决策学
第一章 绪论
介绍决策的基本概念
决策的定义：
个人或组织发现问题，确立目标，设计解决问题的方案，在评价判断之后进行方案抉择并付之实施以求目标实现的过程。
决策与决定及管理的异同？
决定 ——拍板、选择、抉择
决定只是决策中的一个瞬间行为
管理 ——“管理就是创造和保持一种环境，使置身其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标。”
“管理就是决策，决策贯串于管理全过程”。
决策学的出现
决策行为是人类固有行为之一
最早把决策这个概念引入管理理论的是本世纪三十年代美国学者巴纳德（）和斯特恩()等人
1966年霍华德()发表《决策分析：应用决策理论》一文，初次提出“决策分析”这个名词，并逐渐形成为一门学科
西蒙就是因为对经济组织内的决策程序进行了开创性研究而获得了`1978年的诺贝尔经济学奖
决策相关的其它学科如数学等自然科学，心理学等社会科学以及一些交叉学科的发展，加上决策领域专家学者的不懈努力，决策理论方法得到了飞速的发展
决策学的研究对象
做什么决策？
如何做决策？
决策做得怎么样？
决策学研究方法
决策学的研究方法和其它学科一样，从描述和规范两个角度进行研究。
描述性研究着重弄清决策者的思维过程，解释各种实际决策行为的机理，旨在帮助决策者提高决策思维素质。
规范性研究则着重探索有效决策的规律，提供有效决策的理论、方法和规则，旨在提高决策的科学性。
决策的程序
情报活动
实施活动
抉择活动
设计活动
设计活动
抉择活动
情报活动
实施活动
决策的程序
发现问题：决策乃问题解决过程，只有存在问题才有决策活动存在之必要。
确定目标：也就是解决问题后希望达到的目的。
设计方案：即设计能解决问题达到目标的可行方案。
方案分析与评价：利用一定的方法对可行方案进行分析比较进而得出优略顺序。
方案的抉择：也就是人们常说的“拍板”，从被选方案中选定一个要实施的方案。
方案实施：通过具体的组织及资源运用执行选定方案。
获取反馈：在以上每一步实施中都要及时获胜反馈信息进而对上一步作一修正或进入下一个决策循环。
决策的种类
按决策者职能划分
专业决策、管理决策、公共决策
按决策问题的性质划分
程式决策或常规决策、非程式决策或称非常规决策
按决策的思维方式划分
理性决策、行为决策
按决策环境划分
确定型决策、风险型决策、不确定型决策
按决策的重要性划分
战略决策、策略决策
按决策的次数及相互关系划分
静态决策、动态决策。
按决策目标的多少划分
单目标决策、多目标决策。
按决策所属单位层次的不同划分
高层决策，中层决策和基层决策
按决策问题是否可以利用数量符号描述划分
定量决策、定性决策
…………………………….
专业决策、管理决策、公共决策
专业决策、指各类专业人员如工程师，会计师，教师，导演，医生等在职业标准的范围内根据自身或别人提供的经验和专门知识进行的判断和决策，也可称为专家决策。
管理决策、指企业，事业单位的管理者特别是高层（决策层）管理者的决策。
公共决策、指国家行政管理机构和社会团体进行的决策。
程式决策、非程式决策
按照西蒙的研究将决策分为程式决策或常规决策和非程式决策或称非常规决策。前者属于经常出现的常规问题，不必实施新的决策，可制定出一套处理这些决策的固定程序和规则。非程式决策属于新颖的，结构不清而重要的复杂问题，因为这类问题尚未发生过，无现成的解决办法。
理性决策、行为决策
以左半脑逻辑思维为主的决策过程称为理性决策，而以右半脑直觉思维为主的决策过程称为行为决策。
理性决策的出发点乃是提供一套规则，以综合反映人们的优先观念和对不确定前景的信念，从而选择出满意的方案。清晰性、一致性是它的基本特征。
行为决策具有以下几种特性：直感性、无阶段性、突发性，主体依赖性。
决策问题系统
决策客观问题
决策环境系统
决策者主观问题
决策问题解决系统
信息系统
谋划系统
决断系统
执行系统
第二章 管理决策中的情报活动
指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。
摘自毛泽东《中国革命战争的战略问题》
情报活动程序
情报活动中
的情报活动
实施情报活动
备选方案的
评价与抉择
设计获取处理
情报的备选方案
问题发现（问题定义）
问题是事物所要达到的目标或标准与事物当前状态之间的差异，若存在差异就说明存在问题。
问题=目标或标准—实际状态
参照点（Reference Points) 人们通过参照点对现状进行评价从而发现是否有问题。
创造“问题”
问题发现（影响人们选择参考点的因素）
请同学们以小组形式讨论
选一个代表表述小组结果
问题发现（影响人们选择参考点的因素）
研究对象
目标、标准
历经性
邻近度
相似度
比较的目的
价值观
环境约束
究竟发生了什么？
问题发现（培养你界定问题的思考习惯）
质疑现状
系统的思考
设想未来的情况
问题发现（通过两个步骤增进对问题的了解）
收集资料
分析和解释
问题发现（资料收集技术）
输入输出分析
流程图
系统发现事实法
做什么，为什么？
如何做，为什么？
在哪里做，为什么？
谁来做，为什么？
做几次，为什么？
问题发现（分析和解释技术）
散点图
因果关系图
帕累托图
为什么-为什么分析
问题发现（分析和解释技术----散点图）
客户满意得分
客户满意得分
预防维护次数
紧急服务次数
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•
问题发现（分析和解释技术----因果关系图）
客户不满
机械
其他
方法
材料
人力
频繁故障
塞纸
复印质量
供应不足
延期交货
定货问题
帐单错误
发票问题
信用延误
电话服务问题
电话信息未经处理
非专业管理
报告不令人满意
未回电话
没有维修
交货太慢
施乐公司问题识别
问题发现（分析和解释技术----为什么-为什么分析）
故障预测
错误的原因
缺乏训练
缺少对产品的了解
不在预算之内
没有时间
人员流动率高
产品规格说明复杂难懂
新产品多
没有故障分析
没有设备修改信息
工程师得不到客户记录
没有故障分析
缺少对客户的了解
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
决策目标（目标定义）
既在确定了要进行决策研究的问题以后，要通过决策的其余几个活动要实现或达到一个什么样的结果。
决策目标与问题解决并不相同
决策目标
基本目标
在最基本的层次上组织想做的一些事
战略目标
在保持基本目标不变的基础上为组织的长期发展指引方向
运营目标
将一个组织的战略目标转化为在短期决策中便于管理的目标
决策目标（理想状态下，决策应该说明什么目标？）
确 定
不确定
确 定
肯定要做的
可能要做的
肯定不做的
决策目标（目标约束）
单义性
可行性
适应性
可衡量性
协调性
关联性
平衡性
全面性
广泛性
连贯性
清晰性
一致性
决策目标（目标舍弃、合并、综合）
属于下列几种情况可以舍弃：（1）根本无法达到的目标。（2）两个别相互对立的目标应舍弃一个目标。（3）两个目标是从属关系时，可以将子目标舍弃。
若数个目标本质上相同而形式相异，就可以将它们合并为一个目标，这和目标层级结构相同。
可以通过统以计量单位或目标层级结构将若干个目标综合为一个目标，如可以将目标o1,o2….,on通过函数F综合为一个目标O： O=F（O1，O2，。。。。ON）
Benchmarking----一种有效的组织学习方法
(参看“优胜基准-----企业赢得竞争优势的利器”，《工业工程与管理》，99、2）
“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”------------未名
Benchmarking的出现
时间：70年代末80年代初
公司：Xerox施乐公司
缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力
活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。
结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。
广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等
Benchmarking定义
Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。
为什么要Benchmarking?
