（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国生鲜超市行业
可持续发展战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业可持续发展战略概述 ................................................................................................................8
第一节 生鲜超市行业可持续发展战略研究报告简介 ........................................................................8
第二节 企业可持续发展战略的重要性及意义 ....................................................................................9
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ..............................................................................9
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................10
三、是企业目标得以实现的重要保证 ........................................................................................10
四、是企业长久地高效发展的重要基础 ....................................................................................10
五、是企业及其所有企业员工的行动纲领 ................................................................................10
六、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................11
七、是执行层行动的指南 ............................................................................................................11
第三节 制定实施企业可持续发展战略的作用 ..................................................................................11
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇 ................................................................................11
二、有助于明确企业核心竞争力 ................................................................................................12
三、有利于提升企业的持久竞争力 ............................................................................................12
四、有助于企业找准市场定位 ....................................................................................................12
五、有助于企业内部控制、管理与执行 ....................................................................................12
六、有助于优化资源，实现资源价值最大化 ............................................................................13
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力 ....................................................................................13
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率 ................................................................13
第四节 企业可持续发展战略的特性 ..................................................................................................14
一、全局性 ....................................................................................................................................14
二、纲领性 ....................................................................................................................................14
三、长远性 ....................................................................................................................................14
四、导向性 ....................................................................................................................................14
五、保证性 ....................................................................................................................................14
六、超前性 ....................................................................................................................................15
七、竞争性 ....................................................................................................................................15
八、稳定性 ....................................................................................................................................15
九、风险性 ....................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2018-2019 年中国生鲜超市行业市场深度调研........................................................16
第一节 中国生鲜超市行业发展规律特征分析 ..................................................................................16
第二节 2017-2018 年中国零售行业整体发展现状分析....................................................................18
一、消费升级与新消费群体崛起 ................................................................................................19
二、行业转型初现成效 ................................................................................................................19
三、零售业态分化发展 ................................................................................................................19
四、技术驱动智慧零售 ................................................................................................................20
五、零售新物种频现 ....................................................................................................................20
六、零售资本深度整合 ................................................................................................................20
七、持续深化组织变革 ................................................................................................................21
第三节 2018 年中国生鲜超市行业发展现状分析 .............................................................................21
一、2018 年生鲜超市加速布局 ...................................................................................................21
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3
二、生鲜超市是社区商业核心业态 ............................................................................................22
三、生鲜超市赛道竞争愈发激烈 ................................................................................................23
四、生鲜成线上线下零售商用武之地 ........................................................................................25
五、“生鲜超市”成为“新零售”布局重点 ..............................................................................25
六、生鲜超市抢滩社区 ................................................................................................................27
七、京东计划 5 年内铺设超 1000 家线下生鲜超市 ..................................................................28
第四节 2018 年我国生鲜超市行业竞争情况分析 .............................................................................29
一、2018 年是生鲜超市竞争情况分析 .......................................................................................29
二、2018 年生鲜超市竞争格局分析 ...........................................................................................30
第五节 2018 年我国生鲜超市行业周期影响因素分析 .....................................................................31
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度 ....................................................................31
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样 ................................................................................32
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界 ................................................................................32
四、社交电商打破消费边界 ........................................................................................................32
五、强化供应链管理，提升竞争力 ............................................................................................33
六、新技术应用，推进零售智能化 ............................................................................................33
第六节 中国生鲜超市行业发展周期现状研究 ..................................................................................34
一、中国生鲜超市行业发展阶段分析 ........................................................................................34
二、2018 年中国生鲜超市行业景气度现状 ...............................................................................34
第七节 小结 ..........................................................................................................................................35
第三章 2019-2015 年中国生鲜超市行业面临的挑战与机遇....................................................................36
第一节 2019-2015 年中国生鲜超市行业面临的挑战........................................................................36
一、经济增长环境的不确定性 ....................................................................................................36
二、企业转型在摸索之中 ............................................................................................................36
三、市场存在的问题 ....................................................................................................................37
四、跟不上消费变化 ....................................................................................................................37
五、竞争激烈 ................................................................................................................................38
六、转型有待系统变革 ................................................................................................................38
七、高素质人才缺乏 ....................................................................................................................38
八、成本居高不下 ........................................................................................................................38
九、物流配送问题 ........................................................................................................................38
十、生鲜超市业经营管理信息化及智能化不足 ........................................................................39
第二节 把握趋势，应对变局：2019-2015 年中国生鲜超市行业面临的机遇................................39
一、生鲜超市市场发展前景 ........................................................................................................39
二、生鲜超市行业发展的机遇 ....................................................................................................40
三、新零售行业发展的机遇 ........................................................................................................41
四、消费升级带来的机遇 ............................................................................................................42
五、新型城镇化带来的机遇 ........................................................................................................43
六、区域市场扩张带来的机遇 ....................................................................................................44
七、新兴细分行业市场机遇 ........................................................................................................44
八、生鲜超市进入“无界”时代带来的机遇 ............................................................................45
九、强化品牌战略带来的机遇 ....................................................................................................45
十、更多小而美的小众市场带来的机遇 ....................................................................................45
第四章 企业可持续发展战略的基本类型与选择 ......................................................................................47
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4
第一节 生鲜超市企业可持续发展战略内涵 ......................................................................................47
第二节 企业发展与企业可持续发展的关系 ......................................................................................47
一、企业增长与企业发展的关系 ................................................................................................48
二、企业发展与企业可持续发展的关系 ....................................................................................48
三、企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系 ................................................................49
四、结束语 ....................................................................................................................................50
第三节 可持续发展战略的基本类型与选择 ......................................................................................50
一、创新可持续发展战略 ............................................................................................................50
二、文化持续发展战略 ................................................................................................................50
三、制度持续发展战略 ................................................................................................................50
四、核心竞争力可持续发展战略 ................................................................................................51
五、要素可持续发展战略 ............................................................................................................51
第四节 企业可持续发展战略核心内容 ..............................................................................................51
一、打造自身优势，获得发展动力 ............................................................................................51
二、可持续发展战略中的决策竞争力 ........................................................................................51
三、可持续发展战略中的员工竞争力 ........................................................................................51
四、可持续发展战略中的组织竞争力 ........................................................................................52
第五节 世界优秀企业的四大可持续发展战略 ..................................................................................52
一、衡量你的影响 ........................................................................................................................52
二、准确定义你的战略 ................................................................................................................52
三、看到机遇 ................................................................................................................................53
四、关于市场可持续性战略 ........................................................................................................54
第五章 企业可持续发展战略规划制定原则及依据 ..................................................................................56
第一节 企业可持续发展战略规划的制定原则 ..................................................................................56
一、科学性 ....................................................................................................................................56
二、实践性 ....................................................................................................................................56
三、前瞻性 ....................................................................................................................................56
四、创新性 ....................................................................................................................................56
五、全面性 ....................................................................................................................................57
六、动态性 ....................................................................................................................................57
