商 海 导 航
-----惠普经销商大学·高级课
程
2000 年 12 月 25 日 第 37 期
真实的瞬间----回归服务的年代
引言
上一讲我们通过一个真实的故事问自己：客户，我能帮
你做点什么？并从产品的角度论述品牌，这一讲，我们将对
客户作一个界定，而这个界定，又是因为品牌的另一个重要
因素----服务，接着，我们会依据这个界定，对服务进行一次
真实回归。
不能善待雇员，同样也不会善待客户。我们发现，雇员是
企业服务的内部客户。职员调查证明：职员喜欢那些用职员
喜欢的方式对待职员的公司——职员甚至愿意花更多的钱
来得到这样的服务！
如果我们能够理解下面的最新数据，就不会怀疑，真实的
服务是对客户最具吸引力的手段，就不会怀疑，我们已经回
归到了服务的年代：
客户愿意多花 10%的价钱来购买服务好的同样的产品。当
客户接受了好的服务，一般会告诉 9~12 个人，当客户接受
了差的服务，会告诉 20 个人。
如果一家公司能快速而又令人满意的解决客户投诉，这些
客户再次到这家公司购买的机率是 82%。如果顾客在一家商
店受到特别差劲的服务，那么 91%的人不会再到这家商店购
物。
谁是你的客户？
谁是你的客户？通常我们把客户的定义限定为公司外部
的人，实际上，客户的第一层含义是“购买商品的人”，第二
层含义是“与之打交道的人”。
外部客户。 外部客户是那些与你面对面或通过电话与你
打交道，在你这里购买商品或要求服务的人。他们是传统意
义上的客户。没有他们就不会有销售额，就不会有生意，也
不会有钱赚。但是，这只是事物的一半。
内部客户。 事物的另一半是那些在公司内部工作的人。
他们依靠公司所提供的服务、产品或信息来完成工作。他们
不是传统意思上的客户，但是他们也需要得到你给予外部客
户同样亲切、体贴的服务。这种内部的客户链在两方面起作
用。有时你是客户，而有时你又是服务的提供者。例如：一
个同事可能会找你，要求打印一份报告，在这种情况下，你
是服务的提供者，因为你为他提供了他所要的服务。但是，
马上你就可能会回过头来找刚才那位同事，在别的事情上请
他帮忙，这时你又是客户。
通过扩展客户（包括同事）的定义，我们就向优质的服务
迈出了总要的一步。我们记住：不能善待雇员因该，同样也
不会善待客户。
服务的薄弱环节
在内部服务的环节，最薄弱的就是同事之间的相互服务。
当同事之间的关系处理得不好，或者矛盾未能解决的时候，
它对雇佣和客户都会有长久的影响。由于矛盾未能解决，雇
员们的关系一直处于紧张状态；而客户们受到不利的影响，
则是因为他们得到的服务实际上是服务环节中最薄弱的一
环。下面的情景将告诉大家：两个雇员之间的矛盾解决的不
妥，将如何严重的损害为客户提供的服务质量。
昨日的冤怨。 过去几年，A 和 B 都在台式办公用品公
司工作。A 是客户服务部的服务代表，B 是在销售部工作。
几个星期之前，他们因为弄错了给客户的交货日期一事发生
了争执。结果，A 在客户那里受到了责难。他对 B 提供的错
误信息感到很气愤，于是他在接下来的谈话中发了脾气。B
感觉受到了 A 的刁难，于是他反唇相讥。这个矛盾就这样一
直没有解决。
今天的问题。 两个月以后，一位新客户打电话到公司
询问有关货品的定价，却无意中成为 A 和 B 在这场争执的受
害者。客户：我想请问定做特定颜色的 235 号办公桌的价格。
您能告诉我需要多少钱吗？A：当然可以。我现在就帮您查
询，您能少等片刻吗？客户：好的。A：谢谢。A 让那位客
户等候在电话旁，他给销售部门打了个电话询问所需的价格
信息。当 B 出乎意料的接听电话时，问题便发生了。B：我
是 B，请问你有什么事？A：（冷漠地）我是 A，我需要定
做特定颜色的 235 号款式货品的价格。B：（傲慢地）现在
我没空查，你过会儿再打过来。A：（生气地）我现在就需
要。客户正在电话旁等着呢！B：那你只好过一会儿在答复
他了，我有急事要办，现在不能查。（B 挂上了电话，A 很生
气，他又重新和等候着的客户通了话）：A：我现在不能告
诉你那项价格。客户：但我一个小时之内就要和设计师见面
了。A：那我也无能为力。销售部门有我所要查询的信息，
