员工关系管理（ERM）
盖洛普公司Q12
1、我知道对我的工作要求吗？ 2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6、工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9、我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11、在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？ 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗
作为员工，
你对上述12个问题怎样看？
作为管理者，
你知道你的下属对这12个问题是怎样看的吗？
模块一
模块二
模块三
模块四
基本管理
沟通与
参与式管理
纪律及
冲突管
理
员工关系综述——基本要素和基本管理方法
员工满意度调查
员工的
解聘及
辅导
模块五
核心员工管理
员工关系管理发展情况
员工关系管理包含的要素
► 现代员工关系管理的发展状况
► 员工关系管理的主要目的及包含的要素
► 员工关系管理职能在HR部门和公司的定位
► 员工关系负责人的关键技能及训练方法
► 员工关系管理管理中的角色分工
什么是员工关系？
是一座桥梁——在公司和员工之间
好的员工关系表现在：员工在工作中的投入度，种程度，敬业度
衡量尺度：员工满意度调查的数据；员工流失率的高低
企业与员工的关系
——从屋顶学说走向土壤学说
屋顶学说
员工到公司上班，领公司的薪水
公司提供许许多多资源，让员工在里面成长，公司替员工挡风挡雨
缺点是员工不能高过公司，员工跟老板讲话也不能太大声
企业的"屋顶"一旦垮掉，员工也就"树倒猢狲散"。
企业与员工的关系
——从屋顶学说走向土壤学说
土壤学说
公司有很多资源灌溉土壤
所有的员工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打
能够长高就继续长，长不高就矮矮的，也许被拔掉
员工要与企业同度兴衰、共图发展。
客户满意（CS）vs 员工满意（ES）
哪个更重要?
CS：客户满意
Customer Satisfaction
ES：员工满意
Employee Satisfaction
员工关系管理的范畴
劳动关系
沟通
企业文化
动力开发
用工制度
劳动合约
社会保障
薪酬政策
劳动保护
纠纷处理
危急事件处理
信息分享
信息传递
沟通交流
价值观
宗旨
行为准则
厂训厂规
团队建设
环境营造
职业发展
培训
工作扩大化
工作丰富化
岗位轮换
授权
薪资结构
福利政策
奖励认可
公平机制
员工活动
劳
动
契
约
心
理
契
约
员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位
总公司级：在一个下属很多集团的多元化公司里，公司总部的人力资源部中要单设专人专岗来负责员工关系管理和企业文化
区域级：对于一个下设各大区域或者各分支机构、各代表处的公司来说，在总公司的人力资源部中，也需要单独设置一个人专门负责企业文化和员工关系管理
分公司级：在一个只有分公司的公司中，因为岗位设置有限，所以这类公司负责员工关系管理的一般就是人力资源部的最高负责人，他的主要工作在于员工关系管理和企业文化，至于招聘培训、考核、福利等内容则有其下属分管
部门级：如果公司的规模较小，诸如最多各地有一些代表处，每个代表处有两三个联络人员这样规模的公司。在这样的公司中，切忌将员工关系管理置于行政部的工作中。应该由公司的最高管理层来负责。
**规模越小的公司负责员工关系管理的人越分散，公司的老总、副总、中层经理都可以负责部分员工关系管理的工作
1、劳动关系管理
2、员工组织的活动和协调
3、建立和推广企业文化和民主管理
4、加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻
5、及时接待处理员工申诉，最大程度解决员工关心的问题
6、为员工提供有关公司福利、法律和心理等咨询服务
7、及时处理各种纠纷和意外事件
8、员工激励和奖惩管理
9、员工离职面谈及手续办理
10、员工关系培训和热点问题调研
11、各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织
12、员工关系诊断和企业管理审计
员工关系管理人员的部分主要工作描述
HR的4个角色
战略伙伴
Strategic Partner
员工的主心骨
Employee Champion
专业的基础管理
Effective Basics
变革先锋
Change Agent
DAVE ULRICH
流
程
人
员
未来/策略性
日常事务/作业性
为开发远景目标和价值观提供咨询；
与高层团队共创解决方案
把HR各项实践与战略相联
观察趋势，推动变革；
在变革基础上开发新的人员战略；
关于变革的培训
交流沟通新方向与远景
各项HR流程监控管理；
专业水准
高效率
E-HR HR的电子化管理
倾听员工呼声
对员工诚信
提升员工士气
“精神垃圾桶”
变革先锋
战略伙伴
专业的基础管理
员工的主心骨
HR4个角色的含义
关键胜任素质
1 公司文化和价值观的理解
2 沟通能力
3 福利设计的原理
4 矛盾管理，冲突管理
5 心理解压
6 组织发展（激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）
