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（家族企业）家族企业 1. 中国家族企业破茧之途 A 　　中国家族企业的创业者们现在头疼的问题是如何突破家族的窠臼，建立符合法治市场经济标准的现代企 业制度。越过这道坎，企业就会取得可持续发展，越不过去，企业就会轰然倒塌或退回到学步阶段。 　　“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。 同茅理翔持同一观点者常引用的一组数字是：在中国现有的 300多万家民营企业中，家族企业占了 80%以上。 在世界 500强企业中，家族企业有 176家，占了三分之一还要多。 　　无论是以北京视野咨询中心主任钟朋荣为代表的经济学家和以方太公司董事长茅理翔为代表的民营企业 家为中国家族企业热情鼓与呼，还是德隆系的坍塌和江苏琼花上市丑闻，都在给人们提着这样一个醒：是该 关注中国家族企业的时候了。 　　在人们津津乐道于杜邦、洛克菲勒、松下、沃尔玛等家族企业航母在世界企业殿堂中的强势地位和他们 的成功之道时，中国为数众多的家族企业经过 20年的发展业已完成了资本的最初积累，开始走向裂变的十字 路口，面临着成长的挑战。 　　前不久中央电视台《对话》栏目所做的《民企传承》的专题谈话节目将民企传承的问题摆向了台面。但 是民族企业所面临的问题又何止传承一项，隐藏在传承背后的，仍然是家族企业的可持续发展的路径探求。 在极端注重血缘关系的儒家文化影响之下的中国家族企业如何突破家族的窠臼，建立符合法治市场经济标准 的现代企业制度，成为一个越来越令经历了短暂创业辉煌的中国民营企业家们头疼的问题。 　　中国式的家族企业 　　1984年，当张瑞敏调任濒临破产的青岛冰箱厂厂长、柳传志投资 20万元创办中科院计算机所新技术发 展公司时，在浙江省温州市乐清县柳市镇，修鞋匠南存辉与小学同学、裁缝出身的胡成中凑了五万元合资兴 办了求精开关厂。但随后两人分道扬镳，开始创办属于自己的家族企业。前者创办了正泰电器公司，后者创 办了德力西电器公司。两家公司比邻而居，在日前出炉的中国民营企业 500强的榜上，两家公司分别列第 13 位和第 15位。 　　正泰的成功是一个奇迹，但这一奇迹绝不孤独。在温州一地，为数众多的类似正泰的家族企业为温州的 大小城镇赢得了“中国电器之都”、“中国鞋都”、“中国纽扣之都”等等美誉。在浙江省慈溪市，这个有 100 多万人口的县级市，却有着 25000多家企业，平均每 40人拥有一家企业。 　　“在中国现有法制环境和文化环境下，家族企业的诞生有其内生性和必然性。”浙江大学经济学院副院长、 天则民营经济研究中心执行主任金祥荣教授告诉《法人》。 　　“目前中国法制还不甚健全，信用体系也有待形成，职业经理人阶层也仅仅处于萌芽状态，在这种情况 下，家族制无疑是成本最低的企业模式。”茅理翔说。 　　但是，人们对于家族企业认识的误区还是形成了。包括任人唯亲等家族企业的顽疾被放大，致使有的家 族企业都羞于承认自己是家族企业。人们也就难以对家族企业得出一个清晰的认识。 　　“政府传递信息不公平、企业自身行为不规范和社会公信度不高。”民营企业研究专家俞飞对误区形成的 原因作了自己的归纳。 　　任何对家族制企业机制灵活、亲情凝聚的优势和股权模糊、决策独断的劣势的分析都已被学者们讲成了 陈词滥调。但是同西方发达国家的家族企业相比，中国的家族企业还是表现出了自己的特点。 　　金祥荣教授向《法人》归纳了中外家族企业的几点区别。 　　“首先，西方国家的家族企业家族成员之间的产权是清晰的，而中国的家族企业在这方面则是模糊的，” 金教授说：“中国的家族企业追求的是家族财富的最大化，而西方的家族企业追求的则是基于个人主义的企 业利润的最大化。” 　　“在中国的家族企业家族成员之间的合约是经济性的合约，而在西方家族企业中的家族成员之间则是关 系性合约而非经济性合约。”金祥荣指出。 　　在股权设置上，金祥荣认为，中国的文化是一种低成本文化，中国社会是人格化信息为主的社会，在这 种文化形态下，中国的家族企业的股权是封闭的；而在非人格化信息为主的西方国家，家族企业的股权开放 性和流动性就相对较高。 　　“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好 的模式。”中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出。 　　成长的几种可能路径 　　“家族企业是有生命力的。”俞飞断言。 　　但是毫无疑问，家族制企业在经历一段创业的辉煌后，必须要考虑的就是如何保持持续性发展。 　　太太药业和万通股份等已经上市，转化为家族控股的公众公司；茅理翔的方太公司却仍坚守家族制，只 不过他按照自己的理解给家族制嫁接了现代企业管理制度；而南存辉则通过三次产权革命自剪羽翼，从而以 较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进。 　　但是并不是所有的企业都这么幸运。近有唐万里兄弟苦心搭建的德隆系轰然坍塌和江苏琼花乍一上市就 被曝有委托理财黑幕，远有胡志标的爱多 VCD和吴炳新的三株口服液在经历瞬间辉煌之后便如流星一般在人 们的视线之中消失，如何规范自己的经营行为和管理方式，依然是困扰家族企业的严峻课题。 　　在长期从事民营企业管理咨询工作的俞飞眼里，中国的家族企业有着太多不规范的地方，胡雪岩式的规 律意识浓，而规则意识差。他将民营企业家的种种不规范运作比喻为“随地大小便”。 　　但这并不影响俞飞对家族企业生命力的判断。在他看来，对于中国大多数家族企业来讲，转型的话题还 稍显奢侈，企业所面临的问题，更多的还在于成长。企业成长的过程，也就是一个不断用法律规范自己的过 程。 　　众多论者还是把股份化和公司制视作家族企业发展的一条必然道路。家族企业股份化、公司化的重要意 义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合适的经营方式，有利于克服企业决策 的随意性，使决策更加规范；当然还有有利于完善资产管理机制。认识到公司化的意义，剩下的就是转型方 式这一技术问题了。 　　对于企业的成长与转型，北京理工大学副教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没 有现成的模式可供复制。在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。 　　茅理翔将家族企业治理方式的改革归结为两种方法：一种是推翻家族制，建立股份制；另一种是将现代 企业制度引入家族制，将二者有机结合。茅认为前种方式推翻家族制等于推翻了民营经济，是不可取的。而 南存辉则认为家族企业发展到一定时候，社会化是必经之途。 　　大约三年前，太太药业董事长朱保国也认为企业做大只有两条路可走：“第一就是上市，发行股票，但 能上市的公司可说是寥寥无几；第二就是与大公司合作，被人家收购一部分股权或和别人合作，娃哈哈和乐 百氏都是被人收购的。一个家族企业光靠银行贷款，光靠自己的盈利，是很难参与市场竞争的，特别是和国 外竞争。” 　　此种争论难言谁对谁错。企业能做的，是不断探索适合自己的发展道路。 　　对于民营企业如何选择成长道路的问题，俞飞将之归结为“四找”：即找同行比较比较、找位置掂量掂 量、找法律规范规范、找方向发展发展。对于任何企业来讲，这都是一项系统的工程。 　　所有这一切，都需要民营企业家自己要先“打败自己”，实现由“家长”到“船长”的自我转变，要建立 可行的一套企业制度使“家业”变成“事业”。俞飞指出。 　　家族股权主动“稀释” 　　但由初级的家族制企业转型为现代企业制度，在实际操作中并不是一句话就能解决的。 　　“现代企业制度是一个模糊的概念，没有人能为现代企业制度下一个准确的定义，”社科院私营企业研究 中心主任张厚义教授指出：“通常所说的现代企业制度，就是指的现代产权制度，对中国的家族企业来讲也 是如此。” 　　建立现代产权制度，首先要产权明晰。“要使产权明晰化，关键是要厘清‘帮忙’与‘合作’的关系。” 刘平青指出。 　　这种关系应该包含两个层次：一是在家人之间；二是在家族之外的合作者之间。与后者的关系不难界定 清楚，南存辉与胡成中的关系即属后者，两人最终和平地分道扬镳；但对于前者，在掺杂了血缘和亲情之后， 事情就会变得非常复杂。茅理翔常向人提起的“江苏四兄弟”的故事，就是一个兄弟之间产权关系剪不断理 还乱的例证。相比之下，茅理翔创业之初就与妻子约定双方的亲人都不能进入公司可谓颇有先见之明。 　　厘清“帮忙”与“合作”的关系，需要家族企业在创业之初就要达成契约，对双方的权利和义务进行约 定。这对于民营企业家来讲，要有一定的战略眼光和处理家庭和社会关系的高超技巧。 　　众多学者都把产权的社会化视作家族企业可持续发展的一条必然途径。而所有权的让渡，则是产权社会 化的主要措施。 　　对于自己家族股份的主动稀释，对民营企业家又是一个更高层次上的要求。“任何产权方面的改革对家族 企业来讲都是被动的。”张厚义指出。南存辉在对南氏家族的股份进行稀释时，也遭遇到了来自家人的阻力和 社会舆论的不解。但是对于众多家族企业来讲，如果这一步跨不出，也就难言向现代意义上的企业的转变。 　　股权的最初转让一般都是通过作为激励措施的赠予的方式实现。在茅理翔看来，中国的众多家族企业所 实施的，多是短期的激励，即赠予企业技术人员及职业经理人的多是虚股，人在企业时，可以享受分红的权 利，一旦人离开，股权也就随之消失。作为长期激励的实股，就让民营企业家们费一番思量了。 　　“在中国，家族企业中的上市公司用股权激励职业经理人的几乎没有，就算有，所赠予的股份也很少， 大约只有 %。”金祥荣指出。 　　俞飞认为中国很多民营企业家对产权分割存在认识上的不清，即没有认识到人力资本可以与货币资本构 成一种相互的关系。 　　南存辉提供的是另一种股权稀释的方式。他通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。 随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了他向一个现代企业家的蜕变，正泰也随之被媒体誉为一个 现代意义上的企业。 　　难负重任的职业经理人 　　家族企业建立了现代企业制度后，另一个桎梏就是职业经理人阶层的不成熟。 　　“现代式的管理是制度化、规范化的管理。”张厚义认为家族企业首先要摒弃“一言堂”式的家长式管理。 打破家长式管理的理由已经无需重复，那么如何才能建立现代式的管理模式呢？答案当然是实行两权分离。 于是，为企业引入职业经理人就成了一个无法绕开的话题。 　　众所周知，企业的所有权与经营权的分合关系，是区别现代型经营与家族型经营的根本标志。现代型的 企业实行两权分离，而家族化管理的企业则是两权合一。 　　清华大学经济管理学院魏杰教授的人力资本理论对两权分离作了精辟的论述。他认为，企业治理结构的 内容已经从界定企业所有者与经营者的相互关系，转向界定货币资本与人力资本的相互关系。所谓货币资本， 就是指出资人的资本，包括土地、货币、资产出资等；所谓人力资本，就是指人作为资本而存在，具有资本 的功能，人力资本有两种，一种是技术创新者，一种是职业经理人。 　　茅理翔所致力于建立的现代家族企业管理模式，正是要在所有权保持不变的前提下，为家族企业嫁接现 代化的管理。在方太公司，中高层管理人员全部引进。当然，茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的， 他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总经理。 　　茅理翔此举当然有充分的理由。除了自己上海交大硕士研究生毕业的儿子具有突出的个人能力外，另一 个重要的原因，是中国的职业经理人阶层尚未形成。 　　其实有关经理与老板互相抱怨的报道已经屡见不鲜。经理人嫌自己的老板素质不高或者不肯真正放权， 而老板则对现阶段中国的职业经理人信用度和能力心存疑虑，在中国现有法制环境和信用体系下，老板不可 能也不敢对职业经理人施以百分之百的信任。就此也就不难理解为什么中国用股权激励职业经理人的比例如 此之低。 　　在金祥荣看来，在职业经理人难以发展、猎头公司还未成气候的情况下，家族管理就成了职业经理人失 灵市场下的替代。 　　俞飞认为，只有不好的职业经理人，没有不好的老板。他认为一个好的职业经理人要做到“三色”：即 要知道自己是什么货色；要看好老板的脸色；还要充当好自己的角色。 当然对很多人来讲，这种观点未免失之偏颇。因为在中国众多的家族企业，对职业经理人的无论是经济利益 激励还是人力资本权力和地位的激励，都还有很长的一段路要走。 　　当家族企业成长到一定程度时，必然要构建全新的格局，于是企业的产权结构开始发生变化，股权开始 出现多元化和社会化；创始人也逐渐从管理层淡化，经营工作交由职业经理人承担。 　　但是要完成这一转变显然并非易事。此时所有者与经营者的矛盾开始出现，家族成员之间的矛盾也浮出 水面，老人和新人也会出现纷争。这就形成了家族企业发展的一道坎：越过这道坎，企业就会取得可持续发 展，有的还可以上市，如正泰、格兰仕、太太药业等；越不过去，企业就会轰然倒塌或者退回到学步阶段， 如巨人公司、三株公司、爱多公司等。 　　在不断的探索过程中，民营企业家要综合平衡各方的关系，既要维护自己家族的利益，又要使企业取得 发展，循序渐进地将企业导向一个正常的发展轨道。如同茅理翔打造的现代家族企业管理模式，虽然失之中 庸，但却也是聪明之举。 　　“企业的成长和转型是一个自然的过程，优胜劣汰。”张厚义说。 　　这一结论多少令人沮丧，但也是不争的事实。 2. 家族企业可持续发展之路 11 摘要： 家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国 家族企业的寿命则更短。本文阐述了家族企业的发展现状，分析了家族企业的先天优势，指出家族企业存在 人才瓶颈和企业文化方面的内在缺陷。从实践和理论角度对家族企业的发展路径进行了深入探讨，认为企业 可持续发展之路在于向公众公司演进，并就可持续发展道路的建设提出了相关政策建议。 关键词：家族企业　可持续发展　演进 家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形 态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周 期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为 24年，恰好与企业创始人的平均工 作年限相同；有 30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到 2／3的企业能够传到第三代，后者中大约 13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能 持续发展下去的并不多。