Management Information System
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革仓库的命，让物流成为“第三利润源泉”
创造性破坏，把组织机构的金字塔“压扁”
引导案例：海尔业务流程再造
思考
伴随海尔的业务流程再造和组织变革进程，IT发挥了哪些作用？
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MIS
与
组织管理
MIS与组织管理相互影响！
一方面,MIS不仅对业务过程及管理活动进行有效支持,而且承担对组织结构,运作方式,管理制度,管理模式的变革与创新。
另一方面,组织及其管理模式也影响着MIS建设的成败及应用效果.
信息系统在与组织的关系
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信息系统在组织中的角色变化
MIS在组织中的角色
年代 1950 ………………..
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一方面,任何IS引进需要组织审批,且现存组织结构对IS的设计和成功应用将产生直接影响;
另一反面,IS也影响组织,IS建立必然使得组织采用新的工作方式,改变组织长期以来在权力、责任、义务和情感建立的均衡状态。
信息系统与组织的双向关系
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组织
信息技术
中介因素
环境
战略和目标
结构
标准作业过程
文化
组织中有许多因素对IS应用有较大影响
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任何组织都是存在于特定的环境中的，组织环境包括外部环境和内部环境，组织通过获得环境信息了解现状并预测未来。
在信息技术飞速发展的今天，信息系统是扫描环境的重要手段，帮助管理者识别内外部环境变化，并要求组织做出响应。因此，信息系统辅助组织响应环境的变化，同时还协助组织反作用于环境。
组织的信息化行为也同样会受到环境的影响和制约，信息系统应当能够适应组织的新需求和环境的变化。只有具有很强的环境适应性，信息系统才能更有生命力。
1.组织所在的环境
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组织战略是组织为实现自己的目标所遵循的基本原则，而组织目标是组织表现其经营目的实现状态的具体指标
信息系统与组织的战略和目标的实现紧密关联。信息系统的规划过程即是把组织的战略目标转变成为信息系统的战略目标的过程。因此，从战略的高度重新认识与充分利用信息技术已经是管理者不得不正视的现实。
同时，信息系统的体系结构需要有效地支持组织的战略和经营目标。信息系统的体系结构是为企业实现特定目标或功能，应用信息技术特定方式，支持组织各功能领域、各个管理层次的应用系统的设计。
2.组织战略和目标
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组织的结构使得劳动力进行分工、按职能部门的划分受到专业训练并被要求完成特定的工作，组织的层次化使得组织中成员能协同工作。
信息系统建立以后，高层领导可以方便地得到详尽的基层信息，因此对中层及基层的管理人员的需要可能会减少，而高层领导的管理幅度将扩大，从而使得整个组织结构呈扁平状。
同时，岗位、职责和人员必然因此而产生剧烈波动，利益分配的平衡被打破，不能积极主动适应这种变动的人员势必产生抵触情绪，对组织信息化的推动将会形成潜在甚至直接的阻碍作用。
3.组织结构
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组织中常规的、重复性活动和步骤称为标准作业流程（Standard Operating Procedure，SOP）
在信息技术/信息系统的应用过程中通常伴随着组织业务流程的变革。
另一方面，大多数组织在进行业务流程重组（BPR）时，也需要借助信息技术/信息系统的实施进行推动。从这一点上来说，信息系统管理的一个重要任务，就是要决定在多大程度上改变现有的业务流程使它适应信息系统，或者如何使信息系统以及相关的软件功能适应现有的业务流程。
4.标准作业流程
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组织成员共有的价值观和行动规范称为组织文化，每个组织都有它们独特的文化，组织文化是被组织成员所广泛认可的一组概念、价值观和工作方法的集合。
信息技术可以用来支持现有的组织文化，也可能与之产生抵触。当与现行的组织文化相抵触时，信息技术往往难以发挥应有的作用。
如果信息系统与组织固有的行为习惯存在抵触，而这种抵触又不能够通过管理上的调整和变革来消除，那就得考虑改变信息系统以适应组织的实际情况。否则，系统不但不能发挥期望的作用，还有可能对组织造成不利的影响。另外，领导的重视对信息系统作用将产生重大影响。
5.组织文化
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信息系统对组织影响的理论分析
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从经济学的来看，信息技术可被视为一种生产要素，并可以自由地替代资本与劳动力。当信息技术的成本不断下降，而劳动力的成本却不断升高时，利用信息技术可以实现手工操作的自动化或对原有的业务流程的进行重新设计，这样自然取代了成本不断提高的劳动力，从而使企业以较少的资本和劳动力投入生产同样多的产出。
因此，微观经济理论认为广泛地应用信息技术将会减少企业中层管理者数量以及管理的层次、改进原有的生产过程、提高生产率、降低成本，并在组织规模扩大的过程中有效地控制管理成本的上升趋势，使组织获得持续的规模经济性。
1.微观经济理论
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当企业在市场上购买其自身不生产的产品时，成本就发生了，这类成本被称之为交易成本。
而信息技术的应用能帮助企业降低交易成本，使企业利用外部的资源比利用内部的资源更经济。随着交易成本的减少，企业能更方便和更便宜地从市场中采购所需的资源而不必自己来生产这些资源，企业规模也相应缩减，而企业间的供应链则迅速发展。
2.交易成本理论
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委托人（雇主）雇佣代理人（雇员）作为其利益的代表来执行任务，并把一些决策权力授予代理人。然而，代理人需要被时时地监督和管理，否则的话，代理人往往倾向于谋取个人利益而不是业主的利益，这样就会产生代理成本或管理成本。