解决方案
沟通技巧培训
冲突管理及矛盾管理课程
普通心理学
辅导技巧
组织行为学
激励理论
员工主心骨
员工关系管理中部门经理与HR 的分工
营造相互尊重信任的氛围，维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同各项条款
确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行
跟人力资源部门一起参与劳资谈判
保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满
分析导致员工不满的深层原因
对部门经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向部门经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议
向部门经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通
人力资源部门的工作
部门经理的工作
员
工
关
系
管
理
职能
高效的管理者
评估能力素质
员工进入
放到合
适的位置
员工的投入和敬业
忠诚的客户
持续成长
真正利润
的增加
市值的增加
盖洛普公司“S”路径
员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证
劳动关系管理
法律问题的学习与了解
员工投诉程序
员工的活动、协调及信息管理
员工关系管理的相关职能（一）
——基本管理
主体
内容
客体
劳动关系三要素
劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位
主体双方依法享有的权利和承担的义务
主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等
劳动关系：劳动者与所在单位间在劳动过程中发生的关系。
企业所有者、经营者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系，主要包括：所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工会与职工的关系。
劳动争议的特点：
劳动争议案件数高速增长
其他性质企业劳动争议案件数量明显超过国有企业劳动争议案件
劳动者的申诉率高，胜诉率也高
经济发达地区的劳动争议案件大大多于经济发展滞后的地区
劳动争议案件处理中，依法裁决的比重进一步加大
我国劳动关系现状
劳
动
争
议
的
原
因
宏观
原因
①劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更明显
②劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套
③人们的法制观念淡薄
④我国劳动力供过于求
⑤过去劳动关系中长期遗留问题的显性化
微
观
原
因
企
业
层
次
①企业内部劳动规章制度不合理、不健全或不依合理程序制定
②企业法制观念淡薄，人力资源管理人员缺少在劳动争议管理方面的专业训练
③企业改制和企业经营困难导致了劳动争议的产生
④一些企业知法犯法造成劳动争议
个
人
层
次
①贪图私利，钻企业政策空子的心理
②法制观念淡薄
③习惯观念制约
劳动争议：主要类型
解除劳动关系争议
劳动合同争议
劳动报酬争议
社会保险争议
职业培训争议
劳动保护争议
侵犯劳动者人身权利争议
法律问题的学习与了解
加强劳动法、工会法等法律的研究和学习
熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）
组织专题研究（如如何支持兄弟企业、分公司等）
员工个人问题的处理（员工的个人问题会直接影响到生产力，所以，一定要帮助员工处理好他们的个人问题，诸如离婚、家庭暴力等等。）
员工违法问题处理
意外事故的处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）
协助公安机关调查
为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）
处理当日投诉的事件
劳动争议解决
调查投诉原因和提供解决问题的办法
员工辞职面谈
收集员工对公司个部门的意见和建议及反映到有关部门或高层
预防和处理员工关系危机（谣言、怠工）
员工投诉处理人员的职责
如何处理员工的抱怨
员工抱怨的内容
薪酬问题
工作环境
同事关系
部门关系
抱怨的特点
抱怨是一种发泄
抱怨具有传染性
抱怨与员工性格有关
如何处理员工的抱怨
DO
调查和处理每一起抱怨因为它们能传播得很快并导致偏见
注意倾听
亲临出现抱怨的现场
调查是否有目击证人
保持谈话及调查的私密性
必要时及时知会你的上司
DON’T
如果公司错了则掩盖事实
以经理权势压人
随意同意员工的条件
乐于接受抱怨
尽量了解起因
平等沟通
处理果断
1、建立健全企业工会组织。
2、女工保护和保健。
3、工会福利活动。
4、开展员工文化娱乐活动。
5、组织丰富多彩的体育活动。
6、加强工会内部沟通。
7、协助组织各类社会公益和公关活动。
费用的提留：专项专用
员工组织的活动和协调
员工信息管理（HRIS）
员工信息管理是
企业的“信息情报部”
员工信息管理是
企业的“决策参谋部”
► 员工的内部沟通管理
► 员工的参与式管理