其原因何在？家族企业的可持续发展之路又在何方？探索这些问题对我国以家族企 业为主的民营企业的发展有着重要的现实意义。 －、家族企业的发展现状 家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论 是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守 的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占 65%到 80%之间。全世界 500强企业中有 40%由家庭所 有或经营”。 据统计，家族企业创造的价值目前占据美国 GDP的 50%，并为美国提供了 50%的就业机会。而据美国家族公司 研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达 78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私 人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球 500家大型企业中，有 175家 家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有 42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股 份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。 据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前 15大家族控制上市公司的比例均 在 20%以上。比利时和法国甚至达到 %和 %，家庭企业在所在国的作用非常明显。 在东南亚各国和地区中，最大的 15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。 据 2002年《新财富》第 8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲 律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前 15大家族控制的上市公司占据总市值和 GDP的比例分别为 %、 %、%、%、%、%、%、%和 %、%、%、%、%、%、 %、%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。 在我国，20世纪 70年代末到 80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地 位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私 营企业共有 万户，到 2001年私营企业增长到 万户，增加了 倍，注册资金从 84亿元增加到 亿元，增加了 倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对 GDP的 贡献率由 1989年的 %上升到 2001年的 %，20世纪 90年代以来平均每年提高近 1个多百分点。在就 业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每 100个新增就业者中有 人流向私营企业， 到 2001年时，已增至有 33人流向私营企业。 可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。 特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决 就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究 是一个非常有意义的话题。 二、家族企业的先天优势及内在缺陷 家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽 带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其 本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的 一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下 面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析： 在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分 配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。 同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的 信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认 同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取 所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降 低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个 成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会 比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企 业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及 他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族 企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成 长的主要原因。 与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊 性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢， 障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析，其它外部因素不纳入我们讨论的 范畴。 首先是人才瓶颈。企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上 都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即 可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余 索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利 益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的 利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展， 一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自 然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的 复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到 人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看， 家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才 瓶颈。 其次是缺乏良好的企业文化。企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实 践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企 业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在 以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科 学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。同时，在另一重要环节——人才的选拔上 家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为 主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘 关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是 家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧 失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到 优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。 三、家族企业可持续发展的路径选择 关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而 言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路 径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展 是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企 业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所 不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演 进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践 和理论两个方面来进行考证。 从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权 和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家 族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企 业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩 托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式 的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队 精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代， 员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债 券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗 旨上表现为更加强调企业的社会责任。 以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初 的 100%下降到 1950年的 43%，1955年的 20%，而 1975年更猛降到 %，使松下企业的发展突破了个人和家 族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都 成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是 如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。 家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其 继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制 权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争 环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰， 要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向 公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家 族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。 四、家族企业可持续发展道路的建设 西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家， 美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。 目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企 业家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成 为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。 如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进？除了选择正确的可持续发展之路外，还必须 加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。 1、 健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台 政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族企业制 度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开 放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受 国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制 度变迁的顺利实施。