信息技术能减少在这种“委托─代理”关系中获取和分析相关信息的成本，加大管理者的控制程度，从而有效地减少企业的非生产性人员和委托人的代理成本。
3.代理理论
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1.关键的组织因素
技术、组织管理和人是信息化生产力的三个重要因素,
也是推进信息化得三项关键资源！
组织管理和人的因素滞后于技术的发展成为制约信息化发展的主要障碍之源！
信息系统应用的组织阻力及对策
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关键的组织因素
组织的类型及其所处的环境；
组织结构、专业分工及标准工作流程；
组织文化；
领导的风格及其对信息技术的理解与支持；
系统服务的组织层次；
系统影响到的主要利益群体；
组织中将使用信息系统的员工的情感和态度；
组织过去对IT的投资及效果、现有的技能、人力资源等；
信息系统所辅助的任务和决策类型
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2. 组织阻力及对策
组织阻力
信息技术的应用所带来的原有管理模式和利益分配机制的变革对组织及个体的冲击；
惯性思维下对新事物由于缺乏了解或者存在认知误区而产生的本能抵触。
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首先，开发新系统的最终目的是为了提高组织的绩效，所以应把系统应用的过程看做是一个有计划的组织变革过程。
其次，信息系统的开发质量及日后应用效果某种程度上也极大的影响到员工的态度，而这绝不仅仅是软、硬件供应商的责任，用户的参与、配合及沟通也有至关重要的影响。
总之，让用户参与系统的设计、实施以及培训，在引入系统前进行必要的组织变革，改善用户与设计者的关系等等都是必要的应对措施。
启示:系统设计不能从单纯技术出发,而必须仔细分析组织的现状和新系统所带来的组织变革!
2. 组织阻力及对策
对策
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信息技术在组织变革中的作用
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组织结构形式的演变
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自从“科学管理之父”泰勒首创以实行职位分类为基础的企业管理制度之后，建立在职位分类基础上的严密组织结构很快在企业中流行开来。
直线职能制组织结构
事业部制组织结构
矩阵式组织结构
传统组织结构模式
1.传统组织结构类型
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直线职能制组织
把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来,在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上,再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式 。
2.直线职能制组织：
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用 。
缺点：1.下级缺乏必要的自主权；2.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高
注意：从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用，直线职能制仍被我国绝大多数企业采用
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是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”,实行公司统一政策,事业部独立经营的一种体制。
优点
事业部独立核算自主经营,有利调动积极主动性,适应市场;有利高层摆脱日常事物,专注宏观战略;有利培养综合管理人员
缺点
要求管理者具有很高素质;分权带来一些问题,管理机构多,管理人员比重大,事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难
事业部制组织结构
“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
一般做法是：总公司成为决策中心 ,事业部成利润中心。总部负责组织的战略决策，事业部负责日常运营决策，在组织的整体战略框架下谋求发展。
在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，利润中心。再它们都是独立核算、自负盈亏下面的生产企业则是成本中心。
•注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
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矩阵式组织(Multidimension structure)
矩阵式组织
它由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵,其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统,横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统 。
矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上(垂直方向上)的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时组织，项目任务完成之后就解散了，其成员回原职能部门工作。
员工既要接受职能部门经理和产品项目经理的管理，其命令链是双重的。
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纵向来看,管理幅度有限，当组织规模扩大到一定程度时必须通过增加层次保证有效管理,当组织纵向层次过多,信息传递出现延误与失真,上下级沟通不畅,造成决策迟缓与偏差,企业灵活性与适应性大大降低,竞争力下降。
横向来看,传统组织结构按照职能划分,各部门根据职能需要来进行信息管理,没有考虑相互间信息交流,部门间存在壁垒,内部信息呈垂直流动,而不能水平流动,形成信息孤岛,部门间协调难度增,信息难以交流和共享!