第二节 企业可持续发展战略规划的制定依据 ..................................................................................57
一、国家产业政策 ........................................................................................................................57
二、行业发展规律 ........................................................................................................................57
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................58
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................58
第三节 影响可持续发展战略的主要因素 ..........................................................................................58
一、影响可持续发展战略的主要因素 ........................................................................................58
二、诱发企业可持续发展战略失败的三因素 ............................................................................59
三、企业可持续发展战略规划需规避的误区 ............................................................................60
第四节 企业可持续发展战略规划主要的分析工具 ..........................................................................61
一、PEST 分析..............................................................................................................................61
二、SCP 模型 ................................................................................................................................62
三、SWOT 分析............................................................................................................................62
四、波特五力模型 ........................................................................................................................63
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5
五、价值链分析 ............................................................................................................................63
六、7S 分析 ...................................................................................................................................64
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................65
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................66
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................67
十、层面论分析 ............................................................................................................................67
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................68
第六章 企业制定可持续发展战略的内容、方法步骤、流程 ..................................................................71
第一节 公司制定可持续发展战略规划要点与准备工作 ..................................................................71
一、公司制定可持续发展战略规划要点 ....................................................................................71
二、规划企业可持续发展战略前的准备工作 ............................................................................71
第二节 公司制定可持续发展战略规划的主要内容 ..........................................................................72
一、公司制定可持续发展战略规划的主要内容 ........................................................................72
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................73
三、企业可持续发展战略规划包含的不同内容 ........................................................................74
第三节 构建可持续发展战略研究体系 ..............................................................................................75
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................75
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................75
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................76
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................76
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................76
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................77
第四节 科学制定可持续发展战略规划 ..............................................................................................77
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................77
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................78
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................78
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................79
五、科学制定可持续发展战略 ....................................................................................................79
六、降低风险 ................................................................................................................................79
第四节 制定可持续发展战略需注意事项 ..........................................................................................80
一、企业发展战略制定需注意的要点 ........................................................................................80
二、制定发展战略注意事项 ........................................................................................................81
三、制定可持续发展战略规划的注意点 ....................................................................................81
四、制定可持续发展战略规划容易犯的错误 ............................................................................82
五、不同阶段企业可持续发展战略的规划 ................................................................................83
六、制定企业可持续发展战略要考虑的不同方面 ....................................................................84
第七章 2019-2025 年中国生鲜超市企业可持续发展战略探讨与建议....................................................85
第一节 可持续发展是生鲜超市行业发展方向 ..................................................................................85
一、可持续发展面临多方面挑战 ................................................................................................85
二、低碳转型是可持续发展必然趋势 ........................................................................................85
三、环境保护在可持续发展议题中的重要性提升 ....................................................................86
第二节 创新战略是企业可持续发展的动力以及必由之路 ..............................................................86
一、创新是可持续发展的根本保证 ............................................................................................86
二、环境变化要求企业持续不断地创新 ....................................................................................87
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6
三、“创新”可使企业基业长青 ..................................................................................................87
四、自主创新是生鲜超市企业可持续发展的必由之路 ............................................................88
五、创新战略是企业生存和可持续发展的基础 ........................................................................89
六、组织管理创新与技术创新缺一不可 ....................................................................................90
七、技术创新是可持续发展的主要途径 ....................................................................................91
第三节 2019-2025 年中国生鲜超市企业可持续发展战略................................................................91
一、用可持续发展理念重塑公司发展战略 ................................................................................91
二、可持续发展理念深刻融入公司运营管理 ............................................................................91
三、参与公益项目实现业务运营和谐共同发展 ........................................................................92
四、推进透明度建设，获得市场的支持和认可 ........................................................................92
五、强化企业可持续发展沟通传播，提升品牌形象 ................................................................92
六、全面风险管控是可持续发展的措施保障 ............................................................................92
第八章 2019-2025 年中国生鲜超市企业全方位推进“可持续发展战略”及实施路径探讨 ..................94
第一节 构建可持续发展战略推进体系：稳准推进公司可持续发展战略实施 ..............................94
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................94
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................94
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................94
第二节 企业管理层面 ..........................................................................................................................95
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................95
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ............................................................................95
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ............................................................................96
四、大力提高企业集团管控的能力 ............................................................................................96
五、提高人员素质，提高管理水平 ............................................................................................97
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ....................................................................................97
七、开放式创新与组织学习 ........................................................................................................97
八、强化安全法制化建设 ............................................................................................................98
九、大力提升国际化经营管理水平 ............................................................................................98
第三节 企业文化建设层面 ..................................................................................................................99
一、企业文化的层次 ....................................................................................................................99
二、树立企业价值观 ....................................................................................................................99
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................100
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................100
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................100
第四节 人力资源管理方面 ................................................................................................................101
一、确立可持续发展战略人才队伍建设目标 ..........................................................................101
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................102
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................102
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................103
第五节 客户服务层面 ........................................................................................................................103
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................103
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................103
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................104
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................104
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................104
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7
第六节 供应链管理层面 ....................................................................................................................104
第七节 小结 ........................................................................................................................................105
第九章 构建生鲜超市企业实施可持续发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ......................106
第一节 构建可持续发展战略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................106
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................106
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................106
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................107
第二节 构建可持续发展战略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................107
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................107
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................108
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................108
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................108
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................108
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................108
第三节 构建可持续发展战略动态调整机制：完善可持续发展战略的主要措施 ........................109
一、完善可持续发展战略 ..........................................................................................................109
二、完善企业可持续发展战略的有效措施 ..............................................................................109
三、企业可持续发展战略创新调整的重要性 ..........................................................................110
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系 ........................................................................111
一、总体思路及原则 ..................................................................................................................111
二、绩效管理体系的具体做法 ..................................................................................................112
第五节 持续变革是可持续发展战略的精髓 ....................................................................................115
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................116
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................116
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................116
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................117
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................118
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................118
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................118
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................118
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................119
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................119
六、小结 ......................................................................................................................................119
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................120
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8
第一章 企业可持续发展战略概述
近年来，国际政治经济环境复杂多变，中美爆发贸易战，全球经济和贸易形势不明，世界经济
正在进入一个深度调整和转型时期。从国内看，我国企业长期高速成长所依赖的基本条件正在改
变。我国经济增长下行压力增大，不少企业面临较大的经营困难。另外，我国正处于加快转变经济
发展方式的攻坚阶段。在新的形势下，坚定不移地贯彻落实科学发展观，提高应对复杂环境的能
力，加快转变发展方式，加快做强做优的步伐，努力实现可持续发展，已经成为摆在我国企业面前
的首要任务。
第一节 生鲜超市行业可持续发展战略研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究与战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用
