为了排除缺陷的测试和检查方法被用以保证最终产品满足要求。测试和检查应当 持续进行，以便尽早发现问题或缺陷。一般来说，在研发周期，问题越早被发现，改正花费 就越少。 小 知 识 改进质量比较好的方法就是用小组评审的方式，小组评审通过小组会 议，选择若干个小组成员，分别承担一些角色，由小组会议的主持人负责 监督检查，还有一些检查员从事具体工作，他们经常进行关于质量的评审 和找出改进质量的一些措施的工作。 2.小组检查流程 小组检查的目的是避免缺陷、改善品质、缩短研发时间、降低成本。 小组成员的角色是： 主持人：监督检查，记录定位在文件或编码中有缺陷的人。 阅读员：在会议上逐行阅读文件或程序编码的人。 检查员：最有知识，具备最丰富信息，最可能从文件或编码中发现错误的人。 作者：创作文件和编码的工程师或程序员。 工期控制 工期控制的意图是使项目遵循工期，使工期的超标达到最小化。 造成项目工期超标的一个原因是规划拙劣，特别是不够明确和拙劣的时间估算。但是， 即使项目经过细致的规划和估算，也可能由于超出人的控制而落后于工期，包括项目范围的 改变、天气问题、材料运输的中断。另外是效能控制造成工期超标，如多重任务、任务可变 性等。 【自检】 将实际费用与计划费用进行比较，就可以评估项目的成本费用。设计一个表格，将你们正在 进行的项目中的每项费用列举出来，就可以得出当前时期高层活动的总费用以及某日为止整个 项目的总费用。并以此判断这个项目是低于预算还是超出预算、是提前还是落后于进度。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 变更控制：如何控制项目中发生的变更 没有哪个项目是完全按规划进行的。因为规划中的失察，新的机会和无人可以预见的事 件或问题，对最初规划或对最终产品系统的更改是无法避免的。项目的变更包括修正工作、 人员增加、重组和进行时间、成本和绩效的抵消。 系统的变更常常包括参数变更和牺牲技术绩效以满足时间和成本的限制。 一旦项目经理必须修订项目规划或重新安排工期，项目必须在特定的日期完成，那么资 源将严格受限。 1.变更的原因 发生变更的原因如项目范围、技术标准、质量规格或在设计阶段发生的变更，或在工作 中发现设计中的一些错误，或需求发生了变化。还有一类是挣值的变更，是为了提高项目的 价值，增加项目收益，有意识地改变原来的做法或改进一些措施。 变更往往会带来一些风险或成本、工期延长。因此要在变更出现的时候有效地对变更加 以管理。 2.变更控制系统 变更控制系统是一个设计好的、规划好的项目管理过程。包括： (1)在变更出现时连续地加以识别，然后将变更按照一定程序通知给相应的有关群体。 (2)以对项目成本、项目持续时间和其它任务影响的方式揭示这些变更的后果。 (3)允许进行管理上的分析、调查，替代行动方案。 (4)将变更通知所有相关群体。 (5)确定解决分歧和最小化冲突的策略。 (6)保证变更的实施。 (7)按月报告当时所有变更的小结和它们对项目的影响。 3.正规的变更控制 正规的变更控制就是密切监控工作，使其不超出原来的指标。 （1）确保原定的工作范围和工作要求（指定的工期、预算）被清楚地陈述并得到负责 者的认可。 （2）密切监控工作以保证其满足（不是超出）指标。 （3）仔细筛选成本或工期超标的任务（会显着增加工作范围），并迅速采取行动改正问 题。 （4）要求所有变更服从于事先规定的要求和批准程序。 （5）要求所有分包商和所有采购定单、测试要求等具备相似的控制过程。 （6）在一个预定的时间阶段，冻结所有非实质性的变更，并允许设计结束，以便下一 阶段（采购，设计，建造或编码和测试）可以开始。冻结点必须由管理方同意。规划越早被 冻结，变更对工期和成本产生负面影响的机会就越小。 4.配置管理 配置管理包括一个技术过程和一个行政指导过程。 （1）界定一个项目或系统的功能和物理特性，并控制特性的变化。 （2）经审核证实符合要求。 要点： （1）仔细定义项目的交付物 （2）严格控制对项目交付物的变更 （3）确保最终交付物与经核准变更后的系统定义相吻合 步骤： （1）编制说明书 （2）制订总体设计 （3）实施和测试系统 （4）检察项目和系统，以核实是否符合要求 【自检】 (1)假设一名项目团队成员在某项目活动上投入了计划时间的一半，这是否意味着存在问题？ (2)监控项目完成就意味着你已经获得对项目 情况的准确把握吗？ (3)如何控制项目中发生的变更？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 最初被寄予厚望的项目常常会以挫折和失望告终，这是一种残酷的现实。项目计划不会 自动实施，它们也不能肯定地预测将来。成功的项目管理需要强有力的开端，需要沿着正确 的方向进行，需要持续的关注与管理，以便计划得到正确的理解，计划实施时能够产生预期 成果。当有意外事件发生时，你需要做出迅速的反应，以便能够跟踪项目并重新努力。 项目的监控就是为了保证项目根据计划实施并能产生预期效果而执行的一系列活动。 本讲向您介绍了什么是项目控制，项目的监控过程，项目控制的重点内容以及如何控制 项目中发生的变更。项目控制的内容包括范围变化控制、成本控制、工期控制。监控过程包 括实际和计划的完成情况、技术指标正确与否、需求和变更标准、工期进展情况及资源的利 用情况等，监控策略可以采用职责分配和预算两种方式。最后提出了一些有助于控制项目中 发生变更的技巧。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 什么是项目评审 1.定义 项目评审，顾名思义就是关于审查和批准项目计划，项目变更和工作进展评价的一个步 骤。 项目评审的输入、步骤以及它的输出结果取决于不同的评分类型。不同的评分类型，它 的输入、输出、过程、步骤都是不同的。在整个项目管理生命周期里，通常需要有多个项目 评审。 2.评审的作用 项目评审工作就是对项目计划执行情况以及未来计划的新情况做一个评审，同时对项目 的财务状况及其它情况做一个总结。 另外，它可以为项目团队在处理项目风险时提供机会，以获得管理层的支持，同时也为 项目团队继续开展项目工作提供在高层管理方面的认可。 项目评审的类型 项目评审的类型 按照项目评审的目的不同，可以划分四种类型。 1.项目的启动评审 项目的启动评审就是项目启动阶段完成的评审。在启动过程结束之后，通过评审会议来 评价启动工作及其成果，以及是否具备条件进入项目计划阶段。 2.对批准项目计划的评审 对批准项目计划的评审也叫项目计划的批准评审。通过评审正式批准项目计划，然后批 准项目组进入项目的执行阶段。 3.项目的中期评审 项目的中期评审实际上是对项目执行阶段中间过程的评审，通常是项目执行过程中的一 个组成部分，往往需要进行多次，中期评审需要定期举行。 4.项目的收尾和移交评审 项目的收尾和移交评审是项目结束之后进行的评审，通过此项评审正式确认项目收尾和 移交工作完成。 启动评审在启动阶段发生；计划评审在项目的计划阶段发生；项目的中期评审在项目的 执行过程中发生；而收尾和移交评审在项目的结束阶段发生，也就是说在每一个时间点都有 一个评审。 项目的启动评审 1.启动评审的内容 项目启动评审主要是对某项内容进行正式评审。 第一个评审内容是评审项目的范围说明 启动工作的主要任务是要完成项目章程以及召开项目启动会议。启动评审包括项目的范 围说明书、项目的章程。 第二个评审内容是初步的项目计划 在进入项目的计划过程之前，要有一个初步项目计划，即项目计划摘要。初步计划是为 后续的项目详细计划提供一个大纲，有必要对计划大纲做一个评审，以判断大纲的正确性、 合法性。 第三个评审内容就是在初始阶段对项目风险进行评估 包括风险的管理计划以及对风险的评估。 在上述三点内容评审的基础上，项目启动评审所需要最后完成的工作就是决定是否进入 项目的下一个阶段。 2.启动评审的步骤 首先确定和安排参加评审的评审人员，确定有哪些人参加。 准备评审材料。包括评审范围，项目范围说明，项目风险的说明文档，项目的初步计 划，这些材料都应该事先准备。 开展评审以及确定具体行动事项，通过评审发现存在的问题和不足，确定怎样来弥补， 怎样把存在的问题进一步解决。 确定需要完善或弥补的工作是不是已经完成。 评审项目的需求文档，对需求做一个评审。对照项目的计划工作，项目的目标和范围 是否符合项目的需求。 3.评审要达到的目标 评审要达到的目标包括批准范围、批准项目初步计划、对项目风险的评审、同时要评审 当前这个项目与其它项目之间的关系以及是否具备项目实施的初步条件。这是项目的启动评 审所需要完成的一个任务。 项目的评审还需要决定是否为项目继续提供资源，项目是否还要继续开展下去，是否要 进入到下一个阶段，同时为项目下一个阶段的工作提供指导方向和设定一些要求。 启动评审一方面是对前面工作的总结，一方面要为后续工作制订出一个行动蓝图，为它 设定方向和具体的要求。 项目的计划评审 项目的计划评审是在项目的规划阶段或者计划阶段对项目的详细计划进行评审，以确定 项目是否要进入实施阶段，它是一个正式的评审。 1.步骤 评审步骤大体上和项目的启动评审类似，它也需要安排评审人员，确定评审材料，然后 开展评审，以及确认一些计划是否完成。唯一不同的是评审的内容，评审主体在启动评审的 时候是对项目的范围说明，对项目的初步计划、项目章程进行评审。而计划评审是对一个详 细的项目实施计划进行评审，确认今后实施和控制的要求，确保项目计划是一个有效的项目 计划。 2.目标 确认如果实施项目计划，项目目标就一定能够达成，项目产品最终能够被生产出来并符 合项目范围的要求。 项目中期评审 项目中期评审作为项目执行阶段的一个组成部分，目的是评价工作产品和确保工作被正 确和满意地执行。 中期评审就是评审项目的进展情况是否符合计划中的要求，是否符合原来范围中的定义。 这种评审贯穿在整个执行阶段，也可能是定期的，如每个月一次，或者是半个月一次等，或 者按照项目的重要性，以及项目的时间长短来确定评审周期。 1.步骤 它的评审步骤也和前面大致相同，但是除了对工作的进展情况进行评审，还要评审有哪 些变动、变更，包括哪些工作被删除了，又添加了哪些新的工作，对这些变动工作、添加工 作的合理性做评审。