2.传统组织结构模式的问题
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信息技术在传统组织变革中的作用
2.分布式的工作地点
3.增加组织的弹性
4.组织边界的重新定义
1.减少组织的层次
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减少组织的层次
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大型层级组织的中层管理人员相当一部分职能就是上传下达，而这些职能大部分可用现代信息系统技术来实现。
另一方面，信息技术使低层员工可以接收到更多的信息，过去由管理人员完成的决策可直接由低层工作人员来完成，决策权下移，从而减少了组织的层级。
同时，Internet与便携技术的应用使得小组的合作不再受到地理位置的限制，这也意味着控制范围的扩大，高层可以管理和控制数量更多、地域分布更广的员工，中层管理人员的缩减使得组织的扁平化成为可能。
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网络、便携、可视等信息技术使得分布在不同国家、地区的企业员工可以密切合作，传统的完整意义上的组织可能会消失。
取消库存部门；消除距离障碍；远程协作－－》福特公司
组织在产品或服务的提供上也不再受到物理位置或组织边界的限制，网络化的信息系统是企业能很好的协调地理上分布的资源和能力，甚至以虚拟组织的方式利用外部企业的能力。
虚拟企业打破了传统的组织边界和物理位置的限制，根据特定产品与服务的需求将相关的资源、能力和信息连接起来，充分利用各个企业的核心能力。
销售鲜花的虚拟企业
分布式的工作地点
2
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2．分布式的工作地点
网络、便携、可视等信息技术使得分布在不同国家、地区的企业员工可以密切合作，传统的完整意义上的组织可能会消失，例如利用信息系统连接供应商可以取消库存部门；通讯技术消除了多种类型工作的距离障碍，业务人员可获得更多的实时信息、通过各种途径与客户进行沟通；小组的远程协作成为现实，Ford汽车公司就采用跨洲协作的方式进行新产品的开发，项目的设计时耗大大缩减。
组织在产品或服务的提供上也不再受到物理位置或组织边界的限制，网络化的信息系统是企业能很好的协调地理上分布的资源和能力，甚至以虚拟组织的方式利用外部企业的能力。虚拟企业打破了传统的组织边界和物理位置的限制，根据特定产品与服务的需求将相关的资源、能力和信息连接起来，充分利用各个企业的核心能力。例如一个销售鲜花的虚拟企业，通过免费电话接受客户订单，输入计算机并传送到生产鲜花的农场，农场员工根据订单采摘鲜花并有快递公司将花送到客户手中。
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信息技术使得组织能够以更加灵活的方式运行，增强企业的应变能力和把握市场机会的能力。
无论是小型企业还是大型企业都可以借助于信息系统获得更多弹性。
小型企业可以利用信息系统如库存跟踪、订单处理等在不需要太多管理人员、文员和生产人员的情况下有效运作；
大型企业也可以利用信息系统如批量定制系统来获得更多的灵活性与快速响应能力。
Levis的直销店提供一种个性定制的服务。
增加组织的弹性
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4．增加组织的弹性
信息技术使得组织能够以更加灵活的方式运行，增强企业的应变能力和把握市场机会的能力。无论是小型企业还是大型企业都可以借助于信息系统获得更多弹性。小型企业可以利用信息系统如库存跟踪、订单处理等在不需要太多管理人员、文员和生产人员的情况下有效运作；大型企业也可以利用信息系统如批量定制系统来获得更多的灵活性与快速响应能力。Levis的直销店提供一种个性定制的服务，客户只要将自己的尺寸输入计算机，信息传递至工厂，就可在标准产品的生产线完成定制的产品。
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网络化的信息系统使得企业之间可以方便的实现电子数据交换，大大减少了企业从外部获取产品或服务的成本。
如库存信息、订单信息的电子传送与共享
借助于信息系统的关联也可改善企业之间的关系，帮助企业更有效的进行供应链管理。
“组织间信息系统”或“跨组织系统”（IOS），
组织的边界变得模糊。
组织边界的重新定义
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5．组织边界的重新定义
网络化的信息系统使得企业之间可以方便的实现电子数据交换，如库存信息、订单信息的电子传送与共享，这大大减少了企业从外部获取产品或服务的成本；同时借助于信息系统的关联也可改善企业之间的关系，帮助企业更有效的进行供应链管理。这种连接两个或多个企业的信息系统被称为“组织间信息系统”或“跨组织系统”，这类系统的应用实现了组织之间信息流动的自动化，使一个组织的信息或信息处理能力可以改进另一个组织的行为或改进多个组织之间的关系，因而使得组织的边界变得模糊。
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组织结构形式的演变
2.刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，是在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式，在员工心目中产生产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动 ，对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行刚性管理；也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理 。
刚性管理优点：刚性管理严格执行规章制度，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序 ；员工工作量化，便于考核。缺点；严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调 ；规章制度的不完善，责权利不可能完全对等，所以在工作中难免会出现矛盾和冲突 ；将员工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造 ；工作量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。
柔性管理优点：满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提 高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。（2 ）有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。局限性：（1 ）柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。（2 ）柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。
刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透 的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”， 是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主， 则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。
３.网络化：各种信息系统在组织中的应用，使得传统的职能管理部门的大部分重复性管理控制工作由企业管理软件自动完成 ，一部分工作如制造、包装、仓储、运输等工作通过”合同外包“的形式给其他组织，形成一种合作关系网。企业内部的角度看，网络型企业是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络，网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系，整个组织便由自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元组成
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扁平化趋势
随着企业规模的持续扩大，大而全的组织结构使得市场交易费用逐步下降，但组织内部的协调成本却快速膨胀，直至完全抵消了前者的下降。企业效益增长缓慢，发展停滞不前，“大企业病”便显现出来。
通用汽车在20世纪中期为了降低交易成本，曾经在南美洲经营为汽车轮胎提供原材料的橡胶园，但是增加了管理成本。
企业信息化的实施将优化企业的信息过程，大大提高信息收集、处理、传输的能力，中间管理层的减少使企业从“多层金字塔结构”逐渐向“扁平化结构”转化。
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小型化、网络化趋势
为了更有效地组织生产，应该把在传统的组织模式下通常由组织内部部门完成但实际上并不“划算”的部分剥离出去，通过合同外包等方式交由其它组织来实现所需功能，而组织可以集中精力开展核心业务以增强其核心竞争力。
组织网络化让组织把重心放在其具有核心竞争力的领域，以最少的投入获取最大的效益，充分发挥社会分工协作的优势。
组织在网络化发展的同时也呈现出小型化和分散化的趋势。
信息网络的应用是企业网络化的技术基础。
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虚拟化趋势
虚拟组织可以认为是网状企业的一种极端形式。
虚拟组织是这样一种网络组织，由于信息技术、通讯技术和网络的高度发达，企业之间的合作关系突破了传统的合作关系，而通过网络，应用信息技术和通讯技术进行分散的互利的合作，一旦合作目的达到，合作关系便解除，因此这是一种暂时的、跨越空间的合作形式。
IT的深入应用是企业间的虚拟化成为可能，而且企业间的动态合作需求也促使企业向虚拟化方面发展。
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产业联盟
某一行业内的企业或是同一产业链各个组成部分的跨行业企业。联盟成员间一般没有资本关联，各企业地位平等，独立运作。 。
相对于企业并购等模式，产业联盟能以较低的风险实现较大范围的资源调配 。
联盟内企业的协同运作往往需要大型信息系统的支持
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组织管理重心的发展
基于信息系统的战略管理
资金管理
物质管理
人才管理
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信息系统的战略性
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五力竞争模型
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价值链模型
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利用信息技术获得竞争优势
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信息系统的战略性
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企业战略的实施及其目标的实现将越来越多地受制于企业对信息技术的运用能力
IT为企业提供了新的参与市场竞争的战略性手段
利用信息系统取得竞争优势的关键在于是否能够根据信息技术发展和信息环境的变化，及时转变其信息管理模式和战略决策方式，把信息技术和组织的战略联系起来。
借助于价值链和五力模型来了解企业的战略机会在哪里
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什么是价值链？
把整个组织的活动看成一系列活动过程，每个过程都能为顾客提供的产品或服务中添加一定价值。
企业价值活动包括5个基本活动和4个辅助活动。
价值活动不是孤立活动,相互依存,形成一个系统和一个价值链
企业竞争优势来自价值活动的有效组合,来自“价值链”优化,也是企业不同于其他厂商的特质,竞争成功也产生于合理“价值链”设计。
价值链模型
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价值链环节框架
附加
价值
找出其中的主要活动和过程，并确定支持这些过程的IT/IS
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价值链分析法
附加价值
价值链所有环节都具有单独价值,但是通常这些环节组合起来的价值往往大于它们的单独价值之和,多出来的这部分被称为附加价值！
附加值越大,顾客对组织的产品和服务消费越多,对组织意味着是一种竞争优势和更丰富的利润。
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价值链分析法
价值链分析法使企业清楚地知道哪里是它的竞争优势；形成竞争优势的原因是什么。价值链分析法强调价值活动之间关系的重要性。
价值链模型指出最适合采用竞争策略的企业活动，也突显出信息系统最有可能产生战略影响的活动。通过辨识那些能有效地利用信息技术增强其竞争地位的具体关键支点，企业可以更加全面地确定自己的竞争优势和“战略型”信息系统方案的选择。
不同行业，不同企业有不同的价值链
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信息技术对价值链各环节的支持
IT通过改变价值活动的进行方式来影响价值链,价值链中每一环节都有物理上的实际部分和信息处理部分
表2-1 IT在价值链各环节的应用和支持
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企业基础(管理、财会等):办公自动化…
人力资源管理:人事资料在线管理
技术开发:CAD、CAM
采购:与供应商在线链接
售后服务
在线诊断,远程诊断
支持
价值过程
主要
价值过程
市场营销
市场分析,
直销系统
外部后勤
在线订货系统
生产作业
过程控制,
制造作业控制
内部后勤
库存自动管理;
IT在价值链各环节的应用和支持
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增值环节与减值环节
增值
环节
通过各种方法确定哪些环节是价值增值最多的,也即是价值链的关键环节！IT应用能最迅速和大量地产生附加值,优先建设！
减值
环节
价值减少最多的关键环节，通常也是最需要IT支持的环节 !