高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本生鲜超市行业可持续发展战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国生鲜超市业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对生
鲜超市行业可持续发展战略进行了全面系统的梳理，并提出了一套可落地执行的实战解决方案，其
中包括：
企业可持续发展战略的基本类型与选择
企业可持续发展战略规划制定原则及依据
制定可持续发展战略的内容、方法步骤、流程
未来中国生鲜超市企业可持续发展战略探讨与建议
企业全方位推进“可持续发展战略”及实施路径探讨
构建生鲜超市企业实施可持续发展战略“管理、保障、调整”等机制的措施
为生鲜超市行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来可持
续发展战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对生鲜超市行业可持续发展战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及
可持续发展战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业可持续发展战略的重要性及意义
我国生鲜超市企业正处在向可持续发展道路前行的转折点，面临着激烈的市场竞争，机遇与挑
战并存。生鲜超市企业必须树立全新的发展战略观念，从可持续发展的角度出发，分析企业内部的
优、劣势；正视发展过程中存在的机会与威胁，调整产业结构，优化生产模式；建设企业文化，树
立良好的品牌形象，努力使生鲜超市企业在 2019-2025时期处于竞争的有利位置，实现可持续发
展。
可持续发展战略是企业经营发展战略中一项重要的、必不可少的策略。其重要性及意义如下：
一、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的
管理者不断总结经验，汲取他人之所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么？从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。另外，决定
企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者
说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失
误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。
所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。而可持续
发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10
二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
可持续发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是实现企业快速、健
康、持续发展的需要。
三、是企业目标得以实现的重要保证
企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，
经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于
战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略
是企业目标得以实现的重要保证。
可持续发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理
性目标的前提条件和保证。
四、是企业长久地高效发展的重要基础
企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选
择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活
力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。
可持续发展战略是企业长久地高效发展的重要基础。
五、是企业及其所有企业员工的行动纲领
一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，
企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经
营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11
人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好
约束。
可持续发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的可持续发展战略，使得所有的人都能按照
经营发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个
意义上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。
六、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施可持续发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环
境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，
可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实
施可持续发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
七、是执行层行动的指南
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公
司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行
动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的
事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能
失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
可持续发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业
就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如
果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
第三节 制定实施企业可持续发展战略的作用
企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业
可持续发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。
一、有助于企业准确判断外在危机和机遇
分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12
发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。
企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略
及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测
能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随
时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才
能有利于企业的长远发展。
二、有助于明确企业核心竞争力
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
三、有利于提升企业的持久竞争力
由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可
以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能
力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
四、有助于企业找准市场定位
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争
优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以
什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更
快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期
性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
五、有助于企业内部控制、管理与执行
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、
资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中
可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13
一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；
另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展
战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保
障。
六、有助于优化资源，实现资源价值最大化
由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有
目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于
实现资源价值最大化。
七、有助于增强企业的凝聚力和向心力
由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业
的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要
在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建
立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织
配备人才；建立核心竞争力和竞争能力；调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与
职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定
对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织
结构、事业部职能结构、矩阵结构等。
以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，
使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展
出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个
企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的
管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形
成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努
力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14
第四节 企业可持续发展战略的特性
一、全局性
企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体
行为，追求的是企业的总体效果。
企业可持续发展战略是企业整体战略的一部分，要服从和配合整体战略的实施。
二、纲领性
纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具
体的行动计划。
三、长远性
企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动
的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反
映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。
四、导向性
企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。
可持续发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置
的问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业可持续发展战略具有
导向作用。
五、保证性
企业可持续发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协
调企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重
要的地位。同时，可持续发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15
六、超前性
企业可持续发展战略一经确定，首先就需要通过可持续发展战略在各个职能部门之间合理调配
企业资源。因此，相比其它职能战略企业可持续发展战略具有一定超前性。
七、竞争性
企业可持续发展战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确
定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。
八、稳定性
企业可持续发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。
九、风险性
由于内部环境的不确定性，企业实施可持续发展战略充满风险，为了保证可持续发展战略的有
效实施，就需要通过各种措施来分散风险。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16
第二章 市场调研：2018-2019 年中国生鲜超市行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业可持续发展战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 中国生鲜超市行业发展规律特征分析
零售生命周期理论认为，零售机构像它们所销售的商品和服务一样，也存在明显可变的创新、
成长、成熟和衰退的生命周期阶段。零售形态变化的方向和速度可从这一零售生命周期原理得到解
释。
表现特征
导入期
经营方法的革新和改良促使新的业态产生，在此阶段，新业态的经营特点还未被消费者和业内
理解，市场占有率很低。另外，由于新业态的开发成本、店铺投资费用较高，往往很难获得利润。
导入期就是指通过经营方法的革新或改良而产生新业态的阶段。
该理论认为，业态的创新是通过经营方法的革新实现的，而经营方法的革新多以基于低成本经
营的低价格诉求为特征，但也可能通过商品组合、顾客服务、销售方式、选址、店铺设计或布局、
促销手段、营业时间、物流体制等途径进行革新，通常以各种组合式创新居多。在导入期，新业态
的经营特点还没有被消费者和业内所理解，有时甚至是受打击的对象，其市场占有率也很低。另
外，由于新业态的开发成本、店铺投资与市场开拓费用较高， 因此，往往很难获得利润。同时，
新业态的出现还会导致其商圈范围内的异业态之间的争，并容易引起周边的白眼甚至诽谤，在零售
业内也未取得独立的身份和地位，因此其对现存的竞争结构也没有太大的影响。
成长期
该理论认为，新业态在这一阶段开始被消费者所接受，其特点也得到了业内的理解，市场占有
率也迅速提高。由于新业态所采用的新经营方法越来越被看好，模仿者也显著增加。结果导致现存
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17
业态与新业态之间的竞争，即异业态竞争日益激烈。这时，先进入者开始增加店铺，以实现销售额
的扩大，利润率也开始进入上升期。
同时，新业态在这一阶段往往被看作是业内最有力的竞争者，与现存业态的竞争也开始进入白
热化。随着新业态的迅速成长，现存业态的顾客大量流失，于是现存业态开始采取各种手段防卫，
以免顾客的进一步流失。实际上，许多现存业态都会以积极的态度迎接新业态的挑战，并部分地借
鉴新业态的经营方法，从而增加了零售市场的活力。这种异业态竞争是零售市场所独有的竞争形
式。
竞争期
在这一阶段，竞争企业进一步增加，新业态之间的竞争也开始加剧，也可以说是市场竞争的战
国时代。在这一阶段后期，一些缺乏竞争实力的企业开始考虑退出市场。销售额虽然持续增长，但
促销费用却大大增加， 同时，迫于竞争压力的降低，以及伴随组织规模的扩大而造成间接费用迅
速增加，利润率下降，从而出现与成长期“增收增益” 相反的“增收减益” 的局面。
同时，在这一阶段，作为成长期一个重要特征的异业态竞争已告一段落，取而代之的是同业态
竞争。所谓同业态竞争是指具有相同特征的店铺之间的竞争，是一种同质竞争。各竞争者为了获得
差别优势而不断调整经营结构与内容。以低价格诉求为主的新业态，则往往通过提高服务水平、扩
大商品组合范围、改善店铺设施等途径提升其经营层次。相反，不以低价格诉求为特征的业态，则
往往通过开发 PB商品或降低间接费用等途径进行价格竞争。随着竞争的日益激化，一些低效经营
的企业开始逐渐退出市场。
成熟期
在这一阶段，新业态的市场占有率已进入零增长， 扩大顾客的可能性已不大， 企业的销售额
主要依赖于现有顾客。各个企业虽然都在努力维持竞争期所获得的市场占有率，但是，业界主要企
业的市场占有率已开始出现滑坡。虽然销售额仍很大，但利润率开始下降，如何降低成本是各个企
业面临的主要问题。各个企业为了追求始于竞争时期的差别优势而进行的竞争，促使市场进一步成
熟化，并趋于稳定。新业态的特征已逐步丧失，从而成为另一种新业态产生的重要契机。另外，对
于以连锁方式经营的企业来说，这一时期则开始关闭效益不好的店铺，并尝试在更好的选址地段开
设新店铺，同时也考虑进入其他有成长性的业态，向多样态、复合型零售业发展。
同时，新业态在这一阶段一般可以保持原有的市场竞争关系，并以传统业态的身份应对创新者
的出现。应该指出的是，即使是进入成熟期的业态，如果能够成功地在经营管理的某一方面进行改
良的话，也还可以重新回到成长期。例如，美国的百货店在第二次大战以后就已进入成熟期，但
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18
是，从那以后，随着购物中心的发展，百货店在购物中心中的主力店地位又进一步得以确立，从而
使百货店又获得了一次发展的机会。当然，这时的百货店已不同于传统的百货店，已在很多方面按
照购物中心的模式进行了改革。
衰退期
由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，市场明显萎缩，整个行业地位都在下降，最终退
出市场。这一阶段， 由于消费者购买行为的变化和新业态的出现，从而使传统业态(原来的新业
态)的市场占有率急剧下降，竞争虽然趋于缓和，但销售额开始下降，并出现亏损，有些企业开始
退出市场。这一时期， 由于整个行业的地位都在下降，因此，业内企业之间的竞争已不很激烈。
从这一点来看，异业态之间的竞争在成长期是最激烈的。同时，在这一时期，各业态的服务与
价格组合是多种多样的， 即使是同样的商品也不一定以相同的价格进行经营。从总体上讲，在这
一时期，同业态之间的竞争主要以价格竞争为主，而异业态之间的竞争则主要以非价格竞争为主。
当然，价格竞争很容易导致竞争对手的跟随，否则就会处于不利状态。价格竞争的进一步发展，就
会陷入破坏性竞争的局面。在这种情况下，企业的规模效益将决定其成功与否，因此，最终又可能
出现限制竞争、制造垄断的结果。与此相反，非价格竞争主要是通过创新或其他方面的经营改革而
进行的竞争，也是一种协调性竞争(通过创造新市场、扩大产业需求， 以实现市场占有率或销售额
的提高为目的的竞争)， 因此，可以说是一种理想的符合产业伦理的竞争方式。
第二节 2017-2018 年中国零售行业整体发展现状分析
2018年 4月 5日，商务部流通业发展司、中国百货商业协会、冯氏集团利丰研究中心共同发
布《2017-2018年中国百货零售业发展报告》。
报告称，2017年的中国百货零售业在经历了实体零售转型之痛后，经营困难局面逐步改善，
呈现出回稳向好态势。广大百货零售企业坚持以推进供给侧结构性改革和转型升级为主线，紧紧围
绕以消费者需求为核心，以商品和服务为主要内容，主动适应消费升级需要，主动把握技术进步机
遇，形成了拓展全渠道、发展新业态、优化供应链等主要转型创新模式，全行业呈现出前所未有的
变革之象，朝着个性化、智能化和生活方式体验化的方向蓬勃发展。
2017年，商务部重点监测的 2700家典型零售企业销售额同比增长 %，增速较上年同期加快
3个百分点，典型企业营业利润和利润总额分别增长 %和 %，增速分别比上年同期加快
和 11个百分点。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19
一、消费升级与新消费群体崛起
近年来，零售市场经历了跌宕起伏的变化，互联网技术使消费者聚集成拥有海量信息来源及话
语权的网络社群，并逐渐掌握消费市场的主动权，零售业从“卖方市场”进入到“买方市场”时
代。消费者在早期经历了一轮“低价狂欢”之后，逐渐恢复理性，变得越来越成熟。收入增长驱动
消费升级，唤醒大众品质和体验意识，顾客价格敏感度下降、品质追求上升，同时由于线上购物体
验受限，对线下的冲击见顶回落。消费形态正在从购买产品转变为购买服务、购买体验，提升生活
品质及获得体验逐步成为消费的核心动力。随着消费多样性日趋增大，单一性的市场增长势头日渐
趋弱。
目前，中国零售市场一个显著变化在于主力消费阶层年轻化，80后、90后、00后，新生代的
消费人群正在崛起。根据波士顿咨询公司的数据显示，35岁以下年轻人的消费占消费增长的 65%。
由于经济社会的高速发展与互联网的普及，新生代消费群体普遍拥有超前的国际视野与新的消
费理念，追求个性化生活方式，注重优质生活品质，期待丰富的购物体验，他们将成为消费市场的
主导力量和最有影响力的消费群体。百货零售业必须重视新生代消费群体的价值主张，深刻洞悉他
们的生活方式、价值追求，积极迎合他们的需求——移动、社交、体验、便利、定制的产品和服
务，针对他们对于获客成本、商业运营等方面所带来的种种影响，进行整个供应链的调整变革，迭
代升级。
二、行业转型初现成效
在供给侧改革的推动下，在电商倒逼的压力下，百货零售企业凭借自身多年积淀和锐意进取的
精神，加快转 型变革，加速业态升级，加力市场深耕，面对消费市场和生活方式的深刻变化，从
顶层设计，区域布局，新 老业态融合，商业模式重构等方面进行全方位战略性调整，大力进行门
店改造，深度整合供应链，全面升级 渠道能力，积极布局新零售，在行业回暖背景下出现明显的
业绩改善。
以王府井、天虹为代表的龙头企业，从数字化、体验式、供应链等方面打造核心竞争力，呈现
出营收、毛利 的双增长，以重百、首商为代表的企业集团通过内部的业态调整与服务能力强化，
实现了毛利经营改善，提 升了百货自身的生存状态。高端时尚百货代表北京 SKP不断改造升级，
显现出强劲的国际竞争力，2017年销 售额达 125亿元 2，再创奇迹，名列全球同业第二。
三、零售业态分化发展
2017年零售业态呈现分化发展，拥有超市优势的社区百货加快拓展，永旺和深圳天虹凭借旗
下超市的黏性加速布店，成为去年开店最多的两大集团，专攻四五线城市大众市场的信誉楼凭借独
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20
特的自营模式增加 4家 新店。年轻时尚型和高端奢侈品百货项目受相同定位的购物中心影响较
大，新店持续减少。银泰、金鹰、兴 隆、王府井、百联、步步高等巨头普遍在购物中心和奥莱发
力，大幅缩减百货店发展，北辰、大西洋等彻底 退出百货业务。但另一方面，群光、SKP等企业
纷纷加速新店拓展。
从区域来看，2017年新开业百货与大型购物中心最多的地区都在华东；但购物中心项目高居
全国第二的西 南地区，新增百货店居于第三；大型购物中心数量仅居全国第五的华北地区百货地
位仍然较高。百货新店主 要集中在北方和四五线城市，江苏去年新增 8家百货门店，一线城市由
于经济发达，消费多元化，购物中心 发展迅猛，原本门店众多的百货业纷纷转型。新开业大型购
物中心主力省份为浙江、湖南、重庆、福建、湖 北。
四、技术驱动智慧零售
数字经济发展的基础，如移动互联网、智能手机、移动支付等在 2017年已逐步完善，为零售
转型创新提供 了技术支撑，尤其是移动支付技术，2008年以后，无现金支付稳步增长，2015年涨
幅高达 %。便捷快 速的移动支付等非现金支付方式已成为人们在零售行业购物支付的首选。
移动支付提升了购物体验、积累了 大量用户数据，成为打造智慧零售的一项重要基础技术。
从消费者体验切入的技术开发和应用，到业务中后台的核心流程数字化和技术含量的提升，物
联网、数据分 析、地图搜索、室内外定位、人脸识别等技术从采购、生产、供应、营销等各个环
节改造着传统零售业，零 售的深度和广度不断得以拓展延伸。顾客数字化、商品数字化、服务数
字化、营销数字化、供应链数字化、 经营管理数字化等全方位推动传统零售业运行效率提升，商
业模式发生深刻变革。
五、零售新物种频现
2017年，新概念、新模式催生了千店千面的零售“新气象”，零售新物种呈井喷式爆发。从阿
里巴巴的盒马 鲜生，到永辉的超级物种，都在对传统超市进行颠覆性重构：压缩品类，加入生
鲜、餐饮、体验等新元素进 行跨界组合；运用大数据、智能物联网、自动化等技术和先进设备进
行数字化、智能化改造。与传统业态相 比，新物种更加重视顾客体验。一方面，通过新颖的门店
设计，从视觉效果上提升门店的“颜值”；另一方 面，嫁接餐饮、科技甚至娱乐内容，重新定义
人、货、场。
据不完全统计，2017以来诞生的新物种有天虹 sp@ce、新华都海物会、步步高鲜食演义、百联
RISO、联华 鲸选等，除了主营超市+餐饮外，天虹 sp@ce还增加了儿童独立购物+体验的娱乐空
间，白联集团的 RISO系 食还将花店、咖啡吧、书店、艺术中心等融入超市门店，创造多元化服
务，不断崛起的新物种正在构筑多样 化的未来消费场景。
六、零售资本深度整合
2017年零售业进入加速整合期。一方面，阿里、腾讯等互联网巨头大规模向线下渗透，线下
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21
扩张常态化， 线上线下的融合开始从资本性融合向业务性融合迈入。另一方面，实体零售价值凸
显，优质的线下零售品牌 得到资本市场的充分认可，迎来估值井喷，回归价值之源。
阿里巴巴先后与百联、三江、新华都和高鑫零售达成战略合作，以大润发、欧尚为代表的中国
最大商超卖场 集团从商业模式和资本结构上双通道加入由阿里推动的新零售革命。腾讯联合京东
等入股万达，通过采用互 联网、大数据、物流和支付等手段驱动线上线下融合，促进零售企业数
字化转型。覆盖多业态领域的线下零 售巨头步步高与腾讯达成战略合作，双方将在构建新能力，
构筑数字化运营体系，营造零售新生态等领域开 展深入合作。
与此同时，线下整合也在加速，王府井和首航开启战略合作，罗森和超市发、中央商场落地加
盟合作，家家 悦收购维客商业股权，供销大集收购顺客隆，通过这些整合，推进打造全国性零售
平台，企业实现了资源和 品牌价值最大化。
七、持续深化组织变革
零售转型与组织变革和机制创新密不可分。打破职能与流程分割，推进管理体系升级，引入合
伙人制度，建 立绩效挂钩、多劳多得的激励考核制度，通过管理层持股完善激励机制，调动员工
积极性。永辉超市以“大 平台+小前端+富生态+共治理”为模型建立新型组织形态，王府井集团通
过调整，使总部职能从经营管控 型转向战略投资管控型，深圳天虹力推组织扁平化，降低沟通成
本，提高决策效率，不断深化的组织变革使 转型中的零售企业焕发出内在活力。
第三节 2018 年中国生鲜超市行业发展现状分析
2016年以来，随着线上生鲜电商出现“裁员倒闭潮”、“盒马鲜生”“京东 7fresh”“超级物
种”等新零售物种诞生，线下生鲜经营再次引起关注。
以农贸市场与大型连锁超市为主导的生鲜渠道格局正在慢慢被打破，具有较强便利性的社区生
鲜业态开始成为前两者的有效补充，发展正盛，不同背景的各方纷纷入局。
一、2018 年生鲜超市加速布局
超级物种广州首店在漫广场开业。
南都讯 记者伊晓霞 实习生 陆育婷 永辉超市旗下超级物种悄然于 2018年 6月在广州漫广场
正式开业。在消费升级背景下，随着新零售浪潮的渐入佳境，主打生鲜品类的新零售平台在中国零
售市场上开始了高速拓展的步伐。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22
永辉超市旗下超级物种已在广州漫广场正式开门迎客。这是超级物种广州的第一家店，也是首
家无人机配送门店。据悉，到今年年底，超级物种将广州再开 7家门店，目前已成功签约的广州金
沙汇和百信广场店将分别于 8月、10月相继开业。
超级物种广州首店面积约 600平方米，店面虽然不大，但与普通的超市相比，生鲜比例较大。
超级物种进行品类精选并进行分区，划分为波龙工坊、鲑鱼工坊、盒牛工坊、生活果坊、健康有机
馆、咏悦汇六大品牌业态。如鲑鱼工坊是以三文鱼为主线的日料食材体验店，率先开创了“超市+
餐厅”的经营模式；盒牛工坊则汇集了谷饲牛板腱、西冷牛排、牛肋眼、菲力牛排等不同的新鲜牛
排品类；波龙工坊主要以龙虾、蟹贝类等生猛海鲜为主，现场也设有加工处理，消费者可现场品
尝。
据介绍，超级物种漫广场店拥有 50多家无人机，并分为可承重 500g和 5kg商品的机器型号，
并在所辐射的 公里小区中配有永辉兼职管家，社区合伙人，以一栋楼一个管家的配比，来服务
线上点单的消费者。通过无人机配送，商品在 3公里半径内仅需 15-20分钟送达。
阿里巴巴旗下盒马鲜生也一直没有停下在广州开店的步伐。首店于 4月 28日正式开业后，保
利中环店预计于 7月底开业，而海珠区家信店也已经在商场外打出了招牌。
德梁行最新发布的季度《中国一线城市零售市场速递》报告显示，包括蔬菜、水产品、鲜肉
类、熟食等在内的生鲜类产品。基于其高复购率、高毛利等特点，成为了各大零售商激烈争夺的一
块“蛋糕”。
该机构预测，随着零售革命的深入推进，生鲜新零售运营商将加快布局与调整场加快构建实体
门店网络。
二、生鲜超市是社区商业核心业态
“中国的社区商业严格意义上应该叫小区商业，而社区商业的核心业态并非便利店，而是生鲜