可以评价企业绩效
建立了企业赶超的对象
可以提高产品质量降低成本即改善绩效
是一种学习方法
可以使企业形成外向型企业文化
提高了工作满足感
Benchmarking的类型有哪几种？
内部Benchmarking
竞争Benchmarking
行业Benchmarking
最优Benchmarking
怎样Benchmarking？
Benchmarking计划
组建Benchmarking小组
信息收集
差距分析
采取改进行动
Benchmarking中差距分析的5个问题
目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？
在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？
在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？
如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？
由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？
Benchmarking的阻力
骄傲自大不承认自己存在缺陷
害怕暴露自己的缺陷
习惯
Benchmarking的难度
费用
Benchmarking的成功因素
顾客导向
过程导向
企业高层领导的支持与参与
企业整体利益至上的观念
开放思想
共享信息
长期进行Benchmarking
全员参与
第三章 信息调查与预测
决策活动离不开信息的支持，信息可以按照发生的时间而划分为历史信息、现时信息及未来信息。历史信息是研究对象及与研究对象有关的事物已经发生的信息，现时信息是研究对象及与研究对象有关的事物正在发生的信息，而未来信息是显示研究对象及与研究对象有关的事物未来发展趋势的信息。历史信息及现时信息要依靠信息调查活动来获取，而未来信息要通过信息预测活动来获得。
信息调查与预测的原则
实事求是的原则
系统性原则
科学性原则
定性与定量相结合的原则
效益的原则
信息调查的程序步骤
确定问题和
调查目标
报告结果
分析信息
收集信息
制订调查
计划
信息调查计划主要构成
信息来源
二手信息，一手信息
调查方法
访问法，观察法，实验法
调查手段
问卷，仪器，计算机互联网
抽样方案
抽样单位，样本规模，抽样方法
信息调查方法
访问法
指通过以询问的方式向信息载体了解信息的方法。访问的具体形式灵活多样，根据调查人员同被调查人接触方式的不同，又可以分为面谈调查，邮寄调查，电话调查，留置调查。现在的计算机网络又给访问调查提供了新的形式。
观察法
指通过观察被调查者的活动取得第一手信息的调查方法。这种调查方法的特点是被调查者的活动不收外在因素的干扰，处于自然的活动状态，因而取得的信息更加接近实际。但它也有不足之处，如观察到的现象是表面现象等等。
实验法
是指通过实验对比来获取第一手信息的调查方法。它是从自然科学中的实验求证理论移植到信息调查中来的，由于在人参与的决策系统中不可控因素特别多，因此利用此方法就要尽可能弄清楚实验中人为控变因素与人不可控因素对实验结果的影响。例如采用控制组与实验组对比实验就很好的解决了这一问题。
信息调查抽样方法
抽样
调查方法
非机率抽样
系统抽样
机率抽样
配额抽样
判断抽样
任意抽样
分群抽样
分层随机
抽样
单纯随机
抽样
信息预测的程序步骤
明确目的
收集信息
判断分析
选择预测模型
进行预测
信息预测的方法
判断分析法 也叫直观预测法，它是由预测者根据已有的历史信息和现实信息，依靠个人判断和综合分析能力，对事物未来的发展变化趋势作出判断预测。在这类方法中典型的方法就是利用专家经验及判断力的方法，如德尔菲法，头脑风暴法等等。
信息预测的方法
时间序列法 也叫历史延伸法，它是以历史的时间序列数据为基础，运用一定的数学方法向外延伸，来预测事物未来发展变化的趋势。这类方法以假设事物过去和现在的发展变化趋势会照样延续到未来为前提条件，它撇开对事物发展变化的因果关系的具体分析，直接从时间序列统计数据中找出反映事物发展变化的模式。如简易平均法、移动平均法、指数平滑法等等。
信息预测的方法
因果分析法 也叫相关分析法，它是通过分析事物发展变化的原因，找出其中的因果联系并利用模型特别是数学模型表示这种关系，并据此预测事物发展变化的方法。如回归分析法，经济计量法等等。由于这类方法是建立在事物发展变化因果关系的基础上的所以是比较科学的一类方法，但是寻找并且量化这种因果关系要具备系统，完整的数据资料及科学的推理方法。
第四章 决策方案的设计
决策乃寻找及实施解决问题的过程，而其中的设计活动就是寻求多种途径解决问题的过程。设计活动中设计的方案便是决策下一个活动即评价与抉择活动的输入，也称备选方案或备择方案（Alternatives）。能否设计出最优或满意的备选方案是后续决策活动能否选择及实施最优或满意方案的前提。
方案设计的原则
备择方案的个数应大于或等于2
备选方案必需是可行的
备选方案必须相互排斥
备选方案集合具有整体详尽性
方案设计必须细致周密
方案设计的程序
收集设计信息
设计“方案设计”的方案
评价和选择设计方案
进行设计
方案设计的方法分类
方案设计方法
基于逻辑思维的
设计方法
基于形象思维的
设计方法
程序化方法
模型化方法
启发式规则方法
非启发式规则方法
方案设计的方法（基于逻辑思维的方法）
严格的适用条件
阶段性
可重复性
通用性
方案设计的方法（基于形象思维的方法）
基于形象思维的设计方法就是决策者运用形象直感思维去获得问题的解决方案，如人们常说的凭直觉，凭经验的方法就是这类方法的典型。然而由于形象直感思维及管理问题的特点，人们在利用形象直感解决问题时要收到决策者意境(Context or Background)的影响，也就是说随意境的不同形象直感思维过程也不同，这种随意境的不同，权变的而非固定的导制新问题解决的方法就是启发式方法，英译为Heuristics,它更象凭经验的方法，是属于探索性的问题解决方法。它并不能保证求得问题的成功解决，但是能增加成功求解的概率。
方案设计的方法（基于形象思维的方法）
启发式规则方法 启发式规则方法提供给管理者一套指导问题解决的规则，但这些规则并不象程序方法那样能保证求得问题的解答。
“瞎子爬山”
方案设计的方法（基于形象思维的方法）
非规则启发式方法则不能提供明确的问题解决指导性规则，这种启发式方法完全依赖于管理者个人的意境因素。
可利用性方法、代表性方法、锚定加调整方法
方案设计的方法（基于形象思维的方法）
基于案例的设计方法 在解决问题的过程中，应用反映以往经验的案例(Cases)而不是概念知识去推理并解决问题，这个过程就称为案例推理（Case-based Reasoning)
基于案例的设计方法的认知模式
新问题
认知模式
一 致
不一致
求解并强化记忆
猜想并补充知识
信息反馈
方案设计人员的素质
方案设计人员必须具有相应的知识素质
方案设计人员应具有系统的思维能力和创新能力
方案设计人员应具备积极向上的精神
方案设计人员的素质（知识素质）
专业知识
方法论知识
显性知识
隐形知识
相关领域知识
方案设计人员的素质（系统的思维能力）
系统思维的核心就是把研究对象看作由两个或两个以上有有机联系，相互作用的要素所组成的，具有特定的结构和功能整体，而且其中各个要素可以是单个事物，也可以是一群事物组成的子系统，在运用系统的概念与观点分析处理问题时，①把研究的对象为一个整体来分析，既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系，又要注意各个要素间的协调配合，服从整体优化的要求。②综合考查系统的运动和变化，以保证科学地分析和解决问题。③研究系统所处的外界环境的变化规律及其对系统的影响，使系统适应环境变化。
