生产成本控制手法
成功的企业都有各自成功的秘诀
失败的企业各有各的难处
但有一点是相同的：
成功与失败有一个共同的原因：
成本！
成本、成本、成功之本。
同时也是失败之本。
成本的概念
• + 直接材料费+直接劳务费+直接经费 =直接成本
• + 间接材料费+间接劳务费+间接经费 =生产成本
• + 管理费+销售费 =总成本
• + 利润
=售价
直接材料费
直接劳务费
直接经费
直
接
成
本
间接材料费
间接劳务费
间接经费
生
产
成
本
管理费
销售费 总
成
本
利
润 售
价
成本的形式
过程
购买 销售生产设计
图
纸
样
品 原
料
辅
料
配
套
设
备
人
力
动
力
售
后
广
告
维
修
区分 开发成本 购买成本 生产成本 销售成本
控制
要求
标准化
价值工程
互利关系
长期合作
免除检验
设备TPM
JIT生产
消除浪费
适宜广告
精干高效
成本控制
事前过程：
事中过程：
事后过程：
成本预测
成本决策
成本计划
成本控
制
成本核算
成本分析
成本考核
成
本
信
息
反
馈
采购价格合理化 过程成本合理化
价
值
工
程
作
业
标
准
化
消
灭
浪
费
定
额
管
理
目
标
成
本
质
量
保
证
资
金
管
理
财
务
预
算
审
计
营
销
管
理
经营管理合理化
采
购
价
格
标
准
化
采
购
技
术
采
购
计
划
准
时
采
购
采
购
市
场
调
查
采
购
谈
判
价
值
分
析
工
业
工
程
库
存
浪
费
制
造
过
多
等
待
浪
费
活
动
财
务
制
度
预
算
制
度
审
计
制
度
广
告
管
理
生产成本管理 经营成本管理
全面成本管理
目标成本管理
目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法，目标成本法的目的
是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。
目标成本=目标售价-目标利润
目标成本的建立
竞争对手
分析
市场调查
定义产品/
顾客定位
了解顾客
需求
决定产品
特征 目标
成本
市场价格
必须的利润
目标成本的实现
生产过程计划压缩成本计算成本差异
进行最
初的成
本估计
与目标成
本比较
运用价值
工程
运用成本
分析
估计可达
到的成本
设计产品
/流程
按设计生
产
实行持续
改进
实际成本
价值工程与价值分析
人们买商品，并非买物品“本身”，而是在
买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是
它的“价值”
怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”
价值（V）=
成本
(C)
功能
（F）
价值工程的四项原则
怀疑的原则- 所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低
标准化原则- 扩大标准件，减少专用件
减少自制件，扩大外购件
减少品种、规格、用料、用人
排除的原则- 去掉无用、多余、过量的功能、生产方式 和组织方式
替代的原则- 在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材
料、不同的用人、地点、运输方式等
价值分析的内容
（1）是个什么？
（2）有什么用处？
（3）要达到什么质量功能？
（4）结构、形状可否改变？
（5）尺寸可否改变？
（6）公差或加工记号是否要求过份？
（7）可否改变设计，去掉无用零件？
（8）有无可改作标准件、能用件、外购件？
（9）能否合并或减少零件？
（10）有无更好的替代加工方法？
（11）有无更易加工的材料？
（12）有无更便宜的材料 ？
（13）有无可替代的新材料？
（14）有无减少加工、检验、装配的工具？
遵守两个基本原理
a)控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA循环）
b)持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平
解决四个基本问题
a)浪费和提高成本因素是否得到识别和确定？
b)如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素?
c)是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素?
d)已降低的成本水平是否得到持续控制和保持?