超市。”5月 30日，在 2017北京国际服务贸易交易会重要板块活动 2017中国(北京)电子商务大会
互联网时代的社区生态圈分论坛上，首都经济贸易大学工商管理学院教授陈立平说道，“当前中国
人口结构发生了非常大的变化，老龄化和少子化是社区人群的主要特征，社区商业的发展应该符合
这两个逻辑。”
陈立平认为，就我国而言，社区是一个行政概念，围绕居委会为中心而形成。“如北京市有
2900个社区，就有 2900个居委会，一个居委会治理下又形成了若干个小区，大的小区有十几栋塔
楼，有数万人定居于此，小的小区有五六栋塔楼，几千人在此生活。上世纪 80年代以前，社区存
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23
在的主要意义是有效率地分配商品；上世纪 80年代到 2000年前后，社区中逐渐形成了方便老百姓
购物的场所；再到 2000年以后，社区的基础功能演变为给老百姓提供更好的生活服务。”
梳理了我国社区的主要发展脉络后，陈立平谈及，2015年至今，老龄化和少子化成为社区人
群的主要特征，我国社区的定位和功能发生了很大的变化，居家养老成为社区的一个主要定位。
“目前我国的养老模式中 90%的老人属于居家养老。因此，社区需要面对未富先老、未备先老和空
巢家庭人群开展生活服务，社区商业也就成为实现居家养老非常重要的条件和基础。”
据悉，由陈立平参与起草并于 2016年底推出的《北京市社区商业便民服务综合体规范（试
行）》中提出，社区商业便民服务综合体是以方便社区居民日常生活为核心，不断拓展社区商业服
务功能和商业设施配套，努力建设以必备型商业服务业态为主（便利店、蔬菜店、早餐、洗染、美
发、家政等），其他业态为辅的多功能社区商业综合服务体系。
在陈立平看来，近两年，不少省市地区发展社区商业主要以便利店为核心，这种定位是错误
的。“在社区必备型商业服务业态中，最主要的应为社区生鲜超市，即让老百姓购买肉蛋菜奶的地
方。”陈立平说，这主要为避免曾在上世纪 70年代的英国和上世纪 90年代的美国发生过的“食品
沙漠”问题再次上演。“如果居民走出家门后 500米内都没有遇到生鲜食品超市，这个区域就可以
被认定为‘食品沙漠’地区。”陈立平说，目前，食品沙漠在我国大城市也呈现蔓延态势，如在北
京、上海，由于房价高、利润微薄，以及城市过度开发和可供空间资源有限，社区生鲜超市大多难
以在核心区域存活。
对此，同在论坛上发言的北京财贸职业学院院长王成荣认为，鉴于社区商业的民生性和先导性
要素，应由政府主导成立社区商业基金，支持基础设施建设，同时统筹资源、完善法律法规、推出
准入标准、探索盈利模式，助力社区商业平稳、有序、健康发展。“目前社区商业的销售数据占整
体商业的份额不到 30%，预计 2020年这个比例将达到 40%，这 10个百分点的增长让社区商业拥有
巨大的发展空间，也将在民生保障、打造宜居空间方面做出贡献。”
三、生鲜超市赛道竞争愈发激烈
在签署战略合作协议仅仅一个多月后，红旗连锁和永辉超市的合作就开始落地。
2018年 2月 10日，红旗连锁两家升级门店同日开业，店内增加了大量生鲜食品，除了普通便
利店能买到的水果、蔬菜外，甚至出现了猪肉、禽类、鱼类。
加之自助收银等功能，显示出社区生活店新业态。永辉超市相关人士表示，未来红旗将上线包
括进口食品、化妆品等永辉供应链上的商品，双方供应链将会充分融合。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24
与永辉超市战略合作落地
2017年 12月底，红旗连锁与永辉超市签署了《战略合作框架协议》，协议称，双方将在供应
链管理、新业务拓展、物流体系、科技赋能及数据应用、精准扶贫等方面开展深入合作。
如今以“生鲜”打头阵，双方合作开始落地，红旗连锁已将永辉的供应链接入自家门店。
记者在红旗连锁成都海昌路分场现场看到，门店经营面积均在 400平方米左右，生鲜经营面积
接近一半，增加了蔬菜、水果、肉禽、水产、海产品和干货等品类。生鲜类产品的引流作用一向强
大，在该店记者也注意到，果蔬和水产区面积最大，顾客也最多。
红旗连锁相关负责人向《每日经济新闻》记者称，店内生鲜产品在同品质品规下，更加优惠。
由于永辉超市在全国拥有大量的农产品供应基地，也与产地合作社签署了直接供销协议，减去了中
间环节，不但保证了质量，也节约了成本。
双方未来的合作不仅在于此。永辉超市相关人士还称，未来永辉的全球资源——包括海外的进
口食品、进口化妆品等，在永辉可以买到的商品，都会“赋能”给红旗。
不仅商品的品类在扩张，比较老牌的红旗连锁在升级后的门店还增加了不少“科技含量”。
记者注意到，门店内配备了自助收银机，实现了移动支付，支持支付宝、微信、银联云闪付等
十多种移动支付方式。在生鲜区，则配备了自助磅秤机。记者体验了自助收银，完成两件商品的扫
码和手机支付，全部过程只需要十几秒钟。
据悉，红旗连锁未来还将上线人脸识别、行为分析、掌纹支付等各种智能技术应用，积极拥抱
人工智能。
据了解，红旗连锁仅在成都市区约有 1600多家门店，预计之后将陆续有更多门店进行升级。
离社区居民较近的 100平方米以上的门店都可以升级改造，300平方米以上较大门店将会优先落
地。
红旗连锁董事长曹世如表示，2018年红旗连锁将陆续开 300家类似门店，其他门店都会不同
程度的加强生鲜，进一步方便广大消费者。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25
四、生鲜成线上线下零售商用武之地
2017年被称为生鲜超市的元年，品牌数量不断增加，市场竞争越来越激烈。
线上，阿里、京东等纷纷布局生鲜市场，加速了资本、媒体和行业内人士对这一业态的关注和
重视。在线下，盒马鲜生、超级物种迅速成为“网红”店，传统超市的转型也有了标杆，比如步步
高改造其传统超市并推出“鲜食演义”，家乐福也在 2018年 1月开起了生鲜超市“极鲜工坊”等
等，生鲜超市的赛道上热闹非凡。如今，连红旗连锁这样的便利店企业也加入了赛场。
波士顿咨询&阿里研究院发布的《2016年中国生鲜消费趋势报告》显示，到 2020年，中国的
生鲜消费市场仍将以线下为主，占据 75%到 85%的市场份额。不仅如此，据 BCG中国消费者信心调
查显示，生鲜也是消费者进行消费升级意愿最高的品类，有 63%的消费者表示要购买品质更好的生
鲜产品，而所有品类的平均比例仅 42%。不论是线上还是线下，年轻消费者都是生鲜消费升级的引
导者。生鲜消费者不仅追求购买更优质的产品，他们同时要求更专业、值得信赖的产品和服务，以
及创新的生活解决方案。
不可否认的是，线上生鲜市场正在以几何级的速度增长，从 2012年至 2016年，生鲜电商市场
从 40亿元猛增至 950亿元。对于线下零售商来说，如何保住自身份额，从生鲜消费升级的大蛋糕
中分得更多的份额？
这就要看各家的本领了。一个简单的例子是，生鲜零售商提供的“配菜包”越来越受欢迎，即
为忙碌的年轻消费者提供搭配好的半成品净菜并配以烹饪食谱，解决他们无暇处理食材又希望在家
吃饭的痛点。这是线下生鲜零售商的优势，通过差异化的服务吸引顾客，同时拉动其他品类商品的
销售。
无论是线上还是线下，生鲜业务对于零售商来说，恐怕都无法承受兵败此地的风险。接下来生
鲜零售领域还会有哪些有趣的变化，值得消费者拭目以待。
五、“生鲜超市”成为“新零售”布局重点
近年来零售行业内已发生多起线上线下相互持股、战略合作的案例。亚马逊拟收购全食超市，
阿里巴巴与苏宁，京东与永辉等多起入股事件，都与线上线下融合“新零售”业态有关。今年下半
年“生鲜超市”的结构性变化及增长，将成为电商继续分流线下生鲜产业的延续，迅速抢占三四五
线城市的区域份额，将成为“新零售”业态布局中的重点，实体商超与电商巨头的联姻故事也将愈
演愈烈。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26
新零售争抢布局“生鲜超市”
日前，北京市十二次党代会主题报告中指出：充分依靠群众，坚决拆除违法建设，整治“开墙
打洞”全面加强背街小巷整治提升，深化老旧小区综合整治，创新管理制度和长效机制。办好群众
家门口的事情，实现“一刻钟社区服务圈”全覆盖。运用现代信息化技术推进智慧管理和智慧服
务，深化网格化管理，建设智慧城市。
由此可见，线上线下融合的新零售是大势所趋，无论是依托巨头力量还是独立发展，提升自身
运营效率是其核心竞争力。农贸市场转向超市、电商具备了完善的消费场景，需求市场也提高了消
费品质。从而在两个维度上升级了消费行为。北京晨报记者在走访多方业态后发现，“生鲜超市”
领域已打响线上线下融合第一战。除超市外的果蔬供应链也成为下半年“新零售”发展重点，针对
今年政策支持国企混改的延伸，估值低、改革预期强、空间变革大的公司，都将成为“新零售”投
资市场的关注。
线上流量有利于门店前端营收增长
当下的北京实体商超在定价权问题上仍免不了被电商经济冲击。零售业内也势必会造成内耗现
象。若能加速拓展线上业务，融合线上线下搭建平台，获取线上流量可谓避险手段之一。这样不仅
有利于门店前端营收增长；同时也可加速布局线下零售。预估流量及供应链价值，将有机会增值市
场份额。
针对市场行业分化投资机构认为，永辉超市、家家悦、中百集团、步步高等具备流量入口价值
的线下零售企业将凸显其线下价值。实体店面仍占据市场高位，结合线下流量入口也将成未来持续
发展方向。
“简单的 B2C生鲜电商模式可以说是失败的。”线上线下 30多年经验的侯毅先生告诉北京晨报
记者，生鲜电商主要面临几个问题直至今日都未得到解决。
第一、商品损耗居高不下，冷链问题解决不了。第二，难以建立消费者对商品品质的认知。第
三、如何提升客单价问题？这就导致商品品类越做越高端，关系老百姓民生问题的商品越来越少。
品类的缺失导致无法满足消费者一日三餐的需求。纯粹的 Shopping mall不难，但想跨进生鲜领域
是一大问题。生鲜产品单价低，利润低，损耗高。单维度切入市场风险极高。
现代生活强调的是要多少，买多少，不关注客单件，而更关注消费频率。高频率购物需求将取
代一次购买量的积累。传统卖场做生鲜，运营成本对比电商高很多。线下单纯做 APP的电商却没有
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27
流量。只有通过线上、线下联动，对标单纯的线上、线下，发挥零售优势。
“传统大卖场的动线与体验融合度并不是很好，高毛利商品放到最里面，靠服装、日用百货来
强制消费的陈列方式已过时。”侯毅先生与北京晨报记者分析说。随着当代年轻人消费行为习惯的
改变，完全颠覆了原本商业的定位理论。通过市场需求变化也慢慢了解到，客单价理论并非越多越
好。过度强调客单价，会让消费者购买过量的生鲜商品，囤积在冰箱里的浪费几率极高。
传统电商运营生鲜面临着保质期太短对新鲜度的极高要求，配送耗材损耗高等问题。未来的社
区商业综合体应该是以生鲜超市为主，中国的社区缺乏生鲜超市，对于一日三餐刚需的有效供应尤
为重要。消费者对于商品的认知，需要通过体验来完成。面对传统电商在缺口问题。超市和电商优
势特点的结合，便可解决消费场景及相关配送环节。目前生鲜电商面临的最大问题就是运营成本难
以下降。
亚马逊拟收购全食超市弥补线上红利
尽管电子商务在过去几年飞速发展，但是单纯线上模式的增长在未来将难以为继。电子商务有
着不可弥补的短板，尤其是超市业态方面，亚马逊清楚地知道，社区超市的方便快捷是电子商务始
终不能及的。近年来亚马逊一直在推广其网上食品销售业务，视其为新增长点，但效果不佳。6月
16日，美国最大的电商平台亚马逊公司宣布以每股 42美元的现金交易收购全美最大的天然和有机
食品连锁零售商：全食食品超市（包括其净负债）交易价值为 137亿美元。
此次，亚马逊收购全食超市旨在透过其遍布全美的线下门店，以及生鲜快消品上的优势，向线
下寻找来客增量，从而弥补自身的短板。此举是亚马逊拓展线下业务和实体零售渠道的一个重要步
骤，并将对美国零售业产生重要影响。
全食超市创立于 1978年，目前已是全美最大天然食品和有机食品零售商，全职雇员 9万左
右，全球直营门店 400余家。随着零售行业持续低迷，近几年实体店铺业绩下滑严重，甚至迎来了
开新店带来的业绩增长的普遍现象，上市公司纷纷开始寻求变革。在消费升级的当下，零售业线下
同质化明显、缺乏核心竞争力。全食这个超级生鲜大卖场也没能逆转这个不利局面，出售也成为不
得已却又必须去实施的行为。
六、生鲜超市抢滩社区
“10多年前，大家关心小区附近有没有超市。如今买房子的人最关心旁边有没有农贸市场”。
家住市区湖海塘的李先生说：“现在网上买东西很方便，但买菜还得去农贸市场，若小区旁边就能
买菜，那就再好不过了。”
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28
生鲜超市纷纷亮相
中洋超市是不少金华人的记忆，最近中洋超市又悄悄回到了市民的生活中，不过这一次中洋主
打生鲜并且把社区商业作为自己“复活”的核心业态。家住市区和信路的孙女士说，她之所以当初
看中这里，一个原因就是小区附近有多处农贸市场。孙女士说：“其实菜价便宜多少倒不重要，关
键是生鲜市场要在小区附近，刮风下雨都不影响买菜做饭。”作为家庭主妇，孙女士看得很长远。
市区双龙南街某楼盘，也在 2楼商铺推出了乡里货生鲜超市，据说因为开发商贴补租金，菜价
要比周边农贸市场还便宜 20%。开发商介绍说，目前看重生鲜卖场的购房者越来越多，所以他们有
意调整了社区商业的业态布局，特意加大了生鲜的商业面积，目的就是让物业居民的生活更加方
便。
在金华市区，有些过剩的商业经营物业，逼迫越来越多的开发商开始主动调整社区商业运营的
思路。也有越来越多的住宅小区，逐渐增加生鲜和社区服务等商业内容，但这并不是一件轻而易举
的事。
七、京东计划 5 年内铺设超 1000 家线下生鲜超市
2018年 1月 4日 4日，京东集团旗下首家线下生鲜超市“7FRESH”正式开始营业，店内采用
了多种基于网络、大数据等智能化创新服务。京东集团副总裁、“7FRESH”总裁王笑松表示，在未
来 3到 5年，京东计划将在全国铺设超过 1000家该类门店。
据王笑松介绍，京东首家生鲜超市店面超过 4000平方米，试营业首日，“7FRESH”移动应用
APP注册用户数对比上线第一天增长 3000%；日均单店单日客流量将达１万人次以上；门店中大部
分商品可在 APP上同步售卖，以门店为中心的 3公里范围内，消费者可享受最快半小时送货服务。
同时，消费者可在门店体验多种智能化服务：通过大数据物流可实现鸡蛋从鸡下蛋到上货架仅
需 12小时；“魔镜”系统为店内水果提供自动扫描感应服务，便于消费者随时知晓水果产地、甜
度、溯源等信息；下载智能 APP可当场绑定智能购物车，会自动行走和避让障碍物的超市购物车会
自动跟随“主人”载物、装货；传感器匹配智能货架，大数据人工智能后台直接补货可以让货架不
断货。
与传统超市不同的是，“7FRESH”门店里还增加了无需提前预设、操作步骤简单的刷脸支付，
和为人工结算分流的自助 POS结算以及摇一摇手机便会弹出支付二维码的“摇一摇”等便捷网络支
付方式。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29
专家认为，随着市民对于网络消费服务和品质需求的提升和互联网零售创新理念的升级，互联
网企业积极布局线下智能体验店的趋势正在显现。苏宁云店、阿里无人超市、京东线下生鲜超市等
智能体验店的出现，将给中国消费者带来更加智能化的消费体验，为未来 5G、物联网时代智能消
费模式创新打下了良好基础。
第四节 2018 年我国生鲜超市行业竞争情况分析
一、2018 年是生鲜超市竞争情况分析
毋庸置疑，生鲜超市给行业带来的变化，值得去铭记：盒马鲜生、超级物种的出现为传统超市
转型提供了方向；马云、马化腾、刘强东等线上大咖对生鲜市场的涉足，加速了资本、媒体和行业
内人士对这一业态的关注和重视。这一切的推动，也让更多的实体超市在未来的发展道路上不再孤
军奋战。
15个生鲜超市备受关注 90%的品牌拥抱巨头
据赢商网统计，2017年在一二线城市 3万平米及以上的购物中心中，有 16个生鲜超市品牌进
入人们的日常生活中，并得到行业关注，这些品牌的出现为实体商业开辟新零售市场以及逐步改变
人们的消费理念和消费习惯。
第一，2017年，生鲜超市处于萌芽状态。除了盒马鲜生和超级物种开店数量猛增以外，其他
品牌大部分是在 2017年成立，并仅开出 1家门店，只是试水生鲜市场。而大部分传统超市品牌也
集中在 2017年下半年开始进军生鲜超市市场。
第二，90%的生鲜超市品牌是传统超市企业的转型之作，生鲜之路已经成为了他们持续占据市
场份额的救命稻草。以步步高改造其传统超市的鲜食演义为例，其工作日时间一家店的每天销售额
达 40万~50万元，周末节假日达到 100多万元。这样与盒马营收持平的数据，也代表了生鲜超市
在消费者心理的认可度。
第三，每个生鲜超市品牌的背后都代表着巨头的利益，它们成为线上巨头抢占实体市场的敲门
砖。比如，盒马鲜生背后的马云，马化腾入股永辉将超级物种收入囊中，刘强东独立开 7Fresh等
等，三个线上大佬，开始通过线下来标的自己的领地。而这三个巨头的势力和发展势头，正处于你
追我赶的状态。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30
2017年，阿里巴巴投资盒马鲜生，将其作为重构线下超市的新零售的先锋，期间马云也亲自
为盒马站台，向世人宣告他对实体的看好。同年 9月，盒马宣布分别在北京、上海、杭州、深圳和
贵州五城一天连开 10家门店；随后，阿里巴巴又入股高鑫零售，开启了与大型大宗商超的战略合
作，盒马和大润发的合作也持续升温。
2017年 12月 12日，永辉超市发布公告，宣布腾讯将对永辉云创增资 15%的股权，这一合作势
必对永辉的发展产生巨大影响，其中，超级物种已经凭借其庞大的供应链系统和多年实体行业的积
累，加快了 2017年开店速度，稳居生鲜超市行业的开店榜首。同时，从超级物种方面得知，2018
年已经成功签约北京大兴龙湖、重庆国泰广场、成都新城市广场、厦门世茂 mall、佛山东方广场
等城市重点项目。2018年 1月，腾讯又宣布与家乐福形成战略合作，紧跟马云的脚步，加快自身
实体蓝图的拓展。同时，停牌后的步步高也在跟腾讯紧锣密鼓的达成协作中。
随后，2017年的最后两天，京东在北京开出了 7Fresh，将自身线上的生鲜资源导流至线下，
宣布加入竞争生鲜市场的大队伍。而早在 2015年，京东就以每股 9元，斥资 亿元人民币入股
了永辉超市，提前踏入了线下市场。
现在来看，能被巨头选中的生鲜超市，都是有着强大的供应链系统，或者扎根于实体多年的超
市大亨。因此，无论是马云、马化腾还是刘强东，三个线上大佬希望打破店仓合一这一痛点，结合
线上线下，“借壳”抢占供应链系统，打开实体市场，而所谓的“壳”就是如今的实体超市集团，
毕竟谁快速抢占了这一市场，谁就会拥有更多的消费者。
但这并不意味着所有的生鲜超市品牌都能高枕无忧，由于大部分生鲜超市入局较晚，目前市场
占有率较低，而且开店速度达不到预期，比如，速懒鲜生开出第一家门店后就对外宣称，其计划
2017年将在上海开设 5~6家门店，但 2017年过去了，据了解，速懒鲜生依然以 1家门店的数量，
为自己的 2017年画上了句号。
由此，2017年的生鲜超市基本分成两个梯队：第一，巨头分蛋糕；第二，尚未大规模铺开的
大型商超之间的竞争。那么，2018年生鲜超市市场又会呈现怎样的格局？
二、2018 年生鲜超市竞争格局分析
巨头继续认“儿子” 发展将呈现三大格局 一个都惹不起
上文提到，由于盒马鲜生、大润发、家乐福、超级物种、7Fresh背后的巨头利益明显，但由
于京东的 7Fresh入局较晚，因此，主角必定落在了马云和马化腾身上，但也不排除刘强东会在
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31
2018年加速开店，成为继盒马鲜生和超级物种之后的新零售典范。
按照这样的发展态势，2018年的生鲜超市也许会呈现三大主体格局：
第一格局：延续 2017年的各大商超之间的比拼，竞争将全面展开。比如，步步高、苏宁、百
联、世纪联华、天虹等。他们之间的竞争也一定体现在门店数量的比拼上，或者是通过集团与集团
之间的抱团，完成生鲜部分的资源整合。
第二格局：以马云、马化腾为首的巨头之间的市场分割，其中，刘强东看似置身于马云和马化
腾之外，在搞自己的实体超市，其实，从我们以上所看到的关系图来看，京东和腾讯已是绑在一根
绳子上的蚂蚱，互相为彼此站台。
很显然，这些巨头对生鲜超市的投资属于战略投资，是依托于自身产业链发展的入股。他们的
介入将会把自身线上的业务拓展至线下，形成一种共赢，或是流量变现。然而，阿里巴巴是进军实
体市场最早，动作最快的一个，未来的腾讯也将会选择除了阿里巴巴入股以外的竞品品牌，阿里也
会不断物色新的超市集团，而刘强东，将会对生鲜超市进行疯狂挖角，来开启实体的竞争之路。
第三格局：创业型生鲜超市之间的竞争，包括风投与风投之间的对标和抢占品牌的格局。其
中，很多投资方认为，如今的生鲜超市运营模式很相似，但传统的供应链渠道是生鲜超市最大的核
心竞争力，同时对于传统超市来说，抱团取暖整合成一个大 IP，才是对抗有巨头支撑的那些生鲜
品牌。
分析至此，我们不难发现，第二梯队将成为 2018年实体生鲜市场的最大看点，而生鲜电商也
终究会加快对线上资源导流至线下的速度。当然，即使生鲜业态背后的巨头再多，风口再大，最终
还是要回归于好的产品和能引领人们消费习惯的商业模式。这个原理不只是存在于生鲜超市这一业
态中，其他业态亦是如此。
品牌有何作用？一个品牌的背后往往代表的是一个消费者的选择和整个市场的发展趋势。对于
生鲜超市来说，如果 2017年是它的起始之年，那么 2018年必定是它们跑马圈地竞争市场份额的一
年，而无论他们怎样竞争，都是以渗透于人们的基本生活，满足人们消费需求，提高人们购物体验
为核心驱动力。
第五节 2018 年我国生鲜超市行业周期影响因素分析
一、线上线下融合发展，全渠道融合达到新高度
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32
随着电子商务的快速发展，实体零售与网络零售逐步融合发展的趋势更加明显，实体零售店的
优势在于能极大满足消费者购物体验、享受高品质服务的需要、促进品牌推广；网络零售优势在于
它能打破时间、空间的限制，高效、便捷的为消费者提供优质服务。目前，上海零售商对实体渠
道、移动互联与 PC端等多渠道的综合利用和整合成为当前行业主流趋势，越来越多的商品依靠线
上线下两个渠道进行销售，销售渠道线上线下互为补充，零售业全渠道发展逐渐成为常态。
二、聚焦体验式服务，营销形式更为多样
体验式服务以客户为中心，通过对产品的安排以及特定体验过程的设计，让客户在体验中产生
美妙而深刻的印象，并获得最大程度上的精神满足。体验式服务使实体零售商回归提供“人性化服
务”商务本质，为消费者提供个性化、差异化购物体验。目前上海实体零售业态的纯零售功能减
弱，休闲、娱乐功能增强，实体零售由“销售型”转向“服务型”。同时，互联网所形成的新零售
方便了消费者与商家更多地接触，实现线上、线下购物场景的融合和扩展，丰富消费者的购物体验
和多元化需求。
三、多元化跨界，逐渐弱化企业经营边界
随着生活水平的提高，人们的消费结构也进一步优化，追求个性化、健康性、高品质。的消费
已成为消费者关注的焦点，消费者需求的多元化推动实体零售业的多元化跨界。目前零售企业多元
化跨界的实践和尝试呈越来越多的趋势，零售业多元化跨界的主要表现在商品和服务的跨界经营以
及企业的跨业态发展。以上海目前多家书店推行跨界经营为例，这些专业化实体零售店扩大经营业
务和范围，融合了阅读、休闲、信息咨询等多种功能于一体的文化消费场所，正在成为实体书店未
来发展的重要方向。
四、社交电商打破消费边界
随着传统电商去中心化的推进，基于微信所形成的社交电商已经形成一种新的商业形态，用户
通过好友分享、公众号内容等形式产生的消费行为爆发出了强大的活力。
“互联网越往后发展，产品肯定是怎么轻怎么来、怎么方便怎么用。通过这样的方式，我们能
够从过去中心化的流量拓展到了很多非中心化的流量。”京东微信手 Q业务部运营中心总监张静介
绍。
京东的产品运营逻辑是给用户创造更多的场景。消费者之前可能多通过一些已经固化的购物习
惯——比如通过京东 app购买，现在也可以通过朋友的分享链接的方式在微信和手机 QQ内直接完
成购物。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33
通过“拼购”这样一种简单、便捷、突出高性价比的产品形式，京东将很多没有触网或者没有
通过手机进行过购物的消费者拉到了自己的购物平台上。
原本冗长繁杂、存在风险的网络购物，如今是简单安全的。由于这些社交电商链接多是由亲友
发出，也就天然具备了信赖感。
电商行业的平均单个用户获取成本早已超过 200元，但在前述案例中，京东通过拼购的方式让
商家的获新成本远低于市场平均水平。
报告认为，互联网行业发展历程中，社交流量与电商结合的变现模式一度被视为无解之题，拼
购模式、小程序和内容电商的出现，实现了社交流量变现的破局；而对于电商平台而言，通过引入
社交玩法突破获客与转化瓶颈，也成为主流电商平台纷纷尝试的内容。就内在逻辑而言，社交电商
模式在拉新、转化与留存各环节中均有其独特优势。
作为社交流量入口与电商结合的商业价值挖掘探索，腾讯与京东的合作尤为典型。目前，除了
微信发现页和手机 QQ的京东购物入口之外，京东开普勒、京东购物小程序以及京东拼购分别从微
信小程序生态和拼购模式玩法为契机，以实现社交流量入口中电商商业价值的挖掘。
五、强化供应链管理，提升竞争力
零售企业日益重视供应链管理，高效的供应链管理通过对整个生产和流通结构的改善和协调，
为零售企业获得竞争优势提供有利支撑，从而提高盈利水平。新零售的发展促使“线上”+“线
下”的融合和互相借力，改变了供应链原有模式，从产品的设计、原材料采购、物流、销售、信息
管理等环节有效地节省成本，增加利润。供应链的改造与整合也是未来零售业发展的必然趋势，打
通线上、线下资源，整合供应链管理，改造现有供应链，降低企业采购成本和运营成本，促进企业
高效、低成本地满足消费者的线上、线下需求，提升零售企业的竞争力。
六、新技术应用，推进零售智能化
目前以“大数据、人工智能”为代表的现代信息科技正在逐步从根本上改变零售业的运营模
式。智能化零售，智慧流通潜力巨大科技的进步和社会生产方式的演变推动了零售业变革，并催生
了以零售信息系统为核心的现代零售业的产生和发展。云计算、大数据、互联网、移动终端等技术
的推广和应用促进了零售行业服务边界进一步扩展，为零售业带来更大的效益。同时，通过信息技
术的应用，零售商与消费者产生更多链接和互动，以便为消费提供更为高效、优质、贴心的服务。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34
第六节 中国生鲜超市行业发展周期现状研究
一、中国生鲜超市行业发展阶段分析
产业生命周期是指每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，一般分为初创阶段、成
长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。识别产业生命周期所处阶段的主要标志有：市场增长率、
需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术革新和用户购买行
为等。
目前传统零售已处于成熟期甚至衰退期，而“新零售”正处于初创阶段，未来将成为发展趋
势。
二、2018 年中国生鲜超市行业景气度现状
目前，零售行业上市公司 2017年年报以及 2018年一季报均已公布完毕。招商证券许荣聪团队
发布研报对 53家重点企业进行了分析，其认为，从财务指标层面看，零售行业复苏明显，营收、
费用、净利润情况均出现好转。
研报显示，去年零售行业营收增速为 %。受益于龙头企业苏宁易购收入增速的大幅提升，
专业连锁增速攀升至 %，提升最为明显。今年一季度零售行业的收入增速基本延续了 2017年
全年的势头，超市和百货增速仍保持抬升势头,专业连锁和黄金珠宝略有回落。
在费用率上，零售企业通过精细化管控有效地降低了销售和管理费用率。全行业销售费用率结
束了连续 4年的上升态势，降至 %，管理费用率下降至 %。盈利情况也有明显改善。从整
体上看，去年行业毛利率下滑了 %，其中专业连锁下降得最为明显，下降约 个百分点，
这主要受小商品城、海宁皮城毛利率下降影响。百货、超市毛利率略有上升，幅度分别为 %和
%。今年一季度，全行业毛利率有所回升至 %。净利率去年结束连续 4年下降势头，达到
%。今年一季度，净利率进一步提升至 %。研报认为，由于居民人均可支配收入的提高，消
费得到升级，中高端消费释放红利，黄金珠宝类企业持续扩张，新开门店 306家，同比增长了
%。从上述数据来看，行业整体处于回暖态势。
对于行业复苏的具体原因，主要有外部和内部两方面因素推动。外部层面是居民消费能力增长
与地产销售回落使得对可选消费的挤出效应减弱，电商增速放缓也给了线下更大的空间。内部层面
是零售企业经过低迷期的逐步摸索慢慢找到了适应新时代消费变化的改革和创新方向。“新零售给
行业提供新动能，零售企业积极进行线上线下融合，同时推进信息化数字化建设、优化供应链、组
织体系变革等的发展。”许荣聪对中国商报记者表示。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35
在行业回暖的情况下，零售企业依托互联网巨头或架构自有平台，整合线下线上资源，做到双
向导流，实现了收入增长，部分零售企业如国美进一步探索建设 O2O生态闭环。
在转型的过程中，线下门店在新理念、新技术的赋能下实现了模式与硬件的双双升级，呈现出
了更为多元的生态化局面。同时，传统的超市、百货为了适应新零售下人货场关系的重构也在积极
寻求着自身角色的转变，在规模与体量上走向复合与小而美。
第七节 小结
随着经济的发展，零售商业环境不断发生变化，从而导致零售商业在选址、商品组合、营业时
间、技术服务及销售方式上的变化，这些变化的最终结果则导致零售业态形式越来越多，并随着时
间的演变发生了相应的变迁。各种零售业态虽然都存在生命周期，但不同业态的生命周期是不同
的，即使是同一业态，在不同的市场上所体现的生命周期也是不同的，零售业态与产品类似，都具
有一定的生命周期，根据业态表现的特征，零售业态的生命周期可以划分为产生、快速发展、成
熟、衰退等阶段，在这几个阶段，不同的零售业态表现的发展速度、竞争环境、经营策略和获利水
平都有所差异。
业态变迁不仅受到目标消费者的构成、支付能力、购买愿望、消费心理、消费习惯等因素的制
约，而且受到商业企业经营理念、管理水平、竞争能力、企业资源优劣势的约束，更受到经济发展
水平、信息技术、物流配送、城市建设、社会文化观念、法律法规等发展状况的制约。
无论一个组织过去多么成功，也不能确保将来也成功。对那些理解行业中正在发生的变化的零
售商们来说，未来代表着无先例可寻的机遇。在激烈的市场竞争中，如何做出适当反应，及时调整
业态的不足，改善经营，零售业态生命周期原理对零售商的运作具有一定的启发价值，而在成熟阶
段关键是管理技术和日常经营，调整在周期结束时是必要的。只要能够吸引目标消费者，取得预期
收益，新业态就有存在和发展的理由。如果业态开发不能带来成本优势或者集客优势，则该业态诞
生之时就有可能是其夭折之日。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36
第三章 2019-2015 年中国生鲜超市行业面临的挑战与机遇
新旧经济的交叉互动、新技术革命浪潮的兴起、金融科技的创新和广泛应用、金融业改革开放
的深化、客户需求的革命性变化等，不仅使商业银行面临前所未有挑战，也为志存高远的商业银行
打造差异化的核心竞争力和独特市场价值创造了空前的机遇。
第一节 2019-2015 年中国生鲜超市行业面临的挑战
一、经济增长环境的不确定性