方案设计人员的素质（创新思维能力）
美国心理学会主席的吉尔福特（）指出这种创造力应包括下列五个方面：①对问题的敏感性(Problem sensitivity)，②思维的流畅性(Fluency of thought)，③思维的灵活性(Flexibility)，④发挥创见的能力(Originality)，⑤对问题的重新认识能力(Redefinition)。
创造力在组织决策中的障碍：
非普遍性的活动
控制系统的发展及对效率的追求
创造性岗位和非创造性岗位
不同职能的创造性
地位等级与想法的提出
非创造性活动的社会化
缺乏认同
有创造力的个人特点
不满
智力
个性和情绪
自我改进
有创造力的组织的特点
有爱思考的人员，开放的交流渠道，建议体系，大量的外部联系
有多元化的雇用政策，允许古怪行为的存在
有一个客观的、以事实为根据的方法，对意见和员工的评估依靠的是成绩而不是地位
不对产品和政策进行过多的物质的和财务的约束，投资于基础研究，有一个宽松的长期计划，试验新想法。
分散和多样化，有充分的资源和承担风险的精神，容忍并希望冒险
运行不死板僵化，雇员拥有自由和工作乐趣
有独创的和与众不同的目标，不只是成为一个另一个“X”
支持创造力的管理风格
给予信任；承认；认真地倾听；给予支持；表示赞同。
在提出想法方面平等地对待他人。
乐观；努力寻找建议中的价值；注意力集中在积极面上。
保证想法在开始提出时不受责难。
假设想法可行；根据信念行动；不要过早寻找证据。
听取想法的要点而不是细节。
承担理解的责任；说明你的理解。
支持创造力的环境条件
对决策的执行设置时限
选择一个秘密的、隔离的地点
拥有写作、绘图和展示的便利
从解除紧张的活动开始
在能力消失时及时放弃
方案设计人员的素质（精神素质）
崇高的思想道德水平
勇于突破传统束缚而大胆创新的精神
思想障碍
社会障碍
科学求实的精神
创造性技术示例-----属性列表法
第一步需要识别和选出正在考虑的问题、目标或课题的主要属性。然后对这些属性依次进行尽可能多的加以改造，而这些改造后的属性变动和组合就会形成不同的产品或创意，当所有可能的组合被列出来后，就可以用事先选定的标准来对它们进行评价和判断。
创造性技术示例-----属性列表法
设想你被一家文具用品公司聘为顾问，为设计新颖的铅笔提供建议。请你利用属性列表法完成以下工作：
1、确定铅笔的属性
2、对于每一种属性都设计一个可选项系列。
3、通过综合这些属性选项，尽可能地列出所有潜在的产品。
4、决定这些产品中哪些值得进一步考虑以作为可能生产的新汽球产品。
第四章 决策方案的设计
决策乃寻找及实施解决问题的过程，而其中的设计活动就是寻求多种途径解决问题的过程。设计活动中设计的方案便是决策下一个活动即评价与抉择活动的输入，也称备选方案或备择方案（Alternatives）。能否设计出最优或满意的备选方案是后续决策活动能否选择及实施最优或满意方案的前提。
方案设计的原则
备择方案的个数应大于或等于2
备选方案必需是可行的
备选方案必须相互排斥
备选方案集合具有整体详尽性
方案设计必须细致周密
方案设计的程序
收集设计信息
设计“方案设计”的方案
评价和选择设计方案
进行设计
方案设计的方法分类
方案设计方法
基于逻辑思维的
设计方法
基于形象思维的
设计方法
程序化方法
模型化方法
启发式规则方法
非启发式规则方法
方案设计的方法（基于逻辑思维的方法）
严格的适用条件
阶段性
可重复性
通用性
方案设计的方法（基于形象思维的方法）
基于形象思维的设计方法就是决策者运用形象直感思维去获得问题的解决方案，如人们常说的凭直觉，凭经验的方法就是这类方法的典型。然而由于形象直感思维及管理问题的特点，人们在利用形象直感解决问题时要收到决策者意境(Context or Background)的影响，也就是说随意境的不同形象直感思维过程也不同，这种随意境的不同，权变的而非固定的导制新问题解决的方法就是启发式方法，英译为Heuristics,它更象凭经验的方法，是属于探索性的问题解决方法。它并不能保证求得问题的成功解决，但是能增加成功求解的概率。
方案设计的方法（基于形象思维的方法）
启发式规则方法 启发式规则方法提供给管理者一套指导问题解决的规则，但这些规则并不象程序方法那样能保证求得问题的解答。
“瞎子爬山”
方案设计的方法（基于形象思维的方法）
非规则启发式方法则不能提供明确的问题解决指导性规则，这种启发式方法完全依赖于管理者个人的意境因素。
可利用性方法、代表性方法、锚定加调整方法
方案设计的方法（基于形象思维的方法）
基于案例的设计方法 在解决问题的过程中，应用反映以往经验的案例(Cases)而不是概念知识去推理并解决问题，这个过程就称为案例推理（Case-based Reasoning)
基于案例的设计方法的认知模式
新问题
认知模式
一 致
不一致
求解并强化记忆
猜想并补充知识
信息反馈
方案设计人员的素质
方案设计人员必须具有相应的知识素质
方案设计人员应具有系统的思维能力和创新能力
方案设计人员应具备积极向上的精神
方案设计人员的素质（知识素质）
专业知识
方法论知识
显性知识
隐形知识
相关领域知识
方案设计人员的素质（系统的思维能力）
系统思维的核心就是把研究对象看作由两个或两个以上有有机联系，相互作用的要素所组成的，具有特定的结构和功能整体，而且其中各个要素可以是单个事物，也可以是一群事物组成的子系统，在运用系统的概念与观点分析处理问题时，①把研究的对象为一个整体来分析，既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系，又要注意各个要素间的协调配合，服从整体优化的要求。②综合考查系统的运动和变化，以保证科学地分析和解决问题。③研究系统所处的外界环境的变化规律及其对系统的影响，使系统适应环境变化。
方案设计人员的素质（创新思维能力）
美国心理学会主席的吉尔福特（）指出这种创造力应包括下列五个方面：①对问题的敏感性(Problem sensitivity)，②思维的流畅性(Fluency of thought)，③思维的灵活性(Flexibility)，④发挥创见的能力(Originality)，⑤对问题的重新认识能力(Redefinition)。
创造力在组织决策中的障碍：
非普遍性的活动
控制系统的发展及对效率的追求
创造性岗位和非创造性岗位
不同职能的创造性
地位等级与想法的提出
非创造性活动的社会化
缺乏认同
有创造力的个人特点
不满
智力
个性和情绪
自我改进
有创造力的组织的特点
有爱思考的人员，开放的交流渠道，建议体系，大量的外部联系
有多元化的雇用政策，允许古怪行为的存在
有一个客观的、以事实为根据的方法，对意见和员工的评估依靠的是成绩而不是地位
不对产品和政策进行过多的物质的和财务的约束，投资于基础研究，有一个宽松的长期计划，试验新想法。
分散和多样化，有充分的资源和承担风险的精神，容忍并希望冒险
运行不死板僵化，雇员拥有自由和工作乐趣
有独创的和与众不同的目标，不只是成为一个另一个“X”
支持创造力的管理风格
给予信任；承认；认真地倾听；给予支持；表示赞同。
在提出想法方面平等地对待他人。
乐观；努力寻找建议中的价值；注意力集中在积极面上。
保证想法在开始提出时不受责难。
假设想法可行；根据信念行动；不要过早寻找证据。
听取想法的要点而不是细节。
承担理解的责任；说明你的理解。
支持创造力的环境条件
对决策的执行设置时限
选择一个秘密的、隔离的地点
拥有写作、绘图和展示的便利
从解除紧张的活动开始