2004年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有 财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。 这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障和制 度平台。 2、 建立完善的职业经理人市场和信用评价体系 引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没 有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。 据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达 %。 改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化 约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理 人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身 人力资本的角度进行有效的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族 企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易 费用大大降低。 3、 放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设 融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企 业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措 到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手 续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的 10%－ 20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企 业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制 度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对象。放松 对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使 家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。 家族企业可持续发展道路的建设实质上就是为了给家族企业提供一个良好的发展环境。除此之外，家族企业 的内部变革也是相当重要的。从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程， 并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的 产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给 专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对 创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权 交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要 求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备 强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运 作日益和规范的市场经济规则相适应。 3. 刘永好纵论家族企业管理 对经理人应当渐进授权 目前我国内地有 150万家民营企业，其中 80%以上属于家族企业。而在世界范围内，家族企业的比例也高达 65%~80%，在美国，90%的企业是家族企业，雇用了 50%以上的劳动力，在世界 500强中的美国企业，其中有 35% 是家族企业。在华人中，华人首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到 5000亿港元,也 是家族企业。刘氏家族控制的希望集团，也是内地民营企业的龙头。 任何家族企业都需要面对的难题，就是企业中的家族成员与外聘的职业经理人之间错综复杂、尴尬而矛盾的 关系。就职业经理人与家族企业的问题，《第一财经日报》近日专访了新希望集团总裁刘永好。 职业经理人的角色 记者曾采访一个在某家族企业中工作的职业经理人，他坦陈，在家族企业工作，你不要想去取代老板，做个 快乐的经理人有什么不好！特别是明知道你怎么样努力，事实摆在面前，老板会把位置传给家里人。这样的 思考是很多在家族企业中的职业经理人都会存在的。 但是职业经理人的存在却是家族企业中不可或缺的。 记者在采访重庆宗申摩托总裁左宗申的时候，他就说道：“公司经理成员的社会化不但能完善公司的治理结 构，更好地发挥职业经理人的作用，同时也保障了家族对公司的控制权。”当然，左宗申终究是把公司交给了 自己二十出头的女儿，而不是公司里人才济济的职业经理人。 刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。刘永好告诉记者，他对于职业经理人的态度 是招进来就要实在地授权，让他们有自己作决定的空间，但授权要“渐进”，“突变”就要出大问题，允许犯 错，并保护和支持其开展工作。“在与职业经理人关系的处理上，新希望最突出的一点就是包容性。我们耐心 地等待职业经理人了解我们，认可我们。”新希望集团人力资源部经理表示，目前新希望集团的董事会由刘永 好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成，而在公司经营管理层，除刘永好之外，其家族中没有其 他任何一个人参与。所以对于一个职业经理人来说，能否发挥好自己的能力，在公司找到自己的定位，还是 取决于公司给自己的空间。 去年国内某著名杂志曾评选出了最适合职业经理人工作的十大企业，评选标准为调查经理人的意向。按照第 1 名到第 10名的顺序分别是：华为、四川新希望集团有限公司、联想控股有限公司、广东美的集团股份有限公 司、广东格兰仕集团有限公司、SOHO中国有限公司、百度公司、内蒙古蒙牛乳业有限公司、创维集团有限公 司、阿里巴巴。 职业经理人的收获 在引进职业经理人时，新希望集团对他们的要求是有激情、有专业能力、诚实守信并认同公司的理念。“新希 望在人才选拔上一方面看重学历，但更看重实际工作能力；另一方面还特别看重一个人是否勤奋、敬业、守 纪律、有奉献精神和创新意识。”刘永好说，“这些条件不一定在一个人身上全部体现，关键是把不同特质的 人用在不同的地方，发挥他们的特长，我觉得这是最好的用人之道。”在刘永好看来，优秀的企业如同一所学 校，让它的员工能够不断学习成长。新希望内部培养经理人时，首先分析集团未来的业务战略发展需要哪些 人才、目前人才的现状，然后通过一系列的管理人员测评制度，如能力测量、素质评估、员工访谈等，找到 需要和现状之间的差距。最后确定职业经理人发展的资质模型。 刘永好还是很肯定地告诉记者，在新希望集团中的职业经理人通过多年的锻炼，他们反馈给他的信息都是， 觉得大有收获。家族企业在需要职业经理人帮助的同时也给了他们空间，给了锻炼、培训的机会，并且对于 职业经理人来说，选择对了目标，选择对了老板，也是给自己选择对了学习的对象。在新希望集团，很多员 工就是以老板刘永好为自己的目标——很多家族企业创办人都是白手起家，运用自己的智慧获得了今天的地 位。重庆力帆集团、新希望集团、宗申集团都是如此，他们的领导者自身的人格魅力也是职业经理人选择这 里的一个原因。 刘永好对他所选择的职业经理人，都给予了很大的发展空间。他说道：“新希望集团现在所涉及到的行业众 多，所以对于我来说，要找到各个领域的能人，是现在集团发展所需。给职业经理人最好的待遇，给他们发 展的空间，让他们带动新希望，这样的互动，是我们双方的愿望。” 刘永好的确也做到了。我们采访了一个不愿意透露姓名的经理人。该人士表示：“在新希望，虽然工作的压 力很大，但是自己所收获到的也是最多的。不仅学习到老板的一些经营之道，更重要的是在这么大的一个平 台，老板又让我们放手去做自己的专业知识领域的工作，使自己的专业知识得到了提高，这种自身的提高， 是我们这样的经理人最大的收获。” 专家点评 清华大学经济管理学院党委书记陈章武在为我们分析家族企业与职业经理人的问题时表示，他一直以来都在 关注这个问题，因为他自己的学生也有很多进入家族企业，但是通常都不会很长久地待在这样的企业。总的 来说，是因为工作不愉快，而导致不愉快的原因，通常是自身觉得被企业使用得过多，但是得到的信任却很 少，所以在家族企业中不能发挥很好的作用，才能得不到展示。 上述矛盾产生，陈教授给我们分析道，主要是因为家族企业的自身特色所决定的，特别是在亚洲，比如台湾 地区、新加坡，家族企业都是很多的。而家族企业和职业经理人的矛盾，则是因为委托人与代理人之间长久 以来所存在的诚信问题，双方的利益不一致。 而对于新希望集团在用人方面，陈教授说，他十分认同，特别是对刘永好所提出的“授权”问题。尽量将职 责授权给经理人，是解决双方矛盾的直接办法，也是对双方诚信的最大考验。如果这样的“授权“政策能够 在大量的家族企业中得到实现，相信经理人大量来来去去的问题就不会再出现在家族企业中了。 4. 亚洲家族企业的继承困境 　　三个人做一个人的事，会否做得更好？答案往往是否定的。全国政协副主席、著名爱国商人霍英东仙游， 他的三个儿子各司其职，分别接掌他的体育事业、商业王国及开发南沙的大计，然而接棒人的功力，与老父 有很远的距离。 　　这个难题不单困扰霍家，在亚洲众多显赫世家中同样出现。香港中文大学会计学院范博宏教授，正对亚 洲家族企业进行抽丝剥茧的研究，初步发现“富不过三代”的情况在亚洲普遍出现，其中香港企业的情况特 别严重。 　　范博宏在香港、日本、台湾及新加坡选择了 500家上市家族企业，对其过去十五年的股价进行调查。调 查发现香港家族企业在完成承继前八年间，股票回报率平均狂泻八成，远高于台湾及新加坡的四成。直至完 成承继，香港家族企业的股票回报率才止跌，而往后五年则在低位保持平稳，但未见重上升轨。 　　香港家族企业继承表现较亚洲其它地区差，主要原因是香港企业较集中发展房地产，这行业不受国际竞 争影响，而重“搞关系”，与政府及银行搞好关系便易办事，但创业者本身的个人声誉及关系等于无形资产， 难以传给接班人，故较多交接问题。 　　这令人想到位居“国家领导人”级别的霍英东，他是改革开放中第一批到内地投资的香港商人，上世纪 70 年代末及 80年代初以香港地产商会主席的身份，带动香港地产商到内地投资。他在广州兴建的首家中外合资 五星级酒店白天鹅宾馆，至今仍是区内最受欢迎的高级酒店。 　　霍英东其实早已着手培养接班人，当年他可以进出已故国家领导人邓小平之家，便经常带同长子霍震霆 及儿媳朱玲玲前往。而在他的影响下，霍震霆也参与政务，身兼全国政协委员及香港立法会议员，但他在议 事堂鲜有发言，内地及香港市民对他的政见政绩印象模糊。 　　至于霍英东的梦想——2008年北京奥运，也会由霍震霆代为圆梦，但要霍震霆重演霍英东当年“体育大 使”的风采，助中国重返亚洲足协及国际奥委会，谈何容易。 　　至于霍英东的商业王国则由次子霍震寰接班，霍震寰并获选为香港中华总商会会长，但在北京及香港的 政商人脉，与老父相距甚远，更遑论作为香港商界与北京沟通的桥梁。 　　霍英东另一个未圆之梦——建设南沙，则交由三子霍震宇负责。南沙项目现时仍有重重困难，霍英东以 84 岁高龄，近年仍要一周三次带同霍震宇到南沙视察，可见这一棒仍未交好。 　　据霍英东的多年伙伴忆述，当年霍英东为了突破香港及内地对他的规限，多番兵行险着，例如当年他为 免港英政治部刁难，是以“偷渡”形式，坐游艇到深圳谈生意；另外他又敢于违抗物价局的规定，按成本价 在白天鹅宾馆出售青岛啤酒。这种胆识及准确的政治判断，第二代难以复制。 　　如果香港企业的继承问题令人忧虑，内地企业的第二代困局更严重。范博宏是次没有研究内地企业，但 预计如以同样模式研究内地民企的话，相关上市公司在继承完毕的前八年股价下降幅度可达 100％。近年不少 内地民企崛起，但大部分第一桶金的来历不明，而且产权不清，再加上一子政策令承继人选择大减，中国内 地家族生意无以为继的危机更大。范博宏预期问题将于未来十至二十年浮现，情况会较其它亚洲地区更为严 重。 　　范博宏指出，内地民营企业在草创时期就面临了不公平的竞争环境。相对国有企业而言，他们的创办和 成长本身就更大程度地依赖同政府和银行的关系。一方面，民营企业很难从银行那里获得借贷；另一方面， 他们有时还会受到某些地方政府的剥削和压迫。这两项困难都需要靠“关系”来打通。这也就不可避免地为 日后企业继承过程所遇到的困难埋下了伏笔。上一代人很难把同当地政府和银行的关系传递给下一代，交棒 之后政府和银行未必还能支持企业的发展。一般内地民营企业都不太愿意去聘请专业经理人，如果没有儿子， 或者儿子能力不行，往往只好拖后交接。这些企业的结果很可能是倒闭，或者被后代卖掉。但是在拖延的过 程中，公司的价值已经在不断损失。 　　另一方面，内地现时缺乏一个兼并收购市场，让优秀的经营团队能进入市场去挽救这样的公司。如果内 地私营企业不能尽快用高薪聘请专业经理人来进行更高水平的公司治理，那么创业者靠关系、运气和冲劲打 造出来的企业很难熬过继承这关。中国社会人与人之间的信任度普遍较低，也为找到这样一个既可靠又有才 能的人增加了困难。一条可能有些无奈的途径，就是将女儿嫁给这样一个有能力的人。归根到底，如果民营 企业在初创时期就能有一个公平竞争的环境，各个企业通过公司治理能力和发展策略取得成功，而不是依托 各种关系的暗箱操作，那么日后民营企业到了交接的时候，也不会显得如此脆弱。 　　范博宏的研究也带出一些正面讯息，亚洲家族企业在亚洲经济中占据主导地位，其辉煌不逊欧美。世界 现存历史最悠久的家族企业就是具有 1400多年历史的日本金刚组株式会社。而东南亚家族企业和韩国家族企 业都在本国的经济中起到支柱型的作用。受到儒家思想熏陶，并以家族凝聚力为核心精神的华商家族企业更 是不断取得骄人业绩。 　　另外在亚洲金融风暴之后，韩国对家族企业进行了改革，建立了家族制贪污的调查制度，对股市控制和 非法的集资、税务贪污案件等均进行了审查。