同时还要评审项目章程以及范围说明书的变更。因为在进展当中，每个 计划都需要做出一些调整。无论做得多好，计划都不可能不发生变化，因为项目执行中的环 境是在变化的，因此项目在实施过程中，范围和项目计划都在一个动态的调整当中，项目评 审的目标就是评估这些变更的合理性，评估这些变更是不是在一个受控的状态下正常、合理 地进行。 同时，在这期间还要评审项目计划的执行情况，包括偏差、项目风险、监控风险是否有 效，这些工作都可以在中期评审解决。 中期评审也可以对它的资源冲突、资金以及生产能力存在的一些瓶颈、以及当前项目和 其它项目之间的关系做出评价，决定是否需要调整项目的计划，或者调整项目范围。 2.目标 评审目标也包括项目是否要继续下去，在项目评审中，有一个关键的角色就是项目终止 角色，它所起的作用是避免项目的损失继续增加，如果项目实施过程，发现项目产品已经失 去价值，或者说由于重大的变化，项目的目标已经无法达成，在这种情况下，有可能提前结 束项目，避免造成更大的损失。 终止角色通常是在项目评估阶段做出的，通常做出终止角色都是由多次的项目中期评审 认为这个项目没有达到预期目标，或者说项目的预期产品存在巨大的风险，或者是完成这个 目标比较渺茫、不可能实现的情况下才做出。 收尾和移交评审 收尾和移交评审是对项目产品的终止评审，也就是项目已经完成，项目产品已经生产出 来，这时需要对项目产品做评审，验证项目产品是否符合项目的目标要求。 通常，在项目生命周期的管理过程中，收尾和移交评审是完成项目文档之前的最后步骤。 在文档结束之前，要有一个评审，评审结束之后形成项目的评审文件，作为最后的项目 文档，同时，与项目前期的所有文档整理在一起，形成一个项目的完整文档。这个项目文档 可以作为今后开展新项目的一个经验或者知识积累。 1.步骤 它的步骤和前面的评审步骤大体一致，就是安排评审人员，确定评审材料、评审事项和 确保评审过程完成。 2.目标 和前几个评审有比较大的差别，这个评审是项目的最后一次评审，它要批准项目是否正 式移交，以及项目产品要交给继续使用和维护项目产品的组织。在这个过程中，需要对整个 项目的管理过程做一个最终评价，包括项目在商业目标、技术目标方面的达成程度，所期望 的项目净现值、内部收益率是否达成，通过评估总结经验。 有的时候可能需要做一些补充，如果项目结果与原来目标存在比较大的差距，那么这个 差距必须要消除，需要制订补充的行动计划来确保产品符合原来的目标要求。 这是四种类型的评审报告的主要内容和要求，具体操作时，可以编制一个项目评审报表 或者书写一个项目评审报告，按照每一项的要求逐项填写。 【自检】 试列举出这四种评审类型的步骤、目标和主要内容。 类型 步骤 目标 共同点 项目启动评审 批准项目计划评审 项目中期评审 收尾和移交评审 项目总结和审批报告 评审报告的主要内容是指其包括哪些栏目。一般一个项目评审报告包括以下内容： 1.项目的评审活动摘要 项目的评审活动摘要是对整个评审会议所做的工作做一个简要的描述，对事项的开展进 行评审活动。评审摘要包括项目的状态、项目的风险。 2.对项目的目标进行打分 用一个标准的格式对项目的目标进行打分，打分的项目可能有不同的因素和准则，不论 是启动评审、计划评审或是中期评审，都有一个相应的打分表。 3.项目评审的批准 批准栏目包括签署、评审小组的评审结果记录以及对项目的负责人、完成日期做一个说 明。如果评审发现差距，要有相应的对差距的说明。 4.签署评审 最后是签署评审，包括项目经理的签字、项目团队的建议、评审小组的建议，要在现行 栏目里进行签署。 【自检】 在培训师的指导下完成你的项目评审表。 项目 内容 准则 项目描述 完成日期 负责人 状态 差距说明 备注 【本讲总结】 项目评审是关于审查和批准项目计划、范围变更和工作进展评价的一个正式会议，其输 入、步骤和输出结果取决于不同的评审类型。 项目的评审一共分为四种类型，即项目启动评审、项目批准计划评审、项目中期评审、 项目收尾和移交评审，这是根据项目的发展阶段进行划分的。评审的作用是为管理层提供项 目完成情况和将来计划的更新，对项目的财务状况做一个总结，以及为项目团队在处理项目 风险时提供一个获得管理层支持的机会，为项目团队继续开展项目工作提供管理层的认可。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 挣值管理的基本概念 在项目实施当中，需要对项目计划的实施情况、进展情况、包括风险以及项目绩效进行 不断的监测和控制。因此在整个项目进展当中，需要回答以下几个方面的问题。 图 15-1 需要回答的问题 这些问题包括对过去已经发生的一些问题的判断，还有当前的情况以及将来的情况，这 个过程通常叫做项目进展控制或者绩效的衡量。对过去的绩效和当前情况的分析，是为了更 好地控制将来，更好地对整个项目的进展有效地控制和把握，使得项目按照预定目标和既定 计划逐步实施和前进。 项目管理的工作内容 1.数据核查 数据核查就是对项目记录进行核查，即对项目进展情况以及在这个过程中发生的一些文 档、文件，及其它一些信息的统计数据进行分析，以此判断统计的正确性、数据精度的合理 性。 2.偏差分析 偏差分析就是把当前的数据记录和项目计划做一个比较，找出它们的偏差，分析偏差的 大小及产生偏差的原因。 3.趋势分析 分析未来的发展趋势，最终目标是使项目成功，也就是说要按照预算，按照时间的进度 要求来完成任务，同时完成预期的项目目标、项目范围及达到质量要求等。 4.比较分析 在项目过程中需要根据当前的情况对未来可能发生的变化做一个确认分析和比较分析。 这种比较可以用纵向的数据，或用横向的数据进行比较。 如：把现在进展绩效数据和过去的数据进行比较，或把不同的部门、不同的项目小组之 间或者不同个人的工作绩效进行比较，找出存在的差异以及差异产生的原因。 5.预测 按照当前的、历史的数据对将来项目的进展情况进行推测和预测。 6.修正后计划 在预测的基础上，对原来的项目计划做一些修订或提出一些新的措施，包括变更的工作 计划，或者附加一些风险管理、管理措施等等。这些工作都可以采用挣值管理方法加以管理。 挣值管理 挣值管理实际上是建立在工期和成本联合控制方法上的一套技术，它是基于工作分解、 估算及预算，根据项目的进度计划确定项目的工期、进展情况以及成本预算，对成本预算进 行分配，监控项目的绩效进展。 挣值管理方法目前已成为项目管理和控制中的主流方法，或者说是一个非常重要的管理 方法。 【自检】 什么是挣值管理法？挣值管理法主要回答什么问题？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 有关术语和定义 ：项目预算成本 项目预算成本，简称 BCWS，即 Basic or Budgeted Cost of Work Scheduled。不仅是 指项目完成时总的项目预算成本，还包括在项目不同时期的分配情况。 2.挣值（已完成预算成本） 挣值，又叫 BCWP，是 Basic or Budgeted Cost of Work Performed的简称。 挣值，就是挣得的价值，即工作完成以后的工作成本，相当于销售收入。在项目管理中， 项目产品和销售产品不太一样，因为项目产品到结束之时才能够完成，这个过程是一个实施 的过程。 【案例】 以工程项目为例，如果业主或者甲方把项目的工程款全部一次性拨付给承包商，假定是 100万元，那么在财务核算上实际上是承包商获得了 100万元的销售收入。对企业来说，销 售收入是已经实现的销售收入。而工程承包商得到的工程款实际上是预支的费用，这个预支 的费用什么时候能够真正变成承包商自己的费用收入？只有等项目即整个工程完成之后。无 论这个工程成本多少，你的收入仍然是原来合同所确认的 100万元。 从这个角度来说，工程承包企业的收入要等他的工作完成之后，工程款才能转变为实施 单位的销售收入。也就是说挣值是已经完成工作的预算成本。 :项目实际成本 项目的实际成本常常用 ACWP来表示，也就是 Actual Cost of Work Performed的简称。 项目的预算成本、挣值和项目的实际成本都是随着时间而不断变化的，一直到项目结束 为止。通常这三个曲线的变化特征像一个 S曲线，挣值管理法就基于这三个基本参数来进行 项目的监测和控制。 ：成本偏差（Cost Variance） CV$=BCWP–ACWP 成本偏差也就是挣值与实际成本两者之差。如果挣值大于实际成本，那么成本偏差是正 的，它反映成本绩效比较好，反之，如果成本偏差是负数，代表的是成本的超支，就是成本 项目的绩效有问题。 ：工期偏差（Schedule Variance） SV$=BCWP-BCWS SV，即工期偏差。工期偏差仍然用挣值做一个基本标准，用挣值减去项目的预算成本， 就是 BCWP减去 BCWS。这里要注意的就是工期本来应该是时间单位，但是在挣值管理方法里 边，工期偏差仍然用货币进行描述。 (1)成本绩效指数（CPI） 除了用两者之差作为分析问题或者进行过程监控的一个指标之外，还可以用其它公式， 比如成本绩效指数，也就是挣值与实际成本之比，如下公式： 成本节约，成本绩效指数大于１；成本超支，绩效指数小于１。 除了用这个百分比之外，还可以用一个相对百分比，就是用 CV除以一个挣值，也就是 用成本偏差除以挣值，得出一个 CV相对的百分比的偏差，即用百分比来表示的成本偏差。 这些不同指标主要是为了在管理当中方便分析和比较。 例如 BCWPACWP基于项目进展 BCWP=1800ACWP=1900 CPI=1800/1900= CV=BCWP–ACWP=1800-1900 =-100(负值=超预算) (2)工期绩效指数 类似的还可以定义工期绩效指数（SPI），就是挣值与预算成本之比。同样也可以用工期 偏差再除以挣值得出一个相对的工期偏差的百分比。 例如 BCWP BCWS基于项目预算 BCWP=1800BCWS=2000 SPI=1800/2000= SV=BCWP-BCWS=1800-2000 =-200(负值=延期) ：完工预算成本 除了刚才这些术语，我们还需要一些指标来进行项目完成情况的控制。可以用这样两个 数字，一个是完工的预算成本，用 BAC来表示，即 the Basic or Budgeted Costat Completion。