在能力消失时及时放弃
方案设计人员的素质（精神素质）
崇高的思想道德水平
勇于突破传统束缚而大胆创新的精神
思想障碍
社会障碍
科学求实的精神
创造性技术示例-----属性列表法
第一步需要识别和选出正在考虑的问题、目标或课题的主要属性。然后对这些属性依次进行尽可能多的加以改造，而这些改造后的属性变动和组合就会形成不同的产品或创意，当所有可能的组合被列出来后，就可以用事先选定的标准来对它们进行评价和判断。
创造性技术示例-----属性列表法
设想你被一家文具用品公司聘为顾问，为设计新颖的铅笔提供建议。请你利用属性列表法完成以下工作：
1、确定铅笔的属性
2、对于每一种属性都设计一个可选项系列。
3、通过综合这些属性选项，尽可能地列出所有潜在的产品。
4、决定这些产品中哪些值得进一步考虑以作为可能生产的新汽球产品。
第五章 评价与选择的标准
在设计活动设计出可供选择的备选方案以后，决策者就要通过判断来确定方案的优劣顺序，为此决策者首先要确定判断的标准（也就是的评价与选择的标准），然后通过标准与每个备选方案的比较而对备选方案的优劣进行排序，自然最优或满意方案便不言自明了。一般情况下，方案的优劣顺序之争就是标准（在此也可以说是方案的优劣顺序的前提）之争了。
评价与选择的标准（判断）
判断是个认识过程，表现为对某一现象的认识，确定对象是否具备某种属性，如优先顺序，真伪程度，发生概率等等。
“预先判断加抉择行为构成决策”
评价与选择的标准（判断）
价值判断是一种对判断对象和判断主体（即决策者）之间关系的判断，这种关系就是判断对象对于判断主体的有用程度（即价值）。价值判断较多的依靠判断主体的个人偏好和价值观念，这类判断很难说有正确与错误之别。
事实判断是对事物的客观存在所做的判断。事物的客观性是不以判断主体的不同而发生变化，那么这种判断就有正确与错误之分。
评价与选择的标准
（评价方案所必须考虑的三个方面）
方案的可行性
方案的可接受性
方案的可靠性
评价与选择的标准-------可行性
执行方案所需要的技能
方案对运营能力的影响
方案实施期间的财务要求
方案要求的运营资源的比例变化
方案与现有活动的适应性
评价与选择的标准-------可接受性
产品或服务的技术专业化
产品或服务的质量
运营的反应速度
运营的可靠性
运营的灵活性
评价与选择的标准-------可靠性
评估底线风险
同时考虑风险和回报
风险组合
评估未来的灵活性
评价与选择的标准（期望收益值准则）
决策理论主要研究风险型和不确定型决策，将各种行为的后果从后果值和出现的概率两个方面去考虑，引入以期望后果值为综合的评价准则。由于方案后果在许多情况下都用盈利或亏损这类收益指标，因此称这种准则为期望收益值准则。又由于它常采用货币单位，因此也称为期望货币值准则。
评价与选择的标准（期望收益值准则）
一家公司欲决定下季度的广告宣传方式。宣传媒介有电视、报纸和接头广告牌三种，由于费用有限只能选择其中之一。广告的后果用广告的观众（读者）人数来表示，这些观众都是潜在的用户。而这些后果受下季度的气候影响，天气不好，闭门在家看电视或读报的人很多，天气晴朗外出街头的人很多。根据气象部门的资料和调查研究，得出下季度四种气象出现的概率及广告观众数（单位：万人）如下表所示：
决策者如果采用期望观众值A作为决策准则，可以按下式选择后果为A*的最优方案
i=1,2,…,n
A* = max Ai
Pj为种环境状态出现的概率，Cij为第 I种行动方案在j状态下的观众数。
算出三种广告的期望观众值为：
电视广告
报纸广告
街头广告
电视广告的期望值最大，因此优先选择电视广告
问题：
评价与选择的标准（期望收益值准则）
期望收益值准则碰到的问题：
后果的多样性
决策者的价值观
评价与选择的标准（期望效用值理论）
圣彼得堡悖论
负效应
巴斯噶“赌注”
“效用值”代替“收益值”
产生“期望效用值理论”
评价与选择的标准（期望效用值理论）
请同学们推导效用值曲线，并指出不同类型曲线决策者的特征
评价与选择的标准（期望效用值理论）
例：某人有1000元人民币，他面临投资于证券与存入银行两种投资方案的选择。下面给出了收益表：
请按期望收益值及效用值分别作出决策
评价与选择的标准（期望效用值理论）
按期望收益值便必须计算每个方案的期望收益值，然后选择最大者为决策方案。
投资证券期望收益值=400*+(-200)*=220
存入银行期望收益值=60*+60*=60
显然应该投资证券。
评价与选择的标准（期望效用值理论）
而按期望效用值求解则必须首先获取这位决策者的效用值曲线。首先有如下假设：
设U（X）为效用函数，X为财富量
U（400）=1 U（-200）=0
则可以在效用坐标系中确定曲线上两点
B1（400，1） B2（-200，0）
评价与选择的标准（期望效用值理论）
-200 -100 0 100 200 300 400 500
B2
B1
•
•
评价与选择的标准（期望效用值理论）
为了获取决策者的效用值曲线，必须采用访谈式的沟通，主要是通过决策者的一系列选择来求出效用曲线上有限个点，然后连结诸点可得效用值曲线。
这里先设两方案A1，A2
A1：具有的概率得到400元，有概率亏200元
A2：100%的概率得到X元
通过询问决策者当X为何值时A1和A2方案无差异？
若本例中X=20，则：
U（20）=U（20）*100%=U(400)*+U(-200)*
=1*+0*=
这样一来就得到第三点B3（20，）
评价与选择的标准（期望效用值理论）
-200 -100 0 100 200 300 400 500
B2
B1
B3
•
•
•
评价与选择的标准（期望效用值理论）
然后以B1和B3构造两方案A1，A2
A1：具有的概率得到400元，有概率得20元
A2：100%的概率得到X元
通过询问决策者当X为何值时A1和A2方案无差异？
若本例中X=160，则：
U（160）=U（160）*100%=U(400)*+U(20)*
=1*+*=
这样一来就得到第四点B4（160，）
重复以上步骤可以得到曲线如下：
评价与选择的标准（期望效用值理论）
-200 -100 0 100 200 300 400 500
B2
B1
B5
B4
B5
B3
评价与选择的标准（期望效用值理论）
现在可以利用期望效用值理论求解此问题了。
投资证券的期望效用值=U（400）*+U(-200)*
=
存入银行的期望效用值=U（60）*+U(60)*
=U(60)
可以从曲线上获得U（60)=
显然存入银行是优先选择的方案。
最优标准和满意标准
假设最优解存在并可以求得至少要满足下列条件：
决策目标可以数量化，这样才能知道目标的实现程度。
所有方案必须全部找出，既使并不一定全部列出，这样才不会将最优方案漏掉。
每个方案的实施结果要预先知道，才能必较不同方案的优列顺序。
要有绝对的择优标准，才不至于于不同的时间，地点及人物等而使解的性质发生改变。
决策不受时间的约束，才可能完成整个决策活动。
最优标准和满意标准
实际的决策活动具有以下特征
并不是所有决策目标都可以数量化
并不一定能获取所需的全部信息情报
由于人们各人阅历及所属组织等的不同，人们的价值观并不一定相同
实际决策活动往往是多目标的
决策活动往往有很严格的时间约束
由于问题的动态特性，问题在决策过程中一直处于发展变化过程之中。
最优标准和满意标准
西蒙认为，从亚当。斯密起的古典经济学者把经营决策者看成是个“经济人”，是把人理想化了，是不符合实际的。他提出决策方案的选择应当用“令人满意”的准则即“满意标准”代替“最优化”原则即“最优标准”，也就是说，在决策活动中，首先应从实际出发确定一些可满足的标准，所选的方案只要能够满足这些标准的要求，就认为是“令人满意”的，据此选定的方案就不是最优方案而是满意方案，而且他认为实际上人们就是这样从事决策活动的，这就是西蒙的人是“管理人”的假说。
