城市开发（物业管理）
URBAN DEVELOPMENT 51
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对比阿里巴巴和万科的合伙人制度
马云的阿里巴巴因“合伙人制”出走美国，他为未能成
功在香港上市感到遗憾、失望及委屈，尽管如此，他仍然认
为合伙人制和香港的制度没有冲突，香港迟早会接受合伙
人制度，只是时间问题。
对于阿里来说，上市很重要，但合伙人制度同样甚至更
重要。阿里视之为“并非是单纯基于商业的考量，而是源自
于该公司对自身体系变革和制度升级所需”。在与港交所旷
日持久的博弈中，阿里坚持到了最后。阿里“二号人物”蔡崇
信在其署名文章的末尾，以“古人云：沉舟侧畔千帆过”警
示并嘲讽了港交所。
最近，另一桩“合伙人制”浮出水面，主导者是万科的
郁亮，他为此特意让媒体给自己拍了张特写——照片上，郁
亮站在自己办公室的门口，等待“门口的野蛮人”的到来。20
年前的1994年，创业十年的万科第一次遭遇“青春期的躁
动”，也就是被称为“君万之争”的关于万科控制权的惊心
动魄的争夺战。
马云提出永远要在阳光灿烂的日子里修屋顶，而郁亮
也选择了在房地产黄金时代的末期——哦，对了，他称之为
“白银时代”，来主导完成万科从职业经理人向事业合伙人
的转变。如果说王石把万科带到了一个职业经理人管理的
巅峰，而郁亮则要把万科带到另一个高处。
郁亮说，“任何企业能成功都基于时代赋予的机遇。但
是，在这个时代积累的优势能不能让我们在下一个时代继
续成功？答案是不会。”他为此找到的突破口，一是在业务
上，要做好城市配套服务商，学习互联网思维；二是在制度
上，他引入了事业合伙人制，“这是最好的安排，因为更有利
事业合伙人来了！
于形成彼此之间的信任”。
如果说，“君万之争”让万科对股权、对股东有了新的
认识，那么“事业合伙人”的推出，显示了万科对新时代的变
革，以及如何主导这场管理变革，有了更深刻的认识。这不
仅仅是更重视股东，也是重视员工特别是激发经营管理团
队的主人翁意识、工作热情和创造力。因此，事业合伙人不
仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机
制、一种分享机制。
郁亮希望合伙人制是万科再次腾飞的金钥匙，是当代
万科的最佳模式，也是万科内部创业的蓝图。他相信，世界
上最好的投资就是投资自己，所以1320位事业合伙人通过
增持成为万科第二大股东，从而有效地将合伙人与股东的
长期利益紧紧捆绑。
如果说马云设计的28位合伙人制度，使阿里巴巴最大
程度上摆脱了资本的控制，用他的话讲，就是“我不希望阿
里巴巴这家公司未来十年以后变成资本的代言人”；而郁亮
的合伙人制度，则最大程度上加强了合伙人与股东的长期
利益。殊途同归，他们的“制度创新”，都是为了加强经营管
理团队的控制力和主观创造力，探索一种公司永续经营的
机制。从某种意义上说，或许就是另一位商业大佬柳传志
所一直倡导的“企业要有真正意义上的主人”。
合伙人短板？
11月11日，万科成立30年来唯一的女董事、高级副总裁
肖莉跟万科“散伙”了。当天中午，肖莉通过朋友圈发出辞职
信称，为了追求新的职业梦想，其将告别20年的万科的黄金
岁月，加盟深圳一家创业公司，成为其合伙人。作为万科今
本月，中国物业管理微信公众号刊发《郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙
人！》一文，引发企业精英们的共鸣（关注中国物业管理微信公众号:zgwygldyh，回复d11 可查
看原文）。根据读者的新要求，特刊发《企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人！》的续
篇《 事业合伙人来了！》，追踪事业合伙人理念和实践的最新发展。�
精粹
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年宣布推行合伙人制度之后首个选择出走的高管，肖莉的离
开依然引起了行业不一样的关注：是否万科的合伙人机制
还不足以挽留创业的小伙伴们？
这是近年来继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银、杜晶之
后，从万科出走的第6位的副总裁级别高管。
对于职业经理人制度已经非常成熟的万科而言，肖莉
的离开显然不会对业务产生太多的影响。但作为万科今年
推行合伙人制之后离开的首位高管，这依然引起了行业的足
够的关注：万科的合伙人机制还能否挽留创业的小伙伴们？
这个被郁亮认为能够解决万科未来十年问题的机制是否也
有瓶颈？
在今年3月的万科春季例会上，万科总裁郁亮首次向外
界透露万科即将推行“事业合伙人”制度的消息。随后，万
科在集团层面成立一个合伙人持股计划，一个约两百多人
的EP(经济利润)奖金获得者(包括郁亮在内的全部8名董事、
监事、高级管理人员在内)成为了万科的首批合伙人，他们将
通过共同持有万科的股票，“决定万科的未来往哪里走”。
截至今年9月23日，代表万科事业合伙人的深圳盈安
财务顾问企业，已经二级市场上总共耗资亿元多次增
持万科A股票，目前共计持有万科亿股，占其总股本的
%。
“合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一
位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自
己创造回报”，郁亮曾乐观地表示。
在行业人士看来，在万科成熟的组织构架和决策机制
下，肖莉已经难以获得更多的挑战机会，但对于职业经理人
而言，缺乏挑战往往容易产生职业倦怠，挑战与激励往往同
等重要。
“万科的合伙人制度的方向是对的，在某种程度上解
决了职业经理人的激励问题，但可能还没有很好地解决高
级职业经理人的成长空间问题”，北大光华管理学院工商管
理博士后穆胜表示，对于肖莉这种级别的职业经理人而言
更是如此，“互联网是未来的方向，在财富激励相对已经不
那么重要的背景下，选择一个互联网平台将更有机会证明肖
莉的价值。”
合伙人为精细化铺路
郁亮曾经用一个小故事来讲述合伙人制度给万科带来
的改变:
1亿元的存款，假如在银行存一天利息是万元，但需
在15时之前存入。郁亮称，以前万科的财务人员大概没有想
过在下午茶前把钱存进去，而成为合伙人后，就像网友每天
关心自己理财通的收益一样，他会从潜意识里把管理公司的
资产转变为管理自己的资产。
“以前大手大脚花钱花惯了，现在要学会精细化运营，
而光凭号召是不能让员工省钱的。”郁亮表示，于是合伙人
制度应运而生，“万科有480亿元资金，每年资金流水超过广
州的GDP。在这样的背景下，合伙人机制带来的精打细算就
完全不一样了”。
在毛大庆看来，事业合伙人与精细化运作是一朵“双
生花”，“合伙人制度和原来的职业经理人制度最大的不同
就是把企业当成自己家，尤其还有员工跟投，再不精细化管
理，再造成浪费，怎么对得起这些员工，你不精细化管理，
人家就说你这个总经理可以走人了，不用领导说，员工就让
你走了”。
而此时的万科，面对的更大挑战则是如何打造更专业
化的团队，而这一切都源于万科看到了更多合伙人榜样的力
量。毛大庆谈到，纽约之行走访了黑石、汉斯等知名机构、
合作方，而他总结的关键词便是轻资产、重运营、守质量、
抠成本......这也将持续影响万科。
（资料来源于网络）
编辑 段文婧