增值环节:具体的调查方法，比如一个简单的方法是让顾客们评价各个环节对他们接受的产品或服务价值的贡献，设定真个价值链为100分，每个顾客把100分分配到价值链的各个环节中，所有顾客综合起来，决定价值链各个环节所获的分数。
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竞争对手的对抗
新进入者的威胁
替代品的威胁
客户的
议价实力
供应商的议价实力
降低成本
差异化
专一化
竞 争 战 略
五种竞争力量
五力竞争模型
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信息技术对竞争格局的影响
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利用信息技术获得竞争优势
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有些信息系统针对于组织内部作业、管理控制、计划和人力资源，它们帮助公司显著降低其内部成本，以低于竞争者的价格（或更好的质量）提供产品或服务，因而让公司获得竞争优势。
沃尔玛 ，Avis轿车租赁公司
降低成本
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公司可以利用信息系统来创造出独特的新产品或服务，从而实现与竞争者差异化优势。由信息系统所提供的产品差异化可以抬高竞争者的进入成本，避免竞争者采用相同的产品来跟进，因而也不必靠低成本和价格来竞争。
制造商和零售商可以利用信息系统为单个客户量身定做特殊规格和需求的产品。
戴尔计算机公司 ，安德森制窗公司
信息系统技术创造了按顾客要求订制的产品和服务，同时也保持了规模化生产的成本效率。
差别化产品和服务
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企业可以通过为特定的目标群体以更好的方式提供产品或服务来创造新的补缺市场。通过差异化目标群体，企业在小范围的目标市场提供比竞争者更优异的专业化产品或服务。
信息系统将大量被人们忽略的信息看作组织的重要“资源”，可以深入“挖掘”出增加利润及市场渗透率的信息。
这类信息系统还可更仔细地分析客户的购买模式、独特的消费习惯、偏好与品味等，以使企业将有限的广告与营销资源瞄准精确的目标市场来投放。
Sears Roebuck，大连圣亚海洋世界
准确市场定位
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普遍使用信息技术的企业，提高了与其他产业的技术相关性，降低进入的技术壁垒。
信息网络的普及，使社会信息共享、资源共享成为可能。
企业竞争战略信息系统的建立，有助于企业管理与控制能力的加强，为多元化经营提供了有效的管理手段 。
电商跨界经营
多元化战略
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通过“套牢”客户与供应商，信息系统能帮助企业对抗外部竞争力。
战略信息系统能提高客户的转移成本（客户转向竞争对手的产品或服务时所发生的成本）。
美国联邦快递公司 ，巴克斯特医疗保健公司
锁定客户与供应商
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越来越多的公司通过利用面向战略优势的信息系统，与其它公司构成战略联盟，这种情况下的公司合作是借助于资源和信息的共享来实现的。
这种联盟经常是信息伙伴关系，两个或多个公司在互利的基础上共享信息，借此联合各自力量而无实际上的合并。
美洲航空公司和花旗银行之间的合作
建立战略联盟与信息伙伴
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业务流程重组的背景
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业务流程重组的概念
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企业现行管理模式源于亚当·斯密“劳动分工论”和泰勒“制度化管理理论”,强调专业化分工,把经营过程分解为最简单、最基本工序。
20世纪,这两种理论被两大汽车公司所发展:
福特将其用于福特汽车生产,形成第一条汽车生产流水线；
斯隆将其用于通用汽车组织经营管理,形成层层上报的金字塔式组织结构。
进入80年代,弊端日益显露,主要存在以下问题：
背景知识
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专业分工过细，整体效率低下
一个经营过程经过若干部门、环节的处理，运作等待时间长、成本高。“公文旅行，文牍主义”存在于企业各个部门。(例如:美保,客户索赔经历250道程序)
无人对整个流程负责
每个人、部门只负责一段工作,没人对整个流程质量负责。”全心全意为顾客服务”只是销售人员口号。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”
执行，监督和决策权严格分离
“横向”流程没有统一的控制，难以协调
对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。
职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
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例子：完成顾客订单的业务流程
从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止,业务流程被不同的部门所分割，单据传递繁琐，信息难以共享
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被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理
库存多;
反映速度慢;
错误率高
经手多人而无人专责;
步骤多,每处都可能出错;
无人对整个业务流程及其结果负责
无人知道过程的现状
没法回答顾客的查问.
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业务流程重组的背景
自动化
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强调的是用计算机来替代人工操作，局部提高工作效率
在自动化的基础上，梳理流程各环节的关系，合并或精简部分不必要的活动
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BP：逻辑相关、时空分离的一系列活动
业务流程重组的概念
根本的再思考:表明关注的是企业核心问题.
彻底的再设计:动大手术、大破大立,不是一般修补.
显著的提高:不是一般意义上的提升或改造.
BPR:是指对业务流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计,以求企业关键的性能指标获得显著的提高，如成本、质量、服务和速度等
BPR的本质在于根据新技术条件下信息处理的特点寻求解决问题的途径 。
在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：
“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
哈默－美国麻省理工学院计算机学教授，企业重组理论和过程中心论的创始者， 1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。
1、在新技术面前，人们发现整个经济环境都发生了根本性的变化，以往所奉行的一些经营规律都纷纷被打破。以哈默，钱皮为代表的管理管理学者在这样的时代背景下，提出对业务流程的整体性重塑。
2、在传统管理理念下设计的业务流程在当时的经营环境中并不具有足够的效率，需要重新设计流程。即使是行业中的领先者，多年的业务运行，也很可能在组织中积累了一些不利于发展的因素。
3、80年代，美国经济萧条，及传统的金字塔组织结构收到广泛批判，在bpr的传播创造条件，一经提出，受到广泛关注。掀起”重组“之风。Bpr是新经济条件下的革命，将把企业管理带入到一个新的时代，这是”恢复美国竞争力的唯一途径“，”取代工业革命，使之进入重组革命的时代“
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BPR示例1:Ford财务付款流程再造
80年代,Ford和其他企业一样,都力图降低成本。
当时Ford借助OA将北美财务会计部500多人减到400人,减少20％冗员。
不久,福特主管发现,Mazda完成相应工作只有5人,即使按两者规模比例比较,Ford仍是Mazda5倍。就算Ford借助OA,降低两成人事费用,仍无法和Mazda相提并论.