员工关系管理的相关职能（二）
——沟通与参与式管理
Complete 完整
Concise 简明
Considerate 体贴
Concrete 言之有物
Clarity 清晰
Courtesy 礼貌
Correct 正确
员工的内部高效沟通“7C”原则
MOTOROLA：季度/年度沟通对话制度
你是否觉得工作富有意义并热爱公司？ 鼓励士气、强调团队精神、宣 传企业文化
你对公司和部门的总体目标是否清楚？确认公司总体目标，部门阶段目标
你对本人的职责分工是否清楚？ 重申岗位和责任
你对上个阶段的工作绩效是否满意？ 共同回顾和小结并评价和反馈
你对公司、部门及主管领导是否满意？ 征询建议、意见、期望
你对个人培训和职业发展是否清楚？ 共同探讨下一步的培训和个人 发展目标
你对下一阶段的工作目标是否清楚？ 共同设定目标、完成的数量、 时间及方法
你是否清楚自己的不足和如何改进？ 帮助员工认识不足之处、明确 改进的方法
员工必答问题 主管必做工作和评分
1、及时公布公司政策、通知
2、积极组织各类推广企业文化的活动
3、及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件
4、加强对公司内部网的管理
5、定期组织沟通会听取员工意见
6、切实做好员工辞职、离职时的面谈
7、定期计划和组织员工调查
8、定期组织员工与高层的见面畅谈会
9、适时组织公司的大会
10、为员工提供咨询服务
11、加强管理人员的培训
12、及时表彰优秀员工
13、加强与外地分公司的联系
14、开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动
15、办好内部期刊
16、加强与员工家属的联系
17、加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系
加强公司内部沟通交流的“葵花宝典”
内部沟通新花样
提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）
成立公司合唱团或乐团
?
?
BRAINSTORMING!!!
头脑风暴！！！
Go for frequency, not length 要频度而非长度
2，员工的参与式管理 如何获得员工的最大承诺?
第一层次
第二层次
第三层次
承诺
我能贡献什么
我属于这里吗
我们如何共同成长?
——目标明确
——成就感
——发挥最大潜力
——全力以赴
基本问题
我得到了什么?
——公司对我工作的期望是什么?
——我是否拥有做好工作所需要的工具和设备
参与式管理
订公司目标时邀请员工的参与
绩效考核中的管理层投诉评审
员工意见箱
质量小组
员工俱乐部——给员工承担管理任务的机会，是一项非常好的激励手段和培训手段
甚至邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行各业。
员工关系管理的相关职能（三）
——纪律及冲突管理
►员工的纪律管理
►员工的冲突管理
纪律处分的程序
组织目标
规章制度
的建立
向员工说明
规章制度
实施恰当
的处分
表现与规章
制度相比较
观察员工
表现
热炉法则 The Hot Oven Rule
每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。
（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的
（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则
纪律处分的方式——渐进的纪律处分
(Progressive disciplinary action)
目的：
确保对所犯
错误施以最
轻惩罚
方法：
要求实施惩
罚者回答一
系列与犯错
误严重程度
有关的问题
不恰当的行为
终止合同？
是否比受停职
处分更严重
是否比受书面警告
的行为更严重
是否比受口头警告的
行为更严重
这种违纪行为是否
应受到处分
不处分
口头警告
书面警告
停职
否
否
否
否
企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。
什么是冲突？
工作冲突
人际冲突
冲突的二维模型
决断
不决断
不合作
合作
*暴力
*回避
*妥协
*协作
*适应
决断——满足自己的要求
合作——满足对方的要求
经理作为冲突调停者的十种失败
1
听完陈述后就没词了
6
引导双方攻击你
2
向二者之一表示赞同
7
缩小问题的严重性
3
在其他人能听到你说
话时，表示你不应在
工作时讨论这种东西
8
建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议
4
阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈
9
换话题（如要求帮助解决你自己的问题）
5
认为双方都有错误，
指出两者各自的问题
10
当双方争执时，表达不
愉快的情绪（如暗示这样会破坏团结）
共有多少正方形？
共有多少正方形/
模块一
模块二
模块三
模块四
基本管理
沟通与
参与式管理
纪律及
冲突管
理
员工关系综述——基本要素和基本管理方法
员工满意度调查
员工的
解聘及
辅导
模块五
核心员工管理
员工关系管理的相关职能（四）
——解聘及心理辅导
► 辞退
► 裁员及临时解聘
► 合并及收购
► 心理咨询服务
Jack Welch