应该关注的焦点
成本应不应该发生？应该发生多少？
四个核心控制方法
a) 成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低
的成本水平；
b) 降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；
c) 控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别、
和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）；
d) 识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握成本因素的发
生过程和原因
序 要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件
1 产品设计
目标销售价格目标成本
按部件、零件、外购、外
协分解细化，汇制成表
设计、技术、
工艺、财会协
调，事先与采
购供应联络
相关国家、行业标
准无相应文件参照
惯例
零部件标准化 国家、行业、通用性标准
材料通用性、便利性选型
尽量少采用难采购、单价
高的材料
最佳性价比 价值工程导向
2 合同签订 合法性及内容审核
不与合同法发生冲突最大
利己性和可接受性
合同评审组 合同法及相关法规
3 采购
供应方选择 合格供方内或可靠论证后
供应部
供方评定表
交货和质量的可靠性
合同执行情况跟踪，异常
后立即采取措施
原料检验规程合同
执行记录
采购数量
不提前、不缺货、不压库
与生产需要同步
供应部
与生产部门沟通掌
握进度
货款结算 分期、延缓付款 供应、财务 以互利合作为前提
成本系列控制要点
成本系列控制要点
序 要点 控制什么 怎么控制 谁来控制 备查文件
4 运输
运输方式
减少自备车，尽量委托第三
方
船务 委托协议
运输费用 降低吨公里费用 船务、财务 价格核算表
5 生产
材料消耗 材料定额，领料改送料 生产部 材料定额表
劳动时间 工时定额 工程部 标准产能表
工序操作 作业标准化 工程部 作业指导书
在制品数量 手持标准化 工程部 IPK
工具消耗 工具定额 工程部 工具消耗定额
动力消耗 单位消耗定额 行政部 消耗定额表
作业人员 培养多能工 生产部 五星员工评议
6 包装
包装材料 适用性、避免过度包装 营销 包装审核表
包装品数量 适量性，多批次小量化 营销
7 贮存
贮存数量 不多不少，不早不迟 物流部 采购计划
积压库存 一年以上不动用处理 物流部、内控 盘存表
■不增值的活动能否降到最少？
■如何让上下道工序之间的距离最短？
■相同的行为能否合并？
■工作位置重新安排调整是否效率更高
？
■能否不要出现等侍？
■能用更快的速度连接上下道工序吗？
浪费分类：
大浪费
2.无附加价值的动作
合理
成本
产品缺
陷的浪
费
动作的
浪费
库存的
浪费
运输的
浪费
加工的
浪费
过量生
产的浪
费
7大浪费
认识浪费
◆半成品堆积如山，生产线却停工待料
◆成品积压，客户却天天催货
◆放在产线旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边
◆一边交期紧急，一边返工返修不断
◆很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量
◆整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误
◆有人没事做，有事没人做
一个人的节俭
是他的习惯和性
格
一个企业的节
俭必须靠文化支
撑
用精益的眼光去看待浪费（一）
过量生产是最大的浪费。
然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时
甚至受到赞扬。
生产过剩的危害
1.问题即待改善点被掩盖起来
2.还会发生新的浪费
1. 材料、零件的过早消耗
2. 电、气等能源的浪费
3. 载货托盘、空箱等的增加
4. 搬运车、叉车等的增加
1. 人员的增加
2. 在库品存放场地的增加，库存的增加
过量生产最常见现象
只考虑本工序生产方便，不考虑下道工序特别是装配的实际需要
●只考虑本工序的尽其所能，忽略了下下道工序间的平衡和配套
● 多劳多得造成生产者“提前 和超额”
● 超出下道工序加工需要的数量
● 考虑员工工作安排生产以后要用的产品
● 计划失误、信息传递失误造成的浪费
● 害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品
● 强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度
●
过剩的浪费
设计过剩
品质过剩
检查过剩
设备精度过剩
包装过剩
用精益的眼光去看待浪费（二）
生产现场最常见的浪费——等待。
所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精
益里被称为“手在等待的浪费”。
符号 名称 内容
E 取消
在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问
题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消
C 合并
对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简
化的目的
R 重排
经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”
三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作
业更加有序
S 简化
经过取消、合并后、重排后的必要工作，就可以考虑能否
采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用
ECRS分析技术
用精益的眼光去看待浪费（三）
加工本身的浪费
为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程，这样的
加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不
会只有一种。
发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？
老板发传
真的启发
用精益的眼光去看待浪费（四）
搬运真的是浪费吗？
很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：
搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运