未来几年，中国经济发展仍具有诸多不确定性。
第一，经济增长动力转换。中国经济增长将逐步由主要依靠投资和出口拉动向消费、投资、出
口三驾马车协调驱动方向转变。在投资增速大幅放缓，进出口增速低速增长甚至负增长的态势下，
消费能否承担起经济增长的主要拉动力，值得高度关注。
第二，经济增长模式转换。经济增长将逐步由“高投入、高消耗、高污染、低效益”的增长模
式，向追求高质量的节约资源和环境友好型的循环经济模式转变。在各地区和产业发展不平衡，技
术创新能力相对较弱的背景下，经济增长模式的转化不排除在部分地区和行业出现反复。
第三，经济增速持续放缓。随着经济结构调整和发展方式的转变，在地区差异趋于弥合、城镇
化进程放缓、人口红利逐步消失、资源要素短缺、环境治理成本上升、国际市场竞争加剧等因素的
综合作用下，未来几年中国经济增速将不可避免地放缓到 6%左右的平均增长区间，其对银行业发
展的影响将日益显现。
第四，改革步入深水区。我国当前所处的国际国内环境异常复杂，强势美元、地缘政治压力、
高速增长中积累矛盾的集中爆发等客观上对中国经济跨越“中等收入陷阱”形成了“半渡而击”的
态势，改革任重道远，能否顺利走过深水区，对银行业发展影响至深且远。
二、企业转型在摸索之中
综合目前的零售形势，要想走出困境，零售企业需要进行系统转型。从目前看，零售企业的转
型只能讲是刚刚开始。在许多方面，还没有找到转型的有效方向。
连锁零售模式需要转换：以中心化管理、标准化复制、流程化运营为代表的连锁零售模式，面
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37
临当前的市场考验，模式需要转换。高度集权的总部管理体制，“千店一面”零售形式，流程化运
营带来的官僚化已经成为零售企业发展的严重障碍。这种连锁零售模式与目前的市场环境，企业发
展需求极不适应，迫切需要尽快转换。
以商品为中心的零售形式迫切需要改变：建立在商品相对短缺时期的百货店、大卖场、超市、
便利店，其以商品为中心的零售形式迫切需要改变。目前的市场环境已经是商品极大丰富。在商品
极大丰富的环境下，商品、品牌对消费者的影响作用在减弱。企业迫切需要尽快转换由以商品为中
心转换到以消费者为中心的零售形式上来。由以创建消费者生活需求为中心的场景营销、体验营销
上来。
零售店的大众化经营定位迫切需要重构：目前的百货店、大卖场、超市、便利店经营大众化商
品、满足大众化需求的零售定位迫切需要重构。目前的市场环境已经发生根本变化，基本需求在减
少，大众化需求市场在萎缩。零售定位需要重构以满足分层化、小众化、个性化的消费需求上来，
需要转向满足越来越大的品质需求上来。
零售的经营机制需要尽快转换：不论是百货店的联营模式，还是大卖场、超市、便利店的供应
链模式，零售的经营机制需要尽快转换。需要由以依靠供应商组织商品，转换到企业围绕消费场景
需求，打造企业经营特色；由组织商品，转向创造消费者生活需求方案；由采购制，转向买手制。
目前看，零售企业仅从供应链效率的提升，难以改变零售的经营差异化问题。零售店需要从根
本上改变“千店一面”“千店同品”。
三、市场存在的问题
零售业的发展一般多是采取“轻资产运营”模式，这种模式的优点是以租赁方式为主经营门
店，有效降低公司资本投入，提高扩张和布局的速度，抢占市场份额，但缺点是抵御租金上涨风险
的能力较低。近几年，越来越多的零售企业面临租金大幅上调的问题。随着房地产租赁价格不断上
涨，零售行业的盈利空间被大幅挤压，零售业进入微利时代。此外，人工、物流、水电等商业成本
的上升，也进一步压缩了零售企业的利润空间，使零售业尤其是传统零售业举步维艰。
四、跟不上消费变化
消费观念与消费结构同步发生了明显的变化，消费者意识逐渐改变，呈现多元化消费趋势。传
统快消企业面对消费升级的新常态，由于未能及时调整好策略、把握消费需求、并加强与消费者的
沟通和互动，造成市场应对越来越被动。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38
五、竞争激烈
生鲜超市行业之间的竞争，而经济下行带来的市场容量萎缩，进一步加剧了品牌之间的恶性竞
争，价格战、渠道战、促销战在不断升级，导致营销费用不断增加，最终企业的竞争压力越来越
大。
六、转型有待系统变革
目前，消费转型更多体现在对消费体验方面的关注，如购物环境、商品陈列、空间规划，或是
业态上的跨界，如超市+餐饮，超市+3C，超市+娱乐休闲，这种业态升级迎合了消费升级下的部分
新需求，也是创新的具体体现，但简单的业态组合或业态细分或聚焦，不能解决行业遭遇困境的根
源问题。转型升级并不意味着只是进行空间改造，引入各种体验业态，社交性场景，标配化地增加
服务，未必一定能够很好的实现引流效果，带来整体项目业绩提升。
七、高素质人才缺乏
随着生鲜超市行业的不断开发和发展，其对人才需求方面出现了人才总量不断扩大、人才结构
不断优化的要求，人才远远不能满足生鲜超市行业发展的需要”。主要存在整体文化水平不高，人
才结构有待改善，高层次人才缺口大，核心竞争力弱的问题。特别是产品开发和生产方面缺乏高、
精、尖的专业科技人员，产业运营方面也缺少能力卓越的管理人才，需要大量的高层次人才、高技
能人才、创新型人才、复合型人才以及高、精、尖的核心技术人才。
八、成本居高不下
生鲜超市企业经营压力日增，资源与环境约束趋紧，土地、和劳动力等生产要素成本不断上
升，企业多年老惯常的依靠资源要素投入、规模扩张的粗放型发展模式难以为继。尤其近几年来，
伴随深圳房地产价格、用工成本不断上升，劳资关系博弈困扰日益加大，技术蓝领工人和中下层和
管理骨干留任越来越难，导致制造业综合成本一路攀升，行业利润率持续走低。企业各级各种税费
负担过重，减费数额不大，企业税负相比其他国家仍显过高。另外，融资成本太贵，银行贷款利率
平均上浮 10%以上，加上担保费、交易费等其他费用，融资成本高昂，导致民间借贷猖狂，非法互
联网金融融资盛行，也引发了许多社会问题。
九、物流配送问题
在我国现在还缺乏一个高效成熟的社会物流配送体系能够对实物的转移提供低成本的、及时
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39
的、便捷的服务。配送的成本过高、速度过慢是偶尔涉足电子商务的企业和个人最为不满的问题。
十、生鲜超市业经营管理信息化及智能化不足
技术的创新应用是零售企业增强核心竞争力，实现可持续发展的动力。但长期以来，零售业信
息化、智能化效率普遍相对较低，很多零售企业信息化、智能化水平较低，缺乏先进的信息设备，
仍使用人工方式，进行较低效率的管理、销售、售后服务等。同时，受资金不足、人才缺乏、体制
不活、政策不力等诸多因素的制约，使零售企业的生存受影响，对其发展与壮大非常不利。
第二节 把握趋势，应对变局：2019-2015 年中国生鲜超市行业面临的机
遇
当前世界经济政治格局发生深刻调整，新技术、新产业迅猛发展，第三次产业竞争正在孕育，
围绕市场资源、人才、技术、标准等竞争更加激烈，跨国公司加紧新一轮全球战略布局，抢占竞争
的制高点，在激烈的竞争中，中国企业面临不进则退的严峻考验，特别是在当前经济稳增长、调结
构的关键时刻。
深入探讨当前和今后一个时期我国经济和企业发展面临的挑战和机遇，企业应该在纷繁复杂的
环境变化中把握趋势，顺应时代的潮流，应对变局，抓住发展的机遇，不断开拓进取，迎来更加美
好的明天。
一、生鲜超市市场发展前景
在发展前景方面，随着人民生活水平的改善与人均收入的提高，我国居民用于生活类消费的支
出将保持稳定增长。同时，我国城镇居民与农村居民的人均消费支出也存在较大差距。城镇化建设
的推进与农村居民收入的提升，将从城镇与农村两个方面为零售行业带来更多的消费需求。
在宏观经济形势持续向好、现代信息技术应用步伐加快等利好因素作用下，零售企业创新转型
不断升级，实体零售回暖趋势将持续增强。
实际上，这不是政府第一次对实体零售的发展前景表示乐观。早在 2016年年底，国务院办公
厅就曾公开发布《关于推动实体零售创新转型的意见》这一文件，推动实体零售由销售商品向引导
生产和创新生活方式转变。
除去政府的表态和引导，行业内对于实体零售的未来也在看好。在过去，支持“实体寒冬”、
“电商是未来”等观点的人随处可见。很多业内人士、专家学者等都认为电子商务是零售业未来的
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40
发展方向，而实体零售终将被电商所取代。“实体关店潮”就是最好的明证。但是现在，时间、技
术、市场、业态等已经发生了太多的变化，商业零售受新兴技术的影响也越来越大。行业的不确定
性和可塑性大大增加，行业格局的重构是已经在发生的事情。商业新尝试的迭代步伐越来越快，
“电商是未来”这一观点已被很多人抛弃。而实体零售必将在零售业中占据一席之地已经是不容置
疑的事实。
在电商冲击之下，中国传统零售业曾出现了最少长达五年的关店潮。但以以上数据看当前的市
场，关店的高潮期已经过去。经历过这一地狱模式的考验，众多实体零售企业在这次关店潮中要么
已被淘汰，要么成功转型。实体零售的勃勃生机和电商的成本压力形成鲜明对比。
党的十九大明确提出，中国社会的矛盾已经发生变化，变成了人民日益增长的美好生活需要和
不平衡不充分的发展之间的矛盾。而零售业的主要矛盾也已发生了变化：中国消费者已经从冲动消
费、随机消费、诱导消费等逐步变成理性、建设性的个性化消费新时代。
消费者对商品的预期已经不再是过去那种简单地希望价格实惠了。在消费观念转变的带动下，
消费结构发生变化、消费市场转为升级趋势是理所当然的结果。实体零售无疑抓住了这次消费升级
的风口。
现在，消费者已不再是简单地购买产品，他们更是在购买一种自己认同的生活方式。场景化这
一变革带给了实体无与伦比的优势和机遇。产品需要故事，更需要情怀。情怀可以帮助品牌留住消
费者并实现变现。实体零售可以通过场景化提供给消费者心理+物质的双重感受。这是实体的核心
优势。
如果说场景化是实体的独特利器，数字化则是实体从电商学到的武器。虽然此前电商运用大数
据更为灵活和全面，但是随着技术的不断发展和行业的自我完善，数字化营销不再是专属于电商的
独门武器，转而也为实体提供了诸多便利。
实体零售终于在经历几年的磋磨之后重新站在了零售行业的跑道之上。未来的零售业何去何
从，每个人都在摸着石头过河。但是这一次，实体零售必将大有作为。
二、生鲜超市行业发展的机遇
二十年前，在由传统零售转向大卖场、便利店为代表的现代零售发展过程中，一些企业能够把
握住机遇，获得了快速发展，像永辉、步步高、家家悦等。也有一些企业没有看清环境，早已经在
行业消失。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41
当前，消费升级、互联网的快速发展、新技术的快速发展三大变化正在成为推动中国零售发生
重大变革的新的重要力量。面对目前零售行业存在的严重问题，面对新的三大市场推动力量，零售
由现代零售变革为新零售是行业发展的必然。
中国经济二十年时间的高速发展，带动了中国消费市场已经发生显著变化。消费市场的分层
化、小众化、个性化、便利化、社群化是当前的主要特点。消费市场已经蕴含了更大的市场新需
求，需要得到更好的满足。互联网的快速发展不仅创造新的线上需求，同时还在不断创造新的零售
形式，带来新的零售发展机遇。同时技术的发展，特别是智能技术、大数据、信息技术的快速发展
正在创造新的零售发展历史机遇。
对零售企业来讲，关键是要认清当前的市场形式，看清三大市场变化带来的新的历史机遇，抓
住机遇、变革调整。以满足新的消费需求，把握消费升级机遇；抓住互联网带来的各种新的市场机
会，把握互联网发展机遇；实时洞察新技术的发展，抓住技术发展推动零售变革的历史机遇。
相信 2018年，会有更多的零售企业，先知先觉，洞察三大变化，把握行业机会，使企业获得
历史性的新发展。
三、新零售行业发展的机遇
从当前的趋势看，这一轮的新零售变革，将会是以线上巨头企业推动，以技术驱动为主要特征
的零售变革。17年，阿里、京东、腾讯、小米等线上企业在快速走入线下。从资本层面、战略合
作层面在快速实现与线下企业的合作。
这种融合是一种必然的趋势。目前从推动本轮融合的主导力量来看，主要是线上企业在推动。
从线上企业本身的优势，和目前的发展趋势来看，推动融合发展的主要驱动力将是技术驱动。
目前，各个线上企业都在发挥不同的优势，推动技术变革的零售创新。阿里在积极推动大数据，腾
讯在积极推动链接技术。
分析 18年在线上企业推动下的零售变革，将会在 17年资本层面合作的基础上，更多走入技术
创新，消化、提升合作的零售项目。从总体来看，未来的零售技术创新，将会更多地围绕以下四个
方面：获客技术、提升消费者体验技术、提升零售效率技术、降低零售成本的技术。技术的发展必
将成为零售发展的新动力。
18年，零售企业需要更加高度关注技术的变革，及时洞察技术的发展，积极拥抱新的零售技
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42
术，推动企业更好发展。
四、消费升级带来的机遇
居民可支配收入及消费支出稳步增长，消费用户向 80、90后主体的转移，中高端消费群体涌
现，消费者对于高质量、个性化、绿色环保等要求越来越高，越来越重视时间成本，加速了生鲜超
市产业创新升级。
从具体消费数据看，一方面，消费升级类商品销售增长较快，另一方面，创新型消费的引领力
得到增强，主要表现在：新产品不断涌现且市场份额不断提升和以共享经济为主的新型消费方式快
速发展。从动力机制上看，2018年上半年，全国实际居民人均可支配收入增长 %，为我国培育
和壮大以消费为主导的内生经济增长模式奠定了坚实的宏观基础；同时，中国的消费升级还表现出
了向三四线城市以及农村地区下沉扩散的重要特征，这为中国以消费为主导的内生经济增长模式的
形成奠定了更为广泛、也更为坚实的微观基础。
新一代消费者的快速崛起以及收入的持续提升使得消费者需求出现了明显的更新升级，影响消
费者行为的因素正在从商品本身逐渐分散到商品、服务和内容三个维度，而关注点也从价格、功能
等变为性价比、品质、个性化、互动、参与感等等。到 2021年，新一代消费者（80后）将取代上
一代消费者（80前）成为中国消费市场的最大消费群体，而在这个过程中新一代消费者消费的快
速上升将极大地推动中国消费市场的不断增长。
图表：城镇消费额变化趋势
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43
来源：BCG 备注：新一代消费者：80、90、00 世代的中国消费者；老一代消费者：50、60、70 世
代的中国消费者
图表：消费者需求升级
来源：阿里研究院，德勤研究
五、新型城镇化带来的机遇
随着内陆省份的城镇化水平进一步提高，到 2027年，中国约 70%的人口将居于城市地带，并
且更多的集中在二、三线城市，而非已经饱和的沿海特大城市。
在未来十年里，中国的城镇化水平将继续提高，从 2016年的 57%上升到 2027年的 70%左右。
然而，城镇化进程将呈现与前几十年大不相同的景象。中国政府将推动城镇化从超级大城市转向新
开发的经济集群城市，例如，雄安新区和长三角城市群。下述三大技术的发展使得空间距离造成的
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44
成本得以大幅降低，为城镇化发展新趋势提供了有力支持：1)高速列车和无人机使交通运输和物流
变得更便宜、更快捷；2)高速互联网连接使诸多领域的新突破得以成真，线上学习成为充满吸引力
的实地课堂替代途径，在家办公的工作模式日益普遍；3)3D打印可以在任何地方实现低成本小规
模生产，降低运输成本，实现即时交货。
这些技术的发展将产生：a)不同的迁移模式：更多人口迁移到中小城市，而非选择停留在已经
饱和的特大城市。而在特大城市内，人口将从城市中心向卫星城郊区迁移。
b)更优越的消费和生活方式：居住在新城镇的消费者仍希望获得特大城市级别的消费水平。小
城市人口也能够享有大城市中心的诸多优势。小城市居民的生活成本更低，休闲空间更多，环境质
量更优越。
六、区域市场扩张带来的机遇
基于中国国内经济走势总体稳健，消费者购买力不断提高，零售业态愈加丰富和活跃，以及二
三四线城市所拥有的巨大发展潜力，我国生鲜超市行业企业或通过将渠道下沉至更低线的市场以实
现销售区域的扩张。
用户群体向三四线城市下沉
用户群体向三四线城市下沉，带来了新的市场增量。这部分群体的使用习惯、兴趣点与存量市
场相比有很大不同。目前针对这部分细分市场的开发仍有很大空间。
七、新兴细分行业市场机遇
竞争激烈的市场行情下，细分市场已成必然。
针对各类细分市场和垂直领域的内容仍有许多机会可以挖掘
垂直细分领域的主要机会在于，一方面，基于前述的用户群体年轻化、圈层化和向三四线城市
下沉这三大趋势，全新的细分市场将会形成；另一方面，已经形成的垂直细分领域里内容覆盖仍存
在空间。
比如：95后的细分市场
95后已逐渐成为内容消费市场的主力之一。代际更迭往往意味着内容消费方式的颠覆。针对
这部分群体的内容创作需要充分考虑他们的内容偏好和消费习惯。除了内容社交和二次元等已验类
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45
型，还有很多垂直领域有待开发。
八、生鲜超市进入“无界”时代带来的机遇
近年来，零售渠道呈现出明显的“去中心化”趋势，从原来“砖头+水泥”的实体店铺时代，
逐渐进入“砖头+鼠标+移动网络”的全渠道营销时代，这意味着品牌与消费者将“无时不有、无处
不在、无所不联”。“如何拥抱‘无界’的零售革命，使线上与线下共享流量，场景无缝切换，并且
能够通过产品结构的调整避免渠道冲突，需要企业构建更具复合性与合理性的全渠道通路。
技术的驱动同样呈现了“无界”的趋势，数字化、网络化、智能化、服务化为生鲜超市制造业
高度赋能，使整个产业链更具柔性、智能和高效。例如，如意集团采用智能化、个性化、绿色化服
装生产线，打造一整套“智能工厂 IT信息数据一体化平台”；红领集团酷特智能打造的“互联网+
工业”的“C2M商业模式”，将规模化、柔性化、快速反应和成本控制有效结合，向市场提供个性
化的定制产品，探索了互联网工业落地的方法。
九、强化品牌战略带来的机遇
消费升级阶段，品牌建设成为企业脱颖而出的重要途径。随着居民可支配收入不断提高， 消
费已步入提质升级阶段，产品品牌成为影响消费者选择的重要因素之一，品牌建设成为企业脱颖而
出的重要途径。
以顾家家居为例，公司抓住消费升级趋势，积极开展品牌建设、创新营销模式，通过央视广
告、明星代言、高速路牌广告及与商场联合促销等手段提升公司品牌影响力和产品美誉度，其中
816 全民顾家日通过电视、高铁、百米灯箱等品牌广告传播，以及钱江新城灯光秀、100+品牌联合
发声、寻找城市代言人等创新点，在行业内产生了较大影响力，使顾家家居迅速成为消费者耳熟能
详的家居品牌，带动销售额快速增长。
十、更多小而美的小众市场带来的机遇
在马云新零售的号召下似乎所有的运营模式不冠以新的帽子就是落后，脑洞大开的各种新创
意、新玩法、新模式纷至沓来，反正就是表达自己不落后，其实事实已经论证再怎么新，零售没有
新旧之分，做细节、做服务、做门店运营要的是真功夫，要的是真正满足用户体验需求的平台，而
不是口号，不是单一的营销行为。
消费升级大势下，消费者重点关注的依然是产品的品质与体验价值的提升，2017 年，以 H&M
为首的快时尚品牌仍时常身陷质量危机。若是品牌的消费升级升的仅是玩法和策略，那么，经年累
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46
月将失去更多消费者和市场机会。
当下本土市场在新消费群体崛起的过程中，无法像过去捕捉 60、70、80 年代消费群体的消费
偏好去对 90 后、95 后消费群体标签化，这就意味着多变的消费市场不仅仅只是升级，而是更加
多变、多元、多维，在这种新消费失衡状态下，过往的传统品牌依然停留在自上而下的产品供应的
产品经济时代，无论如何转型、跨界也难以扭转颓势，个性化、细分化、差异化的生活形态导致品
牌诉求无法大一统，涌现出更多小而美的小众品牌将会成为主流趋势。
点评：个性化、差异化、细分化就意味着规模难以最大化，最大化做不了个性化、差异化、细
分化，必须耐住寂寞、耐住诱惑，有沉淀才更有品牌的厚重。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47
第四章 企业可持续发展战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 生鲜超市企业可持续发展战略内涵
可持续发展的战略已成为当代环境与发展关系中的主导潮流，企业作为社会生产的基本单位，
除了为社会提供产品和服务、创造价值外，还有责任减少对环境的影响。生鲜超市行业是让人们的
生活更美好的重要民生产业，生鲜超市企业在为消费者提供消费需求、美化人民生活的同时，还要
关爱环境，走可持续发展之路。
生鲜超市企业的可持续发展由经济要素、社会要素和环境要素组成，具体表现为企业需承担的
3个方面的责任，即经济责任、社会责任和环境责任。生鲜超市企业可持续发展战略内涵包括 3个
方面：（1）企业通过创造价值、追求经济利益实现企业增长的可持续性；（2）企业将提供满足社
会需求的生鲜超市产品作为经营理念，同时还为员工提供良好的工作条件，实现企业作为社会基本
单位的社会责任；（3）企业通过履行环境责任，尽最大努力，减少对环境造成损害，实现与环境
的协调发展。其中，生鲜超市企业环境责任体现在资源节约和环境保护 2个方面：从物质资源消耗
角度，在产品设计、生产、使用环节做到节约资源，减少浪费，通过“资源-产品-再生资源”的闭
环发展模式，做到资源永续利用；从环境保护角度，企业在生产及经营环节要减少废水、废气、废
弃物对环境的破坏，减少能耗，节约用水，成为环境友好型企业。
第二节 企业发展与企业可持续发展的关系
随着 20世纪七八十年代开始对可持续发展的关注，相应的经济的、生态的、环境的、资源的
可持续发展研究成果也越来越多。作为经济的微观主体企业，其可持续发展的研究相对较晚一点，
但也取得了长足进展。在这里，我想就企业可持续发展能力的几组相关概念进行辨析，以期更好地
理解企业可持续发展能力的深刻内涵。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48
一、企业增长与企业发展的关系
增长，在经济学中是一个数量概念，主要指社会财富的增长或社会总产值的增长。而发展属于
哲学的范畴，是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化，是一种机能的变化。就经
济领域而言，传统的观点认为，发展就是增长，增长也就是发展，并无不同。与此对应，企业发展
与企业增长也不作区分，企业发展指的就是企业增长。而企业增长靠的就是通过提高企业的市场占
有率，提高企业的销售收入，进行提高企业的利润来实现。只有利润增长了，企业就增长了，就发
展了。利润最大化被当做企业的最终目标。
但是随着企业的实践，人们慢慢发现，单纯的追求利润的增长，是不能使企业长久发展下去
的。很多企业利润率不错，规模也越来越大，却未能继续发展下去，破产、清算、被收购等情形屡
见不鲜。造成此种情形的原因部分来自于人们对企业发展与企业增长的误解。其实，企业发展与企
业增长并不等同，而是两个不同的概念。企业发展侧重于企业质的改善，它不仅仅局限于利润的增
长，更强调企业盈利能力及市场竞争能力的提高，管理水平的上升、企业制度的创新等等，具体内
化为企业研发能力、决策能力、市场营销能力和组织整合能力等方面的形成和发展。
由上可见，企业增长是一个数量概念，而企业发展不仅是一个数量概念，同时还是一个质量概
念。企业增长是企业发展的前提，没有企业增长就难以实现企业发展； 而只注重企业的增长，会
使企业变得短视，从而忽略企业整体实力的增强，进而导致企业发展的停滞。企业发展是企业增长
的动因，没有企业发展也就难以实现企业增长，企业的发展有利于企业的进一步增长。
二、企业发展与企业可持续发展的关系
可持续发展是指社会、经济、人口、资源与环境的协调发展，它强调既不影响当代人的发展，
又不损害子孙后代发展的需要。可持续发展的目的是发展，关键是可持续。可持续发展作为一种发
展目标和战略思想已被社会普遍接受。
同样，企业的发展也存在一个能否持续的问题。中国的调查资料显示，中国集团公司平均寿命
7～8岁，中小企业平均 岁。企业发展之所以不可持续，是因为企业的发展受到较多内外因素
如政治、法律、环境、生态、资源、资金等的制约。有的企业不顾自身资金、管理、技术等的约
束，盲目扩张，导致一夜倒闭；有的不顾本应承担的社会责任，破坏生态、污染环境，被要求关停
并转；有的靠粗放式经营取胜，而未能与时俱进，及时转变经营方式，最终难逃被淘汰的命运。以
上情形都是企业只强调发展而忽视发展的可持续性造成的。企业可持续发展是在企业发展的前提下
强调发展的可持续性，它主要牵涉到两个维度的东西：一是空间维度，要求企业当下能超越环境、
资源、生态、法律、资金等内外因素的约束不断提高自身的各方面能力，不断超越竞争对手，做大
做强；二是时间维度，要求企业在保证市场生存的基础上尽量延长企业的生命。正如芮明杰教授所
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49
指出的，企业可持续发展不仅要求企业今天能够发展，还要求企业明天也能够得以发展。他强调，
发展的可持续性要求企业今天的运作要为企业的明天考虑，即要求企业今天的发展不会给企业未来
的发展制造障碍。只有这种可持续的发展，才能使企业超越生命周期中的衰退阶段成功实现企业的
蜕变而持续、快速、健康的发展下去。
由上可知，企业发展与企业可持续发展的共同点都是强调企业的最终目的是要发展，都要重视
企业由小变大，由弱变强的成长过程。但也存在较大的区别。企业发展是一个短期概念，只关注短
期内企业质与量的变化，主要指当下的发展；重视企业所有者的利益要求，而忽视对其他利益相关
者的责任。而企业可持续发展是一个长期概念，更强调企业发展的持续进行，因而要求企业在发展
的过程中不仅看到内部因素对企业发展的影响，更要处理好与环境、资源、社会的关系，做到与其
和谐相处，努力处理好与外部诸因素的关系，特别是利益相关者的关系，使企业的发展能持续进行
下去。企业可持续发展一般被当做企业的一种发展战略或者一种发展目标，是一种更高层次、更高
要求的发展。
三、企业可持续发展与企业可持续发展能力的关系
“能力”一词最早产生于心理学，是指“使个体能在某个规定时刻完成某种特定工作的性质、
力量、胜任性、才能、精确度、聪明、天资等等”（雷伯，1996）。企业能力是指企业完成一定的任
务或者活动所需的一组资源具有的能量，是以知识为基础的一系列共同价值系统、管理者所拥有的
独立管理诀窍（Spender，1989）。企业的发展能力，也称企业的成长性，是企业通过自身的生产经
营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。企业可持续发展能力是在企业发展过程中表现出来的一
种综合的超常的发展能力，其内核为持续的创新能力，外化为持续的核心竞争力、持续的盈利能力
及良好的偿债能力等。核心能力作为企业协调各种不同的生产技能和有机结合多种技术的积累性学
识，是在企业长期的其发展过程中形成的，但它只是在企业发展的一定时期内存在并发生作用，核
心能力本身存在着生命周期性。在企业发展的不同时期，企业核心能力能否得以保持并实现有效的
转换，是企业能否实现可持续发展的关键。企业核心能力的保持、巩固和有效转换依赖于企业变革
与创新的能力。通过不断地变革和创新，巩固和保持核心能力，才能实现和推动企业可持续发展。
企业盈利能力，是企业信誉高低的重要标志，直接决定着企业的生存与发展。企业要实现可持续发
展，必须具有可持续的较高水平盈利能力。而如果长期亏损，企业也就失去了生存与发展的基本条
件，更谈不上实现可持续发展。同时，企业偿债能力不强，就会出现不能按时足额偿还到期债务的
情况，这不仅会影响企业的声誉，而且还会给企业带来巨大的经营风险。因此，企业要实现可持续
发展，就必须在具有较强盈利能力的同时，具有相应的偿债能力。而以上能力都源于企业的持续创
新能力。根据创新理论鼻祖熊彼特的观点，创新即意味着发展。那么，持续创新则意味着持续发
展。管理学大师德鲁克认为，企业“要么创新，要么死亡”。通过持续创新，企业可以成功的冲破
阻碍其持续发展的障碍。比如，通过原料创新可以突破自然资源、原材料的限制；通过寻求新的技
术可以使企业获得技术上的优势；通过市场创新可以使企业突破市场容量的极限。持续创新能力是
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50
企业可持续发展能力的灵魂和本质所在。
企业可持续发展可以看做是企业的发展战略或发展理念。那么贯彻执行这一战略、理念，就需
要有相应的发展能力作为支撑。这种发展力我们称之为企业可持续发展能力。所以，企业可持续发
展能力是实现企业可持续发展的保证。两者可以看做是目标与手段的关系：企业可持续发展是目
标，企业可持续发展能力是实现目标的手段。没有后者，前者不可能实现。
四、结束语
综上所述，企业增长是企业发展的基础，没有企业增长，就很难有企业的发展，但企业增长并
不意味着企业的发展。因为企业发展不仅关注增长问题，更强调企业整体素质的提高和整体实力的
增强。而企业可持续发展除了要求企业短期的发展外，更重视发展的长期进行，即发展的可持续
性，因而是一个长期概念，具有战略性质。而要实现企业这一战略，需要有相应的能力作为支撑，
那么，企业的可持续发展能力就是实现企业可持续发展这一战略目标的手段。
第三节 可持续发展战略的基本类型与选择
企业要在经济市场中不断的拓展自身的目标市场，需要制定出自身的可持续发展战略规划体
系，使自身在长远的发展过程中清晰自身的发展方向及目标。企业可持续发展战略规划的类型有：
一、创新可持续发展战略
创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[企业的核心问题是有效益，有效益
不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也
即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。
二、文化持续发展战略
文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业
发展是靠企业文化的主导。
三、制度持续发展战略
制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51
四、核心竞争力可持续发展战略
企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可
持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。
五、要素可持续发展战略
要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资
金、营销。
第四节 企业可持续发展战略核心内容
一、打造自身优势，获得发展动力
一是企业洞见未来的战略布局和规划能力；二是成功的企业需要打造贴近市场需求的独特能
力，即构建起捍卫自己竞争优势的能力；三是要实现快速的盈利；四是企业商业模式创新的能力。
生鲜超市企业首先应当强化内部管理，筑牢稳增长的坚实根基。内因是事物发展的决定性因
素，面对外部环境的变化，唯有眼睛向下，推动管理重心下移，苦练内功，抓好基层、基础、基本
功，构建起横到边、纵到底的管理内控体系，才能强基固本。同时，我们要以人为本，强化稳增长
的核心支撑。另外，我们要促进创新，激发稳增长的内生动力。
二、可持续发展战略中的决策竞争力
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有
这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频