第六章 决策方案的比较与选择
方案的比较与选择就是对设计活动设计出来的备选方案依照确定的评价标准进行方案的比较，排列出方案的优劣次序，最后做出选择，也就是选定后续实施活动要执行的方案。理论和实际中有许多有效的进行决策方案的比较与选择的方法，从大类可以分为定性方法和定量方法。
决策方案的比较与选择
（理性分析与感性判断）
理性分析
感性判断
决策的过程实际上是与决策问题相关的信息的收集，处理及输出的过程，在任一时刻使决策问题得到彻底解决的信息包括已获知信息及未获知信息。在收集，处理及输出信息的过程中基于逻辑思维的理性分析和基于形象思维的感性判断是辩证的统一的融为一体的
决策方案的比较与选择
设某一决策问题所包含的信息量为I，I=I(t)，在需要拍板的时刻t0之前通过理性分析获取的信息量为I(t0)，那么在拍板时刻的信息量缺口△I(t0)（如图）怎样解决呢？
I(t0)
△I(t0)
I=I(t)
t
I
0
决策方案的比较与选择
对于△I(t0)，除决策的拍板者之外的其它是无能为力的，而且这也不是他们的份内工作，此时，只有拍板者才可以及可能对△I(t0)作出判断，这可能出现三种情况：
通过拍板者的个人经验智慧和能力，较充分的了解了这部分信息，从而使决策问题得到妥善解决。
拍板者尽管不能获知△I(t0)的全部信息，但他甘愿冒一定的风险选择某一备选方案。
拍板者认为△I(t0)没有获知或认为前面的理性分析做得不理想，现在解决问题的时机不成熟，决定此问题留待以后再行研究。
决策方案的比较与选择
例：经过理性分析知A方案有45%的概率获利20万元，B方案有 65%的概率获利 12万元。在某专家智囊人物看来A优于B，但是拍板者却可能认为B优于A。此专家认为拍板者不按专家推荐的A方案做选择，是不尊重“科学决策原则”。请你分析本问题。
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法）
在某些决策情况下，由于信息不足，时间紧迫或耗费太大，对所有方案的各项指标逐一分析比较会有困难。启发式规则将备选方案按评价指标进行必要次数的比较，不必穷举。
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法）
按标准值进行比较 方案一般都有多项评价指标，决策者先确定各项指标容许的临界指标值，然后按某种规则进行比较。
析取规则(Disjunctive rule)
合取规则(Conjunctive rule)
逐项消去规则(Elimination-by-aspects rule)
跨方案进行比较 方案的各指标都无需制定临界标准值，直接在方案之间进行各项指标的比较。
优超规则(Dominance rule)
叠加规则(Additive rule)
按单项指标进行比较
查字典式规则(Lexicographic rule)
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法
析取规则(Disjunctive rule)
在方案的指标值和规定的标准值比较时，如某方案的一项指标达到或超过此标准值便被保存下来。或者说，方案只是在无一项指标能达到或超过此标准值的条件下才被淘汰，这种规则表达为：如对方案a1 ,a2,…,an进行筛选，当
Xij>X*j j=1∪2∪…∪m
则方案保留，Xij表示方案ai具有的j项指标值。X*J为j项指标临界值。
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法
合取规则(Conjunctive rule)
在方案的指标值和规定的标准值比较时，只有某方案的所有指标达到或超过此标准值便被保存下来。或者说，只要方案有一项指标值不合格就被淘汰，这种规则表达为：如对方案a1 ,a2,…,an进行筛选，当
Xij>X*j j=1∩2∩…∩m
则方案保留，Xij表示方案ai具有的j项指标值。X*J为j项指标临界值。
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法
逐项消去规则(Elimination-by-aspects rule)
各项指标具有不同权重。先考察权重最大的指标，如指标未达到临界指标值则此方案删去。如果达到临界指标，便按次重要的指标比较，依次序贯地比较下去，直到剩下的一种方案。
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法
优超规则(Dominance rule)
如方案a1至少有一项指标优于方案a2，而其他指标均不低于a2，无疑选择a1。
叠加规则(Additive rule)
按每项指标进行两方案比较。设第j项指标之差为x1j-x2j，对各项指标赋予权重后，得出两方案指标值之差wj(x1j-x2j)，如：
则方案a1优先于方案a2。
>0
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法
查字典式规则(Lexicographic rule)
首先比较最重要的指标。如果两个方案按此指标比较不分优劣，则进而对次重要的指标进行比较。
决策方案的比较与选择
（决策分析框架）
确定决策模型
评定后果
评定不确定因素
评价方案
灵敏度分析
收集信息
选择方案
决策方案的比较与选择
（决策分析框架）
1、确定决策模型
3、评定不确定因素
2、评定后果
6、收集信息
4、评价方案
5、灵敏度分析
7、选择方案
决策方案的比较与选择
（试验方法）
试验方法在自然科学研究中是一种常用的方法。简单地说就是在一定的控制环境下，改变某些变量以观察研究对象的变化。在某些情况下，人们也利用试验方法进行决策方案的比较与选择，就是选择与决策方案以后真实的实施环境相似一个或若干个较小的环境，在其中实施备选方案，通过这样的实施效果的比较来进行决策方案的取舍。
决策方案的比较与选择
（试验方法）
事前事后对比试验法
有控制组的对比试验法
决策方案的比较与选择
（试验方法）
例：某公司生产洗涤用品，为了扩大销售，在巩固原有市场的基础上开拓新的市场，经对市场情况进行分析，认为应该改变商品原有包装，但对于新设计的包装效果如何没有切实的把握。为此公司决定应用事前事后对比试验法的方法，对市场进行试验调查。调查结果如下：
决策方案的比较与选择
（试验方法）
决策方案的比较与选择
（试验方法）
试验方法有以下优点：
试验结果比较客观，真实，具有一定的可信度。
由于理论模型的抽象性和实际问题的复杂性，试验环境比理论模型更能反映未来的真实环境，特别是对于有人参与的管理系统决策问题，许多变量是难以进行模型化的。因此可以通过试验结果的分析，对理论模型提出修改进而对决策备选方案进行修改。
对一些根本不能用模型化方法处理而决策者心中又没把握的备选方案，试验方法可能是首选的选择方法。
试验方法仍就是决策活动中评价与决择的方法，尽管试验方法肯定要有时间，资源的消耗，但它可避免选择了不当决策方案真正实施后所带来的更大的损失。
决策方案的比较与选择
（试验方法）
试验方法有以下不足：
试验方法费用较高，而且还会花费较长时间，在很多情况下还要涉及许多部门。
现实中有许多方案的选择是不能用试验方法的。
试验中有时很难控制决策方案以外其它变量的变化，这样就难于区分出决策方案的真正效果。
有时很难找到和未来实施环境特别相似的小环境，这就很难将试验的结果进行类推，从而降底了试验的作用。
决策方案的比较与选择
（试验方法）