这些改革值得中国企业借鉴。香港利丰集团的冯氏家族创业至 今整整一百年，从一家老字号商行传至第三代依然家业兴盛。一则子女教育得力，哈佛博士毕业之后立即回 国参与经营；二则企业的生产供应链分工细致，相当一部分运营分派出去，实行专业管理。这是亚洲其它企 业，包括内地民营企业都可引以为鉴的典范。 5. 家族企业接班的关键五步 　　只有约 3%的美国家族企业能够成功传递到创始人的第十代后嗣手中，可见，接班人问题是所有家族企业主无法回 避的最大挑战之一，只有勇敢面对、全面规划、有效执行策略的人，才能确保家族财富的顺利传承。 　　 据测算，接近 90%的美国企业以家庭或者家族为所有者或实质控制者，这些企业为美国经济贡献了超过 60%的国内生 产总值和就业机会（Astrachan & Shanker 2003）。但与此形成鲜明对照的是，美国家族企业的跨代存活率极小，只 有约 3%的机会能够成功传递到第十代后嗣手中（见作者《集中股权投资的美国式退出》一文，本刊 9月号）。因此， 家庭或家族企业的接班规划，一直是美国企业管理、社会学及财富管理领域的热门话题。从财富管理的角度看，家族 企业传承失败的原因主要还是在于企业主们不能够科学而又全面地进行事先规划、制定接班战略并利用相应的工具来 实施这些战略。 第一步:面对现实，认清自我 也许是认为谈论生死不吉利，也许是害怕引起家庭纷争，也许是对权力的贪恋，还也许是对交班以后全新生活的惧怕， 大多数企业主对接班这一话题是相当忌讳的。但是，丧失行为能力及生命终止是每一个人迟早都要面对的残酷现实， 与其到时陷入慌乱或者危机，不如及早制定应对策略。 　　任何好的家族企业接班策略制定都要求企业主对自身、家庭和企业的具体情况作出详尽的分析（表 1）。企业主只 有通过对这些基本背景资料的全面分析，才能够准确把握自己的真实需求。 　　第二步:确定清晰的接班目标 　　 制定家族企业接班目标的最大挑战在于平衡家庭、企业和个人财富三者之间的关系。从家庭的角度出发，家庭成员间 的感情维系依赖的是血缘、忠诚和关爱，因此，企业的接班安排应该尽量公平对待所有的家族成员。从企业发展的角 度来讲，企业长期价值最大化的实现离不开报酬同绩效挂钩基本原则，因此，家族企业的接班安排应该尽量任人唯贤。 从财富保值的角度看，家族企业既是家族成员幸福生活的物质保障，又是整个家族精神荣耀的源泉，因此，接班安排 应该既要注重长期逐步套现并降低财富缩水的风险，又要尽可能长时间地维持家族对企业的实际控制权。换言之，以 家族感情为中心的接班计划追求的是家族成员对企业所有权和经营权的同时占有；以企业为中心的接班计划强调在家 族保留企业所有权的情况下经营管理的职业化选择；而以财富管理为中心的接班计划强调的是家族放弃企业的经营管 理权，尽可能延长控制权，以便逐步套现所有权。可见，在大多数情况下，这三种不同出发点所对应的目标是相互冲 突的。家族企业接班提前规划的目的，就是让企业主有足够的时间来思考如何在它们之间寻求平衡（表 2）。 　　第三步:制定合适的策略 对自己的实际情况和企业接班的目标完全了解后，企业主就要会同相关利益各方一起着手制定实现这些目标的策略。 具体而言，这些包括但不限于： 选拔接班人的标准和程序的制定。家族企业接班策略中，最重要的内容就是制定选拔接班人的一系列考核标准和决策 程序。尽管血缘裙带是家族企业接班规划中最自然的起始点，但是，经过家族各成员联合预设的标准和程序却可以避 免完全任人唯亲所带来的灾难性后果。王安电脑公司是上世纪 70年代鲜有的能同 IBM竞争的电脑公司之一。由于缺 乏一套事先制订的接班人标准和程序，王安先生不顾董事会的反对而将自己的儿子推上公司总裁的宝座，最后，这位“扶 不起来的阿斗”将王安电脑公司由一个美国创业成功的案例变成了家族企业接班失败最为典型的反面教材之一。 对潜在或选定接班人的培训。在美国，几乎每一个家庭的孩子都有从小利用课余时间打工换取零花钱的经验，而富人 的孩子一般会被安排在家族企业实习来培养对企业的兴趣和荣耀感。实习只是观察和发现下一代经商潜能的第一步， 更重要的还在于将初定或者选定的接班人放到家族企业以外的其他领域获取作为普通员工的经历，然后再回到家族企 业的不同部门进行管理技能和领导力的轮岗培训，从而逐步树立其在员工和家族成员中的威信。无线通讯技术公司高 通（Qualcomm）的创始人之一艾文·雅各布（Irwin M. Jacobs）在自己的两个儿子杰夫（Jeff）和保罗（Paul）很小 的时候就培养他们对自己所从事的科技领域的兴趣，并在他们读高中时安排其在自己的科技咨询公司里进行暑期实习， 又在创办高通的初期就将他们带进来从普通员工开始一步步往上爬升。难怪在 2005年 7月由保罗接替父亲出任高通 首席执行官时，华尔街基本上没有任何反对之声，而这是在雅各布家族所持有的高通公司股份和投票权均不足 3%的情 况下完成的。 对非接班人家族成员的安抚及限制他们参与企业经营管理的措施制定。毋庸置疑，一旦接班人选定了，落选的其他家 族成员的情绪和积极性将受到一定的负面影响。常见的错误是，为了安抚这些落选者，一些企业主又将他们提拔到更 为重要的岗位上，授予他们更大的权力和报酬，这反过来又让接班人的威信和自信受到了损害。因此，家族企业接班 策略中必须明确以何种方式的利益刺激来抚慰和挽留落选的家族成员，但同时又必须明确规定以何种措施来限制他们 在家族企业中的势力膨胀和对接班人正常工作的干扰。 对企业员工预期和适应交接班的培训计划。家族企业接班策略的另一个重要内容，是制定一套确定接班人前管理员工 对企业接班的预期的方案，这样可以避免员工们的无端猜测导致军心涣散。同时，还必须有一套确定接班人后如何培 训企业员工来适应新的领导人的计划，从而尽快确立接班人的权威。 企业主退休以后的生活和社会活动安排。很多七老八十的企业主仍然恋栈的原因就在于习惯了劳碌生活的他们对退休 可能带来的空虚和失落的极端恐惧。所以，企业主在制定家族企业接班策略时必须首先梳理清自己的生活喜好和慈善 事业等社会活动目标，并确定自己以何种程度继续过问家族企业的决策事务。如果安排得不够充实，在交班后不能适 应落差巨大的退休生活的企业主很有可能对接班人产生妒嫉情绪，甚至重新夺回家族企业的控制权，让接班计划泡汤。 交接班的时间触发标准的制定。何时将实际控制权和经营权交到接班人手中，是一个非常有争议的话题。学术上的研 究表明，交接班的发生意味着以市值衡量的企业价值开始步入下降通道（Amit & Villalonga, 2004），因此，交接班 的发生应该是越晚越好。但是创始人的过度恋权往往会让长期生活在其阴影下的圈定接班人产生对垂帘听政的恐惧和 厌恶而主动退出，从而让企业接班计划半途而废。比如去年 7月新闻集团掌门人默多克（Rupert Murdoch）的长子、 外界广泛预期的接班人拉克兰（Lachlan）从家族企业的闪电离职就是一个有力佐证。所以，家族企业交接班的时间 最好设在交班者尚未昏庸、大部分企业员工已经有所预期且接班人也已准备就绪的时候。交权人年龄在 60-70岁之间 是美国家族财富管理咨询实践界公认的较为理想的交接班时间。 实践中，多数交接班的触发点为掌门人丧失行为能力或者过世，而这也就是为什么那么多家族企业接班失败的原因所 在。正常交接班触发点应该为掌门人退休之时，这样交权者可以有充分的时间和精力将接班人扶上马后再送一程。 　　第四步:选择适当的工具来执行策略 　　 如果不付诸行动的话，再好的策略都将是纸上谈兵的空话。企业主在制定了家族企业接班策略以后就要采取一系列的 行动来将它们付诸实施。这些行动既要求企业主和利益相关各方的通力合作，又要求企业主在律师、会计师、税务和 财务咨询师等职业人士的指导下设计和利用一些法律和市场工具来辅助。这里，我们简要介绍企业接班规划中比较常 用的三种工具。 设置分类表决权股种。对于那些希望通过上市来筹措资金或以更公允价格套现但又不想失去对企业的控制权的家族企 业来说，设置表决权不同的股票种类不失为最佳选择。1936 年，福特将自己家族企业的股票分成无投票权的 A股和拥 有完全投票权的 B股两种，并在遗嘱中将自己的慈善机构福特基金会制定为 A股的受益人，而将家人指定为 B股的受 益人。1956年福特汽车公司上市后，福特基金会因法定的分散化投资要求而不断将所持有的 A股份在公开市场出售套 现，但是，福特家族并没因此而失去对企业的控制权。尽管目前这些 B股占公司总股本不到 6%，但是由于它们代表着 40%的投票权，福特汽车公司仍然由老福特的曾孙比尔·福特（William C. Ford Jr.）执掌。 际上，除了福特汽车公司以外，“股神”巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司、联合包裹公司（UPS）、华盛顿邮报、谷歌 （Google）等公司都被创始人或其家族通过相类似的安排控制着。 购买人寿保险。部分将全部身家投放在家族企业中的企业主们，在过世时往往给继承者们留下不菲的遗产税账单。这 就意味着，他们不得不将流动性极差的企业股权低价出让，甚者必须将整个企业变卖或者清盘，从而导致财富的大富 缩水和家族企业接班计划的破灭。如果企业主能够以自己作为被保人来向保险公司投保，则自己过世时保险公司的赔 付金可以被用来支付遗产税，从而让家族企业得以保全。 　　买卖协议（Buy-Sell Agreement）。有一些未上市企业的股权由两个或以上数目的人共同控制，如果一个控制人 丧失行为能力或者过世，其拥有的投票权将落入受益人手中，这就意味着原有股东们对公司的控制力有可能被削弱。 比如，儿子或者女儿过世可能导致其持有的投票权落入儿媳或女婿等“外人”手中。为了解决这一问题，共同控制人 可以签订一份协议，如果一方丧失行为能力或者过世，另一方可按照事先约定的价格将其持有的股份买断。为了克服 可能出现的流动性困难，协议各方还会相互以对方为被保险人来购买人寿保险（附图）。 除了股东之间的买卖协议以外，还有一种公司同股东间的买卖协议，即当一位股东丧失行为能力或者过世时，公司有 权回购其持有的股份。同样，公司也可以通过购买人寿保险来降低流动性风险。 无论是公司同股东还是股东之间签订买卖协议，更能让双方接受的办法是买卖投票权。具体的操作方法是将股票设置 成有投票权和无投票权的 A、B两种股类以后，在买卖协议中加入公司或者生存股东将过世股东所持股份转换成无投 票权股种的权利。这种安排的优点在于既能让家族企业的控制权完全留在家族内，又能让过世家族成员的继承人分享 企业可能的后续成果。 　　第五步:动态监测接班策略的执行情况，并及时作出必要的修正 　　 家族企业接班并不是简单的一次性行动，而是一个冗长而又繁杂的过程，因此，企业主应该在执行接班策略的过程中 动态监控自身、家族、选定接班人及企业的最新发展变化，定期检讨接班策略的内容和适当性，确保接班策略的与时 俱进。 创立于 1946年、拥有近 2000万投资者和超过 1万亿美元在管资产的富达投资（Fidelity）是美国最大的共同基金公 司，同时也是美国最大的家族企业之一。富达投资的第二代掌门人爱德华·约翰逊三世（Edward C. Johnson III）是 美国最成功和最为强势的家族领袖之一，现年 76岁的他仍然对企业的事务说一不二。但是，管理作风强势的约翰逊 在制定和执行家族企业接班策略的操作上却异常细腻。在发觉大女儿艾比（Abigail P. Johnson）的商业天赋以后， 他先是送女儿到美国著名的教会私立学校威廉·斯密斯学院学习历史。艾比本科毕业并到一家咨询公司任职研究员一 段时间后，再到哈佛商学院攻读 MBA。1988年艾比取得 MBA学位后，马上被安排加入富达基金做行业研究员，然后再 从基金经理一步步做起，并于 2001年登上基金管理公司的总裁位置。2005年她又被父亲调离到专为美国机构提供退 休金和人士报酬管理的富达雇主服务公司任总裁，从而完成了对家族企业各领域的完美实习。 除了从职业上培养女儿经营管理家族企业的技能以外，约翰逊先生还于 1995年将自己名下的一部分家族企业股权转 让给女儿，让后者一跃成为占有公司 %的第一大股东，对家族、企业和外界发出强烈的接班人信号。 同时，约翰逊先生还将自己年轻的儿子安排为家族企业非核心业务的负责人，其培养候补接班人的意图同样明显。 当然，艾比最后是否能够成功接过富达投资的帅印，还是一个取决于多个其他因素的未知数，这包括约翰逊老先生何 时愿意退休的问题。但是，正如该家族几十年来一直回应媒体问询时所回答的“我们有一个接班计划”所示，该计划 一直在不断调整和完善之中，并随时可以解决接班人问题。 总之，接班人问题是所有家族企业主无法回避的人生和事业上最大挑战之一，只有勇敢面对、全面规划、有效执行策 略的人，才能确保家族财富的顺利传承。 6. 中国家族企业可持续发展与制度变革 家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业， 强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。据资料显示， 世界上大约 80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时 的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分， 也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业；上市 公司中由家族控制的超过 40%；家族企业占国民生产总值的 40%；在《财富》500强企业中有超过 1/3的企业 可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或 是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。 然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有 70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第 3代，只 有 3%的家族企业在第 4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有 15%能延续三代以 上。由此，"富不过三代"似乎是家族企业的宿命。 　　一、 中国家族企业可持续发展面临的问题 　　 中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史事件的影响曾产生了某种程度的间断。比较一致的看法 是，现阶段中国家族企业产生于 1978年改革开放之后。中国 20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的 民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已 经成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创 业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和"各领风骚三五年"的现象。