失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
三、可持续发展战略中的员工竞争力
不管这个企业是大还是小，它里面的大小事情，必须分配到每个员工身上。只要员工的工作能
力强，对做好这份工作充满自信心，而且对此份工作具有高倍的耐心和牺牲精神时，才能保证把工
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52
作做好。不然，企业的决策力和执行力就会成了空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和
效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
四、可持续发展战略中的组织竞争力
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事
务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并
且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员
相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力
从何而来。
第五节 世界优秀企业的四大可持续发展战略
一、衡量你的影响
如果一个企业对自己的碳排放的具体数量和产生途径没有一个清楚的认知的话，那么想要减少
碳足迹是根本不可能实现的。关于碳排放的详尽数据，无论是对于小企业还是大公司，其难度都是
相当的。根据道德投资研究所（EIRIS）的报告显示，世界 300强企业中，已经有 20%披露了碳排
放情况。对于大多数公司而言，它们只披露自身运营所排放的二氧化碳量。但是 Reckitt
Benckiser，这家消费品公司已经将数据披露的范围拓展到了原料采集、顾客使用以及最后的废弃
物处理上。
二、准确定义你的战略
“小脚开始成为时髦”。当碳足迹受到关注的时候，一个关于减少碳足迹的战略是十分必要
的。我们认为对于一份减排战略而言，令人振奋的减排目标是必须的，但在这之前应当出具一份详
细的措施计划。这份措施计划甚至细致到一张餐巾纸的节约都不为过，这将帮助你顺利地实现最终
目标。在这方面，英国 BT电信的战略就做得不错，它的具体措施包括：
* 减少自身运营对环境的影响
* 通过创新的产品和服务让消费者减少他们的活动对环境的影响
* 要求供应商提供更加节能的产品和服务
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53
* 鼓励员工在他们的上班途中减少碳足迹
三、看到机遇
优秀的气候战略应当从气候变化中找到机遇。在向着低碳经济发展的过程中，创新的产品和服
务将找到巨大的市场和商机。BT公司目前就帮助客户通过使用新型通讯设备来减少二氧化碳的排
放。另一方面，一些企业则通过积极活动赢得支持气候保护的消费人群。例如浏览 Patagonia（户
外用品生产商）的网页就会获知，Patagonia的鞋是由太阳能制造厂生产的，每双鞋的碳排放仅有
491b.
关于利益相关方参与战略：让利益相关方参与可持续发展并非难事
有企业认为，让利益相关方参与企业的可持续发展战略并非易事，利益相关方是利益链上不可
或缺的一角，但在责任链上则并不积极。
尽管利益相关方把兴趣点更多地放在了商业成功上，但另一方面，他们也会对企业的商业成功
产生影响。这些利益相关方很有可能就住在你的工厂隔壁，他们极有可能会在媒体上对你的企业给
予评价。他们很有可能会追踪企业在人权保护上的表现，并对此予以干涉。尽管这样一个群体并不
一定是股东，但他们与股东一样，会对企业的发展产生巨大影响。
让这些利益相关方参与进来有很多途径：对话、会议、倾听、披露信息，这一切都要以公开透
明为基础。有人认为，企业应当将利益相关方的范围扩大，从而建立广泛的社会信任度。这样的发
展趋势给更多的人赋予了责任，对于企业和社会来说都是好事。对于企业而言，良好的利益相关方
参与可以为企业带来以下机遇：
* 与利益相关方成为朋友
* 影响有影响力的人
* 能够听到各种批评和赞扬的反馈
* 更好地了解在日益复杂的政策环境下该进行怎样的政策经营
* 获得精准的市场需求
在 Context公司的第八份年报中，与已往模式不同，这份年报对一些客户的问题予以了归纳和
回答，它将告诉你最优秀的可持续发展企业究竟有着怎样的战略和规划。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54
四、关于市场可持续性战略
在过去，或许很难将市场行为与社会责任相联系。但是将市场的眼光放长远一些，你将发现纯
粹的商人也可以贡献于可持续发展。这里有十个方法可以将你的“品牌”提升成为符合可持续发展
理念的“绿色品牌”。
1.尽量降低经营行为对环境的影响。不要企图通过宣传而非实在的作为获得“绿色品牌”的美
名。
2.把对人权的尊重放人品牌中。一个好的全球化参与者和一个坏的参与者之间的差距成为能否
获得市场的关键因素。
3.不要只顾眼前的利益。产品的生命周期将成为消费者选择商品的重要考量因素。
4.将资源共享。将资源进行充分的共享可以降低能源的使用，从而减少对环境的影响。
5.成为你的品牌的“雷达”。一个出色的市场商人应当超越消费者对当前市场的期望而看到未
来市场需求的发展方向。
6.帮助消费者进行责任消费。等离子屏幕的电视会比 LCD的消耗更多能源，但是许多消费者并
不知道这样的知识。聪明的商家应当以身作则地为责任消费贡献力量。
7.提高商品的耐用性和可升级性。市场需求能够有助于提升产品的质量和品质，商家应当对不
断更新的产品要求保持敏锐的触觉。
8.创造“不流行”的流行。商家不应当跟着流行趋势制造产品，这样只能是鼓励我们一年换四
次衣橱的衣服。商家应当提供反流行的产品，这或许将彻底改变商家的经营模式。
9.让公众信息变得更具吸引力。通常来说，最基本的可持续生活方式的信息都来自政府，但是
这样的信息通常是比较枯燥的。企业可以利用自己的特长，以更易被接受的方式向公众传播正确的
可持续生活理念。
10.向同行和竞争者学习。
一个企业如果开始改善自身的可持续发展，那么它需要一个去除已往不良经营模式的过程。以
下介绍一些优秀企业的实际经验。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55
首先，为了尽量降低对环境的影响，对生产所使用的能源、水、危险原材料和废弃物的量要进
行详尽的统计。
其次，要将可持续发展的进展呈现给利益相关方。利益相关方对企业的社会责任承诺抱有一定
的怀疑态度，它们只相信自己亲眼看到的。所以企业要把可持续发展的“证据”放到公司的网页
上。
第三，在选择合作伙伴时要多留心。对于一个品牌而言，如果企业的赞助商和合作伙伴在社会
责任方面做得很不好，那么这个品牌很难保持良好的口碑和评价。
市场是由消费者等构成的社会整体，我们的社会正在向着更加可持续的市场理念转变。而企业
能否很快地适应这一转变已经成为当前许多企业面临的一大挑战。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56
第五章 企业可持续发展战略规划制定原则及依据
第一节 企业可持续发展战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业可持续发展战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业可持续发展战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业可持续发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响可持续发展战略的主要因素
一、影响可持续发展战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业可持续发展战略定位的因素有：
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业可持续发展战略失败的三因素
对于可持续发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于可持续发展战略误区的存
在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业可持续发展战略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业可持续发展战略的
规划需要规避哪些误区呢？
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业可持续发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
资料来源：盛世华研数据库
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66
八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新
者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
侧重建立品牌形象 调整促销策略以
适应不同的细分
市场
主要依靠惯性维持
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71
第六章 企业制定可持续发展战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定可持续发展战略规划要点与准备工作
一、公司制定可持续发展战略规划要点
科学的制定公司可持续发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司可持续发展战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司可持续发展战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司可持续发展战略
公司可持续发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略
的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要
努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个
发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响可持续发展战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司可持续发展战略制定的关键因素。只有对公司所
处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程
中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状
况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业可持续发展战略前的准备工作
企业可持续发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企
业制定可持续发展战略的准备工作总结如下：
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72
1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢？因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定可持续发展战略规划的主要内容
一、公司制定可持续发展战略规划的主要内容
对于企业可持续发展战略的规划，其相关的针对人员需要对公司可持续发展战略规划的主要内
容有正确的认识。一般来说公司可持续发展战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些？
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业可持续发展战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业可持续发展战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的可持续发展战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75
第三节 构建可持续发展战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业可持续发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大
力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、
分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策
支持服务。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为可持续发展战略研究提供支持。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定可持续发展战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做可持续发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定可持续发展战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第四节 制定可持续发展战略需注意事项
一、企业发展战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81
二、制定发展战略注意事项
企业对于可持续发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适
合企业的发展战略体系。企业可持续发展战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定可持续发展战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的可持续发展战略体系。企业可持续发展战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
四、制定可持续发展战略规划容易犯的错误
IT行业是发展非常快速的行业，从而对于 IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有
充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可
以在经济市场中良性的发展。
1、盲目追求投资
当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱
投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产
倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴
的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，
审时度势，量力而行。
2、盲目追求增长速度
除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速
成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长 10%、利润增长 10%”。
其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管
理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83
3、盲目追求多元化经营
多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮
流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元
化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，
也并不是任何形式的多元化对企业都适用。
五、不同阶段企业可持续发展战略的规划
企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺
应市场的发展趋势。
1、企业在资金积累阶段
在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的
员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管
理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战
略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存
与发展。
2、企业在人才积累阶段
企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值
观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值
观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不
完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不
要害怕人才超越老板自我。
3、企业在发展成熟阶段
企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围
内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业
组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84
六、制定企业可持续发展战略要考虑的不同方面
企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展
战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。
1、技术对企业发展而言是重的
企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃
的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术
之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。
2、探析企业整体发展问题很重要
企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的
问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的
基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都
遭难。
3、探析企业发展的基本问题很重要
树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶
也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这
些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措
施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85
第七章 2019-2025 年中国生鲜超市企业可持续发展战略探讨与
建议
第一节 可持续发展是生鲜超市行业发展方向
我国是世界工厂，已经建立起门类齐全的工业发展体系，但同时也面临着严峻的资源环境挑
战。创新驱动和绿色低碳发展是我国经济转型升级、产业迈向中高端，最终促进我国经济社会可持
续发展的根本出路。
一、可持续发展面临多方面挑战
当前我国水资源、土壤、固废、大气、海洋等生态体系都存在不同程度的严重污染和破坏，有
些污染和破坏还是系统性的、全流域的，甚至是触目惊心的。
在全球气候变暖的挑战面前，中国也已经持续多年成为全球碳排放最多的国家，而且人均碳排
放也处于世界的高位，这些挑战既有历史的原因也有现实的问题，从某种程度上说，我国可持续发
展美好梦想与脱贫致富奔小康、经济现代化实践的矛盾日益突出，协调难度很大，这些都是未来我
国可持续发展出发点和重要挑战。
如果我们确实能够像十九大报告所指明的那样，通过全社会的努力，坚定走出一条中国特色的
节约、循环、低碳、生态、环境友好的可持续发展之路，
二、低碳转型是可持续发展必然趋势
低碳革命正在成为引领新一代产业革命的浪潮，中国已经错过了第一次产业革命和第二次产业
革命，面对新一代绿色低碳产业革命，中国不能再错过，创新机会难得，我们责无旁贷。
当前，无论是总量、还是人均，中国的碳排放已经处于全球前列。作为一个具有重要国际影响
力的经济大国，中国的低碳转型是一个必然趋势。2016年巴黎协定以后，中国碳排放增长的空间
已经非常有限，转型压力有增无减。
联系到这几年，由于受到低碳转型趋势影响，国内很多区域过去由于经济结构单一、高碳依
赖，经济已经出现停滞、甚至倒退的现象，很多地方经济不振都与低碳发展趋势密切相关。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86
当前，我国正面临从高速增长阶段向高质量增长阶段过渡的关键时期，需要绿色创新作为动力
来推动工业的进一步生态化升级。十九大提出我国要致力于做生态文明的参与者、贡献者和引领
者，作为世界工厂的我国一方面应该系统总结工业可持续发展领域的成功经验，作为“中国模式”
的有机构成推广到“一带一路”建设中；另一方面要加大绿色创新的力度、广度和幅度，致力于推
动全球工业生态体系的重构迭代和全面升级。
三、环境保护在可持续发展议题中的重要性提升
生鲜超市企业可结合公司发展战略和核心业务，确定出可持续发展若干重大关键议题，这些议
题对应了公司的不同社会角色及其社会、环境影响。主要包括能源转型、应对气候变化、环境保护
和社区参与等。其中，前三者的重要性较以往更加突出。一是普遍加大了能源转型、气候变化等议
题的信息披露强度。它们均发布了专题的能源转型或应对气候变化报告，深入分析外部形势，公司
的战略举措，以及在碳减排方面的成效。二是在可持续发展相关关键业绩指标中环境和气候变化相
关指标数量普遍增加，而且管理更加精细化；三是相关绩效表现越来越向好，说明可持续发展管理
见到成效，有效地防控了非财务风险，提升了公司的可持续发展管理水平。
第二节 创新战略是企业可持续发展的动力以及必由之路
当前，经济全球化竞争态势加剧，中国企业会不可避免地参与到激烈的市场竞争中去。受全球
经济危机影响，企业产品销售不畅，经济效益不佳，已成为制约中国经济发展的一个重要因素。形
成这种现状，主要原因在于企业创新力度不足，企业管理水平低下、生产方式落后、决策缺乏科学
性与前瞻性，产品性能低，不能适应市场需求。而要改变企业这种现状，做到科学管理，就必须进
行不断地“创新”。
一、创新是可持续发展的根本保证
中国可持续发展研究会创新与绿色发展专业委员会副主任委员、北京化工大学经济管理学院教
授王江表示，我国还处于工业化进程中，完成工业化过程并向后工业化过渡还有很长的一段路要
走。如何实现环境与发展的“双赢”，需要我们深入探索和实践。首先，根据我国“十三五”规
划，我国经济保持中高速增长的势头还要持续数年，对生态环境来说将是巨大的挑战；其次，我国
是发展中大国，经济总量已达到全球第二，但环境负荷总量（碳排放总量）也已是全球最大。随着
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87
经济的增长，环境负荷总量还会有所增加。解决经济和环境二者矛盾的唯一途径是走可持续创新之
路。
吴金希指出，可持续发展要做到两手抓、两手都要硬：第一，要对经济生活中的高污染、高排
放、高消耗以及奢侈浪费等不合理生活方式实行严格的治理和约束限制；第二，要通过创新实现可
持续发展，创新是一条引领未来发展的根本之路，只有创新才能最终解决人与自然的矛盾，只有创
新才能促进产业转型升级，也只有创新才能促使人们从过去的重要素投入转向依靠人才和知识的高
质量发展之路。
吴金希表示，对于创新和高质量发展，党的十九大已经为我们指明了道路，报告认为我国经济
已由“高速增长阶段转向高质量发展阶段”，未来我们要“转变发展方式、优化经济结构、转换增
长动力，建设现代化经济体系”，更要“坚持质量第一，效益优先，推动经济发展质量变革、效率
变革、动力变革，提高全要素生产率。”
因此，创新驱动和绿色低碳发展是我国经济转型升级、产业迈向中高端，最终促进我国经济社
会可持续发展的根本出路。它是一个问题的两个方面：一方面，绿色低碳可持续发展必须依赖创新
驱动；另一方面，创新驱动发展必须围绕绿色低碳方向展开。
二、环境变化要求企业持续不断地创新
市场经济时代，社会生产力的极大提高，绝大多数商品都供大于求，企业面对的是充满激烈竞
争的市场，在某些行业，甚至出现了企业间产品的“恶性竞争”局面。另外，特别是目前在世界经
济一体化进程不断加快的情况下，企业间的竞争，已是跨地区、跨国界、跨行业的竞争，竞争方式
也从原先以价格竞争为主要手段，逐渐转变为技术竞争、品牌竞争、市场竞争、服务竞争相互配合
而形成的综合实力的竞争。企业要想在竞争中取胜，唯一的选择就是不断地进行技术和产品创新，
生产出适销对路的产品；积极地进行工艺创新，以降低生产成本和价格；多渠道地进行市场营销创
新，以扩大产品的销售终端，提升市场占有率；适时地进行组织管理创新，以便科学组织企业的生
产经营活动，合理地配置有效资源，实现企业的经营目标。
现今，全球已进入一个信息化的网络时代。以计算机和计算机通信网络为核心的信息技术正在
以空前未有的速度改变着世界，改变着人类社会，改变着企业的内外部环境，改变着传统企业管理
中的许多做法。
三、“创新”可使企业基业长青
在知识经济时代，人们的生活水平不断提高，消费观念也将由数量型转入质量型，以追求更高
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88
层的享受，这种追求将会不断地改变人们的消费偏好。作为提供产品的企业，就必须以满足消费者
变化的需求为宗旨进行不断地创新。
在知识经济时代，企业的竞争优势主要将取决于企业的技术优势和组织管理优势，而不是传统
的资源优势。因此，知识经济时代企业间的竞争是企业创新能力的竞争，归根到底又是企业在知识
的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用
的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势，进一步促进企业的创新。
在知识经济时代，企业生产经营将逐步实现网络化、信息化和国际化，信息传播交流速度加
快。这使得技术扩散更加迅速，同时，在知识经济时代，新技术不断涌现，技术生命周期不断缩
短，这在客观上要求企业必须不断进行创新，使自己的产品具有竞争力，形成企业自身产品的优
势，保持可持续发展，使企业基业长青。
总而言之，所有的经济危机和萧条都说明，企业创新能力和经济低迷并没有直接关系，反而是
众多革命性创新的起源却都和危机有着直接的关系，市场的发展不会停止，企业只有构建长期的创
新机制，创造新的市场需求，才能生存强大。对于社会经济细胞的企业来说，创新是它的活力之
源，是其在激烈市场竞争中求生存，求发展的必然选择，更是其立身之本。
四、自主创新是生鲜超市企业可持续发展的必由之路
如今的生鲜超市行业，白热化的市场竞争已成常态。在此态势下，“模仿”、“抄袭”等现象屡
见不鲜，同质化严重、自主创新不足等问题凸显。纵观当下生鲜超市市场，很多企业似乎都陷入了
模仿、抄袭的怪圈，企业自主创新能力亟待提高。
自主创新是企业可持续发展的必由之路
当今的市场规则就是成王败寇，优胜劣汰。很多企业如果不能适应现在市场的发展就会被淘
汰，因为现在就是肉弱强食的年代。生鲜超市企业创新能力的提升将成为重要分水岭。但从国内生
鲜超市企业的发展情况来看，企业主要还是以模仿为主，自主创新能力并不强。在国内，生鲜超市
企业的创新能力不高到底是何种原因导致的呢？目前，国内生鲜超市企业的数量多不胜数，整个市
场的品牌太多太杂，产品设计缺乏个性，除了一些大品牌的产品自主设计相对较多外，很多企业的
产品都陷入了同质化的怪圈当中。
现如今，大部分生鲜超市企业都在忙着打价格战，鲜少有时间去考虑技术研发和新产品研发。
新产品和新技术的研发是企业发展的必修课，企业如果长期地忽视产品的创新研发，企业的产品创
新能力就逐渐降低甚至为零。产品创新能力是企业核心竞争力的重要体现，走自主创新的道路，是
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 89
企业实现持续稳定发展的必由之路。
五、创新战略是企业生存和可持续发展的基础
1.创新是企业发展的必然选择。如果我们对国内外著名企业的发展历程作深入了解，就会发现
是勇于创新，善于创新的过程。只有借助于“创新”，才能提高企业抵御市场风险的能力，促进自
身发展。
经典案例：
① 微软公司：在通过不断创新，成为知识经济与世界财富的缩影。比尔·盖茨创立的微软公
司将知识作为主要资本来从事生产，将研究与开发置于中心地位，持续不断地创新。微软公司为何
如此成功？一个很重要的原因就是在公司内创造了最好的“创新”氛围，为各种人才发挥创造力提
供了最好的条件和资源，不断进行创新，扩大其新产品序列，不断开拓新的软件市场和销售渠道。
微软公司成功的事实表明：创造财富的主要力量已不在于机器设备、操作工人、原料，而在于一种
更为重要的资源——知识。技术、知识和人的智力劳动作用已成为创造财富更为有效的因素，创新
也已成为创造财富的有效途径。
② 海尔集团：通过持续的产品创新和市场创新，使“海尔”成为中国最有价值的家电名牌。
在短短十几年，海尔发展如此迅猛，其根本原因关键在于他们的思维创新与管理创新、产品创新和
市场创新。
③ 东软集团：通过开放式创新，提升核心竞争能力，成功地打破国际技术垄断。在 20世纪
90年代初期，全球 CT市场长期被美国、德国、日本等六家公司垄断，东软集团把自己在软件方面
的特长 PC技术融入 CT的开发中，自己编制控制软件去替代无法得到的西方嵌入式软件技术。用纯
软的方式构造把原来一个复杂的硬件系统才可以实现的功能，用个人电脑和已经取得知识产权的
CT硬件技术组合起来造出了我国第一台 CT原型机。因东软的 CT进入市场，市场格局发生了巨大
的变化。跨国公司在 CT市场长期主导的技术优势被打破了，全面开始降价。东软持续的推陈出新
和周到的服务同时开辟了国际和国内市场，并实现了持久的盈利，一套在 CT研发过程中建立起来
创新思维逻辑、成为东软的安身立命之本，这就是“整合全球技术资源为我所用”。东软集团董事
长刘积仁将其总结为：开放式创新，这种开放式创新所带来的是风险降低了，质量提高了，弱点被