-“中子弹杰克”
Neutron Jack
1981年， 45岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得“中子弹杰克”的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身
“活力曲线”：
20：70：10
“假慈悲”：
让一个人呆在一
个它不能成长和
进步的环境里才
是真正的野蛮行
径或者是假慈悲
具有正确的价值观
GE
活力
曲线
模范人物
优秀
业绩者
边缘
人物
低效
率者
100%
100%
60-70%
无
无
期权奖励
A类型
B类型
C类型
重用A类：2-3倍于B类的奖励
培养B类：每年加薪
去除C类：没有任何奖励
人员比例
20%
70%
10%
淘汰办法
委以虚职
职位分立，
消减权力
工资手段
累积小过失
合同期的管理方法
业绩考核
自我“爆炸”
最高任职年龄
让别人来“聘用”他
淘汰处理注意的几个原则
不能不教而诛
尽量不伤害其自尊心
不要全盘否定
不要掺杂个人恩怨
淘汰面不易过大
不要以罚代管
不宜理论细节
不要激化矛盾
尽量弥补精神和物质损失
加强宣传教育，
认识淘汰的必要性
及重要性
谁动了
我的奶酪?
建立有效的淘汰机制
违法：依据劳动法
违纪：依据员工手册
不符合规范：依据服务规范
不胜任：依据绩效考核
没有发展潜力：依据企业发展战略
经济性裁员：依据企业效益
辞退员工的程序
采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到她的绩效不令人满意
有书面的“最后通牒”
已经准备好离职核对单
更换安全密码
永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智
事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息。一个非正式的部门会议可能比较有效
辞退面试6步曲
1、计划
至少一天前作计划
保证员工守约前往
不要在电话里通知员工（电话里的沟通是最容易出错的）
面试前至少留10分钟时间通知员工
避免周末，假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。
使用自然的场所，尽量不要用经理办公室（心理障碍）
事先准备好员工协议，人事档案，和一切其他必须文件在手边
通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问。
准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生
2、切入正题
不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题
员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定
3、描述情景
用几句话描述为什麽要让他离开，如“你负责的产品下降了4个%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。”
切记重事实而非攻击员工的人格，如“你最近表现真不怎麽样”
重点强调这个决定已经作出是不可更改的。强调其他内部机会已经考虑过，管理层已经批准，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了。
辞退面试不要超过15分钟
4、倾听
面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款
不要和员工辩论，而是积极地倾听，用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述
5、沟通赔偿协议中的内容
跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等。
不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容
不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。
6、明确下一步
被辞退的员工也许不确定下一步该怎麽做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越好
如有必要，在所有手续办完后做离职面试
辞退中员工可能出现的5种反应
——相应对策？？？
反应1——敌意，生气
反应2——防卫性强，讨价还价
反应3——正式的，程序化的
反应4——坚忍克己
反应5——哭哭啼啼
反应1
敌意、生气
感觉1
很受伤，生气，失望
相应对策1
用试探性的语言总结你听到他的话，如“听起来你对这件事情很生气——”同理心！
避免正面面对他的生气，不要发生争吵
保持客观态度，坚持事实，并给员工提供对他日后有帮助的信息
反应2
防卫性强、讨价还价
感觉2
罪恶感、害怕、不确定感、不信任感
相应对策2
让员工知道你知道这是一个困难处境，如果是你，你跟他的感觉一样
不要掺入任何讨价还价的讨论
提供将来可能提供的帮助，必要时引入心理辅导程序
反应3
正式的、程序化的
感觉3
抑制着、控制着情绪，但想要报复
相应对策3
给员工自由谈论的机会，只要他不离题
尽量避免顾左右而言他，不要谈论所谓“办公室政治”
保持平静的语调
反应4
坚忍克己
感觉4
震惊、不信任感、麻木