爱多垮台、巨人倒下、三株风波 等知名案例，引起了理论界和众多私营企业家的深思。中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持 续发展，哪些问题制约了家族企业的可持续发展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业老板们非常 关心的问题。 几年来，通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究，并通过为一些家族企业提供管理咨询服务的 实践，我们对中国家族企业发展现阶段所面临的主要问题和现状有了一定的认识。例如，在企业战略方面， 有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和 规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目 的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常 常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家 族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持， 有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家 族成员间的产权不清晰、利益分配不均，"族外人"对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适 应企业规模化和专业化发展等问题。总之，随着家族企业的成长，将不可避免地面临种种问题，如企业传承 问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题、和企业文化等方方面面的问题。本文 将着重讨论家族企业的制度安排问题，以及要实现企业的可持续发展必须面对的制度变革。 二、 家族企业的产权制度特征及其利弊 家族企业产权制度的主要特征是，股权高度集中在家族或企业主个人手中。根据中国家族企业研究课题组 2001 年对广东、湖北、四川的 44家家族企业的调查数据看家族企业的股权结构。 家族企业的发起方式 　　　　　　　 　　从上表可以看出，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占所有企业的 80%，说明中国家族企业中 以一家为主体的家族企业占绝大多数。另据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查分析数 据，我们得出如下结果。 私人股东结构及持股构成 　　　　　　　 根据以上典型调查分析可以看出，家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的 83%，充分体现了家族控股的 特征。在我们提供咨询服务的一些家族企业当中，有的家族股份或业主个人股份甚至超过了 95%。从上表还可 以看出，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部分外，技术人员、管理人员也占有一 部份股份。这是企业主为了适应企业规模的扩大和经营范围的扩展及专业化管理，在企业股权结构方面采取 的措施，对一些有能力的技术人员和管理人员给予股份赠与，使他们拥有企业的一部分股权，以留住人才。 这也说明，家族企业已经开始认识到，要使企业长寿和可持续发展，过于集中的股权结构需要逐步进行社会 化改革。 家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企业家人力资本权威， 能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，这种集中的股权结构在家族企业创业初期 可以极大促进企业的发展，使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度一致，以血缘关系为 纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，使家族成员愿意全心全意地投入到企业的生产经营活动中去，并 为家族和自己的最大利益去努力工作，从而取得创业成功。 单一的产权结构也有其难以克服的弊端。首先，它容易导致家族及其成员对企业的干预。就像国有企业产权 结构单一摆脱不了政府对企业的干预一样，家族企业产权结构过于集中也必然导致家族对企业经营的干预。 他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，导致企业无法摆脱家族血缘 关系的干预，造成企业的经营困境。其次，单一的产权结构是家族企业获得企业发展资金的途径受到限制， 不利于企业规模的扩大。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，往往无法提 供企业进一步发展所需要的巨额资金。家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不 利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障碍。因此，对于初建和规 模不大的家族企业来说，单一的产权结构有利于企业的发展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展 经营范围的家族企业来说，在企业发展到一定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。 　　三、 家族企业的治理结构特征及其利弊 　　 家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是，所有权和经营权合一。和家族企业产权高度集中的情 况相类似，家族企业所有权与经营权的合一在其发展初期是必然的和有利于企业发展的。首先，它保证了经 营主体有充分的经营自主权，做出的决策能更灵活的适应市场变化。其次，家族成员之间彼此信任感很强， 几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创业初期的家族企业来说是非常有利 的。 然而，随着企业规模和经营范围的扩大，所有权与经营权集中的弊端就会出现，表现为所有者不堪管理重负 和决策失误等等。此外，企业的传承也会出现问题。一般而言，家族企业的继承总是在家族内部进行，这就 需要家族成员中有善于经营的人员，企业才能存活，否则企业生存就会面临威胁。这也是目前我国家族企业 中大型的长寿公司为数还很少的重要原因之一。在市场经济条件下，市场的不确定性给企业带来很大的经营 风险，这时能够预测市场变化、具有创新精神的企业家对企业的发展具有至关重要的作用。而企业家的来源 仅仅限于家族内部，对企业的发展极为不利。此时采取所有权与经营权分离的策略，逐步把经营权交给懂经 营、会管理的职业经理人员，实现资本与管理的分工合作，将会极大的提高企业的管理运作效率，有利于企 业的长期可持续发展。 　　四、 家族企业的生命周期与制度变革 　　 1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约 10年的飞速发展时期，到 90年代大多数 销声匿迹；而在 90年代成长起来的企业，到 90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多 等等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的发展，有些成为上市公司， 例如正泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、希望股份等等。这种状况是否说明了中国家族企业有一个 10 年左右的"寿命危险期"。因此，我们必须思考中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些中国家族 企业可持续发展的对策。 　　西方学者对家族企业的生命过程作过深入地研究，有多种理论体系，著名的有美国艾迪思研究所伊查克 o 艾迪思(Ichak Adizes)博士的企业生命周期理论和哈佛大学拉瑞葛雷纳教授的企业成长五阶段模型等。其 中艾迪思的企业生命周期理论影响较大并被广泛接受。见下图： 　 该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地 比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、 学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期 和死亡期。每个阶段的特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威胁。根据上图我们可以看到： 孕育期，凡是希望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划。一旦他们对风险做出承诺，一个企业就诞生了。 但是很多雄心勃勃的人总是不能做出最后的承诺（只是空想），致使企业流产。 企业诞生了，进入婴儿期，此时企业缺乏规章制度，创始人在经营管理上大权独揽，唱"独角戏"，并且常常 出差错，因而控制力很弱，往往头疼医头脚疼医脚，也就是根据危机进行管理。但这还不是婴儿期企业存在 的主要问题。这时资金不足才是关键，因为一旦企业失去资金的支持，婴儿期企业将难逃夭折的命运。 学步期是企业迅速成长的阶段。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这 常常会种下祸根。他们更愿意按照人而不是职能组织企业。创始人仍然是决策的中心人物。但是学步期的企 业控制力很弱成为主要矛盾。表现在三个方面，一是缺乏战略眼光容易被眼前的机会所驱使；二是缺乏一种 系统化的制度，如果说婴儿期是根据危机进行管理，在学步期管理则成为企业的危机；三是仍然以家族成员 为管理主体，缺乏一种科学化的授权体系。那些未能建立管理、领导制度的学步期企业将会掉入"创始人家族 陷阱"。 青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，市场份额扩大，产品品牌和 企业的名声已为世人所知晓。在这个阶段，公司采取新格局。创始人雇请职业管理人员，并逐步实现授权管 理、制度化和规范化管理。这个时期对企业创始人是个极大的考验。青春期过渡顺利的家族企业产权结构可 能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人承担。 但是这一切并非易事。往往是创始人自己仍然参与很多管理工作，与管理层发生矛盾；创始人、管理层和董 事会之间发生矛盾，家族成员之间发生矛盾，以及老人和新人之间冲突不断。这些矛盾和冲突成为这一时期 企业的主要问题。如果处理不当，企业内部可能发生政变，由职业经理人全面接管，创始人被迫出局（离异）， 要么职业经理人被赶走（企业倒退到学步阶段），要么家族成员之间反目为仇，家庭破裂等等。 　　企业渡过青春期，终于进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的状态。在这一阶段的企业得 以摆脱了创始人的影响而获再生，并不断走向成熟。在青春期，创始人在经历了多次的危机后，开始学会了 授权。职业型的企业家也开始步入企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。在盛年期，企 业的灵活性和可控性达到平衡，出现了一些企业运作的理想化特征：企业的制度和组织结构完善；企业者的 创造力、开拓精神得到制度化保障；企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度；计划能够得到不折不扣地执 行；企业对未来趋势的判断能力突出；企业完全能够承受增长所带来的压力；企业开始分化出新的事业和组 织。 　　 根据艾迪思的理论，与世界上著名的百年以上家族企业相比，如瑞士的劳力士（Lolex）公司和和美国 的杜邦公司（年龄都超过 200岁）、美国的通用汽车公司和西方电气公司（也都 100多岁），中国相对比较长 寿的家族企业只能算刚刚度过学步期进入青春期，而绝大多数还处在婴儿期和学步期的初级阶段。企业在青 春期之前（包括青春期），是威胁和危机最多、变革最剧烈、死亡率最高的时期。这也是我国一些刚刚进入规 模化经营，产权制度和治理结构面临变革的家族企业是否能够健康成长的关键时刻。在企业的学步期的后半 阶段，随着企业规模扩大，创始人就要有意识的建立科学的授权体系，逐步吸纳职业管理人员进行专业化管 理，为产权制度和治理结构变革的顺利实现打下基础。企业的青春期是实现这些变革的关键时期，是企业迅 速发展与管理规范化、企业创始人与职业经理人、创始人与家族成员、职业经理人与家族成员等各种矛盾最 为复杂、冲突最为激烈的时期。处理不当或矛盾激化，就会出现企业早衰、倒退、分裂以至死亡等恶果。在 青春期，企业除了要避免多元化陷阱和盲目投资等经营上的失误外，产权制度和治理结构的转型是顺利渡过 青春期实现企业更大发展的关键所在。 　　五、 家族企业制度变革 　　 我国的家族企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的 生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的 道路。这是我国家族企业的发展趋势和长远发展方向。家族企业的股份化、公司化的重要意义在于：有利于 较快集中资金，向产权主体多元化发展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的随意性，增强 规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。 　　1．产权社会化和多元化 　 　家族企业的股份化、公司化应采取的主要措施是产权的社会化。前面已经谈过家族企业产权单一在企业初 期的优势及其随着企业发展到一定规模后的局限性。因此产权社会化是实现家族企业可持续发展的一条必然 途径。所有权让渡是产权社会化主要措施。 以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初 的 100%下降到 1950年的 43%，1955年的 20%，而 1975年更猛降到 %，使松下企业的发展突破了个人和家 族的局限，保证企业的持续稳定发展。