运用试验法进行方案的比较和选择时，要注意以下几点：
只对那些可以用试验法的选择问题才考虑使用试验法。
尽可能选择与未来环境相似的试验环境
试验中要控制无关因素的影响。
要对试验的资源消耗进行评价。
试验验证的方案并不一定百分之百是正确的。
第六章 决策方案的比较与选择
方案的比较与选择就是对设计活动设计出来的备选方案依照确定的评价标准进行方案的比较，排列出方案的优劣次序，最后做出选择，也就是选定后续实施活动要执行的方案。理论和实际中有许多有效的进行决策方案的比较与选择的方法，从大类可以分为定性方法和定量方法。
决策方案的比较与选择
（理性分析与感性判断）
理性分析
感性判断
决策的过程实际上是与决策问题相关的信息的收集，处理及输出的过程，在任一时刻使决策问题得到彻底解决的信息包括已获知信息及未获知信息。在收集，处理及输出信息的过程中基于逻辑思维的理性分析和基于形象思维的感性判断是辩证的统一的融为一体的
决策方案的比较与选择
设某一决策问题所包含的信息量为I，I=I(t)，在需要拍板的时刻t0之前通过理性分析获取的信息量为I(t0)，那么在拍板时刻的信息量缺口△I(t0)（如图）怎样解决呢？
I(t0)
△I(t0)
I=I(t)
t
I
0
决策方案的比较与选择
对于△I(t0)，除决策的拍板者之外的其它是无能为力的，而且这也不是他们的份内工作，此时，只有拍板者才可以及可能对△I(t0)作出判断，这可能出现三种情况：
通过拍板者的个人经验智慧和能力，较充分的了解了这部分信息，从而使决策问题得到妥善解决。
拍板者尽管不能获知△I(t0)的全部信息，但他甘愿冒一定的风险选择某一备选方案。
拍板者认为△I(t0)没有获知或认为前面的理性分析做得不理想，现在解决问题的时机不成熟，决定此问题留待以后再行研究。
决策方案的比较与选择
例：经过理性分析知A方案有45%的概率获利20万元，B方案有 65%的概率获利 12万元。在某专家智囊人物看来A优于B，但是拍板者却可能认为B优于A。此专家认为拍板者不按专家推荐的A方案做选择，是不尊重“科学决策原则”。请你分析本问题。
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法）
在某些决策情况下，由于信息不足，时间紧迫或耗费太大，对所有方案的各项指标逐一分析比较会有困难。启发式规则将备选方案按评价指标进行必要次数的比较，不必穷举。
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法）
按标准值进行比较 方案一般都有多项评价指标，决策者先确定各项指标容许的临界指标值，然后按某种规则进行比较。
析取规则(Disjunctive rule)
合取规则(Conjunctive rule)
逐项消去规则(Elimination-by-aspects rule)
跨方案进行比较 方案的各指标都无需制定临界标准值，直接在方案之间进行各项指标的比较。
优超规则(Dominance rule)
叠加规则(Additive rule)
按单项指标进行比较
查字典式规则(Lexicographic rule)
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法
析取规则(Disjunctive rule)
在方案的指标值和规定的标准值比较时，如某方案的一项指标达到或超过此标准值便被保存下来。或者说，方案只是在无一项指标能达到或超过此标准值的条件下才被淘汰，这种规则表达为：如对方案a1 ,a2,…,an进行筛选，当
Xij>X*j j=1∪2∪…∪m
则方案保留，Xij表示方案ai具有的j项指标值。X*J为j项指标临界值。
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法
合取规则(Conjunctive rule)
在方案的指标值和规定的标准值比较时，只有某方案的所有指标达到或超过此标准值便被保存下来。或者说，只要方案有一项指标值不合格就被淘汰，这种规则表达为：如对方案a1 ,a2,…,an进行筛选，当
Xij>X*j j=1∩2∩…∩m
则方案保留，Xij表示方案ai具有的j项指标值。X*J为j项指标临界值。
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法
逐项消去规则(Elimination-by-aspects rule)
各项指标具有不同权重。先考察权重最大的指标，如指标未达到临界指标值则此方案删去。如果达到临界指标，便按次重要的指标比较，依次序贯地比较下去，直到剩下的一种方案。
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法
优超规则(Dominance rule)
如方案a1至少有一项指标优于方案a2，而其他指标均不低于a2，无疑选择a1。
叠加规则(Additive rule)
按每项指标进行两方案比较。设第j项指标之差为x1j-x2j，对各项指标赋予权重后，得出两方案指标值之差wj(x1j-x2j)，如：
则方案a1优先于方案a2。
>0
决策方案的比较与选择
（启发式选择规则方法
查字典式规则(Lexicographic rule)
首先比较最重要的指标。如果两个方案按此指标比较不分优劣，则进而对次重要的指标进行比较。
决策方案的比较与选择
（决策分析框架）
确定决策模型
评定后果
评定不确定因素
评价方案
灵敏度分析
收集信息
选择方案
决策方案的比较与选择
（决策分析框架）
1、确定决策模型
3、评定不确定因素
2、评定后果
6、收集信息
4、评价方案
5、灵敏度分析
7、选择方案
决策方案的比较与选择
（试验方法）
试验方法在自然科学研究中是一种常用的方法。简单地说就是在一定的控制环境下，改变某些变量以观察研究对象的变化。在某些情况下，人们也利用试验方法进行决策方案的比较与选择，就是选择与决策方案以后真实的实施环境相似一个或若干个较小的环境，在其中实施备选方案，通过这样的实施效果的比较来进行决策方案的取舍。
决策方案的比较与选择
（试验方法）
事前事后对比试验法
有控制组的对比试验法
决策方案的比较与选择
（试验方法）
例：某公司生产洗涤用品，为了扩大销售，在巩固原有市场的基础上开拓新的市场，经对市场情况进行分析，认为应该改变商品原有包装，但对于新设计的包装效果如何没有切实的把握。为此公司决定应用事前事后对比试验法的方法，对市场进行试验调查。调查结果如下：
决策方案的比较与选择
（试验方法）
决策方案的比较与选择
（试验方法）
试验方法有以下优点：
试验结果比较客观，真实，具有一定的可信度。
由于理论模型的抽象性和实际问题的复杂性，试验环境比理论模型更能反映未来的真实环境，特别是对于有人参与的管理系统决策问题，许多变量是难以进行模型化的。因此可以通过试验结果的分析，对理论模型提出修改进而对决策备选方案进行修改。
对一些根本不能用模型化方法处理而决策者心中又没把握的备选方案，试验方法可能是首选的选择方法。
试验方法仍就是决策活动中评价与决择的方法，尽管试验方法肯定要有时间，资源的消耗，但它可避免选择了不当决策方案真正实施后所带来的更大的损失。
决策方案的比较与选择
（试验方法）
试验方法有以下不足：
试验方法费用较高，而且还会花费较长时间，在很多情况下还要涉及许多部门。
现实中有许多方案的选择是不能用试验方法的。
试验中有时很难控制决策方案以外其它变量的变化，这样就难于区分出决策方案的真正效果。
有时很难找到和未来实施环境特别相似的小环境，这就很难将试验的结果进行类推，从而降底了试验的作用。
决策方案的比较与选择