相应对策4
跟员工沟通说你理解他的震惊。如果员工不反对，立即跟员工沟通下一步的做法
问员工此时是否有什么具体问题。如果没有，告诉员工下一步公司可以提供的帮助是什么
反应5
哭哭啼啼
感觉5
忧愁、悲伤、焦虑
相应对策5
提供纸巾让员工哭够了再说
避免诸如“哭什么，这有什么大不了的”之类的话语
当员工平息下来后，解释事实及下一步的计划
离职面试时应注意：
牢记：员工并没有义务接受离职面试
面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击， 他情愿歪曲事实或一言不发
面试者应避免问：
另人难堪的问题；
太私人化的问题；
要求被试批评他的经理
或同事的问题
Layoffs 裁员
规则：先来后到
其他备选方案：
自动减薪
自动无薪休假
招聘临时工
Down-sizing 减员
定义：大规模
规则：计划；宣布；
立即跟踪；提供辅导
关键：安抚劫后余生者
合并的原则：
不要表现出明显的权力和统治感
避免赢/输局面，争取双赢
保持职业化形象，以业务为重
尽量保持对被收购公司的正面印象
切记你的在意和维护他们的尊严将对日后留在公司的员工的自信心，生产力，和承诺产生重大影响
Mergers 合并
一家企业收购另一家企业，通常被收购的企业的员工很多会离职另找工作。
被收购公司的员工会对对他们的处理是否公正感到十分敏感。
看到以前的同事被裁掉或被迫辞职已经是很难过的事情，对士气是一个重大打击，无异于在伤口上撒盐。
2，个人生活因素
日常烦恼
人际问题
身心健康问题
财务问题
重大生活事件
可怕经验
1，人格因素
3，工作因素
时间性压力源
遭遇性压力源
情境性压力源
预期性压力源
员工的压力源共有三类?
我们的员工们
2006年5月28日23点半，25岁的华为员工胡新宇因肺炎转为脑膜炎停止了呼吸 ，“30多天里，他只回家了4次。”女友回忆说，“除此之外，每天工作到凌晨3点，睡在实验室的床垫上，早上9点又开始工作。”
2006年5月底，中兴通讯郑州办事处工程师程明，在出差进行电信日重点设备保障工作时，在河南漯河市不幸去世，年仅32岁。疑为“过劳死”
“我好累……” 2006年5月30日23时59分”。广州海珠区一家服装厂35岁的女工甘红英死在出租屋。医生注明：死亡原因是猝死。此前4天，工厂为了赶活，甘红英每天都是从早上工作到次日凌晨。四天工作时间达54小时25分钟，累计加班逾22小时。
注重身后事，一向是中国人的传统
我们现在该做些什么？！
EAP (Employee Assistance Program)
员工帮助计划
促进员工心理健康
提升人力资本价值
EAP员工帮助计划介绍
员工帮助计划(Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目
由专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询
目的是帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。
EAP收益
节省招聘费用
节省培训开支
减少错误解聘
减少赔偿费用
降低缺勤（病假）率
降低管理人员的负担
提高组织的公众形象
改善组织气氛
提高员工士气
增加留职率
改进生产管理
提高生产效率
降低工作压力
减少失业机会
消除不良嗜好
节省家庭开支
增进个人身心健康
促进家庭和睦
改善家庭与工作的关系
改善个人与社区的关系
对个人
对
公
司
职业心理健康三级预防模式
初级预防：消除诱发问题的来源。初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。
二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。
三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。
EAP服务内容
专业的员工职业心理健康问题评估
职业心理健康宣传
工作环境设计
员工和管理者培训
多种形式的员工心理咨询
员工关系管理的相关职能（五）
——核心员工管理
► 增加员工凝聚力的10个“C”
► 奖励管理
► 晋升
► 岗位轮换
► 工作扩大化、工作丰富化
提高员工工作满意度的10个“C”
10个“C”
含义
Control
控制
使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力，就是授权。
Commitment
承诺
展示工作前景和方向以促其努力工作。
Challenge
具有挑战的工作
给员工安排具有挑战性的工作，以提高学习新技能的机会。
Collaboration
合作/协作
将员工组成团队进行工作。
Culture
文化
营造欢快,令人兴奋和开放式的环境
Compensation
报酬
与员工分享收益/赞誉。
Communication
交流
公开地毫无保留地经常与员工分享信息
Concern for
Due Process
领导
尊重个人尊严并接纳不同作法/风格。
Computer
电脑和技术
向员工提供令其工作更便捷的方法和技术。
competence
能力
确保员式具备完成工作的技能
敬业
人员关系
工作实质
薪酬
回报
机会
规程
生活质量
满意
敬业
承诺
核心员工的敬业度管理
其实激励并不难
物质激励
精神激励
培训激励
目标激励
参与激励
情感激励
信任激励
晋升激励
荣誉激励
榜样激励
对于这样的员工呢？？？？
8：.