别人取代，优点变成自身的核心竞争能力，当自身产品走向市场时，无论从技术、价格等各方面，
在竞争上都会变的更加主动，能够驾驭。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 90
2.创新能全方位提高企业素质。第一，通过组织创新和管理创新，可以提高市场适应能力，并
通过对市场影响，改善企业行为素质（即企业系统内部要素对环境变化的适应性和与外部因素交互
作用的特性）。第二，通过技术创新，可以改善研制环境，改变研制条件，提高研制能力，提高基
本素质（包括要素素质和企业内部结构素质）。第三，通过工艺创新，企业能加速新工艺在企业中
的应用，降低产品成本，提高生产效率。由于改进产品或工程设计，开发或推广新工艺、新技术，
改进或更新服务，提高工具系统的寿命，可节约材料消耗，缩短生产周期及提高生产效率。第四，
通过资源创新，可有效发挥企业剩余生产能力的作用，生产出用户需要的新产品，提高企业的经济
效益。
3.创新是企业改善市场环境的重要手段。首先，通过产品创新，企业能加速新技术、新材料在
产品生产中的应用，提高产品质量，使产品功能更加完善更好地满足用户需要，使企业产品的竞争
力不断提高，占领更大的市场份额。其次，当企业技术创新成果是适销对路的新产品时，它会给企
业带来新的用户，形成新的市场，从而使企业可以在更广泛的市场中进行选择。再其次，不断创新
并获得成功的企业，它应具有领先者的优势，在很大程度上决定着产品的价格、市场规模等。
4. 创新是企业提高市场竞争力的根本途径。企业要发展，其产品就必须占领市场并提高市场
占有率。市场运行的法则是优胜劣汰。企业只有通过产品创新，才能生产出物优价廉的产品。当通
过产品创新使新产品成功地进入市场后，随着该产品销售量的增加，该企业其他相关产品的销售量
也随之增加。创新的联动效应，已成为企业进行创新的主要原因。只有通过市场营销创新，才能在
市场中赢得顾客，占领市场，成为竞争的优胜者。
六、组织管理创新与技术创新缺一不可
经过实践，人们已逐渐认识到企业创新对企业发展的重要作用。然而，现实中存在一种错误倾
向，认为企业创新就是技术创新，只有技术创新才能对企业发展起作用。其实，组织管理创新与技
术创新就像一台汽车的左右两驱动轮，它们在企业发展过程中处于同等重要的位置。组织管理创新
与技术创新是相互促进的，组织管理创新为技术创新提供了动力和组织保障。
一般而言，企业的技术创新决定着企业的业务流程体系和产品的发展，是企业赢得市场份额的
根本所在。技术创新为企业的组织管理创新提供了物质技术条件，形成了相应的技术能力保障机
制。但是，技术创新是一个技术与经济有机结合并一体发展的系统过程，具有众多不确定性因素。
因而，技术创新的开展需要有一个诱导机制，其过程也需要监督与协调机制，而这些都离不开组织
管理创新。通过组织管理创新，一方面可使企业建立现代企业制度，形成所有者、经营者及生产者
之间明确的相互激励和相互制衡的关系，形成科学的领导体制和决策程序；从而确定技术创新的决
策与激励机制，促使企业成为技术创新的主体，为技术创新提供诱导机制。另一方面，组织管理创
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 91
新对技术创新的研究开发直至商业化的一系列复杂过程进行有效的、科学的计划，组织，领导，控
制等，可以降低技术创新中除研究开发领域中的不确定性，从而加快技术创新的进程，使技术创新
取得成功。由此可见，组织管理创新为企业技术创新提供了组织管理方面的保障，形成了相应的组
织管理能力保障机制。
总之，企业的技术创新和组织管理创新存在着相互依赖相互支撑的关系，企业技术优势的发挥
离不开企业的组织管理创新，组织管理创新与技术创新一样都是提高企业效率，增强企业活力的根
本途径。
七、技术创新是可持续发展的主要途径
生鲜超市企业一方面高度重视中短期降本增效的实用技术研发，提高数字化、智能化相关技术
在生产开发中的应用。另一方面着眼于未来能源供应的战略性、前瞻性技术储备，例如碳捕获、利
用与封存技术，可再生能源技术等。
第三节 2019-2025 年中国生鲜超市企业可持续发展战略
一、用可持续发展理念重塑公司发展战略
面对经营环境的变化，生鲜超市企业需在公司战略层面融入了环境保护、低碳转型、价值共享
等可持续发展理念，由单一追求经济价值最大化转变为追求经济、环境和社会综合价值最大化，更
多地强凋以对环境和社会负责任的方式实现公司增长和发展。
二、可持续发展理念深刻融入公司运营管理
生鲜超市企业可通过完善公司管理体系，将可持续发展因素融入公司日常管理决策过程中，有
效控制环境和社会风险。可形成较为规范的公司治理结构，通过董事会、管理机构和操作运行管理
系统来指导和管理其社会责任实践。可在董事会下设专业委员会监督、管理可持续发展事务（可持
续发展委员会及其下属的执行部门），制定可持续发展管理制度，建立适合公司的可持续发展管理
体系。
在管理制度上，可以《商业行为准则》作为公司员工履行社会责任的原则指南和操作规范。在
运行体系上，可建立了一体化运营管理系统，将环境和社会风险管理与运营管理融为一体，采用一
套标准体系，统一的规范、流程和制度，将计划、流程、标准、责权关系、行为要求有效融入日常
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 92
运营中。
在绩效考核上，为了切实将企业可持续发展管理落到实处，可建立了全面履责的关键业绩指标
（KPIs）体系，以定性和定量相结合的方式全面考核和提升公司的可持续发展绩效。可制定了关键
绩效目标计划，在管理层绩效考核中，可增加可持续发展业绩指标的权重和温室气体排放相关指
标。
三、参与公益项目实现业务运营和谐共同发展
生鲜超市企业应在生产运营过程中注重社区参与，帮助当地社区解决环境或社会实际问题，通
过实施公益项目，实现业务运营与当地社区的共同发展。对于公益项目的选择，应注重与公司业务
相结合，同时着眼于可持续发展重大议题，突出公司在应对和解决全球共同挑战方面的责任。在项
目实施过程中，制定社会投资战略、评估业务活动可能带来的潜在影响（例如交通拥堵或用水量增
加等），同时与当地社区保持密切沟通，尽可能消除当地社区疑虑。此外，公益项目可采取公益基
金会或者“项目管理”方式，由基金会对企业参与的公益事业进行专项管理和运行。
四、推进透明度建设，获得市场的支持和认可
可持续发展管理已成为风险管理、品牌建设的重要管理工具。企业可建立了利益相关方沟通机
制以及可持续发展信息披露制度。积极回应联合国可持续发展目标、采掘业透明度行动计划等全球
层面主流可持续发展相关倡议、标准，采取发布可持续发展报告、建立利益相关方参与机制等方
式，通过公司官网、论坛等多种传播平台，增进与利益相关方沟通，提升公司透明度，获得市场的
支持和认可。
五、强化企业可持续发展沟通传播，提升品牌形象
我国生鲜超市企业对可持续发展的认知和管理均有了较大提升，但沟通传播方面仍存在一定的
差距。对内，继续加强可持续发展管理教育培训及意识提升，形成全员参与、持续改进提升的良好
局面。对外，增进与利益相关方的沟通参与，加强透明度建设，提升企业的品牌价值和形象。一要
注重与国际国内相关机构的互动和沟通，在可持续发展相关标准制定、行业标杆实践交流等方面参
与意见、分享经验，提升参与度和影响力。二要会讲故事，立足行业属性和主营业务，从解决社会
可持续发展问题、为各利益相关方创造价值等角度讲好企业的“价值创造”故事。
六、全面风险管控是可持续发展的措施保障
生鲜超市企业不仅要关注经济风险，更要主动管理好环境、社会等非传统风险，防止其成为企
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 93
业运营的“灰犀牛”。建立健全企业环境和社会风险管理制度，推进其与生产运营融合，纳入公司
绩效考核管理体系，切实增强可持续发展能力，全面提升运营质量和水平。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 94
第八章 2019-2025 年中国生鲜超市企业全方位推进“可持续发
展战略”及实施路径探讨
第一节 构建可持续发展战略推进体系：稳准推进公司可持续发展战略实
施
构建可持续发展战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发可持续发展战略工作实施方案和
具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层
层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、
有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 95
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第二节 企业管理层面
随着国内外生鲜超市市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之
间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建
立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。生鲜超市企业经营已从粗放型数量方式向集约型
质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟
争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时
代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创
业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落
实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合
规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度
管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚
力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进
行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避
免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 96
制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联
合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按
照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多
元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和
经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高
度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起
现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经
济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带
来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的
问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实
施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建
立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这
种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂
商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、
柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基
础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行
为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高
度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反
应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业
在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 97
题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大
企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的
治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升
集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资
源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵
向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人
力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，
努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组
合配置中起着主导能动作用。生鲜超市企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握
人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚
集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、
技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是
劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个生鲜超市企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机
制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理
念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理
念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金
周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资
金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努
力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银
企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 98
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供
应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。生鲜超市企业采纳的“开放式创新”对策主要有：
在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外
卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识
流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学
习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争
优势。
生鲜超市企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创
新和可持续发展战略，不断提高中国生鲜超市企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必
须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多
的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因
此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观
念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治
理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互
保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐
患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国
家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然
要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布
的数据显示，中国 100大跨国公司 2011年的平均跨国指数为 %，不仅远远低于同期世界 100
大跨国公司 %的平均水平，而且远远低于同期发展中国家 100大跨国公司 %的平均水
平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要
加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国
际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 99
强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并
掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类
社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，
力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第三节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本
管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企
业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可
持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源
泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经
济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企
业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较
优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消
费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变
化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，
企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发
展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优
秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现
了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企
业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发
展方略。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 100
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
生鲜超市行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个生鲜超市企
业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、
管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型生鲜超市企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家
要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的
发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精
神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使
不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力
生鲜超市的文化内涵成为生鲜超市企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相
比，中国的生鲜超市缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国生鲜超市品牌竞争不仅体现在质
量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民
族精神，是生鲜超市企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，
有丰富多彩的地域和民族文化，为中国生鲜超市企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育
有竞争力的生鲜超市品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据生鲜超市市场不同的消费群体，确定品牌的
消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特
定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了生鲜超市未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，
将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品
牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市
场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值
观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存
并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的
实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 101
业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文
化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇
和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形
成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的
过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向
导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企
业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的
经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流
的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动
性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展
的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾
向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，
都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建
设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革
新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第四节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在
激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力
资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立可持续发展战略人才队伍建设目标
确立可持续发展战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 102
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职
的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入
的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的
稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中 90后的员工比例将会逐渐增高。所以 90后这
批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为生鲜超市企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才
战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上
向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、
尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招
纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际
规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据生鲜超市企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力
量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断
更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而生鲜超市市场的竞争是团队与团
队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。
因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立
于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的生鲜超市业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守
势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 103
劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于
企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾
驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为生鲜超
市业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应
对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前
的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组
织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实
施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳
动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，
履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制
化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能
保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第五节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，
服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着生鲜超市市场的规范也将被改变。良好的服务
