IBM采购－－－向业界最佳看齐
IBM采购组织图CPOVP & Chief Procurement Officer财务支持J. PatersonFinanceW. Fanning人力资源Human ResourcesI. MartinezLegal法律M. CroninTQC生产采购VP, Production VP, Technology Group VP, General VP, Global VP, Strategic Procurement SystemsProcurementProcurementProcurement - IGSSourcingI. CrawfordD. MassekL. CantwellT. FletcherK. Fuller策略行政采购全球采购Sourcing采购工程VPVP, Procurement , Procurement Strategy & PolicyEngineeringP. KnightM. Polcari战略与政策
IBM采购组织的特点结构基本扁平化有财务和法律体系的人员协同工作有分管采购战略和政策体系、组织的部门有专管策略性Sourcing的部门有全球采购执行部门采购内容基本覆盖了所有需要花钱的地方IBM采购正在进行的一个新变化：将采购执行集中到8大采购中心，专家团负责100%物料Sourcing，先行政采购，再生产采购，今年完成。目的：减少采购执行人员，逐渐向策略方向转移，集中数量杠杆。原因：采购IT已经发展到足以支持集中采购分散到货的模式。
IBM采购业务划分分直接采购和间接采购直接采购就是生产采购间接采购包括行政采购和客户配套部分间接采购中，主要是：行销与广告支持（展览、广告、印刷等）IT类（电脑、通信、商用设备、贸易软件等）人力资源（技术服务、商务服务、管理服务、旅行等）设备工具（基建、维保、餐厅、配套、办公用品等）直接采购中，主要是：电子材料、板卡、OEM类显示器和LCD结构件和线缆电源和风冷系统
IBM采购组织的绩效IBM采购变革之前采购货期有30多天，100多个采购组织；IBM总采购额420亿美元，31万人，3000多采购员工，人均额1400万；采购竞争优势（CA）7%；在用的合格供应商300多；40%是直接采购，60%是间接采购；直接采购就是生产采购间接采购包括行政采购和客户配套部分
Spend & Impact of Procurement50% of each revenue dollar is consumed by supplier spend60%55%51%51%50%50%49%49%50%45%40%40%37%35%34%35%34%33%33%30%1989199019911992199319941995199619971998199920002001 Production Purchases as % of COGS80%76%72%72%72%72%71%70%67%61%60%59%58%60%56%51%50%40%30%20%10%0%1989199019911992199319941995199619971998199920002001% Of COGS
Year End 2001 ResultsCost Competitive Advantage 7%Maverick Buying <%. Processing Time <1 HourPremier Supplier RelationsQualityOn-Line Tech & Qualif 300 SuppliersSupplier Survey Rating #18 T&Q e-Procurement Apps Diverse Supplier Spend $ 100% UtilizationProcurementOn-line Contracts 30 days / 6 pagesSatisfactory Business Controls 95%e-ProcurementInfluencerHands-Free Orders 92%Client Sat 82% Web Portal 28 e-Proc AppsOn-Line Catalogs 280Web Connected Suppliers 33,000Business Method Patents 51
IBM采购转变的四大决策第一决策，就是综合利用，统筹管理集中运用数量杠杆，得到成本优势采购是唯一采购组织，整合全球采购组织第二决策，就是取得IT解决方案的系统支持，从全球100多个IT系统，转变到了统一的IT，单一的流程在流程和IT转型之中我们关注了三个方面： 可执行性和转型速度 简洁和高效 相互信任，包括和供应商之间以及内部客户之间 第三方面的决策，是开发IT的工具支持时，要根据采购工作流程、 工作流来识别确定用什么IT工具，依靠IBM全球服务机构帮助完成，因为他们和全球许多公司接触，带来许多有益的内容。并注意和供应商建立统一的标准。最后一个决策，是建立单一的采购决策组织。