危机激励
物质激励
精神激励
培训激励
目标激励
参与激励
情感激励
信任激励
晋升激励
荣誉激励
榜样激励
今天工作不努力
明天努力找工作
Maslow 马斯洛
需求层次理论 1943
自我实现需求
尊重需求
归属需求
安全需求
生理需求
保健因素
激励因素
薪金，住房，食堂，
工作时间，工作环境
福利，保险，工作保障
上司关怀，同事友善，
和谐团队，和睦家庭
授权，奖励，责任，
荣誉，上司和同事的认可
工作挑战性，创造性，晋升
成就感，自主权，决策权
Frederick Herzberg赫茨伯格
双因素理论 1959
赫茨伯格的双因素理论
十种保健因素
公司的政策和行政管理
技术监督
与上级之间的关系
与同事之间的关系
与下级之间的关系
工资
工作安全
个人状况
地位
六种激励因素
成就
认可
发展
工作本身
成长的可能
责任感
激励因素： 满意/不满意
保健因素：没有不满意/不满意
企业薪酬系统的内容
经济的
非经济的
直接薪酬
间接薪酬
基础工资
绩效工资
激励性薪酬
奖金
佣金
利润分享
股票期权
加班补贴
倒班补贴
延期支付
股票购买
年底分红
保险/福利
保险计划
员工服务
教育储蓄
退休计划
免费咨询
休假
缺勤支付
休闲设施
托儿中心
成果型
成就感
胜任感
发展机会
影响力
过程型
有挑战性
的工作/弹
性工作时间
/工作分担
/通讯便利
/舒适环境
/学习性
团队
/意见参与
部门经理实用留人方法(一)
没有规矩不成方圆
—制度留人
制度治人？
人治人？
一朝天子
一朝臣？
制度面前
人人平等？
优秀员工
可以有什么
优惠制度？
部门经理实用留人方法(二)
工作着是快乐的——事业留人
工作轮换法
Job Rotation
工作扩大化
Job Enlargement
工作丰富化
Job Enrichment
工作轮换法 Job Rotation
定义：为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。
好处：
避免日复一日地重复工作，对工作保持兴趣；
为员工提供了一个个人行为适应总体工作的前景
个人增加了对自己的最终成果的认识；
使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。
适用：管理人才；后备人才；技术人才
注意：轮换的附加条件；轮换的频率
工作扩大化 Job Enlargement
定义：使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。
好处：增加了员工的工作满意度和提高了工作质量
途径：
纵向工作装载：增加需要更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责
横向工作装载：增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。 **“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中
工作丰富化 Job Enrichment
定义：工作的深化是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。
理论基础： 赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成
包括以下几个方面：
增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任。
赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。
部门经理实用留人方法(三)
家的感觉真好-企业文化留人
物质
文化
行为
文化
制度
文化
精神
文化
最高管理层倡导主持
高层管理者的认同
一线经理的频繁推动
HR 部门的系统督导
“几代人”的不懈努力
部门经理实用留人方法(四)
得人心者得天下——感情留人
世界上什么投资回报率最高？
——感情投资
多对员工的生活表示关心
别忘了赞扬的威力
信任你的员工
向员工吐露一点小秘密
EBA： Emotional Bank Account
感情银行账户
友善
信守承诺
寄予重望
礼貌待人
诚实待人
不友善
违背诺言
看轻他人
对人无礼
欺骗别人
员工关系管理的评估审核
员工满意度调查
►员工关系的评估审核
► 员工满意度调查
进行员工满意度调查的意义
员工满意度调查要达到的目的
员工满意度调查实施十部曲
1,ER 战略,指导思想
2,ER结构,框架
3,ER系统,体系,机制
4,ER实践技巧