才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未
来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，
人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者
日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类
社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 104
而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质
是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化
的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
生鲜超市企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服
务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营
策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密
切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了
提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客
户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的
桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通
过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的
方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户
进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全
面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才
能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第六节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问
题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比
于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链
的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 105
同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方
案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优
势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第七节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风
险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断
经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思
想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更
加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中
脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其
他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的
研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理
者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定
策略
您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国生鲜
超市行业发展战略/转型升级战略/市场竞争战略制定与实施研究报告”。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 106
第九章 构建生鲜超市企业实施可持续发展战略“管理、保障、
调整”等机制的措施
第一节 构建可持续发展战略管理体系：增强公司战略管理能力
一、有效的战略管理组织
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资
源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战
略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合
素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观
政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规
和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保
证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨
询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包
括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市
场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投
资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。
为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会
会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的
专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内
外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调
整。
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 107
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
三．战略落地要构建有效的执行保障体系
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
第二节 构建可持续发展战略保障体系：增强实施保障能力
一、注重战略风险防控
在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。
1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面
辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通
过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战
略风险。
3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 108
名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
二、加大业绩考核力度
可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡
量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。
1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框
架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，
共同反应公司业绩情况。
2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，
在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回
报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计
分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
三、优化战略研究组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力
量，深入系统开展战略研究与管理工作。
四、构建开放式研究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的
研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
五、加快信息、成果共享与成果转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管
理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略
发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。
六、加强战略研究队伍建设
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 109
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、
出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研
究队伍水平。
第三节 构建可持续发展战略动态调整机制：完善可持续发展战略的主要
措施
一、完善可持续发展战略
对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出
完善性强的可持续发展战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：
1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的
战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要
抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需
求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优
势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时
间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。
2、要提出企业可持续发展战略草案
企业可持续发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。
提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想
和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。
3、征求业内人士的意见
鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨
询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之
后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。
二、完善企业可持续发展战略的有效措施
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 110
很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业
管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。
1、在自身产品上完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、
股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。
同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和
产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和
房地产市场，以期实现资本的增值。
2、在企业组织管理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因
为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲
就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创
造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门
职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，
而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。
3、在企业竞争核心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标
准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪
90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金
的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。
三、企业可持续发展战略创新调整的重要性
企业业可持续发展战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业可持续发展战
略的的创新对于企业的作用有：
1、可以提高企业的战略水平
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 111
企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往
还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。
2、转变企业领导的观念
企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定
政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往
提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。
3、业可持续发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力
从某种意义上讲，企业可持续发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻
力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有
坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。
第四节 构建适合企业可持续发展的绩效考核体系
——中航昌飞 IBSC绩效管理体系的做法
企业管理的核心问题归根结底是对人的管理，如何对部门业绩和员工绩效进行科学的评价和考
核，是公司管理者所面临的一个重大挑战。为了构建适合公司可持续发展的绩效考核体系，昌河飞
机工业(集团)有限责任公司(以下简称昌飞公司)从分析绩效考核的现状着手，努力构建并完善基于
综合平衡计分卡(IBSC)的绩效考核管理体系。
一、总体思路及原则
昌飞公司于 2009年导入 IBSC战略管理工具，2010年开发了公司及各部门、车间的战略地图
和 KPI指标，从 2011年开始，公司每年下发《年度 IBSC考核实施方案》，同时将完善后的 KPI指
标纳入各单位的《年度科研生产经营任务书》。IBSC作为公司战略落地的管理工具，经过四年迭
代，形成了包含销售、采购、生产、技术、质量、财务及企业文化等全价值链的绩效管理体系。
根据昌飞公司的中、远期发展战略目标制定年度目标，年度目标分解为可量化的考核指标
KPI，将 KPI分解到各基层单位，基层单位再将所承接的 KPI分解到具体责任人。在公司基于 IBSC
的绩效管理体系中，KPI考核并非简单的目标考核，而是基于过程绩效的考核，KPI是反映管理过
程绩效的指标。考核以数据为依据，KPI的评价标准(值)都来源于大数据分析，有强大的数据库作
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 112
为支撑。在考核过程中体现出“法在前、情在后”的原则，考核结果基本来源于信息化系统，以保
证科学性和公正性。与此同时考核还体现出指标的关联性和多维性，而并非单纯独立的绩效考核。
二、绩效管理体系的具体做法
(一)高层重视，组织保障
昌飞公司成立了一把手任组长的 KPI考核领导小组。副总工程师和职能部门组成的考核机构负
责对所分配的副总工程师和单位 KPI值的完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评，公司领
导、企业规划部和纪检监察与审计部组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性
以及数据分析的合理性进行监督。
(二)确定公司级战略地图和计分卡
根据昌飞公司综合运行质量六大指数(经营指数、效率指数、财务指数、质量指数、持续发展
指数、员工满意度指数)，并结合中长期战略规划，每年对公司级战略地图进行完善，对指标库和
计分卡进行不断优化。公司级指标通过 KPI分解到各单位进行承接，并纳入考核，进入科研生产经
营监控预警中心，进行全面管控。
(三)公司级副职领导和公司副总工程师 KPI设定方法
IBSC工作是自上而下设计，自下而上贯彻执行的过程，必须从公司高层做起。昌飞公司《年
度综合平衡计分卡考核实施方案》中明确了公司级副职领导 KPI指标的构成和考核方法及考核结果
与年度薪酬挂钩的办法。各公司级副职领导 KPI指标分三类，第一类是上级机关下达的考核指标；
第二类是所主管单位季度工作计划完成情况指标；第三类是所主管单位重点关注的 KPI指标。副总
工程师 KPI指标主要是围绕主管型号科研计划完成及型号技术状态清晰情况进行设计。
(四)各单位 KPI设定方法
根据各单位的性质、特点不同，昌飞公司将公司战略、公司级指标和主管的公司副职领导 KPI
层层分解，并结合各单位自身核心职责和业务，提炼出与昌飞公司的经济运行质量、科研生产、问
题处理快速响应紧密结合的单位 KPI，并落实责任领导及其权重，对各单位及单位领导进行绩效考
核。
昌飞公司在注重短期绩效的同时，更加关注中长期发展目标，通过新增指标类型、转变考核方
式等方法，不断完善绩效考核体系，使指标设置更科学，考核方式更合理。一是设定否决项：将管
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 113
理者标准作业、准时化生产、保密管理、生产效率指数、质量、安全及单位特色指标作为否决项。
其中，管理者标准作业不仅作为各单位的否决项，其考核得分还与单位和领导的 KPI绩效关联，确
保单位绩效的提升是由于管理水平的提高。二是设置亮点加分项：公司规定，获国家级一等奖及以
上加 5分/项，二等奖加 4分/项，三等奖加 3分/项；省(部)级一等奖及以上加 3分/项，二等奖加
2分/项，三等奖加 1分/项；获国家、省、部级其他奖项荣誉的，按同级三等奖计算加分，鼓励各
单位为公司的美誉度做贡献。三是设置关联度：为促进部门间的工作协同，公司为部分单位的 KPI
考核得分设置了 10%～20%关联度，如工程技术部与生产调度部和质量保证部关联、企业规划部与
财务部关联。
(五)运用信息化手段实施绩效考核过程控制
昌飞公司构建了“公司 IBSC战略绩效管控平台”，以实现对各层级绩效更加规范、系统化的管
理，满足公司的使用需求和拓展需求。昌飞公司以科研计划管理系统中当前人员信息为基础，构建
了“树形图”管理构架“平台”，其结构图按照公司科研计划管理系统中已有的“部门、车间、内
设处、专业室”结构进行读取；同时设立了指标库，汇总昌飞公司所有指标，完善指标的“KPI名
称”、“部门名称”、“类别”、“适用单位”等查询信息，为公司今后更加合理地设计指标提供数据支
持。昌飞公司还利用 PDCA循环理念，将“平台”分为 P-战略计划模块、D-战略计划执行模块、C-
战略执行监控与分析模块、A-战略回顾与改进模块、O-组织绩效管理模块及 T-战略管理工具箱模
块，涵盖了绩效考核的全过程管理，并自动计算出各单位及责任人的考核得分及相应的奖罚系数，
然后与绩效挂钩。
(六)KPI考核业务流程
KPI考核分为公司党政一把手对公司副职的考核与考核机构对各单位的考核。昌飞公司副职领
导 KPI考核工作是根据 KPI指标考核类型，分别由公司总经理考核和主管承接单位向党委组织部提
供考核结果，其总评成绩由党委组织部汇总。各单位的 KPI季度考核由公司将各单位 KPI指标分为
“系统类”与“人工类”，对于“系统类”指标，在季度末通过“IBSC战略绩效管控平台”自动打
分；对于“人工类”指标，由管理注册审核员和考核部门进行现场考核。
对各单位的考核流程为自评→考核→监督考核→申诉与举报→汇总考核分→季度绩效回顾分析
会等六个部分，是闭环的考核过程。
1.自评：在规定时间内由各单位 IBSC推进员组织在平台中填写“自评得分”、“自评得分说
明”等，必要时可上传附件。
2.考核：各考核单位通过系统和现场考核后，在平台中完成“考核得分”和“考核得分说明”
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 114
的录入工作，必要时可上传附件。
3.监督考核：考核工作结束后，由监督单位随机抽取 10%的指标进行监督考核，通过查看相关
证明材料和走访各单位相结合的方式开展，并在平台中完成“监督得分”和“监督得分说明”的录
入工作。
4.申诉与举报：监督工作结束后进行申诉与举报，对考核结果及考核方法有异议的 KPI指标，
各单位通过平台向公司领导、监督部门进行申诉举报。监督部门根据申诉举报内容对考核过程结果
进行深入了解，并将最终结果向申诉单位进行反馈，保证考核工作的客观性、公正性。
5.汇总考核分：监督工作结束后企业规划部绩效考核室汇总各单位 KPI考核得分，对于申诉的
内容，经过公司领导审批或监督部门核实后，绩效考核室可根据领导审批意见或监督意见修订单位
考核得分。
6.季度绩效回顾分析会：考核结束后，企业规划部组织召开季度绩效分析会，向公司经济责任
制委员会汇报季度 KPI考核情况，并根据会议审议结果行文下发公司《季度 KPI考核情况通报》，
提出工作中遇到的问题并加以分析解决。
(七)考核结果与单位和干部绩效挂钩
昌飞公司以当年经济责任制考核为基础，向一线单位倾斜，建立相对合理的数学模型，计算出
各单位的奖罚系数，通过奖罚系数算出各单位的实得奖金。
1.考核结果与单位绩效挂钩。按原经济责任制考核方式实行月预支、季结算、年终总结算的单
位奖金是单位的基本奖金，作为 KPI考核计奖的基数。根据 KPI考核结果与单位基本奖金挂钩幅度
计算出的奖金是单位的实得奖金。
2.考核结果与干部绩效挂钩。单位 KPI考核结果就是单位党政一把手 KPI的考核结果，单位副
职领导根据其所承担的 KPI指标、权重及完成情况确定考核结果。按原经济责任制考核方式实行月
预支、季结算、年终总结算的干部奖金是干部的基本奖金，作为 KPI考核计奖的基数。根据 KPI考
核结果与干部基本奖金挂钩幅度计算出的奖金是干部的实得奖金。此外，干部职务(级)升降与个人
计分卡考核结果挂钩。
(八)KPI绩效分析评估与精益管理融合
为促进各单位绩效的提升，昌飞公司要求各单位根据公司季度 KPI考核结果，对得分较低或困
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 115
难较大的 KPI指标进行绩效分析，制定 KPI指标分析与精益实施对策和精益实施分析及效果模板，
并在综合平衡计分卡与精益改善实施看板中公布，实行目视化管理。具体内容分四部分：
指标运行情况，此项 KPI指标需通过实施系列精益项目来实现，简明扼要说明精益项目
实施前运行状况和实施后的运行状况，结合季度 KP1指标考核结果与历史数据进行对比分析。
2.精益项目完成情况及效果评价。总结回顾此项 KPI指标所实施的系列精益措施的具体完成情
况，说明所采取的精益实施措施所达到的实际效果，将取得的实际效果和预定目标值进行对比，找
出与预定目标值存在的差距。
3.原因分析。针对此项 KPI指标当前与预定目标值存在的差距，结合本单位实际情况说明当前
所存在的困难，找出存在差距的原因，认真分析并找出问题的根源。
4.本期精益项目实施对策。针对分析出的原因梳理当前工作流程问题，制定本期切实可行的精
益项目实施对策，从而优化工作流程。实施对策内容包括：精益项目(即采用什么方法)、具体工作
行动计划(细化工作计划，即怎么做)、完成时间、责任团队和责任人等内容。
作者： 昌河飞机工业＜集团＞有限责任公司 董寿保 雒孟刚 孙峻峰 项洪涛 饶节书 来源：
《财务与会计》2015年第 10期
第五节 持续变革是可持续发展战略的精髓
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定可持续发展战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形
成最适合、最优的战略。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 116
第十章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 117
7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年
中国生鲜超市行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争
策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、
政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策
略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 118
功企业家……
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究生鲜超市行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪
些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本
质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前
的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产
业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 119
行阅读。
四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动生鲜超市行业未来演
化的主要因素有哪些？未来生鲜超市行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪
里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论
和战略决策体系。
您可以在平台上搜索《2019-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 120
成功企业家……
第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 121
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
需转载部分内容，请联系我们，并注明出处。
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 122
法律声明
版权声明
本报告由盛世华研调查和制作，报告版权归属于深圳市盛世华研企业管理有限公
司。报告中所有的文字、图片、表格均受知识产权法律法规保护，部分文字和数据采集
于公开信息，所有权为原著者所有。没有经过本公司书面许可，任何组织和个人不得以
任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中华人民共
和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。如需引用、刊发，需注明出
处为“盛世华研”，且不得对本报告进行有悖原意的删节与修改。否则引起的一切法律
后果由该客户自行承担，同时本公司亦认为其行为侵犯了公司著作权，公司有权依法追
究其法律责任。
免责条款
本报告是基于盛世华研公司及其研究员采用桌面研究、行业访谈、市场调查及其他
研究方法，结合盛世华研监测数据，并通过盛世华研知识体系及数据模型研究获得。本
报告中发布的调研数据受调研方法及样本的影响，以及调查资料收集范围的限制，部分
数据可能未必能够完全反映真实市场情况，盛世华研对该等信息的准确性、完整性或可
靠性不作任何保证。因此，本报告仅供个人或单位作为市场参考资料，本公司不承担因
使用本报告而产生的法律责任。
本报告是盛世华研企业管理有限公司服务体系下决策咨询报告系统的重要组成部
分。如对有关信息或问题有深入需求的客户，欢迎使用盛世华研企业管理有限公司之专
项研究咨询服务。
更多资讯，请关注
盛世华研
2019-2025 年中国生鲜超市行业可持续发展战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 123