IBM采购转变的四个阶段第一阶段、建立基础阶段（ 1994-1995 ） 建立专家团组织运作，形成策略杠杆，建立物料族策略、方式，针对物料族对供应商表现进行评估，主要是在人员、流程方面进行转变，并将流程扩展到了财务方面，因为付款流程对采购有影响。第二阶段、（ 1995-1997 ） 主要是采购和开发团队与外部客户之间建立流程，协调合作的流程和数据平台，有能够使用并提供帮助的数据。 通过前面两阶段完成基础流程的建立与运作。第三阶段（ 1998 ）就考虑在IT的支持上，如何使流程自动化。两年前开始第四阶段，流程之间的整合性实施，在系统上和 IT上。 在人力资源方面，关注于技能提高，在策略性和执行性方面同时进行，也考虑从外面引进对特殊领域如旅行、通讯方面精专的人，加盟IBM采购组织。
IBM的核心采购价值观采购建立有核心价值观，每天引导Buyer都为之思考的价值观：理解：对IBM、客户和供应商的能力、需求有清晰的理解；团队和合作：采购要有整体性，相互合作，步调一致，而且局部利益要服从 整体利益，不能因某事业部而影响公司整体；主动性：不等待，主动去理解产品部门、供应商，促成相互间的合作，主动 去理解客户需求。 IBM也非常关注采购组织人员的多样性，有来自各国家各部门的代理人，确保决策得到他们的审视，能满足和代表他们的需求。采购还经常性的为已经采购的物料寻找新的供应商，遍寻世界各个角落。
IBM采购专家团的评价IBM共有35个专家团，行政有12个。在物料族专家团方面，成本、质量、策略有效性、对产品提供的支持、决策效率、成本优势等，都是考虑和考核的重点要素。每年各专家团都有自己的策略，由Paterson （CPO）先生审视，看策略看指标，同时认清今后2、3年的形势，确定远期目标与策略。采购对于研发的影响方面，看早期的介入，如果不能早期介入，对研发的影响与贡献将是很小的，此方面就看早期的介入程度和如何介入。评价采购、研发、供应商间伙伴关系方面，进行分类评价，从直观性表格来分析，要相互提供专业性知识的支持。系统可以帮助实现合同签定的改进，此前与供应商的合同分散，存在多个协议，事无巨细的进行审查，现在有全球统一的预先确定的文本，合同批准周期缩短了3天，现在的合同体系，最上面是集成所有的合同条款大成，适用于全球的，采购员工可以进入选用。采购流程前后两端，后端的采购执行可以改善降低采购费用，而前端的改善才会有助于采购成本的降低。
IBM采购供应商选择和评价 除非特别需要，IBM不会和代理商交易，一定会和直接制造商交易。在IBM供应商评价方面，应每年两次，某些物料领域每年一次。发调查问卷 给内部客户， 集中性对意见再征集，评价不一定包含价格，但可以针对供应商对合同承诺的价格的执行和合同价格的弹性进行评价。可以对供应商的评价结果进行分级，与供应商交流，确定改善计划并帮助开展改善活动。 IBM采购价格信息并不是机械的保密的，当公布给内部客户时，因都签定有 保密协议，大家都会恪守协议，一旦违反，将会有很严厉的措施予以纠正。IBM供应商分类有5种方法：潜在的，刚出现的；必需的，在某行业技术领域有特殊地位的；外包的；战略的，即Core Supplier，全球的大型的；重要供应商，在某国家或区域来说是重要的。
IBM采购供应商选择和评价 IBM的PE是跨产品线的矩阵型组织，负责物料质量、物料技术和物料品质保证，也需要IT技术来支持流程的执行。工作的难度在于产品线长，从PC（6个月开发周期）到高端的主机小型机（可能2年开发周期），那么多花一美元对PC和小型机的意义完全不同。 IBM很少做来料的检验，品质部分依赖于供应商自己来完成，包括供应商认证时的品质管理方面，也是需要供应商自己完成，以降低采购运作成本。 以往更多的采购工程师在美国，和R&D联络，现在在欧洲和亚洲，有更多的工程师和供应商接近，要在供应商、产品技术、研发中产生更多的影响，将取决于PE的技能问题。技术合作的过程：了解产品技术需求，了解供应商的供应技术路标，分析需求供应之间的差距，弥补差距，得到解决方案。供应商的质量质量表现，会影响生产制造时产出率的指标，当质量数据、直通率有变化时，将关注供应商问题的解决。关注： LIDPPM / FIDPPM / LAR