5,ER管理人员的素质
6,ER工作作风
7,ER检查和监督
8,ER的价值观和最终目标
评估员工
关系管理
的 8要素
员工关系管理（ERM）
的评估审核
员工满意度调查——测试企业人才力的关键
实施员工满意度调查要达到的目的：
1、诊断本公司潜在的问题。
2、找出本阶段出现的主要问题的原因。
3、评估组织变化和企业政策对员工的影响
4、促进公司与员工之间的沟通和交流。
5、培养员工对企业的认同感、归属感，不
断增强员工对企业的向心力、凝聚力。
员工满意度调查实施十部曲
1、取得管理层支持
2、计划实施时间等细节
3、制定调查方案
4、HR与管理人员同时与员工沟通
5、收集调查资料
6、HR或者顾问分析并出报告
7、HR或者顾问跟管理人员分享调查结果
8、HR及管理人员和员工沟通调查结果
9、管理人员和员工共同制定行动计划
10、HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪
员工满意度调查实施十部曲1
取得管理层支持
请问：如果你是公司管理层，你最担心满意度调查中出现什么情况？
员工满意度调查实施十部曲2
计划实施时间等细节
请问：员工满意度调查什么时候进行员工和经理最不愿意配合？
员工满意度调查实施十部曲3
制定调查方案
时间
沟通方式
培训
调查指南
调查方法
问卷邮递方式
题目组合，分级等（非常好——不好）
报告分析方式
员工满意度调查实施十部曲4
HR与管理人员同时与员工沟通
总经理的号召
内部网站上的提醒
醒目的海报
培训
员工满意度调查实施十部曲5
收集调查资料
问卷调查法
访谈调查法
注意：抽样；表格长短；访谈时的场地和布置；访谈者
规则：给每个人发言的机会；不个人攻击；调查很多项，不要集中于反映最大的1-2项；保持中立立场，避免参与进去
抽样调查法
满意度调查内容如何排序
Base information about staff员工基本情况
Job satisfaction 工作满意度
training and development培训与发展
work group工作团体
working conditions工作条件
productivity/quality生产力/质量
mgmt support 管理层支持
pay and benefits 薪酬与福利
other suggestions 其他建议
员工满意度调查实施十部曲6
HR或者第三方顾问分析并出报告
报告类型：文字加柱状图
报告内容：
从员工最认可的项列到最不认可的项目；
员工回答的比率；
员工各司龄各部门的满意度趋势报告；
最好有同行业其他公司的报告
员工满意度调查实施十部曲7
HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果
形式：部门经理会议上；个人对个人；
问：谁有这个问题；何时出现的；影响是什么；为什麽出现等（1H5W）
员工满意度调查实施十部曲8
HR及管理人员和员工沟通调查结果
必须沟通的两个信息：
报告汇总，包括企业的长处和短处
管理层针对此调查要采取的行动
沟通者：部门经理；HR；总经理（最正式）
沟通中的原则：
事先声明这次会后多长时间会跟员工沟通行动计划
同时沟通长处和短处，但对事不对人
目的在于解决问题而不是找出谁对不好的结果负责
员工满意度调查实施十部曲9
管理人员和员工共同制定行动计划
满意度调查本身是不会改变组织本身的，只有组织利用调查的信息来计划和实施变革的时候变革才会发生
行动计划必须是白纸黑字的，包括以下关键信息：问题报告；目标；建议的行动；时间限制；跟踪的程序。
有一些很敏感的话题涉及管理风格，领导力和公司政策等。管理层需做出倾听的姿态并且真正地倾听员工的心声
用头脑风暴法请员工说出改进的措施
员工满意度调查实施十部曲10
HR与管理人员共同对行动计划进行跟踪
组织方面的变化不会在昼夜间发生，需要时间
HR和部门经理需要经常地固定时间地跟员工沟通公司在政策，流程等方面的变化；否则员工会认为满意度调查后什麽事情都没有发生
可采用的方式：月度例会；年会；内部刊物；内部邮件（尽量少用，因为员工会不重视）
提升企业核心力的关键：
"心理契约"
提出者：美国著名管理心理学家，麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩教授（E. H. Schein）
出处： 《职业的有效管理》，三联书店1992年6月版
含义：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。” 它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。