问题很明显:提高效率的关键不是简单的引入信息手段,而是从根本上再造工作过程和工作内容。
通过再一次业务再造和信息化建设,会计部门又减少75％冗员,业务过程的速度、成本和质量都有极大改善。
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Ford财务付款流程（传统）
首先,由采购部发送订单给供应商,同时将订单副本交给财务会计部;等供应商将货运抵福特后,验收部将收货的验收报告转交给财务会计部.同时,供应商也会开出产品发票,送交财务会计部。
于是,会计部有三种货物文件—订单、验收单及发票。如果三项文件(14项数据)都符合规定,会计部便会付款,否则便要查找错误。
调查表明，很多传统的习惯是不必要的，在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80％的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。
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Ford新财务付款流程
新流程中,采购部发订单给供应商的同时,将资料输入联网数据库
供应商将货物送到验收部时,验收员利用电脑查询,看货品和数据库中资料是否吻合。如果吻合,验收员便会签收货物,并将有关资料输人数据库。并且通知数据库,计算机会自动按时付款。
“见货付款”取代了“见票付款”
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Ford新流程的结果
以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中审查14项内容,如今只需3项－零件名称、数量和供应商代码;
应付帐款部门剩下125名员工,BPR为福特节约75％人力,效率、成本、质量都有大幅提高
由于订单和验收之间自然吻合,应付帐款部门员工不再需要负责付款,付款自然而且及时准确.
新流程采用“无发票”制度,大大简化工作环节
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案 例 启 示
面向流程而不是单一部门。
大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。
福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
1、倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
2、旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
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案例总结
BPR最终目的是使一切活动都要以某种方式为企业和顾客“增加价值”,主要是消除非增值活动和调整核心增值活动！
清除非增值活动
简化必要的活动
活动的整合
流程活动自动化
1、清除非增值活动：现有流程中所有的非增值步骤都应该清除掉，用Michael Hammer的话说就是要“彻底铲除”。这些非增值活动可从等待时间长、无用的运输、加工处理时间长、无用的活动、重复活动、过量库存、因可改善问题造成的返工等方面去寻找。
2、简化必要的活动：在尽可能清除了非必要活动之后，对剩下的活动应该简化。简化可从作业程序、存在问题区域、不可能完全清除的非增值活动几个方面入手。
3、活动的整合：经过简化的活动应该进行整理合并，使由其组成的流程流畅、连贯。整合包括两个方面，即并行进行某些活动和合并进行某些活动。
4、流程活动自动化：信息技术的应用无疑可提高企业流程的自动化程度，但这里需要指出的是，
设计和开发企业新的信息信息管理系统的目的不仅是简单地加速流程运行，更重要的是流程自动化过程中应对非增值流程活动进行合理地消除、简化和整合。企业流程中需要考虑实行自动化的活动可从赃活、险活、乏味工作、数据采集、传递分析方面寻找。
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BPR的核心任务就是组织由“职能型”向“流程型”的转变
BPR的一个根本思想就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往被各部门割裂的、难于管理的支离破碎的过程。
是一种自上而下的彻底的变革。
BPR的核心思想
企业信息系统的应用与企业的员工素质、经营机制、管理模式、组织结构、业务流程和规章制度等方面有着密切的关系，如果这些问题在建立信息系统的同时不能得以有效的改进，那么企业仅通过应用信息化的技术手段是不能有效地提高管理水平和整体素质的；IT/IS的推广应用改变了企业原有的信息收集、处理、传输和共享的方式，在企业信息化建设过程中，如果仅仅是模拟实现原有的管理过程，用计算机替代原来的某些手工作业，并不能从根本上提高企业的竞争能力。因此，应用信息化管理必须要实行业务流程重组（或再造），按照IT/IS的特点对现有流程进行改造并重新设计，确保企业有一个科学、规范的管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放、信息化管理水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。
企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合等紧密相关，因而，企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中，信息技术的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。
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BPR的原则
1.以顾客为中心的原则
以顾客满意为基础构建能快速响应和不断满足顾客个性需求和差异化需求的业务流程,组织结构,运营机制！
2.重流程而不重职能、组织和部门的原则
流程为顾客而定,组织结构为流程而定,不是流程为组织定,
部门职能正在弱化。
3. 整体最优原则
以整体流程的系统优化和全局最优为目标来设计流程中的活动,消除部门本位主义和利益分散主义！
4.集成化原则
应用IT信息整合和实时共享,流程中建立控制机制,消除摩擦
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BPR的实施
信息技术：BPR之所以能使企业达到巨大的提高，就在于充分的发挥信息技术的潜能，即利用信息技术改变企业的过程；
没有深入的应用信息技术，没有改变组织设计，严格地说不能算是实现了BPR。
BPR的两个手段
1
组织：变革组织结构，达到组织精简，效率提高。
除了这两个使能器，对BPR更重要的是企业领导的抱负、知识、意识和艺术。
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再造对象的选择
适用BPR的企业
濒临破产的企业
1
竞争力下滑，企业需要调整战略和进行重构
2
领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有扩张需要
3
正在实施IS，系统的建设提出BPR的需求
4
BPR在相关企业获得成功，影响本企业
5
2
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再造对象的选择
适用BPR的流程
不完整的业务流程
1
对全局工作都有影响的核心业务流程
2
高附加值的业务流程
3
提供客户服务的业务流程
4
处于瓶颈位置的业务流程
5
跨职能部门的业务流程
6
2
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大
小
低
高
①
②
③
④
顾客重要性
再造成本
集中资源,优先改造
舍弃/改造！
核心流程,规划改造