这个 BAC也就是在期末的时候总的成本是多少，即完成时候的预算成本。 ：预计完工成本 另外，用ＥＡＣ表示预计的完工成本，就是 the Estimateat Completion的简称。 预计完工成本的其它方法： （1）计算平均值 （2）确定 EAC的范围（最乐观，最可能，最悲观） （3）对未完成工作进行风险分析，重新估算 EAC =ACWP+BAC-BCWP 或: EAC=ACWP+重估剩余成本 不同预测方法的区别是：分别假定了未来的 CPI保持不变、CPI=1或需要重新估计 CPI。 8.预计完工工期 EDC:预计完工工期 the Estimate Duration of Completion ATE: Actual time Expanded EDC=ATE+DTC OD:计划完工工期 the Original Duration 预计完工工期的其它方法： EDC=ATE+OD-ATE´SPI 或: EDC=ATE+重估剩余工期 与完工成本预测类似，不同的预测方法都分别假定了未来的 SPI保持不变、SPI=1或重 新估计 SPI。 :完工成本偏差（Variance at Completion） VAC=BAC-EAC 预算成本与预计的完工成本两者之差即为完工成本偏差，也就是说在项目中期阶段要看 到当前的进展情况是否超预算，是否拖延工期。如果超预算或者拖延，这时就用 BAC减去 EAC 定义完工的成本偏差。 【案例】 ●BAC EAC基于项目结束 BAC=4000EAC=4500 VAC=BAC-EAC=4000-4500 =-500(负值=超预算) 图 15-2 预算成本、挣值、实际成本关系图 应用举例 那么，如何利用挣值管理法进行项目的控制和管理呢？ 【案例】 这里有一个报表，如表（15-1）是关于项目的时间计划和预算表，这个工作一共有从Ａ 到Ｈ几个工作，整个项目结束计划是７个月，总共预算是 50500。把项目预算首先分解到每 一个工作包上，然后再分摊到每个工作包历时时间，就可以得出项目的成本预算——历时 预算的成本。 根据项目的进展情况得到统计数据、并得出项目的实际成本，这个实际成本可以按照正 常的项目管理的工作记录,比如会计部门对项目的成本所得出的核算结果，就像每一项工作 成本开支的情况。成本开支实际上就是所需要的实际成本。还有根据进展情况确定工作完成 情况，给出一个百分比。假定一个项目百分之百完成，百分之百转化成挣值，如果完成 50%，那么这个工作的预算仅仅有 50%转化为挣值。根据项目完成百分比，可以计算得出项 目的挣值，包括每个工作包的挣值数额。 有了项目的预算成本，实际成本和挣值，我们就可以采用刚才定义的一些指标来计算项 目成本偏差、工期偏差、成本绩效指数和工期绩效指数。利用这些指数还可以进一步来预算 项目将来的发展情况。例如以下三个表： 表 15-1 在进行项目初始阶段预算计划 Task 1 2 3 4 5 6 7 A 5000 5000 B 1500 3000 3000 3000 1500 C 1000 1000 500 D 4000 2000 E 1000 2000 2000 1000 F 3000 6000 G 500 1000 500 H 1500 1500 Tota 6500 8000 9000 11000 10500 3500 2000 Cum 6500 14500 23500 34500 45000 48500 50500 表 15-2 最后三个月的项目实际成本 Task ACWP % A 9500 100% B 9800 45% C 1200 10% D 1700 15% E 2100 20% 24300 表 15-3 最后三个月的挣值 Task Budget % BCWP A 10000 100% 10000 B 12000 45% 5400 C 2500 10% 250 D 6000 15% 900 E 6000 20% 1200 36500 % 17750 【自检】 预算成本、挣值、实际成本这三者有何区别？如何判断一个项目的成本绩效或工期绩效是不 是出现问题？如何运用挣值管理法对项目进行管理和控制？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 挣值管理是建立在工期和成本联合控制方法上的一套技术，它是在工作分解、估算及预 算的基础上，根据项目的进度计划确定项目的工期、进展情况以及成本预算，对成本预算进 行分配，以监控项目的绩效进展。 挣值管理方法是目前项目管理和控制当中非常重要的管理方法。挣值管理立足于对过去 的绩效和当前情况的分析，是为了更好地控制和把握整个项目的进度情况，以便使项目按预 定的目标前进。 本讲还介绍了项目预算成本、已完成预算成本、项目实际成本、成本偏差、工期偏差、 完工预算成本、预计完工成本、预计完工工期、完工成本偏差等几个跟挣值管理有关的术语， 最后，通过实例说明如何运用挣值管理法进行项目管理。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 风险的概念 【自检】 什么是风险？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 1.什么是风险 对于风险有多种说法和理解,例如： 风险是一个事件所不希望的负面结果的潜在可能性。 风险是严重负面影响的可能性的量度。 2.项目风险的概念 在词典中：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。 在项目中，遭受风险或者遭受损失的表现形式可能是产品的质量问题，或者是成本超支、 工期的延误或者失败。 对风险的描述包括：对可能导致损失的现状、可能性大小的描述；对遭受损失后果的描 述。 项目风险的管理过程 根据风险的定义，如果一项损失是确定性的，则不成为一个风险。相应的，风险管理总 是发生在坏的结果出现之前，如果坏的结果已经出现，则风险管理往往随之转化为危机管理。 由于项目自身的特点，风险管理将贯穿项目管理的始终，并作为项目管理工作的一个重点。 项目风险的管理是按照一个有步骤的过程来进行的。项目是一个全新的工作，它是一次 性的、有头有尾的，但是和过去的工作在某些方面有所不同，是带有某种创新，或者是一个 有新意的活动。这种创新的活动，过去没有做过，它带来一些不确定性和各种潜在的风险， 因此更要加强项目风险管理。 风险的管理过程 项目的风险管理过程，可以分为６个部分。 1.项目风险管理计划 项目风险管理计划就是确定风险，并做出一个计划，确定用哪种方式进行管理。这是风 险管理的总规划和总体思路。 2.风险识别 风险识别就是判断和确定存在哪些风险以及这些风险可能对项目造成的影响。 3.进行定性或定量的评价 在风险识别基础上进行定性或定量的评价，首先是定性的风险分析，评估已经识别风险 的影响和可能性大小。 4.量化分析 对项目的量化分析包括分析风险对整体项目的整体影响及后果、应用范围与可能性大小。 5.风险应对措施开发 风险应对措施就是确定能够向有利方向转变的机会，或者是减轻风险威胁的一些具体措 施，使风险向有利的方向转化。 6.风险监控 有了风险的管理计划，有了对风险的定性和定量分析及与之相对的措施，就需要在项目 的进展中根据环境变化造成的相应风险变化采取积极的应变措施。为达到这个目的，需要在 整个项目进展中，对风险的变化情况进行监测和控制，以便采取一些应急措施进行管理，或 者采取减轻措施。 图 16-1 项目风险管理过程 风险管理计划的制订 风险管理计划的制订实际上就是说明如何进行风险识别、风险评估、风险定性定量分析、 风险应对措施开发以及如何进行风险监测和控制。 包括：采用的风险管理技术方法、职责的确定、预算、记录、报告格式、风险承受度、 打分方法，风险的追踪等。风险管理计划不是就某一个别风险而言（区别于风险应对计划）。 小 知 识 风险总体管理计划与风险应对计划的区别： 风险管理计划是就项目的总体管理做出一个规划，而风险应对计划 是针对某一个具体的风险，对具体的、已经识别的或者已经发生的风险 采取应对的措施计划，它们之间是总体与局部的关系。 风险类型和项目干系人的承受度 在风险分析中，根据项目干系人的风险承受度，通常把风险划分为三种类型： 1.风险厌恶型 特点是厌恶风险,除非是有额外的报酬、额外的收益作为补偿，否则，人们不愿意去承 担额外的风险。 2.风险中立型 对风险和报酬之间的收益权衡是线性的，风险增加并不意味着收益的额外增加，两者之 间是一种平衡关系。这种类型位于风险偏好和风险厌恶之间。 3.风险偏好型 这部分人数很少，他们的特点是喜欢冒风险，即使没有带来额外的收益和报酬，他们仍 然愿意去承担风险或者去冒风险。 不同的项目干系人对风险不同的偏好，反映在他们采取的不同风险策略上。 团队风险管理 风险管理过程，除了制订总体的风险管理计划和按风险管理步骤进行实施之外，还要充 分发挥团队个人的能动性，利用团队成员积极地参与来实现有效的和持续的风险管理。 有人提出 9条团队风险管理的基本原则，包括： 1.明确项目目标 明确项目目标即对项目工作要求及目标要明确。 2.事先对不确定性进行研究 在风险的有效管理中，必须把工作做在前面，也就是说事先对可能存在不确定性的风险 开展研究。 3.开放的信息沟通 信息沟通的好坏、信息是不是开放，与风险管理有着很大的关系。如果信息沟通不畅， 缺乏开放的信息环境，就会产生更多的不确定性和更多的风险。 4.尊重个人意见 有效风险团队的风险管理原则是尊重个人意见。充分发挥每个团队成员的积极性，让每 个团队成员主动参与项目风险管理过程，只有尊重每个人的意见，才可以调动每个人的积极 性。 5.系统地看问题 就是把整个工作或者每个项目管理过程看成一个系统，在确定应对方法或者处理风险问 题的时候，不是简单地按照因果关系，而是系统地分析问题，以便更有效地解决问题。 6.集成综合管理 按照系统的观点，每一种处理问题的方法都是一个综合的过程，而不是独立的一种策略。 7.有效的策略 项目风险的管理和项目风险的应对措施是否能够发挥作用，在于策略的有效性。要制订 一个有效的策略，提出应对措施，针对相关的风险问题，化解或减轻风险的影响。 8.