比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。
用精益的眼光去看待浪费（五）
最恶的浪费是过多库存的浪费
大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发
现。浪费现显化---让问题一一暴露出来没有危险减少在库。
在库数量是衡量企业经营力的尺子。
高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更
可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。
用精益的眼光去看待浪费（六）
最没有价值的工作——动作的浪费
你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看
到到处存在的浪费动作。
.时间是动作的结果------快与慢的分析。
● 两手空闲 转身角度大
● 单手空闲 移动加“状态”交换
●作业动作停止 伸背动作
●动作太大 弯腰动作
●左右手交换 重复动作
●步行多 不明等待
占总时间的
50%动作的浪费
用精益的眼光去看待浪费（七）
最无效的工作——制造不良的浪费
制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。
又出现了一
个不良品！
建立品质保证
※不制造不良品
※不接受不良品
※不交付不良品
精益的目标一取消专职检验员！
品
质
三
不
原
则
各种浪费中两种浪费最为严重
第一是过量生产
第二是库存太大
为了发现浪费我们必须使用目视
管理的方法和目视管理的工具识别浪
费。
用两大支柱消除浪费。
全员参与改善提案活动
改善提案知识
改善提案用语的定义：
改善：就是改的更好的意思.就是一个公司，为了明天的工作更方便、更
容易而改变。
提案：是指公司内的个人或团体在生产、技术、QC、资材、财务、管理
等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、
构思等都提出来，参与实施，写在改善提案用纸上。
改善提案知识
改善提案的重要性
改善是精益生产方式的一个基本思想，日本的丰田公司能够取得现在这
样辉煌的成就，靠的就是不断的改善。所以大家一定要转变观念，充分认识
到合理化提案的重要性，积极主动的投身到改善活动中来。这里的改善是指
从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生
产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，
不能提高附加价值的一切工作(包括生产过盛库存、等待、搬运、加工中的
某些活动、多余的动作、不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全
员努力不断消除。
三、改善提案的目的（达到的目标）
1. 创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境；
2. 把自己复杂的工作变得简单化，工作起来简便、轻松、愉快；
3. 员工的创意，想法引起公司的重视，使员工满足于工作的成果，增加员工
的成就感、归属感。
4. 全体员工自发参与，提高创业心、研究心、从而使个体和集体的员工的素
质得以提高。通过工作来充实自己，从而实现自己的理想
5. 让每个员工重视提案并投入到提案中，拿出好的提案并付诸于实践。
1、全员参与的原则
2、经常性（自主性）活动的
原则
3、创意力发挥的原则（创意
力就是突破固定观念、打破
常规做法）
4、人们之间互相尊重的原则
1、不要把现在的状态想做是
理所当然的，要经常抱着不
满的状态来看
2、对于别人不知道或没行
动的方面集中考虑
3、要总想着比目前更好的
是什么，并且设法应用、思
考
4、要习惯性的从白纸的状态
出发考虑。
如何打破固定观念？改善提案活动的4大基本原则
五、改善提案的内容
（一）可提案项目
1、自己业务改善方面的提案；
2、办事能力和管理方式的提高；
3、节省材料、能源、经费的提案；
4、原料、设备国产化的提案；
5、现场工作方法改善的提案；
6、安全技术、环境保护的提案；
7、提高产品质量、降低生产成本的提案；
8、开拓市场及促进销售的提案；
9、生产工程改善和售后服务的提案；
10、生产设备、工艺革新的提案；
11、关于公司和个人发展的其他提案。
（二）非提案项目
1、人事等有关基本厂规的事项；
2、 突发性想法；
3、个人不满的事项；
4、 重复的提案；
5、 上司的指示、部门的课题；
6、 会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容。
六、改善提案过程中应注意的几点问题
1、进行改善活动对于我们个人来讲是一种能力的开发
“人是一种会思考的动物” ：人和机器做同样的工作时，机器是只会
一味的工作，人则是工作加思考。反过来说就是“不思考的人和机器一
样”
2、提出提案时的心理
A、不要害怕：别人看了我的提案会不会说：“这么简单、连这个都不
知道、会不会嘲笑我”。把这些想法抛掉。
B、不要苛求太大的效果：不管采纳与否，不管是多么小的提案不要犹豫
C、意识到问题点是非常重要的
D、一有灵感立刻思考一下并且提出来
F、提案是以实践可能性为优先，要抱着提出的提案一定要实践的想法才可以
3、提案活动的三个阶段：
1）着案（认识到问题）我们在工作的时候考虑一下以下几个问题：
A、这件事可不可以不做
B、能不能做的更简单一些
C、能不能省略点什么
D、有没有更好一点的方法
E、这个工作的顺序能否换一下
F、可不可以用什么代替
2）着想（解决问题的方法，手段及提案想出其对策的事情）
3）着手（实施）
解决问题
（持续改进与学习）
员工与事业伙伴
（尊重他们、激励他们、使他们成长）
流程
（杜绝浪费）
理念
（着眼于长期的思维）
挑
战
持
续
改
进
现
地
现
物
尊
重
与
团
队
合
作
丰田人的变
革文化精髓
管理决策以长期理念为基
础，即使因此牺牲短期财
务目标也再所不惜
建立连续流的操作，式问题浮现
实施拉动生产，避免生产过剩
均衡生产
出现品质问题，立即停线
工作标准化，以达到持续改善
目视化管理，暴露问题
使用可靠的，经过测试的技术
培养和拥护能实现公司理念的领导者
尊重、发展及激励公司员工与团队
尊重、激励与帮助失业伙伴（供应商）
通过改进使企业能持续不断地学习
亲临现场，彻底了解情况
不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑
所有可能的选择，并快速执行决策
多数试图推行精
益的企业所关注
的层级
构筑精益变革之魂、传承精益DNA
改
善
维持
时代的步伐
改善的步伐
P D
A C
改善和维持
循环
“ 一天完不成精益系统”
Thanks