（试验方法）
运用试验法进行方案的比较和选择时，要注意以下几点：
只对那些可以用试验法的选择问题才考虑使用试验法。
尽可能选择与未来环境相似的试验环境
试验中要控制无关因素的影响。
要对试验的资源消耗进行评价。
试验验证的方案并不一定百分之百是正确的。
第七章 系统仿真方法
决策的两类技术
决策的硬技术
数学化、模型化、计算机化
决策的软技术
发挥创造力的方法
模型的概念
定义：模型是为了对真实系统进行研究而用来收集有关数据的真实系统的抽象描述
模型的概念
定义解释：
它是现实世界某一部分的模仿或抽象
它是由那些与研究问题有关的主要因素所组成
它表明了这些要素之间的相互关系
模型的作用
增加了人们的认识手段
提高了人们认识事物的深度
可使研究过程科学化
在管理领域可以辅助人们决策
使得人们相互之间对事物的理解传递准确，也就是说它可以是人们沟通的桥梁
模型的类型
分析模型
仿真模型
博弈模型
判断模型
模型建立步骤
形成问题
确定要素
确定结构
建立模型
模型验证
系统仿真的概念
系统仿真就是根据系统分析的目的，在分析系统各要素的性质及其相互关系的基础上，建立能描述系统结构和行为且具有一定逻辑关系或数学性质的仿真模型，根据仿真模型对系统进行试验和定量分析，以获得决策所需的信息。
系统仿真的程序
构造仿真模型
编制仿真程序
确定仿真方案
仿真运行
分析与评价仿真结果
结果是否充分
？
结束
修改模型
并进行有
效性评审
修改仿真方案
修改参数或再
重复进行仿真
模型
是否正确
？
是
是
否
否
系统仿真的实质
是一种对系统问题求数值解的计算技术
是一种人为的试验手段
可以较真实的描述系统的运行、演变及其发展过程
计算机在仿真中起很大作用
蒙特卡罗仿真方法
是一种研究随机事件规律的仿真技术。这种方法的基本思想是运用一连串随机数（random number）来表示一项随机事件的概率分配；然后利用任意取得的随机数从该项概率分配中获得随机变量（random variables）值
蒙特卡罗仿真方法
例：某企业为改善管理，降低生产成本，正从事加强库存控制工作，以降低库存总费用。根据过去的库存统计资料可知，该企业某种贵重原料的需求量和订货到达时间均属于随机变量，既每单位时间（以周为单位）的需求量是不确定的，定货后的交货周期（也以周为单位）也长短不一。故拟采用蒙特卡罗法建立仿真模型以决定最佳订货点和定货批量及最佳初始库存量。根据以往的管理经验，今制定5个库存订货策略。（已知每单位库存费用为20元，订货费为每批50元，缺货赔偿损失费为每单位200元）
显然第二种策略为最佳方案！
专用仿真语言GPSS
例：一个理发馆中有两位理发师，他们技艺不同。当一位理发师闲而同时另一理发师忙时，顾客就让闲着的理发师理发，两位理发师都闲时，顾客总是选择技术水平高的1号理发师。现在用专用仿真语言GPSS编制仿真程序。
专用仿真语言GPSS
SIMULATE
GENERATE 12,4
QUE QUEUE LINE
TRANSFER BOTH , , ADDR1
SEZ SEIZE 1
ADVANCE 22,4
RELEASE 1
TERM TERMINATE 1
ADDR1 SEIZE 2
DEPART LINE
ADVANCE 26,5
RELEASE 2
TRANSFER ,TERM
START 20
END
专用仿真语言GPSS
GENERATE 12,4
QUEUE
SEIZE
QUEUE
ADVANCE
RELEASE
RELEASE
ADVANCE
QUEUE
SEIZE
TERMINATE 1
BOTH
, TERM
1
1
2
2
LINE
LINE
TRANSFER
TRANSFER
,,ADDR1
,,ADDR1
LINE
22,4
26,5
TERM
第八章 决策信息的价值
没有信息便不可能有正确的决策，然而无论由决策者自己或雇佣它人进行决策信息的收集，处理及报告（就是我们常说的市场研究）等都需要各种资源的消耗及其他成本支出，这便是决策信息的成本。我们所说的决策的效益原则就是说决策者要对决策活动的成本和价值进行权衡，尽可能提高决策活动的效益
决策信息的成本
信息的直接成本
信息的机会成本
信息不准确带来的损失
由于进行信息调查而耽误其他而受到的损失
决策方案的寿命周期成本
方案设计成本
方案使用改善成本
方案总成本
决策信息的价值
信息的价值
有此信息与无此信息对决策结果或者说对决策收益的增加量
完全信息的价值
根据全部的、可靠的信息而取得的价值，它等于利用完全信息进行决策取得的收益减去没有利用这种信息进行决策所取得的收益
决策信息的价值
-70000
50000
200000
0
进口
不进口
不成功
一般
很成功
A
D
C
B
E
投资
不投资
市场分析方案
不成功
不成功
一般
一般
很成功
很成功
投资
投资
投资
不投资
不投资
不投资
不成功(36/50)
不成功(3/30)
不成功(3/20)
一般(10/50)
一般(7/20)
一般(23/30)
很成功(4/50)
很成功(10/20)
很成功(4/30)
-70000
50000
200000
0
-70000
-70000
-70000
50000
50000
50000
20000
20000
20000
0
0
0
20000
26200
10000
-24400
58000
107000
完全信息的价值以掷硬币为例
预测方法
输()
输()
赢()
赢()
不投资
投资
-100000
0
100000
100000
50000
0
只要能以少于50000的价格获得完全信息就能不断赢利！
什么时候应该“拍板”？
Topt
已获得信息
问题包含信息
T
I
什么时候应该“拍板”？
决策的重要度
方案的可控程度
问题的静动态属性
备选方案
难易程度
费用与不确定因素
决策者
费用
不确定因素
T
第九章 高层管理决策
高层管理者由于其工作及心理、生理特点，在工作中要依赖形象思维处理大量形象信息，管理系统中存在着难以象工程系统中进行模型化的却与直觉形象思维密切相关的意境因素，任何作为研究思考对象的管理系统都是经过主观重构的管理系统，管理决策方法分为基于逻辑思维的方法和基于形象思维的启发式方法，而非规则的启发式方法反映了高层管理者的形象思维方法。
高层管理者和形象思维
形象思维的特征
个别性
细节性
生动性
参考同名文章，《西北大学学报》（哲社版），97、4 此文被人大《管理科学》全文转载。
高层管理者和形象思维
高层管理者的角色
头面人物
领导者
联络者
监督者
传播者
发言人
企业家
救火员
资源分配者
谈判者
高层管理者和形象思维
高层管理者与形象思维的关系
在信息方面
在用人方面
在决策方面
决策“意境” Cm=Sm+Em+Dm
Pm
Im
Om
Sm
Em Dm
Fm
决策“意境” Cm=Sm+Em+Dm
Sm表示管理者个人的知识、经验、信仰等主观信息
Em表示管理者所处的环境
Dm管理者面对问题的表现形式
Im=Im（Cm） Pm=Pm（Cm）
Om=Om（Cm） Fm=Fm（Cm）
决策“意境”分类
历史意境、现状意境、未来意境
环境意境、形式意境、知识结构意境
问题环境意境
A B C D
E
形式意境
请在A、B两方案间选择：
A：有1/1000可能赢得5000元
B：肯定赢得5元
形式意境
请C、D两方案间选择：
C：有1/1000可能输掉5000元
D：肯定输掉5元
形式意境
假设一种病毒流行将使600人死亡，人们考虑两种方案去应对。请看第一种表述：
假若A方案被接受，200人将被救活。
假若B方案被接受，有1/3的可能600人全被救活，但有2/3的可能没有人被救活。
请在A或B方案间选择。
形式意境