候选对象
再造对象的选择
成本—顾客重要性矩阵
2
Bpr是一项复杂、庞大、影响面广且深远的工程，其风险和困难都很大，较为稳妥的方式从某个局部开始，即再造对象的选择问题。
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BPR的步骤
发现与准备阶段
1
确定再造的业务过程
2
评价已有业务过程的执行效果
3
找出利用信息技术的机会
4
建立新业务过程
5
3
Bpr是一项复杂、庞大、影响面广且深远的工程，其风险和困难都很大，较为稳妥的方式从某个局部开始，即再造对象的选择问题。
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BPR与计算机应用结合产生新的商业模式
BPR与计算机应用结合产生了”超市”新的商业模式
“超市”这种新的商业方式正是应用了具有较强处理功能的计算机系统并对传统销售业务流程重新再造后产生的。
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利用收款机的超市销售业务流程
传统百货店
销售业务流程
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案例2:某设备技术有限公司顾客服务过程
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应用IS以后的顾客服务业务流程
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92年,IBM总裁郭士纳就职后,对“蓝色巨人”进行大规模BPR,13个业务流程每年节省80亿美元。IBM信用卡公司(通过BPR,使信用卡发放周期由7天缩减到4小时,提高工作效率上百倍。
柯达公司对新产品开发实施BPR后,35毫米焦距的一次性照像机从概念到产品所需要开发时间从38周降至19周,缩减50％。
BPR取得的成绩
1、
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BPR取得的成绩
美国矿业公司通过BPR,实现缩短工作周期25天,压缩成本12％,市场份额增长20％,营业收入增长30％。
对100家大型公司调查显示,在其组织变革努力中,83%采用BPR方法.在这些公司中,70%增强生产能力,61%降低生产成本,42%提高利润。
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90年代前半期调查显示,尽管BPR有许多成功案例,但有超过一半BPR项目失败,70%或更多重组使企业运营更为恶化:引发困惑、拖延、怨恨和混乱,危机不断,许多职位未经仔细斟酌和考虑被取消,哈默成为企业缩减规模象征,重组在中层管理者中引起强烈反弹.其中最大3个障碍是：
★ 缺乏高层管理人员的支持和参与；
★ 不切实际的实施范围与期望；
★ 组织对变革的抗拒。
哈默在《华尔街日报》中承认错误,钱皮在Across the Board文章中道歉,另一位参与创建“重组”的达文波特为Fast Company撰写带有忏悔文章.三个人的话在根本上是一样:
承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。
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BPR 的 本 质
BPR的本质:就在于根据新技术条件信息处理的特点,以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要,而且也是信息技术及其应用发展的结果。
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BPR与信息系统???
在新建MIS情况下,一般做法是先对业务流程进行梳理和优化,然后根据优化后的业务流程设计并开发MIS,这种做法基本可以使系统和流程保持一致！
然而,商品化的企业MIS中(如ERP)已经包含、固化了一些具有一定通用标准的流程。很多时候要求调整企业自身固有的业务流程,以便与系统中的流程相匹配
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作业
每个小组整理一个相关案例，将“信息系统的三维结构”应用于案例分析，并从组织结构、竞争战略以及业务流程三个角度分析信息系统与组织管理的关系。
2.直线职能制组织：
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用 。
缺点：1.下级缺乏必要的自主权；2.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高
注意：从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用，直线职能制仍被我国绝大多数企业采用
“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
一般做法是：总公司成为决策中心 ,事业部成利润中心。总部负责组织的战略决策，事业部负责日常运营决策，在组织的整体战略框架下谋求发展。
在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，利润中心。再它们都是独立核算、自负盈亏下面的生产企业则是成本中心。
•注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上(垂直方向上)的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时组织，项目任务完成之后就解散了，其成员回原职能部门工作。
员工既要接受职能部门经理和产品项目经理的管理，其命令链是双重的。
2．分布式的工作地点
网络、便携、可视等信息技术使得分布在不同国家、地区的企业员工可以密切合作，传统的完整意义上的组织可能会消失，例如利用信息系统连接供应商可以取消库存部门；通讯技术消除了多种类型工作的距离障碍，业务人员可获得更多的实时信息、通过各种途径与客户进行沟通；小组的远程协作成为现实，Ford汽车公司就采用跨洲协作的方式进行新产品的开发，项目的设计时耗大大缩减。
组织在产品或服务的提供上也不再受到物理位置或组织边界的限制，网络化的信息系统是企业能很好的协调地理上分布的资源和能力，甚至以虚拟组织的方式利用外部企业的能力。虚拟企业打破了传统的组织边界和物理位置的限制，根据特定产品与服务的需求将相关的资源、能力和信息连接起来，充分利用各个企业的核心能力。例如一个销售鲜花的虚拟企业，通过免费电话接受客户订单，输入计算机并传送到生产鲜花的农场，农场员工根据订单采摘鲜花并有快递公司将花送到客户手中。
4．增加组织的弹性
信息技术使得组织能够以更加灵活的方式运行，增强企业的应变能力和把握市场机会的能力。无论是小型企业还是大型企业都可以借助于信息系统获得更多弹性。小型企业可以利用信息系统如库存跟踪、订单处理等在不需要太多管理人员、文员和生产人员的情况下有效运作；大型企业也可以利用信息系统如批量定制系统来获得更多的灵活性与快速响应能力。Levis的直销店提供一种个性定制的服务，客户只要将自己的尺寸输入计算机，信息传递至工厂，就可在标准产品的生产线完成定制的产品。
5．组织边界的重新定义
网络化的信息系统使得企业之间可以方便的实现电子数据交换，如库存信息、订单信息的电子传送与共享，这大大减少了企业从外部获取产品或服务的成本；同时借助于信息系统的关联也可改善企业之间的关系，帮助企业更有效的进行供应链管理。这种连接两个或多个企业的信息系统被称为“组织间信息系统”或“跨组织系统”，这类系统的应用实现了组织之间信息流动的自动化，使一个组织的信息或信息处理能力可以改进另一个组织的行为或改进多个组织之间的关系，因而使得组织的边界变得模糊。