IBM技术选型引导工作模型Technology ConvergenceUnderstand IBM Compare RequirementsPerform Gap Technology Influence IBM RAnalysisoadmapsIdentify & AnalyzeDevelopmentSolutions toSolutionClose GapProposedDevelopSolutionUser ConsensusInfluence SuppliersUnderstand Supplier On-going DialogOfferingsContinuously Establish & Manage Supplier Relationships
IBM 采购Banchmark的获得 IBM的Banchmark的责任在专家团，不仅价格，还包括质量、数量、技术和品质等，信息放进数据库中，是多次RFI、RFQ、RFP等分析整理得来的。和顾问公司合作，获得信息。也可从内部、外部的各种信息中，收集分析整理，得到Banchmark。合同条款中，有针对Banchmark的条款，保证能获得竞争优势的条款必需的，在某行业技术领域有特殊地位的；外包的；战略的，即Core Supplier，全球的大型的；重要供应商，在某国家或区域来说是重要的。采购的Banchmark有软指标和硬指标两种，AC（绝对竞争优势）是对IBM现有数据进行快照，交给咨询机构，由他们与业界标准进行比较，得到相应的PCA。PCA是对很广泛的物料族信息进行比较。在获得PCA时，一般是和去年4季度平均比较，看发生采购的，如果没发生采购，就看报价情况。当发现价格下降认为到了谷底时，不一定要购买储备或提前购买（要由产品线根据采购的建议做决定），但在供应商管理储备时，会要求与供应商有价格保护补偿协议，以获得价格优势。
IBM 采购与财务的协作 有财务人员每天和采购部门一起工作，独立于采购部门，向财务汇报，主要看PCA。合同条款中，有针对Banchmark的条款，保证能获得竞争优势的条款必需的，在某行业技术领域有特殊地位的；外包的；战略的，即Core Supplier，全球的大型的；重要供应商，在某国家或区域来说是重要的。
IBM 采购的CSP 项目经理通常能与采购一起审视，确定是自制还是外包购买，采购一样需要有项目管理技能。投标经理自始至终参与，采购人员是参与投标的采购方人员，当投标完成，相关采购项目由采购履行部门完成，CSP的采购人员从项目管理方面，是采购执行的协调人。 CSP的采购人员在参与投标的同时，应完成Sourcing工作，投标团队和Sourcing团队是一个团队，在招标过程中确定条件条款，再后期跟踪，确保供应商按照确定的条款完成合作，具体的Fulfill则由另一个团队工作。在集成第三方产品时的有关服务打包购买解决，但如果某些地区没有第三方的服务机构时，这种情况IBM很少有，特殊情况下，只有雇佣第三方的维护服务来完成。TURN KEY项目，可能由第三方打包（分包）项目，将所有项目分包， 由专业公司完成。
IBM 的第三方物流运输管理 IBM在配送和物流方面，与采购的政策一样，是直线垂直管理，即是公司授权唯一可以进行配送物流服务管理的部门，是在采购组织下，但同时向配送和物流老板汇报，主要是物流服务运输方面的采购。 现全球每年花费11亿美元购买配送和物流服务，通过过去7年大致有10亿美 元的成本节约，采购成本节约中，有35%的贡献。 通过供应商的减少，从多个到一些到几个，集中到了优秀的几个大供应商中，很好实现了物流与配送服务。 IBM选择第三方物流时，用竞争性评估，价格占60%~70%，不占决定性因 素，因IBM的运作复杂，需要物流商满足，另需要在3~5年内持续适应IBM的变化、弹性、响应和服务。 是针对需求，即刻执行，然后进行付款，不需要对每次运输发放PO。 全球有100人左右，在完成物料配送运输服务工作。
IBM采购仍然要关注的方向采购已经从变革中获得成功，但远没有完结，还有未完成的领域： 需要管理关注管理因业务模式的转变，带来竞争格局的变化，如供应商合 并、转卖、因应技术的发展而变化，这些都是采购要关注与管理的方向； 关注采购物料的质量和成本，今年采购向IBM承诺50亿美元的成本节约； IBM关注电子采购的发展，一直关注此能力的提升，有助于流程自动化， 现已有95%的流程实现了自动化，这有助于采购员工从事务处理向更高层 面转变，去关注更具价值的领域 ； 花了很大的时间精力在人员技能培训，10年以来10%的采购费用在此方面 漫长的历程，要有明确的策略、明确的目标，使我们努力去实现，要取得 公司的高层支持，因往往有关于文化的转变。 另外要求采购员工有正确的合适的技能，要了解需求、公司策略、供应商 的能力，明白自己需要做什么。IT在变革中也是重要的，但真正的成功要 素是流程和人，IT是使能工具。