系统的和适当的方法 应该采用适当的方法来对风险进行管理。 9.定常和持续的风险管理过程 风险管理应该贯穿整个风险全过程，不能说只存在于某一个时期，某一个阶段。持续、 定常的风险管理过程是保证整个项目始终在一个有效的风险管理和控制条件下，有效地避免 一些因为意外风险导致的失败。 风险的识别 风险的识别是风险管理的第一步。风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，这 些风险具有什么样的特征。通过分析，找出可能存在的风险，并将这些风险的特性归档，便 于后边进行风险管理。 从事风险识别的参与者，来源应多渠道，尽可能地包括以下人员：项目队伍、风险管理 小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其它项目经理、项目干系人、 外部的专家等。 风险识别是一个反复重复的作业过程。 项目与风险的关系是一个定常和持续的过程。因此，风险识别也是一个反复和重复的作 用过程。一旦风险被识别出来，就可以开发和实施有效的风险应对。 怎样进行风险识别 一个有效的风险识别原则，实际上是基于不同的维度，或者不同的侧面来寻找和发现潜 在风险。比如可以用项目计划的输出或者项目工作分解结构，作为项目风险识别的一个依据。 风险识别要求对项目使命、范围，以及业主、赞助人或项目干系人的目标有充分的了解。 应当对其它各种过程的输出进行审核，以便在整个项目范围内识别可能的风险。这可能 会包括（不仅限于）以下内容： 项目章程 WBS 产品描述 进度计划和成本估算 资源计划 采购计划 假设和约束条件清单 对不同方面的风险可以按照它的相关特性进行识别和归纳。在项目里可能有技术方面的 风险，有质量方面的风险或操作层面的风险。在记录方面，在项目制订目标时存在一些不限 值，或者说在项目制订过程中，一些技术或者标准、客户需求发生的变化，导致在某些层面 的一些风险。 风险的分类 对风险分类有利于对风险进行识别和归纳。风险分类应经过精心定义。而且应当反映出 自身行业中或应用领域内的常见风险来源。分类包括： 1.技术、质量或操作风险 例如：依赖未被证实的或复杂的技术；执行目标不现实；在项目执行过程中所用技术或 工业标准发生变更。 2.项目管理风险 如时间和资源的不良配置，项目计划质量不高，项目管理原则使用不当。 3.组织单位风险 如成本、时间和范围目标在内部不统一，缺乏对项目的优先排序，资金不足或中断，与 组织中的其它项目之间出现资源需求冲突。 4.外部风险 如法律和法规环境的变化，劳工问题，项目业主的优先次序发生变化，国家风险及天气 等。 对于不可抗力，如地震、洪水、国家的不稳定等，一般来讲需要的是灾难防御，而不是 风险管理。 多维的风险识别方法 项目的不同分类，也为项目的风险识别提供了一种方法——多维的风险识别方法。包括： 1.目标维：成本、进度、质量、安全 目标维：要求有相对的成本、项目目标、成本目标、进度目标、质量目标、安全目标， 根据目标的维度分析可能存在的风险，像成本超支风险、进度拖延的风险、质量不合格的风 险、安全隐患的风险。 2.时间维：不同阶段、规划采购、设计施工 时间维度，就是项目的进展维度，在项目进展的不同阶段，对可能存在的风险进行分析。 3.因素维：技术、非技术 可以按照技术风险、非技术风险进行风险识别。分析技术类的风险是人为风险还是管理 的风险？从多个角度、多个维度进行风险识别，可以有效地把可能存在的风险找出来，为有 效项目风险管理提供良好的基础。 4.信息收集 有效风险的识别还来自于信息收集。 可以从以下几个渠道获得历史项目的资料： 历史项目档案 参与项目的组织可能会保留过去项目结果的记录。这些记录可以用来识别风险。这些记 录可能是项目最终报告或风险应对计划。资料中可能描述了出现的问题及其解决办法，以及 记录的一些经验教训；或者也可从项目干系人或组织中其它人的经验中获取这些资料。 公开发表的资料 在许多应用领域，都可找到有关的商业数据库、学术研究、标准及其它公开发表的研究 成果。 进行风险识别的时候，还可以用一些记录方法 比方说按照因果分析寻找风险。如图 16-2它实际上是构造项目的各个因素之间相互关 联、相互影响的关系。这种边界之间的相互关联、相互影响可以启发我们实行有效的风险识 别。 图 16-2 因果分析图（石川图或鱼骨图） 影响图 一个由有向图构成的网络。用图形表示出问题中主要变量间的相互关系，揭示出变量间 存在的相互独立性和进行决策所需的信息流。 可用于直观的定性分析和由计算机进行数量分析。 总之，项目风险识别尽可能在确定项目的有效管理计划之前，把可能存在的风险尽可能 地找出来，然后根据项目风险管理要求对存在的风险进行分类，列出一个风险清单，或者做 一个风险管理文档，从而为进一步的风险分析、风险量化与风险的应对措施提供良好的基础。 【自检】 分析以下风险识别过程与前面的过程有什么不同？ 发现和描述风险 文件评审 现场考察、调查分析、问询、特点、状态 财务报表分析 绘制流程图 部门协作 专家会议 参考统计记录 环境分析 【自检】 怎样进行风险识别？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 本讲主要介绍了风险的概念、项目风险的管理过程、风险的识别。项目遭受损失的表现 形式可能是最终产品的质量问题、成本增加、延误或失败。 如果一项损失是确定的，则不成为一个风险。相应的，风险管理总是发生在坏的结果出 现之前，如果坏的结果已经出现，则风险管理往往随之转化为危机管理。 由于项目管理的特点，风险管理将贯穿于项目管理的始终，并作为项目管理的一个重点。 风险管理的过程包括：风险管理计划、风险识别、风险评估、定性风险分析、风险量化、 风险应对措施开发、风险监测和控制。 风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特性归档。风险识别 的参与者包括项目团队、风险管理小组、专家、客户、最终用户、项目经理、项目干系人、 外部的专家等。 风险识别是一个反复重复的作业过程。一旦风险被识别出来，就可以开发和实施有效的 风险应对。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 风险分析 风险分析的过程就是评估已经识别风险的影响和可能性大小的过程，确定风险可能造成 的影响，同时对风险进行排序，确定特定风险与指导相应风险应对措施的开发。 风险的分析实际上是对风险的管理。风险分析分定性分析和定量分析两个阶段。 1.定性风险分析 定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。 这一过程用来确定风险对项目目标可能产生的影响，对风险进行排序。它在明确特定风 险和指导风险应对方面十分重要。 定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险发生的概率和后果。 这一过程往往需要重复进行，以跟上项目风险的变化。 定性分析，顾名思义，它主要是从一些概念方面或者用一些不很精确的表述、风险的性 质、特性、包括后果的影响大小做一个分析和排序。定性分析里可以采用一些数字来表示风 险的大小，但是数字分析主要是在一些经验或者经验估计的基础上进行的。 2.定量风险分析 定量分析是把单个的分析结果系统化、综合化，得出某一项风险对一些项目总体的影响， 后果和可能性大小。 定性风险分析方法和步骤 定性风险分析方法 在定性分析中通常采用概率这个术语。 风险的概率是指某一个风险发生的可能性。使用定性术语可以将风险的概率及其后果描 述为极高、高、中、低、极低五档。风险后果是指风险发生对项目目标产生的影响。后者指 的是一个结果，前者指的是一种可能性。 风险的这两个维度适用于具体风险事件，而不适用于项目整体。使用风险概率和风险后 果来分析风险，可以帮助我们甄别出哪些风险需要强有力的控制与管理。 在风险评估当中，可以采用一些风险度的预算规则。 风险发生可能性： VH H M L VL 损失严重性： VH H M L VL 风险运算例： LL=VL MM=M HH=VH MH=H ML=L 按照项目风险的大、小、中进行评估，分ＶＨ（非常高），H，（高），Ｍ （中等），Ｌ（低），ＶＬ（特别低）五档，表示风险发生的可能性，也 可以用这五个字母、五个等级表示损失的大小和严重性。 如果可能性比较低，是Ｌｏｗ（Ｌ），损失的严重性也是Ｌ，两者 乘积的结果，Ｌ乘Ｌ，等于ＶＬ（非常低）。 这样就定义了一种风险的计算公式。类似的Ｍ乘Ｍ，等于Ｍ，Ｈ乘以 Ｈ等于ＶＨ（非常高），Ｍ乘以Ｈ等于Ｈ，Ｈ乘以Ｌ等于Ｌ。 用定性的分析方法也可以给出风险运算的计算方法。但是与定量的风险分析比较，这种 评估只是一个框架式的大致的分析，如果要进一步进行风险分析，还需要采取进一步的定量 化。 概率/后果风险评分矩阵 在结合概率和后果范围的基础上，可以建立一个为风险或条件打分（极高、高、中、低 和极低）的矩阵。高概率和后果严重的风险可能需要进一步的分析（包括量化分析）和积极 的风险管理。 正常的风险的概率值介于 0（没有可能）和 1（确定）之间。 由于专家的判断经常缺乏历史信息数据的支持，估定风险概率可能很困难。可以使用一 种顺序度量法，如使用（／／／／）作为具体概率赋值。 风险影响评级 要进行风险的影响分析，首先对风险评级到打分做出定义。如什么是非常低，什么是低、 中、高、非常高，用一个表格来表示，如下表： 表 17-1 风险影响评级表 评估一个风险对项目主要目标的影响 项目 目标 非常低 低 中 高 非常高 成本 不明显的成 本增加 成本增加 小于 5% 成本增加介 于 5-10% 成本增加介于 10-20% 成本增加大 于 20% 进度 不明显的进 度 进度拖延 小于 5% 项目整体进 度拖延缓 5-10% 项目整体进度 拖延 10-20% 项目整体进 度拖延 20% 范围 范围减少几 乎察觉不到 范围的次 要部分受 到影响 范围的主要 部分受到的 影响 范围的减少不 被业主接受 实际上无项 目最终产品 质量 质量等级降 低几乎察觉 不到 只有某些 非常苛求 的工作受 到影响 质量的降低 需要得到业 主批准 质量降低不被 业主接受 项目最终产 品实际上不 能使用 项目目标有成本、进度、范围、质量，具体采用什么样的打分标准，这是项目整体风险 管理计划要做的工作。 