心理契约是这样一种状态
企业的成长与员工的发展没有通过一纸契约载明
但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范
企业能清楚每个员工的
发展期望，并满足之；
每一位员工也为企业的
发展全力奉献，因为他们
相信企业能实现他们的期望
共 赢
*
提问： 谁是公司首席人力资源长官（CPO）“
答案：公司最高管理者
提问：员工关系管理是谁的责任？谁对员工关系的好坏产生最终结果？
答案：部分是HR的责任，部分是各部门的经理的责任，二者的合作才能产生好的结果，但前提是公司高层的支持和重视。
*
着重讲第一点，第二点
员工可以自主修改自己的信息，经理可以看到本部门的信息，老总可以看到所有信息，HR可以看到所有信息
其中一定有一项是技能发展，这等于建立了一个自己的技能苦，以便内部招聘
*
冲突有两种：工作冲突和人际冲突
各组讨论：工作冲突，人际冲突各有哪些表现？
团队领导人必须接受这样的事实，任何时候把两个或以上的人放在一起都有可能产生潜在的冲突：
1，团队因圆满完成任务而获得一笔奖金，团队有权支配这笔奖金，但大家为如何使用这笔奖金发生争议
2，销售经理希望备有较多的各种产品的存货，以保证在客户需要时快速供货，生产经理则要求限制库存以压缩仓库成本
在以上两种情况下，所有人的意图都是好的，但如果他们坚持各自的观点，冲突就会出现。
*
插入问卷及总结表单
*
要做完上面这些步骤后才可以辞退员工
*
HAY group 的专家们的关于辞退面试的建议
*
EAP的使用情况和服务满意度- EAP服务的便捷性、及时性，EAP的使用率，一般员工对EAP的满意度，管理者对EAP的满意度，等等
EAP对个人改变的影响-在使用了EAP服务之后个人在知识、技能、态度、行为、心理健康、心理成长方面等的改变。
EAP对组织运行的影响-硬性指标和软性指标。硬性指标包括：生产率，销售额，产品质量，总产值，缺勤率，管理时间，员工赔偿，招聘及培训费用，等等；软性指标包括：人际冲突，沟通关系，员工士气，工作满意度，员工忠诚度，组织气氛，等等。
EAP的投资回报率（ROI）分析-EAP的ROI分析有赖于前端评估结果的实效性，尤其是第二、第三两个层次的数据。综合个人改变和组织运行两个方面的数据，运用一定的方法分离出EAP之外的其它影响因素之后，可以计算出EAP的投资回报率
*
专业的员工职业心理健康问题评估：专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状，及其导致问题产生的原因。
职业心理健康宣传：利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。
工作环境设计：改善工作硬环境—物理环境；通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，员工工作再设计，指明员工发展方向，消除问题的诱因。
员工和管理者培训：通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。
多种形式的员工心理咨询：对于受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上咨询、团体辅导、个人面询等丰富的形式，充分解决员工心理困扰问题
*
三年的企业靠运气
五年的企业靠领导
十年的企业靠管理
二十年的企业靠文化
四十年的企业靠信仰
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提问：您认为哪个方面是最重要的目的？
答案：找出原因。因为不仅要知其然还要知其所以然
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哪个环节最难做？一头一尾
插入表单：两个公司的“员工满意度调查”表单
插入表单：访谈调查表单
插入：分析报告样本
情景剧：1个部门经理和3-4名员工开会讨论满意度调查的结果，找出本部门在本次调查中3个最让人满意项和3个最不满意项，并讨论行动计划。（具体台词见附）
*
如：
员工期望太高很难满足-事先有效沟通
员工填写是是否诚实员工敷衍了事-声明是匿名的
出现你没想到的结果—恭喜，那正是最有价值的地方
经理加压给员工以期得到好的分数等等—培训
*
人人都在突业绩的时候，快要放假的时候，快要平奖金的时候，组织进行很大的内部调整的时候等
*
插入表单：两个公司的“员工满意度调查”表单
插入表单：访谈调查表单
*
插入：分析报告样本