但他们现在不帮我查，我很乐意得知价格后再给您会电话。
客户：我可不能等。如果你只能做到这些，我就到别的商家
订购吧。
明天的后果。 台式办公用品公司只是因为两名员工之间
没有解决的矛盾便失去了一名客户，而他们继续争执需要付
出的代价不会到此为止。通电话之后，他们对各自所要接待
的客户都显得更焦躁，对身边的同事也是如此。因为 A 和 B
始终没能有效的解决他们之间最初的矛盾，所以这种影响在
他们以后每次的对话中都有所表露。他们，失去了客户，还
差点失去自己。
不由得想起一个农民在插秧总结出来的诗词：
手把青秧插满田，低头方见水中天；心地清静方为路，退
步原来是向前！
其实，凡事退一步，站在对方的角度思考一下，角色转换
后，这就是对内服务的本质。
“十为”、“十不为”
由于前面我们已经用了 10 讲探讨了服务的相关问题，我
们这里只从日常的片断来修正行动，作为我们服务品质的保
障。
我们每天都会面对这样的情形，对客户说的话会产生或中
断服务的相互作用。我们列出 10 种应该避免使用的习惯用
语，因为他们使客户为难。
“我不知道。” 不妨说：“我想想看。”
客户经常会把“我不知道”听成“我没有你想得到的信息，
我不打算费事去得到这些信息”。答应为客户找到问题的答案，
即使这样做意味着要多花一些时间，去寻找或和其他部门的
人进行核实，却能因为提供这些额外的服务，获得服务方面
的知名度。
“不。” 不妨说：“我能做到的是。。。。。”
在你没有选择余地时，不要使用我们所说的“生硬的拒绝”
——那样做没有选择或更改的余地，而要考虑能为客户作些
什么。这时可以用“我能做到的是。。。。”这个句子开头，向客
户表明你挣对他们的问题采取解决的办法。
“那不是我的工作。” 不妨说：“这件事该
由。。。来帮助你。。。”
当客户请求你作你没有权利或弄不清的事时，你应该成为
一个中介人，带客户去找能帮它解决问题的人或部门。
“你是对的——这个部门很差劲。” 不妨说：“我理解
你的苦衷。”
如果一位客户对营业员或某一部门的工作表示不满时，千
万不要通过对他表示安慰而把事情弄得更糟。通过说“我理解
你的苦衷”来表达对客户的理解，而不要说“你是对的，这个
部门很差劲”。这种移情作用正是表示出你的关心，而不用通
过同意或不同意来回答客户的问题。
“那不是我的错。” 不妨说：“让我们看看这件事该怎
么解决。”
面对客户的指责，如果让自卫的本能占上风，就会听不进
客户说的话了。所以，当发现“那不是我的错”这句话刚到嘴
边时，闭上嘴，深吸一口气，然后，带有同感地说：“让我们
看看这事该怎么解决。”通过地址这种迫切的自我保护意识，
你便能很快地、轻松地吧问题解决掉。
“这事情你要找我们经理去谈。” 不妨说：“我能帮您解
决”
客户提出超出公司常规的事情时，将情况推给经理是一种
挑唆，应该考虑你能做些什么来解决，直到必须经理来参与
才反应给他。
“你什么时候需要？” 不妨说：“我会尽力的。”
面对一些不合理或者很难满足地要求时，不要立刻作出否
定回答，而是尽力接受这一要求。不要作出任何你不能实现
的承诺，而是自信、热情地安慰他们。
“冷静点。” 不妨说：“很抱歉！”
当客户失望、生气或担心时，告诉他们冷静下来就意味着
说他们的感情不重要。不妨采取相反的办法---道歉，道歉并
不意味着你赞同他的观点，你只是表示对发生的一切表示抱
歉。
“我忙着呢！” 不妨说：“请稍等。”
停止手头的工作去为另一位客户服务并不那么容易。不要
用应付的态度来处理，那意味着“干吗打搅我？”优秀的员工
会说“请稍等。”一句愉快简短的话语会使客户意识到你尊重他
的存在。
“再给我回电话好了。” 不妨说：“我会给你回电话的。”
由于你很忙，因此想让他给你打电话---不要这样，不妨主
动点，给客户打电话，告诉他你很关心这个问题。
如果您能将以上的十不为做到十为，我想，你得到的回报
肯定比您预想的要好的多。那就行动吧！！
2023 年 6 月 21 日星期三 17:41:39
:4117:41: 时 41 分 5 时 41 分 39
秒 Jun. 21, 2321 June 20235:41:39 PM17:41:39