表 17-2 概率——影响矩阵 对某一具体风险的评估 概率/ 影响 非常低 低 中 高 非常高 根据刚才的分析把风险发生的可能性大小用数字表示，对某一具体的风险做出评估，如 上表。在矩阵表中它的大小是从 、、、到 ，那么影响后果是从 到 、、、到非常高，两个数字的乘积，就可以得出不同的区域。如果可能性影 响大于 以上，则定义为风险比较高，根据这些数据定义高风险区、低风险区，对所有已 经识别的风险做一个风险排序，为进一步开发风险的应对措施和风险监控提供良好的基础。 定义风险的输出 1.项目总体风险等级 通过比较风险值、风险等级，可以指出某一项目与其它项目相比，处于什么位置。可以 根据项目的不同风险等级，向项目派遣相应的人力和其它资源、制订项目收益成本分析决策， 对项目的启动、执行或撤消提供支持。 2.风险优先次序列表 其中包括风险等级（高、中、低）或 WBS级别。风险也可以按照急需处理和可稍后处理 来分类。 3.风险清单 在风险清单中应该说明风险的相互影响、前后结果以及风险的一些相应特征，从而有利 于下一步对风险进行管理和控制。 4.风险性质分析 根据风险的分析结果反映出风险的发展趋势。 风险损失类型 直接损失风险 间接损失风险 隐蔽损失风险 净收入损失风险 责任损失风险 人身损失风险 下面给出一个项目分析表，在这个分析表中我们总结了一些可能发生的项目风险因素， 比如物价上涨、业主的致富能力、项目的技术难度、工期的紧迫性要求、材料的供应以及汇 率的浮动等等因素。根据不同的风险因素，用专家法或者 AHP法判断每一种风险因素发生的 可能性大小，后果影响大小，用打分法或者其它方法给出一个评分，在这个基础上再给出不 同的风险。 表 17-3 专家打分法:风险调查表 风险因素发生的可能 性(C) 权数(W) 可能发生的风险因素 很大 比较 大 中等 不大 较小 W×C 政局不稳 √ 物价上涨 √ 业主支付能力 √ 技术难度 √ 工期紧迫 √ 材料供应 √ 汇率浮动 √ 无后续项目 √ ∑W×C= 表 17-4 如何确定权重:AHP法 标度 评判标准 1 表示两因素相比：具有同样重要 3 表示两因素相比，一个因素比另一个因素稍微重要 5 表示两因素相比，一个因素比另一个因素明显重要 7 表示两因素相比，一个因素比另一个因素强烈重要 9 表示两因素相比，一个因素比另一个因素极端重要 2、4、6、8 上述两相邻判断中间值，如 2属于同样重要和稍微重要之间。 图 17-1 AHP法风险分解过程图 AHP法——风险分析：确定风险排序 图 AHP法风险分析框架 17-2 定量风险分析方法和步骤 定量风险分析方法 1.定量风险分析过程的目标 定量风险分析过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，同时 也要分析项目总体风险的程度。这一过程使用的技术手段和决策分析包括： 测定达成某一特定项目目标的概率； 量化项目的风险暴露额，决定可能需要的成本大小和进度计划应急准备金的大小、数 量； 通过量化各风险对项目风险的相应影响，甄别出最需要关注的风险； 找出理想的和可实现的成本、进度计划及工作范围目标。 2.概率分布 通过量化分析，量化各风险对项目总风险的影响，找出哪些是需要关注的风险。按照轻 重对风险进行排序，找出理想的对策。 量化风险分析涉及到一些概率论的基本知识，这就需要我们了解概率的分布特征。概率 的分布主要有四种： 离散分布和连续分布 均匀分布 正态分布 分布（三点分布） 3.概率变量 概率变量是一个不确定性的变量，它表现为某种行为的变化有某种规律，这种规律叫做 离散分布或者连续分布。前面在计算工期计划的时候，提到工期按照最乐观估计、最悲观估 计和最可能估计这三种值，这三点遵循的是 β分布，这种分布有不同的概率特征。通常可 以从概率论的一些数据或者手册里边找到概率论的一些特征。这些数字特征为我们进行量化 分析提供了基础。 【案例】 举一个简单的例子，期望值的计算是用概率乘以结果之和，即 货币期望值=概率×结果 例如：某项目的财务收益期望值结果 状态 概率 结果 SI -50000 S2 -20000 S3 60000 期望值= ∑概率×结果 30000 在概率计算的时候，首先确定要发生的状态，如上例，市场预期可以分为比较好、一般 或者不好三个状态。把这三个状态分别定为 S1、S2和 S3。S1是市场状况反应不好的可能发 生概率，估计有 20%，用 表示；市场反应一般，它的概率可能性是 10%，用 表示； 市场如果反应比较好，可能性占到 70%，用 表示。 根据不同的市场状态，项目收益就有不同的结果。如果进一步预测出在不同状态下的结 果，比方说在Ｓ１状态下，可能会发生亏损５万元。如果这个产品市场反应平平，项目也会 发生亏损，亏损两万元。如果产品反应较好，它会盈利６万元。用概率乘以结果，然后把它 加总起来，计算出它的总值等于 3万元。这 3万元实际上就是表示这个项目的一个平均值。 影响概率分布的变量 1.风险损失的期望值 类似刚才的计算，可以对风险的损失结果与风险的损失概率做一个估计，计算出风险损 失的期望值。通常用风险损失的期望值作为风险损失大小的一个量度。 【案例】 业主拖延付款的损失计算 延期时间 发生概率 （%） 损失结果 （万元） 期望损失 （万元） 按时付款 10 0 0 延期 1个月 20 17000 1700 延期 2个月 50 83000 8300 延期 3个月 20 50000 5000 合计 100 15000 2.标准差或方差 概率分布的另一个影响变量就是标准差或者方差，这个变量反映的是不确定因素或者是 风险变量变化的范围大小。 标准差（或方差）在统计学意义上反映了随机变量的离散特征。 在风险分析中，标准差（或方差）的大小代表了风险的大小。 例如，在计划评审技术 PERT中，工期的风险可以用： 风险评估的标准差=（最悲观估计－最乐观估计）/6来表示。 标准差越大，意味着工期发生变化的可能越大，同时意味着项目的风险越大。基于标准 差和方差，期望值和方差两个参数，就可以对某个项目工作包的风险进行估计，从而对整个 项目的风险做出一个量化估计。 如： 图 17-3 PERT参数估计：工期风险 工期期望值=（4+12+4×5）/6=6 风险评估的标准差=（12-4）/6= 进一步地估计结果，可以采用一些模拟方法来决策，计算出项目的风险和结果。一是决 策树法，如下图： 图 17-4 决策树 此外，还可以采用 MONTECARLO模拟技术。它是一种常用的计算机风险分析技术，主要 步骤如下： 编制风险清单。 采用专家法确定风险因素影响结果、范围和概率。 采用模拟技术，确定风险组合以及影响结果；利用随机数，确定每一个风险变量的取 值；对每一个数值组合，计算确定性结果；重复这一过程数千次，使结果具有统计意义。 统计分析和计算。 确定完工工期、完工成本及其相应的概率分布。 定量风险分析的输出 列出经量化的风险优先次序清单。罗列出项目的最大威胁或最大机遇及对项目影响的 测量。 项目概率分析。预测可能的项目进度计划和成本，得出可能的完工日期或项目工期和 成本。 完成成本和时间目标概率。通过完成成本和时间目标概率可以估测完成项目目标的概 率。 定量风险分析结果所反映的变化趋势随着不断的分析会逐渐趋于明显。 图 17-5 项目风险管理——风险量化 【自检】 假设你正在准备实施一个项目，请你分析在你的项目实施过程中可能出现的风险因素。 生命周期阶段 可能的风险因素 全过程 构思 界定 启动 实施 结束 【本讲总结】 本讲主要介绍了如何进行风险分析，以及定性分析的方法和步骤、定量分析的方法和步 骤。 进行风险识别之后就要进行风险分析。 风险分析过程就是评估已识别风险的影响和可能性大小的过程，确定风险可能造成的影 响，同时对风险进行排序，并提出应对措施。 风险分析实际上是对风险的管理。风险分析分定性分析和定量分析两个阶段。 定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。 这一过程用来确定风险对项目目标可能的影响，对风险进行排序。它在明确特定风险和 指导风险应对方面十分重要。 定性风险分析要求使用已有的定性分析方法和工具来评估风险的概率和后果。 定量风险分析过程的目标是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，同时 也要分析项目总体风险的程度。包括：测定达成某一特定项目目标的概率；量化项目的风险 暴露，决定可能需要的成本大小和进度计划应急准备金的大小。通过量化各风险对项目风险 的相应贡献，甄别出最需要关注的风险；找出理想的和可实现的成本、进度计划及工作范围 目标。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 风险应对策略 风险应对策略就是对已经识别的风险进行定性分析、定量分析和进行风险排序，制订相 应的应对措施和整体策略。 1.风险应对策略的几种方法 风险回避 通过变更项目计划，从而消除风险或消除风险产生的条件，或者保护项目目标免受风险 的影响。 风险转移 风险转移就是设法将某风险的结果和对风险应对的权利转移给第三方，如外包、上保险。 外包就是把工作转让给别人，从而把有关的风险转移给别人。上保险是由保险公司来承担风 险的后果。 风险减轻 风险减轻就是化解风险，设法将某一负面风险事件的概率及其后果降低到可以承受的限 度。如提早采取措施，可以降低风险发生的概率或风险对项目的影响。 接受风险 接受风险实际上是一种积极的接受活动，就是制订一个风险的应急计划，一旦风险发生， 就可以实施风险应急计划。 根据不同条件，不同的环境或者不同的问题可以选择不同的对策。在风险应对措施中， 风险发生概率有高有低，后果损失有大有小。概率高低以及后果损失大小，组成了一个四维 空间。 ①概率发生率高，后果损失较小； ②概率发生率比较低，后果损失小； ③概率发生率高，后果损失大； ④概率发生率比较低，后果损失大。 针对四种情况，可以采取不同的应对策略： ①如果发生概率高，损失比较小，可以采用化减风险或者是风险减轻的措施。 ②如果风险发生概率比较高，后果损失也较大，可以采用回避风险策略。就是设法把工 作通过保险、外包或其它方式转移出去。 ③如果发生概率比较低，后果损失较大，设法将风险转移。 ④如果发生概率比较低，后果损失也较小，这种风险适合自己承担。因为它本身不会对 目标产生太大影响。应对措施如下图所示： 图 18-1 风险应对策略图 当然，风险应对策略并不是一个绝对的概念。风险和收益往往存在着对应关系，风险大， 通常会带来较高的收益，如果一味地去回避高风险，有可能也就放弃了获得高收益的机会。 具体采用什么样的风险应对策略，要根据项目所在的环境和不同的目标要求与项目干系人对 风险的承受度决定。 2.降低技术风险的一般策略 强化团队支持，避免独立的项目结构。通过有效的团队建设增进团队之间的项目支持， 可以有效地避免一些技术风险。 提高项目经理的权限。有些问题可以在项目经理的层次解决而不需向更高一层汇报， 这样可以有效地缩短解决风险的时间。 改善沟通和问题解决。同时还可以通过改善沟通，加强和改善信息流通来促使一些问 题得到合理解决。 经常性地进行项目监督及项目检查和管理。 细化 WBS，使用网络计划。在项目计划阶段通过细化工作包，采用网络计划等一些比 较完善的计划手段编制计划，从而使造成技术风险的根源消除掉，实现降低技术风险的目的。 3.成本风险的一般策略 经常性地进行项目监督 细化 WBS，使用网络计划 改善沟通 改善对项目目标的认识和团队支持 提高项目经理的权限 4.降低进度风险的一般策略 经常性地进行项目监督 细化 WBS，使用网络计划 任用有经验的项目经理 【自检】 风险应对策略有几种方法？降低技术风险和进度风险的一般策略是什么？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 风险的应对计划 风险应对计划的内容 编写风险应对计划应详细到能够采取行动的细节层面。 1.计划应包括以下全部或部分内容 对已识别的风险进行描述和定义，包括它所影响的项目模块（WBS要素）、风险成因、 以及风险如何影响项目目标。 确定风险承担人和所担负的责任，明确职责。 定性和定量风险分析过程及结果。 针对风险应对计划中的每一种风险，确定采取的应对措施，包括规避、转移、缓解或 接受。 在应对策略实施后，期望的残留风险水平是多少。 实施选定的应对战略所需的具体行动。应对策略和应对战略如何具体操作。 风险应对预算和时间备用安排。 制订应急计划和退却计划。 2.制订应急计划 应急计划适用于项目进行中己识别的风险。制订应急计划能够大大减少风险发生时应对 行动的成本。如没有达到某一中期里程碑，应明确指出并追踪。如果风险有很大的影响，或 所选择的战略可能并不完全奏效，那么就应着手编制一个退却计划。退却计划可能包括分配 应急储备、研发备用方案和变更项目范围。 3.风险储备 风险储备是需要的应急储备量。即为了把超越项目目标的风险降低到能够接受的水平内 需要多少缓冲和应急储备。 为了应对己知风险，需要建立一项应急补助或储备，包括一定量的时间、资金或其它资 源。 风险储备应由已被接受的风险影响来决定，并在某一可接受的风险暴露水平基础上进行 测算。 应对计划需要考虑的因素 1.残留风险 残留风险是采取了规避、转移或缓解应对措施后余留的风险。它包括已经被接受的和处 置过的次要风险。处置方式如：在成本和时间中加入适当的应急量。 2.二次风险 二次风险是指由于实施对某一风险的应对措施而重新出现的一种风险。一次风险是指项 目在本身风险识别时已经识别出的相应的风险。在实施应对措施的过程中还会出现一些新的 风险，这些新的风险就是二次风险，二次风险也需要加以识别和做出相应的应对计划。 3.合约和协议 在项目的风险管理中签订了一些合同、协议，这些合同、协议的管理必须要明确合同双 方各自承担的责任，包括一些保险、服务方面的相互责任，这样可以有效地规避或者缓解风 险。 风险应对计划与其它过程的联系 风险的应对涉及额外时间、成本或资源的耗费，并且需要对项目计划进行变更。组织部 门需要确认花费与减低风险的水平相适应。备用战略必须反馈给其它管理领域中的相应过程。 成本的风险应该在成本计划中有所反映，工期风险应该在时间工期计划或者时间计划中有所 反映，质量风险应该在质量计划中相应地得到反映。这样就保证了风险管理计划与风险应对 计划是作为整体项目实施计划中的一个有机组成部分，从而在项目实施当中得到有效的监控。 风险应对计划编制过程的结果必须进入项目计划，以保证已认同的行动作为进行中的项 目的一部分得到实施和监控。 风险利用 在国际承包项目中，要有意识地利用国际市场价格或国际汇率变动的风险。 风险利用的一般原则： 具有充分的信息 经验充足 做好应对和退却计划 风险监控 风险监测和控制是这样一个项目管理过程：它通过跟踪已识别的风险，监视残余风险和 识别新风险，保证风险计划的执行，并评估这些计划对减低风险的有效性。 风险监测和控制是项目整个生命周期中的一种持续进行的过程。随着项目的成长，风险 会不断变化，可能会有新的风险出现，也可能预期的风险会消失。 良好的风险监测和控制过程能为我们提供信息，帮助我们在风险发生前做出有效决策。 1.风险监控需要回答的问题 风险应对措施是否已经按计划得到实施？ 风险应对措施实施的效果如何？也就是风险应对措施是否象期望的那样有效，是否需 要制订新的应对方案？ 项目假设是否仍然成立？ 风险暴露额与以前相比是否发生了变化，趋势如何？ 某一风险征兆是否已经发生？ 相应的政策和程序是否得到遵守？ 先前未识别出的风险是否已发生或出现？ 是否发生或出现二次风险？ 这些问题都需要在风险监测阶段予以回答。回答了这些问题实际上就完成了监测任务。 2.风险监控报告 风险监控是通过项目记录和项目报告的形式作为最终工作结果或者产品，项目的工作结 果和项目记录实际上提供了项目绩效和相关风险的信息。在项目绩效管理和对项目的监控当 中需要项目的记录和报告，风险监控同样也需要关于项目的记录和报告。 通常用于风险监督和控制的报告包括：问题日志、问题措施清单、危 险警示、或事态升级通知。 3.风险控制 风险控制可能涉及选择备用战略方案、实施某一应急计划、采取纠正行动或重新制订项 目计划。 风险应对承担者应定期向项目经理和风险小组负责人报告风险应对计划的有效性、任何 未曾预料到的影响、以及任何缓解风险所需要的中期纠正措施。 范围的变更经常需要新的风险分析和风险应对计划。 风险监控的技术手段 可采用的工具和技术 项目风险对策审查 定期项目风险评审 挣值法 技术绩效测量 附加风险应对计划 1.项目风险应对审计 项目风险应对审计是指风险审计员检查与文字记录有关的规避、转移、或缓解风险等风 险应对措施的有效性，以及风险承担人的有效性。 为了控制风险，风险审计在项目整个生命周期内应有规律地定期进行。 项目风险审核应是所有项目进展会议议程中的一项，在项目生命期内，风险值和优先次 序可能会发生变化。任何变化可能都需要进行额外的定性和定量分析。 2.挣值和技术绩效分析 挣值分析 挣值分析用于监督整个项目相对于其基准计划的绩效。挣值分析的结果可以显示出项目 完成时成本和时间上潜在的偏差。当一个项目明显偏离于基准计划时，应进行更新的风险识 别和分析。 技术绩效测量 将项目实际执行中技术工作方面取得的进展，与项目计划中相应的进度计划进行比较， 看看其中的偏差。例如在某一里程碑未按计划证明其功能，可能暗示对实现项目范围存在着 某种风险。 3.附加风险应对计划 如果出现了一种风险，而风险应对计划中又没有预计到这种风险，或者该风险对目标的 影响比预期的大，那么原计划的应对措施可能就不是很适当。为了控制风险，有必要编制附 加风险应对计划。 4.风险监测和控制的输出结果 权变措施 权变措施是为了应对那些出现的、先前又未曾识别或接受的风险而采取的未经计划的应 对行为。权变措施必须适当地记录归档，并且融入项目计划和风险应对计划。 纠正行动 纠正行动包括执行应急计划或权变措施。 项目变更申请 如果频繁执行应急计划或权变措施，则需要对项目计划进行变更以应对项目风险。其结 果是提出变更申请。变更申请是由综合变更控制进行管理的。 项目应对计划更新 风险可能发生，也可能不发生。确实发生的风险必须归档和评估。进行风险控制可能减 少已识别风险的影响和发生概率。风险次序排列必须进行再评估，以使新的和重要的风险得 到适当的控制。而未发生的风险也应进行记录归档，并将其在项目风险计划中关闭。 风险数据库 风险数据库是对在风险管理过程中发生的数据进行收集、维护和分析的知识库。随着时 间的推移，使用这一数据库，可以帮助整个组织中的风险管理人员形成一个风险教训库的基 础。 风险识别核对表更新 根据工作中取得的经验，对检查表进行更新，这种更新的检查表将会对未来项目的风险 管理提供帮助。 【自检】 如何进行风险监控？需要考虑哪些因素？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 【本讲总结】 风险是由于意外事件发生或由于没有计划而造成的没能完成产品、进度、资源目标的可 能性。因为不能预测未来，所有的项目都有某种程度的风险。 风险管理是指识别潜在风险、评估风险对项目的潜在影响、以及制订并实施计划以便将 消极影响控制在最低程度的过程。风险管理不一定要消除风险，而是在出现环境变化不确定 性的情况下为你成功完成项目提供最好的机会。 本讲主要介绍了风险的应对策略、风险的应对计划、风险的监控、风险监控的技术手段。 风险的应对策略一般有四种：风险回避、风险转移、风险减轻、风险接受。 风险监控的技术手段有：项目风险对策审查、定期项目风险评审、挣值法、技术绩效测 量、附加风险应对计划。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 采购计划的编制 销售采购管理可以分为这样一个过程： 图 19-1 采购管理的过程 采购规划 采购规划实际上是确定需要从项目团队和组织外部采购的物品及服务，其中包括获取物 品和服务所需的协调和支持。 采购管理计划要确定需要采购的物品和服务；确定项目团队的活动和日程表；确定供方 的活动和日程表。 采购规划的输入 首先，根据项目的需求和范围说明，明确项目的重要信息、限制因素和强制性因素， 其中包括为达到目标所做的承诺，这是采购计划的先决条件。 