2.刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，是在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式，在员工心目中产生产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动 ，对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行刚性管理；也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理 。
刚性管理优点：刚性管理严格执行规章制度，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序 ；员工工作量化，便于考核。缺点；严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调 ；规章制度的不完善，责权利不可能完全对等，所以在工作中难免会出现矛盾和冲突 ；将员工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造 ；工作量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。
柔性管理优点：满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提 高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。（2 ）有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。局限性：（1 ）柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。（2 ）柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。
刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透 的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”， 是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主， 则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。
３.网络化：各种信息系统在组织中的应用，使得传统的职能管理部门的大部分重复性管理控制工作由企业管理软件自动完成 ，一部分工作如制造、包装、仓储、运输等工作通过”合同外包“的形式给其他组织，形成一种合作关系网。企业内部的角度看，网络型企业是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络，网络成员之间形成比较松散的“联邦”关系，整个组织便由自我管理、自我组织和自我约束能力的经营单元组成
不同行业，不同企业有不同的价值链
增值环节:具体的调查方法，比如一个简单的方法是让顾客们评价各个环节对他们接受的产品或服务价值的贡献，设定真个价值链为100分，每个顾客把100分分配到价值链的各个环节中，所有顾客综合起来，决定价值链各个环节所获的分数。
缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”
执行，监督和决策权严格分离
“横向”流程没有统一的控制，难以协调
对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。
职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：
“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
哈默－美国麻省理工学院计算机学教授，企业重组理论和过程中心论的创始者， 1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。
1、在新技术面前，人们发现整个经济环境都发生了根本性的变化，以往所奉行的一些经营规律都纷纷被打破。以哈默，钱皮为代表的管理管理学者在这样的时代背景下，提出对业务流程的整体性重塑。
2、在传统管理理念下设计的业务流程在当时的经营环境中并不具有足够的效率，需要重新设计流程。即使是行业中的领先者，多年的业务运行，也很可能在组织中积累了一些不利于发展的因素。
3、80年代，美国经济萧条，及传统的金字塔组织结构收到广泛批判，在bpr的传播创造条件，一经提出，受到广泛关注。掀起”重组“之风。Bpr是新经济条件下的革命，将把企业管理带入到一个新的时代，这是”恢复美国竞争力的唯一途径“，”取代工业革命，使之进入重组革命的时代“
调查表明，很多传统的习惯是不必要的，在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80％的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。
“见货付款”取代了“见票付款”
1、倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
2、旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
1、清除非增值活动：现有流程中所有的非增值步骤都应该清除掉，用Michael Hammer的话说就是要“彻底铲除”。这些非增值活动可从等待时间长、无用的运输、加工处理时间长、无用的活动、重复活动、过量库存、因可改善问题造成的返工等方面去寻找。
2、简化必要的活动：在尽可能清除了非必要活动之后，对剩下的活动应该简化。简化可从作业程序、存在问题区域、不可能完全清除的非增值活动几个方面入手。
3、活动的整合：经过简化的活动应该进行整理合并，使由其组成的流程流畅、连贯。整合包括两个方面，即并行进行某些活动和合并进行某些活动。
4、流程活动自动化：信息技术的应用无疑可提高企业流程的自动化程度，但这里需要指出的是，
设计和开发企业新的信息信息管理系统的目的不仅是简单地加速流程运行，更重要的是流程自动化过程中应对非增值流程活动进行合理地消除、简化和整合。企业流程中需要考虑实行自动化的活动可从赃活、险活、乏味工作、数据采集、传递分析方面寻找。
企业信息系统的应用与企业的员工素质、经营机制、管理模式、组织结构、业务流程和规章制度等方面有着密切的关系，如果这些问题在建立信息系统的同时不能得以有效的改进，那么企业仅通过应用信息化的技术手段是不能有效地提高管理水平和整体素质的；IT/IS的推广应用改变了企业原有的信息收集、处理、传输和共享的方式，在企业信息化建设过程中，如果仅仅是模拟实现原有的管理过程，用计算机替代原来的某些手工作业，并不能从根本上提高企业的竞争能力。因此，应用信息化管理必须要实行业务流程重组（或再造），按照IT/IS的特点对现有流程进行改造并重新设计，确保企业有一个科学、规范的管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放、信息化管理水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。
企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合等紧密相关，因而，企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中，信息技术的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。
Bpr是一项复杂、庞大、影响面广且深远的工程，其风险和困难都很大，较为稳妥的方式从某个局部开始，即再造对象的选择问题。
Bpr是一项复杂、庞大、影响面广且深远的工程，其风险和困难都很大，较为稳妥的方式从某个局部开始，即再造对象的选择问题。
“超市”这种新的商业方式正是应用了具有较强处理功能的计算机系统并对传统销售业务流程重新再造后产生的。
1、