再例如，温州正泰集团是我国我国著名的民营企业也是家族企业，在 企业规模和发展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了企业的健康可持续发展，"自剪羽翼"不断稀 释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过 1980年代的艰苦创业，到 1991年正泰公司 正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的 100%，其中南存辉个人占 60%。此后，正泰开始 了快速扩张时期。至 1994年正泰集团组建时，成员企业已达 38家，股东近 40名。此时，南存辉个人股份在 集团中的比例下降到 40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至 28%，其他三位家族 成员创业股东分别为 10-7%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。 　　2．两权适当分离建立有效的激励与约束机制 　　 企业发展到一定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业发展的必然选择。国外已有许多家族企 业通过所有权与经营权分离获得可持续发展，成为百年老店的例证，例如杜邦、福特、松下等著名公司。所 有权与经营权分离之后，企业能否成功，能否长久地发展，归根结底是人才问题。董事会和高层管理人员应 适当引进家族成员以外的优秀人才，家族与外部管理人之间建立起委托代理关系。由此也就引发了现代企业 制度所产生的职业经理人的道德风险、逆向选择、所有者和经营者信息不对称以及委托代理成本高等问题。 因此，如何构建委托人与代理人之间的契约关系，建立有效激励及约束机制，以促使代理人的行为选择能使 委托人的利益得到保证，是家族企业所有权与经营权分离之后必须解决的问题。要降低代理成本，就需要形 成对经营者有效的激励与约束机制。 在讨论对经营者的激励与约束机制时，我们不能不注意到当今理论界和企业界都已逐步接受的一个理论，即 人力资本理论。著名经济学家魏杰教授在这方面曾做出非常精辟的论述。"企业治理结构的内容已从界定企业 所有者与经营者的相互关系，转向界定货币资本与人力资本的相互关系。所谓货币资本，就是指出资人的资 本，也就是说，无论出资人以土地出资，还是以资产出资，或者是以货币出资，最后都被统称为货币资本。 所谓人力资本，就是指人作为资本而存在，具有资本的功能。……人力资本则主要是指两种人，一种人叫技 术创新者，另外一种人叫职业经理人。也有人把职业经理人叫企业家，企业家只不过是职业经理人的优秀者 而已。在现代经济条件下，技术创新者和职业经理人这两种人已作为人力资本而存在。" 根据魏杰教授的理论，对职业经理人--人力资本的激励与约束主要采取如下方式： 一是对人力资本的经济利 益激励。主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴；二是对人力资本 的权利与地位激励。也就是对人力资本的地位和权利作了重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活 动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。这种对人力资本的权利与地位的激励，在企业中产生了 三种与之相匹配的制度，即国外比较流行的首席执行官（CEO制）及与之配套的小董事会制、独立董事制等。 3．管理层持股 中国 20多年的家族企业发展历程，大体上经历了家族创业、家族化管理、专业化管理到建立现代企业制度等 几个重要阶段，这也是一个企业规模不断扩大，企业组织不断完善，企业产权逐渐明晰的过程。在这个过程 中，为调动专业人才和职业经理人在家族企业工作的积极性，先后采取了工效挂钩制、承包制、重奖制、年 薪制等一系列激励措施。这虽在一定程度上刺激了专业管理人才和职业经理人的积极性，但仍存在管理层行 为短期化、负盈容易负亏难、激励不足和约束不够等诸多问题。通过近年来的实践，专家们认为，在各种激 励制度中，股权激励应该是保证职业经理人和企业各自利益统一的最为有效的措施，被称为企业留住人才的" 金手铐"。 家族企业在用人上存在着缺陷，也可以称为"人才陷阱"。一是，处在初创期的家族企业，由于资本积累有限， 创始人又急于扩张，采取的多为高积累底分配政策，而求职者多抱有，"捞一把"和对薪酬较高的期望值，因 此双方的愿望都难以实现。二是，处于二次创业的家族企业虽然拥有较为雄厚的资本，薪酬水平也较可观， 但也难以较长时间地留住人才，更难以保证各种人才全心全意地为企业工作。其结果是人才的工作满意度低 而流失率高，各自的利益都不能得到满足。 为了有效解决"人才陷阱"问题，我国一些家族企业大胆借鉴国际上先进经验并作了一些有益的尝试，实施管 理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励。例如深圳华为推行"劳者有其股"，使一大批年轻的博士、硕 士为华为努力工作。在一些上市的家族企业，管理层收购也在兴起，例如粤美的、深圳方大等企业都在实施 管理层持股。管理层持股的股权结构使经营者自身的利益与公司股东的利益紧紧联系在一起，将追求自身价 值最大化与追求企业利润最大化划上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。 管理层持股的方式 职业经理人及技术骨干或技术创新者持股是承认人力资本产权价值的重要体现，也是实现产权多元化和社会 化的有效措施，可采取如下方式实现： 管理干股　管理干股在一些特殊情况下如公司创建时或改变业务时使用，对某些任职较长的管理层也可采用。 赠与经理人员干股，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满，经理人员没有离开公 司，则可以自由处理这些股票。如在指定期限内自动离职、辞退由公司无偿收回。在指定期限内，可享有分 红权，但一般没有表决权。 直接持股　公司根据业绩考核将股票以较低价格售与管理人员，持股者享有分红权和配股权，没有表决权， 既定时限后才能转让或出售变现，有些公司规定离退休时才能变现，有些公司规定在持股后 5-10年内分期变 现。 绩效股　在股票赠与基础上进行了改进，为了获得一定数额的免费股票，管理层不仅要在公司工作满一段时 间，而且在期满后，公司在某个或数个业绩指标增长达到一定比例时才能获得免费股票。 期 股　在实干于风险抵押经营的基础上，管理层（群体）以一定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定 价格购买公司股份的自由权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。 虚拟股票　虚拟股票一般在上市公司中运用，是根据考核给予经营者或技术人员一种"虚拟的"股票，虚拟股 票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的 收益。 股票增值权　持有股票增值权的管理层可以以现金或股票或二者兼有的形式获取期权差价收益。股票增值权 的一般形式是，允许经理人员以现金形式获取期权差价收益，而不需行使期权，因此又称之为现金增值权。 延期支付　计划将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门账户；在任期内不能出售，在任期结束或退休 时可以依据股份价值兑现。 限制股票　将限制股票赠送或以超低价售予管理层；当每股净资产等指标上升到某一目标价位时，管理层可 以转让股票以获利。 管理层收购。是指公司的管理人员通过收购本公司而成为股东。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收 购后管理层持股比例通常可达 30%以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起；另外，管理层 收购也能享受税收优惠。 管理层持股的的相关问题 对于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分退出让职业经理人购买；对于还是独资的家族企业，可将企 业改制与推行管理层持股相结合，根据企业的总资产或净资产等有关具体情况，合理确定股本总额和管理层 持股数额和比例。实际操作过程中，会遇到一些相关的困难和问题，例如人力资本的定价问题，职业经理人 绩效评估以确定其如何持股和持股比例；再例如家族企业股权过大，管理层承受能力有限，买不起相应数额 的股份，持股工作难度大。为此，首先应该对资产进行重新评估，消除虚夸部分；其次，应该本着激励的目 的，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利；同时，必须开辟多种购股通道，如采用 以下几种方式： 　　赠与干股　从企业资产增值中切出一块作为干股，用于多年任职并有突出贡献的管理层； 　　打折购股　认股金额以一定折扣计算，适用于有突出贡献的管理层的； 　　资产租赁　适用于子公司，通过向母公司租赁资产经营而降低总股份规模； 分期付款　根据认股人资信采取灵活的付款方式。 六、 小 结 　　家族企业的可持续发展不可避免的还涉及到企业的传承、企业文化、政府政策环境、中国入世后在新的 国际经济环境下如何发展等问题。本文只对可能是中国家族企业发展到生命周期的现阶段--学步期向青春期 转化以及青春期阶段，企业内部所面临的或是急需解决的制度问题，特别是对产权制度和治理结构相关的问 题和一般规律进行初步探讨。结论是，中国的家族企业，曾经和正在其特定的社会经济环境中遵循着自身的 生存规律衍生和发展，能够适应新的环境而进入二次创业的企业正在经历"青春期成长的烦恼"。要实现企业 的稳定可持续发展，他们必须正确面对"成长的烦恼"和接受变革。 7. 中国家族企业透视 一、引言 最初想写这个题目是在两年以前，是在听完宁波方太集团董事长——茅理翔的一次讲座后。讲座中，茅 董事长对中国的家族企业谈了一些自己的看法，这是我第一次对家族企业这个概念有了一定的思考，也是我 第一次知道在中国的民营企业中竟然有百分之九十都是家族企业。（目前，在中国内地非公有制经济中，家 族式经营的企业至少占到了 90%以上。——《中国工商时报》） 而今天，正式将它定为我这次学年论文的主题也是源于方太集团的“禅让”行为——老茅与小茅的“交 班秀”。（民营企业不搞家族化不行，完全家族化更不行，我们走的是淡化家族制的路子——茅理翔） 二、中国家族企业的分析透视 （一）何为家族企业 家族企业既古老又新鲜，是一种至今仍遍布世界各地的企业组织形式，那么何为家族企业呢？ 关于家族化企业的定义，目前学界有三种不同观点： 第一种观点认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政 策和家族的利益与目标有相互影响的关系。 第二种观点认为，由一位或数位家族成员所拥有和控制的企业即为家族企业，血缘、工作、所有权这三 种共同体构成家族企业的精髓。 第三种观点，则从家族企业的发展阶段与组织形式，对家族企业作出了另几类不同的理解：他们认为： 第一类形态是企业成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，以饮食、杂货、文具、日用品的小商店、以及 制造食物或简单日用器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几 个帮手；第二类形态是采用人治管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理职位则由其家族成员担 当；第三种形态是从人治过渡到法治的家族企业，规章制度成为其重要特点；第四类形态是经营权与所有权 分离的现代意义上的家族企业。自己拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。 综上所述，家族企业应该包括两部分，一是家族拥有的企业，二是家族控制的企业。在本篇论文中涉及 的家族企业涵盖这两个部分，主要是以血缘或亲缘结成的家族力量以股权或实际控制权方式渗透进企业，影 响或掌握企业决策的企业形式。在中国的商业信息特别是企业内部信息向公众公开程度比较低的情况下，以 这种角度观察家族企业不失为一种比较现实的态度，也有助于我们观察中国家族企业的生存特点。 （二）中国的家族文化 在我国，所谓"小我"即为家庭，所谓"大我"即社会，而且在"小我"和"大我"之间存在着一个准连续宗谱。 我国家族文化有着如下特点：血缘性、聚居性、等级性、礼俗性、自给性和封闭性等，我认为，这一文 化实际上也决定了中国人性格的二重性；一方面注重顾全自利，一方面注重服从集体，其根源在于中国人注 重"小我"，中国人接受了几十年的"大我"教育和"利他"教育，但是"小我"观念仍然是根深蒂固的，要不然我 们的电视就不需要整天宣传集体观念和奉献精神了。我国的民营企业大多是家族企业，家庭企业，是以"小我" 为中心的，家族成员之间的信任这一非正式制度发挥着重要的作用。 （三）家族文化下的中国家族企业发展轨迹 中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后， “乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。而当代中国的家族企业的发展主要包 括了以下几个阶段： 1、第一阶段：1978年——1992年 1978年，全国 14万城镇个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。一批进不 了体制内企事业单位的城镇个体户和农村专业户，开始自谋出路，在求生中敲开了一扇致富之门。 2、第二阶段：1992年——1997年 1992年，邓小平南方谈话发表；同年，中国十四大召开，家族企业进入了高速发展时期。 3、第三阶段：1997年至今 1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。 这一时期家族企业的特点，一是开始实施产业多元化和国际化。而是开始进行创新产权制度和管理制度和探 索。也是在这一时期中国出现了：希望家族四兄弟以知识改变命运，共同创业，智慧分家，精心设计产权利 益纽带，从单个的家族企业发展成了四个企业集团组成的企业家族。南存辉三次主动发起股权之变，以家族 股份稀释整合更多社会资源，在家族企业聚集的温州率先提倡“新集体主义”；朱宝国家族，稳健与创新并 重，以职业化代替家族管理，取信于资本市场，利用资本市场“做更多的事”；杨谰吴征夫妇剑法独辟蹊径， 吴征长袖善舞，以神气资本运做将杨谰品牌发挥地淋漓尽致，却始终打不通那“资金链”的任督二脉。 这几个家族企业都只不过是中国家族企业的沧海一粟，但也是颇具代表性的“一粟”。 （四）家族企业的优劣势 大量的案例和研究表明：家族有利于创业，不利于发展。 1、家族企业的优势 首先，在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资 源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得 竞争优势，较快的完成原始资本的积累。 其次，家族企业反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境 变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领 导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻， 决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大 化。 第三，心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企 业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低 心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低， 再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。 2、家族企业的劣势 首先，家族企业难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规 范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家 族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使 领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系 建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知 自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。 其次，结构及内部错综复杂的关系。有位企业老总曾经说过这样一句话：民营企业大了，就变成国有企 业。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。从比较通用的分 析角度切入可以分为：所有权人（Ownership）、家族成员（Family）及企业业务相关者（Business）如企业 内员工及客户，这个模式原本是在一九八二年由戴维斯（John A. Davis）及德吉利（Renato Tagiuri）首创 的。由这三个关系群重叠的部份，不难看出家族企业中彼此错综复杂的关系，以及潜在可能引发的利益冲突， 何况这当中还交织着血脉相连的情感。 （五）接班人的问题突出 接班人的问题，是任何家族企业都无法回避的问题。而摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两 种：一种是家族后代，一种是职业经理人。 由前者接班看起来无可厚非，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数的都 是让自己家族的后代来做接班人的。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说， 李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，颇有点过去宫中培养王子的味 道。 中国许多家族企业领导人都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。除了学校学习，企业家门 也非常重视子女的“实战”训练。子女学成回来后，有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去；有的先 安排到别的企业供职，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中 得到锻炼。 而后者“职业经理人”这一概念在中国还较新，并且也尚未形成一个阶层，但是中国的家族企业的当家 人们正在逐渐地接受这一观念。天通集团的潘氏父子就率先在九十年代初聘请了职业经理人，一直现在，天 通集团九个董事席位中，潘家只占了两个，真正实现了淡化家族色彩。 （六）走向社会——家族企业的必然选择 一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士 能人，才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于 1903年成立，至 20 世纪 30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，不搞社会化、专业化、区域化乃至全球 化显然是不行的。 而我国企业的社会化之路，则应该建立现代企业制度，明确所有权，理顺法人治理结构，建立股东大会， 设立非家族董事。同时 借鉴国际经验，家族成员间应建立家庭委员会，定期讨论企业在当前的经营中遇到的 问题，及时了解相关情况，取得一致意见后把它带到董事会上促使董事会解决。他指出，这种正式的家庭会 议可以解决家庭与企业之间的矛盾，维系双方之间正常的关系。此外，还可以建立企业管理委员会，由公司 总经理主持允许非家族成员参加，对公司重大事情作出决策。“这样做，能从企业发展的角度考虑问题，比 较客观”刘教授说。另外，他还指出，家族企业的管理层中家族成员越少越好，这样可以避免按资排辈，最 好的解决办法是向这些家族成员提供股权、期权，要求他们只领取分红，不插手公司的运营管理等事务。 三、结束语——前景展望 日本学者福山在《信任》一书中预言，从家族企业向现代化企业转变的过程，由于文化的影响，对中国 而言比美国更困难。钱德勒研究称，家族企业演变成下呢带经理式企业，可以“使管理层级制本身变成企业 持久性、权利和持续成长的源泉”，而中国家族企业中的家长权威制度、遗产继承制度、亲情规则纠缠形成 的内耗等使企业难以形成持久性、权利和持续成长的源泉。钱德勒的研究告诉我们，在美国这样家文化观念 相对淡薄的国家，其家族企业演变为现代企业花了 100年的时间。而中国当代的家族企业才只有 20多年的发 展历程，因此中国家族企业在很长时期内将仍然是民营企业的主流。 8. 牛根生散财 杜晨 以牛根生为代表的中国民营企业家刚刚开始的私募基金实验，有着极其丰 富的内涵。 “一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁； 一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛！”在内 蒙古的奶牛养殖户中流传着这样的顺口溜。 “散财大师”的“共产理想” 这里的老牛指的是蒙牛集团董事长兼总裁牛根生，6年前他拿出 170万元创办了蒙牛乳业，然后以 365%的年平均发展速度迅速成长。去年 6月，蒙牛在香港主板上市，募集资金 亿港元，牛根生拥有 % 的股份。2004年蒙牛销售额达到 80亿元，其中发放给奶牛养殖户的奶款有 30多亿元。因此牛根生成为当地 的致富领头人，被称为“散财大师”。 2005年初，“散财大师”牛根生又做出了一个更加惊人的决定：捐出个人拥有的全部蒙牛股份，成 立老牛基金会，支持蒙牛百年发展。他的计划是：第一步在有生之年，股权分红的 51%放入基金会，49%留作 家庭生活所需，他所持有的蒙牛股份的表决权转交给下任董事长；第二步是在自己去世之后，股份全部捐给“老 牛基金会”，家人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。而老牛基金会里所积累的基 金则用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权。牛根生希望这个基金会能作 为一个助力剂，帮助蒙牛成为百年老店。 决定做出以后，赞誉之声接踵而至，有人甚至将牛根生与 19世纪英国空想社会主义者罗伯特·欧文 联系起来，认为老牛的举动是在做“共产实验”。“共产是我的理想，跟大家分享成绩、成果和收益的时候 是最快乐的。这样可以让企业活得更长，一百年后大家还能想起我老牛——蒙牛的创始人。我希望蒙牛能活 得长一些，以后我儿子的孙子，人家会说这是蒙牛创始人的第几代。”牛根生说。 老牛基金会的设置，不仅为牛根生自己赢得了声誉，这无形中还增加了蒙牛品牌、商业道德、社会 责任等新型的企业价值。 利益最大化的选择 企业家在有生之年安排好财富的去向，既要照顾到家族人员的生活，又要防止已经小有规模的企业 在交班后日益萎缩直至破产。到底选择什么样的方式最合适？是仿照西方私募基金会的模式捐建自己的基金 会，像南存辉一样未雨绸缪为后代设立一个“败家子基金”，还是像牛根生一样做到“共产”？中国的第一 代民营企业家们已经不得不面对这个决定着自己企业未来和家族未来的问题了。 牛根生出于对社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸多因素考虑，做出了老牛基金会的安排。 南存辉同样也是出于对企业未来的考虑设立了“败家子基金”。而在去年 12月 26日当选为上海浙商会会长 的复星集团董事长郭广昌，在发表就职演说时也表示将会成立一个非营利的“浙商会基金”，用以促进浙江 企业的多方合作，同时也可以利用浙商会会员企业的各种优势来促进彼此之间的产业联动，一同来增强企业 的竞争力。这些基金的设计和安排都隐藏着这些中国商人的近忧远虑。 “食品行业本身是高风险行业，像我们这样一个不到 7年的企业，必须在竞争方法上有新突破，在 管理制度上有新突破。国外该有的我应该有，国外没有的我们也应该有。设立老牛基金会就是这样一个为了 企业长期健康发展的突破。”牛根生设置基金会的目的很单纯也很明确，就是要让企业能在自己创造的制度 下生存得长久一些。尽管他这样做也无法保证能真正打造出一个百年蒙牛，但是他“确实想不出更好的方 法”。 与中国的民营企业家在转移财富过程中设立目的性非常明确的基金会有所不同，国外的富豪更多热 衷于投资设立慈善基金会，其中一个很重要的原因就是将聚敛的多得用不了的“闲钱”，通过合法而成本最 低、名声最佳的渠道留给家族后代。这其中以卡耐基家族于 1911年设立的纽约卡耐基基金会以及 1913年洛 克菲勒家族设立的洛克菲勒基金会的历史最为悠久。 1898年，美国钢铁大王卡耐基提出了“应该突破只重财产积累的传统观念，大力资助有一定风险但 从长远看有发展前途的研究和发明事业”。在这样一种全新的社会价值观的指导下，1911年他创立了“纽约 卡耐基基金会”。在卡耐基的影响下，以洛克菲勒、摩根、亨利·福特这些超级富豪为代表的一大批企业家回 馈社会的意识逐渐高涨，大大小小的基金会得以建立，他们开始介入到教育、科研、福利等领域。慈善也成 为了这些成功企业家的一项新事业。 捐献一大笔财富，这可能比创造一大笔财富更困难。为了防止财富因世代相传而过度集中，也为了 保证富豪们能乐于投身慈善事业，西方国家政府对富人征收高额遗产税。遗产税又被称为“罗宾汉税”，具 有“劫富济贫”的作用。而把钱捐给自己设置的慈善基金会则可以免征遗产税。因此，在欧美，“财富二代” 对企业经营权的继承，大多采取基金会机制。不过，虽然基金会以家族的名义进行经营，但基金的继承者本 人不可以随意操纵这些私有财产，需要有经理人和监督机构进行经营。 因此，西方富豪们经常选择慈善事业作为树立公众形象和避税的途径。很多世界级的富豪同时也是 世界级的慈善家，例如比尔·盖茨和沃伦·巴菲特，他们处理自己庞大财产几乎是一样的美式做法：捐出去。 迄今为止盖茨已经捐出了超过 250亿美元，他在遗嘱中宣布将 98%的遗产捐给自己创办的比尔及梅林达·盖茨 基金会。巴菲特则在遗嘱中宣布，将自己超过 300亿美元的个人财产捐出 99%给慈善事业。 投资慈善事业 、建立慈善基金会成为了国外家族公司利益最大化的选择，一方面能够使自己的企业 树立起热心公益、注重社会责任的形象，另一方面也能使自己家族的后代尽可能多地继承自己的财富。在中 国香港，李嘉诚也保持着乐善好施的慈善形象，以他命名的基金会已经捐赠了约 亿美元，其中 92%用于香 港和中国内地。他也把自己的基金会当成是自己的第三个儿子，这个“儿子”就成了他财富的主要继承者。 而在中国内地，由于基金会机制还远未成熟，家族企业建立慈善基金会的几乎没有，同时，内地企 业家的普遍的财富观也正处于享受财富带来的诸多好处的时候。因此，具有“共产理想”的老牛基金会甫一 问世，立刻受到众多的关注。在这种现状下，牛根生的决定也能算作是一个利益最大化的选择吧。他说：“我 拥有的股份，完全只是一个数字，我可能一辈子也花不到，因为在极其敏感的香港股市，我可能一辈子也不 敢把股票变现，因为这对企业股价有着非常不好的影响。我为什么要让那个数字拴我一辈子？”最起码，牛 根生在这次的基金实验中收获到了名望。 主动与被动的差距 参照马斯洛的需求理论，我们不妨把一个企业家对金钱的意义和价值的理解大致分为三个阶段：第 一是以追求个人享乐为驱动力的财富观，此时钱只是个人挥霍享乐的工具；第二是把钱作为企业发展的资本， 企业家拿钱办企业、收购企业，最大化地发挥个人能力，从竞争中实现自我价值；第三是财富的社会化阶段， 财富来源于社会又要回归于社会，而不是企业家仅仅为了个人的政治资本而被迫参与的社会慈善行为。 对大多数的中国企业家而言，财富观还只停留在第二阶段。中国企业家的慈善行为的随机性很大， 更多地表现出对自己企业负责的态度，而不是像欧美企业家表现的是对整个社会负责的态度。与为了企业能 够持续发展的单纯动机捐建基金会不同，西方企业家的捐赠更有计划性和前瞻性，慈善事业已经成为它们自 身战略的一部分。 迈克尔·波特在战略与竞争力方面的建树颇多，但是在企业社会责任的问题上，他坦率地说：“10年 前，在我的研究计划中，这个问题最无足轻重。”但是在 2003年 2月的《哈佛商业评论》上，他发表了《企 业慈善事业的竞争优势》的文章，文章说：“企业从事公共事业的目标，要着眼于增强企业竞争力，将社会 事业融入企业的竞争战略。” 迈克尔·波特认为，尽管现在很多企业家都非常热情地投身公益事业，也有很多企业大张旗鼓地宣传 企业的社会责任，但是很多人对企业参与社会公益事业的意义缺乏正确的认识。“在这个问题上，企业的领 导者们无不大唱高调，但是他们并不真正理解其意义。企业现在之所以投身于社会公益事业，与其说是出于 积极的企业战略，不如说是迫于压力。一旦经济压力增大，企业利润出现下降的迹象，企业就会很快放弃参 与公益事业的想法。企业的公益投入仅仅是一种防御性措施，一种公关策略，究其根本不过是为了应对来自 社会活动家们的批评和压力。” 