除此之外，还要考虑采购的资源、人力、物力。 接下来是对市场条件进行分析，要对采购的物品和服务的可能性，还有其它相关条件， 包括对资金约束以及在金融计划成本预算中的一些限制条件进行分析。 采购计划的技术方法 制订采购计划时，通常采用以下几种方法： 1.制造——采购分析 分析物品是自制，还是通过采购获得。需要进行费用和效益比较。如果通过分析认为采 购比自制经济，那么这个物品应该采取采购的方式。 2.专家判断法 专家判断法是基于专家的经验，根据专家对这个问题的看法，对物品是外购，还是自己 生产做出决策。 3.政府和行业组织要求 另外，还有政府和行业组织的一些规章制度和限制。比如世界银行的一些贷款项目明确 指出哪些项目必须通过国际化的招标与采购，在这种情况下，必须按照要求进行实施。 采购计划的编制 1.制造——采购分析 需要从外部采购什么？采购应何时发生？（包括对采购过程进行管理和监督所需的成 本）采购策略包括： 从单一的或多个供应商那里，采购所有的所需货物和服务。 从单一的或多个供应商那里，采购所需货物和服务的一大部分。 从外部来源（单一或多个供应商）那里，采购所需货物和服务的相对小的一小部分。 在项目团队内部，制造所有需要的东西，不从外部采购任何东西。 【自检】 假如你们公司需从外边购买一些原材料，请你根据采购计划的一般步骤和要求，编制一个采购规划 书。 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 2.采购合同 不同的合同类型，风险大小也不同。不同合同类型反映了风险在买方和卖方之间的分配。 买方的目标是把最大的执行风险转给卖方，同时维持自身的经济效益。卖方的目标是把风险 降至最低，同时使利润潜力最大化。 一般来说，主要有以下几大类合同： （1）固定总价合同（FFP）或总计金额合同 这是国内普遍采用的一种合同，价格是固定的。 按规定，卖方要以固定价格提供货物或服务，虽然卖方承担全部风险，但是将被最大的 利润潜力所补偿。这是最常用的合同类型，并且最适合于技术要求已经相当确定和成本比较 确定的场合。 FFP=估算成本+固定利润 （2）成本返还合同或成本报销合同 成本返还合同或成本报销合同建立在成本基础之上，同时加上固定的费用。这一类合同 是成本加固定奖金，或者是成本加上一定比例的费用。 小 知 识 成本报销合同和固定总价合同的主要区别在于买方和卖方之间的风险 分担。一般来说，成本报销合同，就是在总成本的基础上，加上一定的百 分比费用，或者加上卖方的利润，这种合同方式对卖方风险最小，而对买 方成本最大、风险最大。 固定总价合同是买方的风险最小化，而卖方的风险最大化。 在采购过程中，买方目标是把最大的合同执行风险放到卖方，同时维 持它的经济效益。卖方目标是希望把自己的风险也降到最低，同时也要使 利润最大化。这需要通过一个谈判过程，在买卖双方之间建立一种风险或 者收益共担的均衡关系。 ①成本加成（CPPC）合同 CPPC合同规定偿还所执行的服务的正当成本，加上作为利润的估算成本，即经过双方 商定的一定比例的成本。卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额以内完成合同；买方则为 所有的超支提供资金。这种合同类型在美国联邦计约中是被禁止的，而且在商业部门很少使 用。 ②成本加固定费（CPFF）合同 CPFF合同规定偿还正当成本，加上随着合同执行的进展成比例支付的固定成本。虽然 对于卖方的利润有一个上限，但是不存在任何控制成本的机能，因此非常大的风险依然在买 方。这种合同类型主要用于所要求的投入在项目被顺利执行之前仍是不确定的情况。 ③成本加酬金（CPIF）合同 CPIF合同规定偿还正当成本，加上作为优质执行的奖金的一笔预先确定的费用。如果 实际成本低于预期成本，则买方和卖方将根据一个预先确定的公式，分享节省金额。这种合 同类型主要用于执行时期长、硬件开发与试验要求多的合同。 ④固定价格加酬金（FPIF）合同 FPIF合同规定，向卖方提供固定价格，加上一笔预先确定的费用，作为优质执行的奖 金。风险由买卖双方分担。这种合同类型主要被用于执行周期长的高价值项目，例如用于造 船和大型系统开发项目。 具体要采用什么合同形式是根据合同双方在商定的基础上确定的。 询价和询价计划编制 编制询价计划涉及编写支持询价所需要的各种文件，这种文件被统称为“采购文件”。 这些文件主要用于一些潜在的承包商或者是向潜在的卖方征求建议书，征求报价。 编制询价计划涉及几个问题：合同的发生以及评价，评价的标准以及询价的过程。 1.合同发生过程 合同的发生过程实际上是要确定所要编制的采购文件类型，签订合同的专家要通过调查 去查找一些可能的卖主，寻找供应商来提供所需要的物品和服务。在一开始的时候，他可能 采用一个单边合同或双边合同。 单边合同即以采购单的形式，列出（例如目录价格）物品清单的标准价格。在这种情况 下，卖主通常是自动地接受这种采购单。这样产生的单边合同通常不涉及任何谈判，并且相 对来说涉及费用较低。 双边合同是通过请求报价（RFQ）、请求提出建议（RFP），或招标方式（Bid）启动。选 用哪种双边方法，视下述因素而定： ①请求报价（RFQ）用于大宗商品（物品）的相对较低的金额的采购。 ②请求建议（RFP）用于货币价值相对来说高的、复杂的或非标准的物品的采购。 2.询价过程的评价标准 评价标准可以是客观的，也可以是主观的。这些标准用于给建议定等级或给建议评定分 数，并且常常被作为采购文件的一部分。当价格不是签署合同的主要决定因素时，卖方可根 据下述评价标准进行评价： 需求的理解 全寿命周期成本 技术能力 管理方法 财务能力 评价标准是询价过程的一个必要环节。 3.询价 询价就是从可能的承包商那里确定谁有资格完成工作，谁有资格提供所需要的商品，相 当于供方资格的确认。这种供方资格的确认，可以从一些行业刊物、供应商的商品目录或者 其它渠道获得信息。 这个阶段涉及从可能的承包商那里获取有助于买方确定谁有资格完成所需工作的信息。 用于描述这个过程的术语是供方资格确认，其描述如下： 根据从内部文档、行业刊物、供应商商品目录和工业接触中获取的信息，订约专家拟 订一份可能的供应商名单。然后，订约专家们收集有关每个可能的供应商完成这份潜在的合 同的技术能力、制造能力、财政能力和管理能力的信息。 项目经理与订约工作人员一道，完成这项工作。 供方选择 这个阶段涉及接受投标书或建议，并且采用既定的评价标准来选择承包商。 1.评价可能的承包者 有多种方法可用于评价可能的承包商，而且它们不是相互排斥的。这些方法包括—— 合同谈判：就合同的结构和要求，双方澄清见解，并达成协议。 加权方法：这是为将人的偏见和随意性的影响降至最低程度，而采取的把定性数据量 化的方法。 筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。 独立估算：采购组织自己进行估算，并把估算结果作为与相应承包商或卖方的建议相 比较的参考点。 2.合同谈判 包括 5个阶段： 介绍。做一些介绍，使双方熟悉谈判人员，并且形成谈判气氛。它有利于合同达成。 探讨。谈判人员确定关心的问题，并且弄清谈判对手的实力和弱点。探讨是为下一步 讨价还价打基础。 平等讨价还价。进行实质性的讨价还价，或者做出让步。如果在讨价还价阶段能够达 成共同意见，这时合同谈判就可以宣告结束。 结束。总结双方的见解，做出最后让步。 协议。用文件的形式把合同或协议确定下来。 3.常用谈判策略 在合同的谈判过程中，需要采用一些相应的谈判策略。往往获胜的一方采用比较巧妙的 谈判策略，或者在某一方面具有优势，所以能够主导谈判的进程。在谈判过程中通常可以采 用以下几种谈判策略： 最后期限：为达成协议，定一个最后期限。 意料之外：用新信息带来的惊奇使对方同意。 有限的授权：声称没有能力把刚达成的协议最后确定下来（一种拖延时间的策略）。 负责人不在：声称那位有最后权力的人不在场。 公平合理：提出与其它一些情况的比较。 战略延迟：要求休会，以便把注意力从现在的讨论中移开，或改变谈判部署。 4.项目经理的谈判目标 得到一个公平合理的价格，并且使合同在一定的时间和执行限制范围内仍被执行。 与供应商建立良好的关系。 合同管理 1.合同签订法 在这个阶段中，项目经理要在订约专家的帮助下，对照合同的技术要求、执行标准、条 款与条件，监督卖主的履约情况。 2.标准条款 可能情况下，鼓励使用标准条款，因为标准条款在大多数合同情况下、在法律上是充分 的，而且因为使用这些条款成本较低（定制的合同语言，拟起来费时，而且有时是很昂贵的）。 3.法律上有效的合同的要点 最后，你应该熟悉法律上有效的（可生效的）合同要点： (1)协议必须是自愿的（必须既有提出，又有接受）。 (2)签署人必须有法律能力。 (3)必须有签订合同的足够原因——必须把“依据”提供给双方。 (4)合同必须是为了达到合法的目的，而且不得违反国家政策。 4.集中订约与分散订约 (1)在采用集中订约方式的情况下，该公司的合同订约办公室的唯一功能是为所有项目 的整个订约过程负责。 订约程序是严格的和标准化的。这种方式在一些基于功能组织的公司中最为有效。 ■优点——更加经济；更容易控制总的订约工作；订约专业化程度更高；可以合并几个 项目的订单。 ■缺点——如果几个项目一下子有大量的需求提出来，合同订约办公室可能变成“瓶颈”； 对个别项目的特别需要的注意力减小。 （2）在采用分散订约方式的情况下，每个项目经理都要控制为其项目进行的订约过程。 这种方式在公司按项目加以组织的条件下，得出的效果最好。 ■优点——项目经理有更多的控制；订约人员更熟悉项目需要；更灵活因而更能适应项 目需要。 ■缺点——订约工作中的重复；订约成本更高；不可能有标准的订约政策。 5.合同收尾 (1)合同收尾涉及产品核实（即核实工作已经被完成）和行政收尾（即更新所有的合同 记录）。 (2)合同记录。包括合同本身和其它相关文件，例如进展报告、财务报告、发票和支付 记录。这些记录往往被保存在一个合同文档中。这个文档应该是完整的项目文档的一个部分。 (3)合同文件。如果一项采购审计被启动，这种审计是对从采购计划编制到合同管理的 采购过程的一次系统性审查。 (4)审计的目的是找出成功的经验和失败的教训，以利于本项目其它物项或未来项目的 物项采购。 【自检】 合同谈判一般经过哪些步骤？一般采取什么策略？ 提示 合同谈判一般有 5个阶段（步骤），即介绍、探讨、平等讨价还 价、结束、协议。主要策略有最后期限、意料之外、有限的授权、负 责人不在、公平合理、战略延迟。 【本讲总结】 本讲主要讲了采购计划编制、询价计划编制和询价、供方选择、合同管理四个问题。 采购管理分为 6个阶段：采购计划编制、编制询价计划、询价、供方选择、合同管理、 合同收尾。 采购计划编制需要进行采购分析以及考虑合同类型和风险，需要从外部采购什么，何时 发生，成本和策略。 不同合同的类型反映了风险在买方和卖方之间的分配。一共有三大类合同：固定总价合 同或总计金额合同、成本偿还合同和单价合同。 编制询价计划涉及编写支持询价所需要的各种文件。这种文件被统称为“采购文件”。 询价阶段涉及从可能的承包商那里获取有助于买方确定谁有资格完成所需工作的信息。 用于描述这个过程的术语是供方资格确认。 【心得体会】 ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 项目组织的类型及对项目的影响 项目组织的类型 最常见的组织结构有三种：职能型、项目型和矩阵型。 组织结构不仅适合于一些工业企业，同样适合于其它行业，象服务业、事业单位等。 职能型项目组织实际上就是按照职能部门来划分的等级型组织。 项目型基于一个项目，每一个项目是一个单独的组织。 矩阵型是介于职能型和项目型之间的一种组织类型。 不同组织类型对项目的影响 1.项目经理的权力 职能型项目组织项目经理的权力很小或者没有。弱矩阵型项目组织项目经理的权力稍大， 但是有限，强矩阵型项目组织项目经理的权力日趋增大，而项目型组织，项目经理拥有全部 的权力。也就是说，从职能型到项目型组织，项目经理的权力从没有或很小，一直到拥有全 部权力。 2.全职人员的百分比 在实施项目的组织中，全职项目工作人员的百分比在不同的组织结构中也不相同。职能 型组织基本上没有全职项目工作人员。项目型组织里，85%到 100%都是全职的项目工作人员， 弱矩阵型组织通常全职人员占 0到 25%之间，平衡型矩阵性组织，大概是在 15%到 60%之间。 强矩阵型全职项目工作人员占一半以上。 3.项目经理的角色 职能型项目组织的项目经理是兼职的，而项目型的项目经理是全职的，平衡矩阵和强矩 阵的项目经理通常都是以全职工作人员的角色参与项目工作。在职能型组织里，项目经理有 时叫项目的协调员，或者项目的联系人。 4.从事项目管理的行政人员 从事项目管理的行政工作人员，包括一些行政支持或者项目管理的秘书人员，职能型组 织和弱矩阵型组织的行政人员通常是以兼职的角色参与项目工作。而强矩阵型或者项目型组 织的行政人员是全职人员。 这种项目结构以及不同人力资源的分配，实际上也反映了在项目管理中，项目经理职能 的大小，以及项目管理本身的一些特点。在职能型组织或弱矩阵组织中，项目经理通常以项 目的联系人，或者联络员、协调员进行工作，他没有决策权或者很少有决策权。项目成员主 要向职能部门的经理汇报工作。而强矩阵型组织与项目型组织的项目成员主要是以与项目经 理的会晤为主。 如下表所示： 表 20-1 组织结构对项目的影响 类型 特征 职能型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目型 项目经理 的权力 Little or None 很小或无 Limited 有限 Low to Moderate 小至中等 Moderate To High 中等至高 High to Almost Total 高 项目工作 占个人分 派工作的 比例 Virtually None 无 0–25% 15–60% 50–95% 85–100% 项目经理 的职责 Part-time 兼职 Part-time兼职 Full-time 全职 Full-time全职 Full-time 全职 项目经理 的头衔 Project Coordinator/ Project Leader Project Coordinator/ Project Leader Project Manager/ Project officer Project Manager/ Program manager Project Manager/ Program manager 项目行政 管理人员 Part-time 兼职 Part-time兼职 Part-time 兼职 Full-time 全职 Full-time 全职 不同类型组织的优缺点及组织类型选择 不同类型组织的优缺点比较 不同的组织结构，有着不同的优缺点。 1.职能型组织 优点 没有重复的活动，分工比较合理。 缺点 狭隘、不全面，效率低下，反应比较缓慢，不注重客户。 职能型结构通常是一种金字塔型层次的结构，信息反馈需要一个从下到上，然后从上到 下的周期循环，所以他们对客户需求的反应较慢，与部门之间的协调存在着各种各样的问题。 2.项目型组织 优点 项目经理能够最大限度地控制项目资源，同时能够更好地向客户负责，信息的传递速度 比较快。 缺点 可能在成本方面效率低下。也就是说，在项目和项目之间的资源共享方面会存在一些问 题，项目之间缺乏有效的沟通。 3.矩阵型组织 优点 可以有效地利用资源，进一步促进沟通，它更加注重客户和促进项目成员之间的学习和 知识交流。 缺点 通常需要多个领导，多重领导，存在双层或多重汇报关系，职能部门经理和项目经理之 间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。 关于矩阵型组织形式 【案例】 20世纪 70年代，矩阵管理曾风靡一时。1974年，DowCorning公司董事长 WilliamCGogin 在哈佛商业评论上发表著名文章，宣传该公司的矩阵组织。许多公司，比如通用电气(GE)、 施乐(Xerox)、德州仪器(TexasInstruments)、TRW、数字设备公司(DigitalEquipmentCorp) 及花旗银行(Citibank)等都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐隐退， 大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。 而现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。最近的研究表明，与传统相比，矩阵 结构更受团队成员欢迎。他们反映，这种结构更有助于建立良好的关系，实现项目的成功。 有人认为，矩阵结构有助于分权、授予员工职权以及做好顾客服务，又有效地实现目标。矩 阵型组织，可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种类型。弱矩阵型接近于职能型组织，而 强矩阵组织接近于项目型组织。 1.矩阵型组织的优点 项目目标非常明确。 项目经理对资源的管理得到改善。 对意外事件的快速响应。 从职能机构获得更多的支持。 稀缺资源得到最有效的利用。 职能性的协调努力得到改善。 时间、费用、质量和业绩更好地平衡。 信息更有效地横向和垂直散发。 雄厚的技术基础更易于平等地开发和利用于所有项目。 项目实现以后，每个人都拥有自己的一个“家”。 士气问题发生的频率更低。 发生冲突更易解决。 矩阵结构为未来的项目经理提供良好的培训。 2.矩阵型组织的缺点 由于管理人员过多，从公司的角度看是没有成本效益的。 项目有关人员必须要对不只一个上司负责。 矩阵结构的监控复杂。 与资源配置和项目优先权有关的问题更棘手。 职能经理与项目经理相比，有各种各样的优先权，而且他们会以项目的成功为代价使 用这些优先权。 要花费更大的精力制订政策和程序。 由于每个项目组织都独立运作，存在重复性工作。 由于各种优先权、权力的纷争和稀缺资源的争夺，矩阵中存在冲突的可能性更大。 3.矩阵型组织的病症 权力纷争。由于矩阵结构中固有的模糊性和权力交叉，权力纷争是不可避免的，也很 难杜绝。 无序化。尽管发生的可能性不大，但倘若一个公司长期在矩阵组织中经受压力，它就 有可能受到创伤，甚至最终会被彻底拖垮。 集体化。集体决策的混乱矩阵行为。并非所有的业务决策都需要通过集体开会的方式 做出。 经济衰退期崩溃。矩阵结构一般在繁荣期使用，在经济衰退期会导致崩溃。 过高的管理费用。矩阵结构在开始阶段表现为管理费用成倍增长，但随着矩阵结构的 成熟，费用会降低，体现出效益。 决策钳制。随着管理人员的不断增加，决策过程变得迟缓。 退化。也就是说，高级管理层认为工作层矩阵结构的管理水平降低。 层叠。指矩阵套矩阵的情况。 集权。也就是说组织外部的东西开始渐渐被采用，以作为组织内部的运作方式。 【自检】 (1)你的公司采用什么样的组织结构？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ (2)你如何看待矩阵型组织？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ (3)你认为你的公司的组织结构是否存在问题？应如何改进？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ (4)你负责的项目因公司的组织结构而受到过影响吗？ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 组织类型的选择 由于不同组织目标和资源以及环境差异，寻找一个理想的组织结构是非常困难的。也就 是说，不存在最理想的项目组织，每一个组织应该根据自己的特点来确定适合自己的组织结 构。这就需要企业或者事业部门根据企业的战略、规模、技术环境、行业类型、当前发展阶 段，以及过去的历史等等确定自己的组织结构。 1.按项目进行管理 20世纪 90年代以来出现了按项目进行管理的趋势，组织的相应变化是，权利由职能部 门经理向项目经理倾斜。也就是说向重量级的团队结构发展，类似于强矩阵型的组织结构， 它的特点是项目经理可以直接影响各个职能部门，团队成员完全