假设一种病毒流行将使600人死亡，人们考虑两种方案去应对。请看第二种表述：
假若C方案被接受，400人将死亡。
假若D方案被接受，有1/3的可能没人死亡，但有2/3的可能600人全死亡。
请在C或D方案间选择。
决策“意境”特征
模糊性
生动性
依赖性
动态性
高层管理系统与工程系统的差异
P（C）
P
管理系统
工程系统
F（C）
O（C）
I（C）
S
E D
I
O
F
管理系统的重构
P（C1）
P（C2）
S1
D1 E1
O1
F1
I1
S2
E2 D2
O2
I2
F2
原系统
重构系统
直感思维的参考点方法
日常生活
科学发现和创造
管理领域
参考点与直感思维的信息处理
P（R）
I（R）
O（R）
F（R）
R=参考点
基于参考点的方案评价选择
设有M、N两种电冰箱，M为220升、3000元，N为170升、2000元
基于参考点的方案评价选择
设有M、N两种电冰箱，M为220升、3000元，N为170升、2000元
M’、N’两种电冰箱，M’为170升、1900元，N’为120升、1000元
基于参考点的方案评价选择
设有M、N两种电冰箱，M为220升、3000元，N为170升、2000元
M’’、N’’两种电冰箱，M’’为170升、1900元，N’’为120升、800元
基于参考点的方案评价选择
基于参考点的方案评价选择
问题：
若有方案集合（X，Y），X优于Y，表示为U（X）>U（Y）
但若方案集合变为（X，Y，Z）时，U（X）>U（Y）？
基于参考点的方案评价选择
有两种产品X，Y，对于某人来说难分优劣，即U（X）=U（Y），但是这时候若介绍第三种产品Z，
1、Z与X同类但稍差，Z与Y也难分优劣
2、Z与Y同类但稍差，Z与X也难分优劣
试分析在Z存在时X与Y谁优谁劣？
（参考《系统工程理论与实践》，98、5）
第十章 决策中的软技术
尽管基于逻辑思维的决策理论方法也就是前面所说的决策的硬技术已日臻完善，而且在实际中取得了显著的成绩。然而管理决策问题的复杂性以及人的生理，心理上的特点，还有许多决策问题并不能利用决策的硬技术加以解决，实践证明有效利用人的经验智慧特别是人类专家的经验智慧也是解决管理决策问题的一类不可取代的有效方法，而且在理论上也形成了一系列如何利用专家经验的方法，这便是决策的软技术。
决策中的软技术
一个例子
（有名专家讨论不属于本行的问题）
软技术的优点
集思广益
思维启发
统一看法
软技术的不足
每位专家有可能由于与问题之间的利害关系而影响其解决问题时态度的公正性
专家之间的相互影响也会影响各个专家正常地发表意见
其他心理因素也影响专家经验的发挥
专家选择不当所带来的不利影响
软技术方法在组织专家时要考虑的问题
专家的选择问题
专家之间的相互关系问题
主持人的作用问题
软技术方法例
列名小组法
软技术方法例
德尔菲法
软技术方法例
头脑风暴法
软技术方法例 鱼缸法
软技术方法例
提喻法
软技术方法例
方案前提分析
软技术方法例
教育交流法
软技术方法例
集体磋商法
第十一章 决策系统的组织结构
决策的理论与方法决策者在决策过程中是否主动利用决策的理论与方法或者具有这些理论知识的人的决策行为是否与其所拥有的决策理论与方法一致呢？研究发现决策者的决策行为并不总是与其所拥有的决策理论知识相一致，这其中有理论与方法不适应实际决策人问题的原因，但也有由于决策者的目的的不同而产生这种不一致，对后一种情况可以利用决策的组织结构来形成对决策者的激励和制约机制使其能有效利用决策的理论与方法为组织的目的服务。
组织目的与决策者目的
个人目的与组织目的相一致。
个人目的与组织目的有偏差。
个人目的与组织目的相互对立。
组织是企业管理决策的重要职能
怎样才算一个合理的组织？
目标的一致性和管理的统一
有效的管理幅度和层次
责任和权利要对等
要合理分工和密切协作
集权与分权相结合
纪律和秩序
团队精神
哪些组织形式是最满意的？
直线制组织形式
职能制组织形式
矩阵制组织形式
网络制组织形式
决策制控
合目的与制控
决策制控
整合原理
牵制原理
人的制控与事的制控
直线制控与横向制控
兼职制控与专职制控
单向制控与双向制控
决策制控
整合原理
决策制控
牵制原理
决策制控
人的制控与事的制控
决策制控
直线制控与横向制控
决策制控
兼职制控与专职制控
决策制控
单向制控与双向制控
第十二章 决策方案的实施及信息反馈
决策活动是面向实践的活动，即决策活动最终是要使得所要解决的决策问题得以满意的解决，而决策活动中的实施活动是达成这一目的的必经之路，并且，通过实施活动中反馈信息的收集与处理，人们可以总结决策成功的经验和失败的教训。
决策方案的实施计划
组织建设计划
人力资源计划
资金筹措及使用计划
时间进度计划
采购供应计划
决策方案的修正
理论与实际的差异
决策问题的动态性
与决策活动有关的各方面人员对决策活动的理解不同
决策方案实施过程失效率
早期失效
偶然失效
耗损失效
失效率
中止决策
中止决策
中止决策的心理障碍
沉没成本
现状的偏好
相关者的愿望
总结经验中的误区
决策实施中的信息反馈
完善和修正原先的推理过程
根据反馈信息扩充或修正个人知识结构
归因判断
原因场
原因线索
判断策略
归因强度
归因判断
原因场
原因场中事件出现的差异性引发人们对原因推理的兴趣
同样的事件，视原因场不同而有原因关联事件和条件事件之分
变异事件较之经常出现的事件更有可能成为原因关联事件
归因判断
原因线索
协变性
时序
时间或空间的呼应性
因果相似性
预测精度判断
人们指望用反馈信息来检验原先判断或决策的正确与否，如果从后果判断出原先决策是合理正确的，则继续按原决策行事，否则调整原先决策。如果原来的预测既所选定行为准则是正确的，反馈信息则必然说明行为结果是成功、合格或满意，成功和失败的比例可用来表示决策或判断的精度。
预测精度判断
y0
y1
x0
x1
影响预测精度的因素：
1、衡量合格标准
2、录取标准
3、准则指标与质量指标的相关度
后视判断
1
2
4
3
前视判断
1
5
4
3
2
后视判断
第十三章 决策风险分析
风险(Risk)的定义
损失(Loss)发生的可能性(Probability)
Risk=Loss×Probability
风险大小
损失
概率
风险增大
高度风险区
中度风险区
低度风险区
风险的类型
纯粹风险、投机风险
自然风险、人为风险
可管理风险、不可管理风险
总体风险、局部风险
不同承担者的风险
决策中为什么有风险？
决策者的复杂性
决策问题的复杂性
决策环境的复杂性
决策的未来性
风险管理
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险。
降低风险的思路
损失
概率（可能性）
风险增大
高度风险区
中度风险区
低度风险区
风险管理过程
明确目标
风险识别
风险评价
设计、评价、抉择风险应对方案
实施方案
评估与审核
风险管理策略
风险回避
风险减轻
风险自担
风险转移
风险共担
风险控制
风险融资
风险识别方法
基于损失的识别方法与系统安全技术
现场检查法
检核表及问卷调查法
流程图及组织结构图
Hazard and Operability Studies
故障树
归因策略
风险识别
问题：请同学们识别出自己获取MBA学位过程中的风险。
故障树
容器爆炸（E）
减压阀失效（B）
压力上升（A）
与
E=A·B
故障树
压力上升（A）
过多输入（D）
泵失效（C）
或
A=C+D
故障树
E= A · B
=（C+D） · B
= C · B+D · B
含义：“泵失效且阀门失效”或“输入过多且阀门失效”都可以导致最终事件---容器爆炸。
企业系统风险管理
管理目标
系统方法
管理组织
风险信息
企业文化