显然，企业应该摆脱这种为自己“为富不仁”的罪名赎罪的被动行为，主动把社会事业与企业竞争 战略有机结合起来。 一个典型的例子是，中国西部的某个家族大企业因为发展需要破坏了自然生态，在公众的压力面前 不得不采取了防御性的措施——出资与挂靠在国有机构的慈善协会一同设立了一项环保基金，比较“成功” 地避免了各类媒体关于企业的负面报道。虽然这多少调和了企业与一些社会活动家之间的冲突，但是这个企 业并没能赢得尊敬。 民企职业 CEO 李亮 民营企业开疆拓土的过程，很可能成为职业经理人真正发展成熟的契机， 产生一批真正有职有权的职业 CEO阶层。 “中国民营企业中，有没有类似国外 CEO那样有职有权的职业经理人？”深 思良久，浙江万里学院商学院院长阎国庆回答：没有。 阎国庆接触过大量的浙江民企老板，在绝大部分民营企业中，重要职位都是由家族成员把持，外来 职业人员只能处于参谋助手位置，根本接触不到人事、财务方面的职权。 因此，目前中国民营企业里虽然不乏职业经理人，但真正具有国外 CEO特征的那种有职有权的凤毛 麟角——事实上，只有 CEO群体出现，民营企业的职业经理人队伍才会真正成熟起来。 中国民营企业虽然没有经历大规模的企业兼并重组，但 20年的发展，大部分企业都开始了从单一产 业向多元化产业发展的历程。民营企业开疆拓土的过程，很可能成为职业经理人真正发展成熟的契机，虽然 这个过程不论对职业经理人还是企业拥有者来说，都将是一个需要小心谨慎、如履薄冰的冒险。 那么，中国民营企业的发展过程中，也会营造出职业 CEO们诞生、成长的土壤吗？ 做“主角”的需求 民营企业正在努力开始从单一产业向多元化产业发展的历程。但是进入一个全新的领域，凭借民营 企业家自己的能力往往做不到，这个时候，职业经理人担当有职有权的 CEO角色就有了机会。 “要不要退出整车制造业？”宁波奥克斯退出整车制造业后，华翔集团董事长周辞美也开始思考这 个问题，但华翔富奇汽车销售总经理张才林对汽车业务的前景分析坚定了周辞美的信念：不退。事实上，10 月份可以推出一款完全独立研发的拥有自主知识产权的新车型；已经有两三家外资汽车巨头开始与华翔洽谈 合作事宜…… 在汽配领域，这家来自浙江宁波的华翔赫赫有名。它的汽车前盖内饰件占世界市场 80%的份额；汽车 空调器、塑胶总成配件占中国汽车市场 80%的份额。目前它是上海大众和长春一汽的共同体成员，也为通用等 跨国汽车公司担当零配件供应商。 因为长期和华晨集团的合作关系，2003年 5月，宁波华翔集团接手由华晨集团持有的河北中兴汽车 50% 股份，正式进军整车制造领域，开始了它从“配角”到“主角”的努力。 2004年 8月，华翔与中兴不欢而散。在华翔退出河北中兴股份的同时，河北中兴将子公司江西富奇 的股份转给华翔。随后，周辞美通过股权置换、现金投入等一系列资本运营手段，全资控股江西富奇，并更 名为华翔富奇。 随着与河北中兴管理团队的不欢而散，华翔集团找不到汽车领域的合适的领军人物，研发、生产、 销售各个环节都处于无序状态，面对 2004年汽车市场严峻的竞争局面，华翔富奇在 2004年仅完成 300辆的 销量。要真正把整车制造业务做起来，就必须投资建立新厂区，而这个投资将高达十几亿元。是继续投资还 是放弃成为周辞美 2004年底最难下定的决策。就在这时，张才林进入他的视野。 张才林曾在北京吉普工作十多年，是美国克莱斯勒培养出的在中国合资企业的第一个高管。在他担 任销售公司总经理期间，北京吉普曾创下 8万辆、100亿元的辉煌年销售业绩。张才林说：“我就是球场上的 郝海东，就知道自己进球，会把别人撞得一塌糊涂。”他的许多同事并不喜欢他，但又不得不承认他很能干。 2002年 10月，张才林加盟华泰汽车，并很快将华泰汽车从一个名不见经传的小厂变成 SUV市场上的 一支新军。2004年 10月，张才林离开了华泰，立刻就得到周辞美的热情邀请。对于周辞美来说，如果没有张 才林的加盟，华翔集团将彻底放弃整车制造业务。 事实上，在进入全新领域的时候，即使实力强大的民营企业，也需要领军职业经理人的加盟，这是 民营企业所处发展阶段的必然。 在香江集团旗下的数家子公司中，家福特属于最特殊的“独立王国”。不但管理层持有高达 27%的股 权，而且是一家用钱“大户”。但香江集团总裁翟美卿在家福特投资方面却一向非常“慷慨”，因为她信任 家福特总裁王月。 2000年，一直希望打通家居行业整个链条的翟美卿开始认真考察家居建材市场行情。这个庞大的市 场需求深深吸引着翟美卿，但东方家园、英国百安居和德国欧培德这些建材零售巨头已经建立起高高的行业 壁垒，加上众多企业在这里折戟沉沙的前车之鉴，翟美卿很长时间里没敢轻举妄动。 时任香江集团核心子公司——金海马集团副总裁的耿军，向翟美卿推荐了王月。王月号称中国建材 市场第一 CEO，2001年耿军找到王月时，王月正担任百安居中国公司执行副总裁兼华南区总裁。 翟美卿和王月之间的接触和谈判持续了两年，最终双方达成协议。家福特采取“投资人＋管理团队” 的组合，注册资金 1亿元，由管理团队投资成立家福特管理系统有限公司，持有家福特 2%的股权，香江集团 投资另 98％的股权，但其中有 25％的股权，作为对经营者的“激励”，由深圳国际信托投资公司托管。家福 特管理层在日后的经营利润中逐步归还 25％的股权价值。换句话说，香江集团 “借给”家福特管理层 25%的股权，由家福特的经营利润来归还。 虽然目前只占有 2%的股权，但王月认为这 2%的法律意义非常大：“我 们虽然只占了2％的股份，但是从公司法的角度，从股份公司的角度，我们是合 伙人之一，也是股东。” 事实上，家福特只是香江集团进行职业化改造的一个试点，这个由翟 美卿和她的丈夫刘志强共同创建的家族企业，正野心勃勃地向多个领域扩张，试图构筑一个跨地区多元化经 营的庞大的“香江帝国”，而职业化改造就是为扩张进程“保驾护航”，确保扩张的成功率和企业的稳定。 微妙的平衡 2004年 12月 27号，在张才林的导演下，周辞美这位低调而神秘的浙江富商，带领周敏峰、周晓峰 两个儿子第一次出现在公众场合，高调宣布进军汽车制造领域。 随着周氏父子在北京的亮相，也拉开了张才林在华翔富奇的新征程。 张才林对外显示的名片是华翔富奇汽车销售公司总经理，事实上他还担任华翔集团副总裁以及汽车 管理执行委员会的主席。每个月召开一次的执委会由张才林召集，有关汽车领域的从产品制造、质量研发、 资本运作、销售等所有业务都通过这个执委会进行沟通协调；张才林甚至还成为华翔集团董事会成员，这个 基本上由周氏家族成员组成的董事会里，张才林是少数几个外来的成员；而在销售公司，张才林更是拥有偌 大的权利，不但所有人事安排均由张才林决定，周辞美开始时甚至没打算委派财务总监。 但这种信任也是一种考验。张才林竭力要做的，就是要周辞美能了解汽车业务发展的一举一动，所 有的重要决策张才林都坚持要得到周辞美的认可，虽然周辞美一再强调张才林拥有汽车业务所有决策权。 张才林显然对自己的角色与定位非常清醒：“老板就是老板，谁也改变不了老板，你只能去适应他， 在适应的同时，你还要有牵引他的本事，当你不能适应他或者不能牵引他时，你就应该离开了。” 在信任的背后是巨大的压力。不论张才林与老板如何“投缘”，一切还是要靠业绩说话，而华翔富 奇的情况不容乐观，甚至根本没有“品牌”可言。“华翔富奇品牌重塑是从零开始。”张才林对自己的处境 非常清楚。 这种情况下，张才林结合华翔富奇新生品牌的特点，提出了一个全新的营销模式——无门槛加盟， 无风险经营。他对这个全新模式的解释是：在营销上更注重销售的能力和开发二级代理商。经销商不必非要 建 4S店，只要有合适的展厅，甚至在市场就可以销售华翔富奇汽车。在经销商经营的过程中，承诺对 6个月 以上的库存车进行回购，彻底实现了经销商的无风险经营。张才林称这种不拘一格、拼命扩大经销商队伍的 销售方式为“蝗虫计划”。 “以前我去经销商那里，人家铺红地毯迎接我，现在我们出去找经销商，我们请人家吃饭。”张才 林很喜欢这种观念上的变化。 在极力扩大销售渠道、扩展销售队伍的同时，张才林通过执委会加大对汽车研发制造方面的质量控 制和流程管理。华翔富奇一期投入 15亿元建设的江西华翔富奇汽车工业园现在涂装、焊装和总装三大车间已 经初见规模。华翔原来设在宁波的研究机构已经全部移师到位于江西抚州的华翔富奇汽车工业园。 与此同时，周辞美对华翔集团整车业务的发展目标也开始明确：“对华翔富奇的投入是华翔集团的 长线投资，不能急功近利，就是从资本运作考虑，我们也要全力创造出好的业绩，让华翔富奇上市是我们努 力的方向。” 现在，华翔富奇就如同正在跑道上加速的飞机，张才林希望可以成为那个驾驶飞机腾飞的人，但这 做起来并不容易。 同样肩负重任，但王月过得很潇洒。4月 28日家福特北京店开业之后，他就回到美国与家人团聚， 一住就是一个多月，而翟美卿绝对不会对此进行干涉。 在香江集团，翟美卿只需要认定下属在实实在在干事，不会在意下属的态度。而“刻意与老板保持 热线联系，大事小情都低头哈腰的请示”是大胆敢言、性格直爽的王月最难做到的事情。 即使如此，双方选择的过程，王月与翟美卿都非常慎重。从最初接触，经过数轮谈判，到最后决定 加盟香江集团，王月与翟美卿历时近两年时间，将所有事情都谈妥当、谈清楚之后，家福特才得以诞生。 王月眼中的翟美卿绝对是个好“东家”。家福特投资总额预计超过数亿元，集团却没有委派一个管 理人员，全部高管由王月负责组阁，包括财务总监。 但每一位进入家福特的高管人员，都严格履行香江集团人力资源部所有的人事手续，这些因为“王 月”而聚集在一起的精英，都是由王月提名，与翟美卿认真详谈后进入集团的。 事实上，王月在家福特高层人员设置上可谓煞费苦心。虽然家福特成立之前，翟美卿就明确表示， 集团一个人都不会派过去，所有人事安排均由王月决定，但王月坚持要集团的耿军加盟：“集团一个人不派， 我心里倒不塌实了。”耿军对于王月来说太重要了。因为他不但可以在家福特信息化管理建设方面发挥重要 作用，还可以继续成为家福特与集团沟通的桥梁。 由于家福特的管理团队全部由王月选聘，所有的人都是冲“王月”招牌来的，他们与香江集团没有 任何关系，王月也不希望将家福特变成自己的“卫队”，不但坚持不任用亲属、朋友，甚至还有意无意地考 虑管理层来自不同的“系统”。 执行副总裁兼采购总监李波来自东方家园，曾任东方家园北京丽泽店店长、副总裁；副总裁兼运营 总监吴刚曾任欧培德中国南方区副总经理；发展总监徐卫列来自蒙特利公司副总裁、合伙人；开店总监单宝 钧在天津家居、百安居、欧培德工作过。 在财务总监人选上，王月更是用心良苦。这需要一个正直、负责，非常职业，能在香江集团与家福 特之间保持相对独立的人。 罗伟超原是百安居中国区财务总监，得天独厚的优势在于他是广东番禺人，而香江集团总部就在番 禺。这意味着罗伟超与翟美卿非常容易沟通。“他们一起说方言时，我是听不懂的。”王月笑着称。 王月与罗伟超认识的时间非常短，这个由王月任命的财务总监，显然很容易得到翟美卿的信任，也 很自然会站在非常职业的立场进行财务管理。在总裁办公会上，他有任何不同意见，都毫无保留地讲，绝不 在乎是王月说的什么还是翟美卿说的什么。 这让王月与翟美卿都感觉：这是一个可靠的人。 除此之外，香江集团对家福特的管理也有一套非常完整的制度。集团审计部门每个季度都会对家福 特的财务进行定期审计；家福特还严格执行预算管理，超过预算的数目，都必须上报集团审批。这有利于集 团对家福特经营投资风险的控制。 如果没有特殊情况，王月都会参加香江集团每月一次的例会，相当于集团总裁办公会，做必要的汇 报与沟通，他要将家福特的每一步发展都列在集团的掌控之中。 从表面上看，这些风险控制内容都流于形式，因为至今为止，香江集团还没有否决过家福特的任何 提议，但王月仍然非常认真地执行这些规章，从不越雷池半步。在王月看来，这些风险控制的程序在严格执 行时或者只是程序，但如果不严格执行，或许就可能成为职业经理人与东家不和睦的开始。 如果不是翟美卿胸襟宽广，王月不可能拥有如此大的权利与发展的机会；如果不是个性强烈的王月， 家福特根本没法成形。虽然还带有极为浓烈的个人色彩，但这种老板与职业经理人之间理性的契约，多少已 经带有了一定的可复制性。 风雨飘摇的职业梦想 然而，对于那些认为已经进入 CEO时代的乐观主义者来说，大规模的职业 CEO群体目前仍然是个风 雨飘摇的职业梦想。 艰苦创业打下江山的企业家们，往往对自己一手做大的企业，投入太多的非商业色彩，掺杂更多个 人感情甚至个人情结，让他们对企业的爱护远远超出商业的范畴。这种情况下，他们往往很难认同新继任者 的一些思想与做法。 早早让出总经理职位的山东三联集团的张继升，虽然此前他已经明确表示，三联集团的运营将由职 业经理人负责，其子女没有在集团任职的。但三联集团总经理人选换了几任，没有能干时间长的。 方太厨柜董事长茅理翔早早将总经理的职位交给儿子茅忠群，但老茅对小茅仍然会像老母鸡对小鸡 一样地看护。“他们连自己的儿子都不放心，怎么会相信外来的人。”万里学院研究民营企业文化的郭鉴称。 的确，大部分职业经理人在选择“归宿”时，浓郁的感性色彩让他们的职业生涯充满戏剧性，但也 带来强烈的不确定性和偶然性。 张才林至今还清楚地记得，来到宁波后的第三天，他得到周辞美“你说 让我们做什么，我们就去做什么，一切听你的”的许诺正式接受任命。 张才林三天做出决定的“冲动”，更多缘起于张才林与周辞美之间非理 性的“情感”纽带，甚至两人都属马爱马，会见重要客人时都习惯打上红领带的 爱好和习惯也成为吸引双方走到一起的重要因素，然而这种“偶然”的结识还需 要经得起市场的残酷考验。事实上，只有许许多多“张才林”经历职业生涯的成 败后，民营企业的职业经理人才能真正实现从配角到主角的演进。 还有一些职业经理人与民营企业看似是完美的组合，一切都在按预期的发展，然而当资本危机的风 暴降临时，这一切也显得脆弱而不堪一击。 “朝华系”的实际控制人是张良宾、张斌兄弟，拥有朝华集团和西昌电力两家上市公司，并一度控 制华西证券。其低调与神秘在西南商界富有传奇色彩，被称为“西南第一富豪”。在“实业＋资本”的发展 思路下，张氏兄弟运用灵活的民营机制，引进业内优秀的管理人员，并赋予有效的期权激励，力图打造一个“朝 华”帝国。 2001年夏天，著名的“北大方正股权事件”后，祝剑秋离开方正，被张氏兄弟高薪挖来。上任当天， 朝华科技（000699，后更名朝华集团）即逆市大涨，列深市涨幅榜第一名。　　 吸引祝剑秋的是张良宾为他提供的一个全新的舞台：上市公司总裁兼任下属核心公司——朝华科技 有限公司董事长，在公司运营中拥有相当独立的权利；许诺提供了管理层持股计划，10%员工持股、10%期权， 并允许通过为公司赚取的利润，管理层持股最后达到 51％，实现真正的 MBO。 在选定 IT的大方向后，祝剑秋说服董事会选择从最简单、直接的分销业务入手。 2001年，朝华科技成为 IBM服务器、小型机、PC、笔记本电脑等系列产品的中国总代理。随后朝华 又拿到博科产品的独家代理权，傍上这些“大款”的朝华科技，迅速发展起来。随后几年，朝华科技开始建 立自有品牌，选择以 MP3为切入点进入消费类电子产品，2004年，朝华实现了 23亿元销售收入，形成了分销、 系统集成、自主软件产品、数码产品、数码娱乐五大产业方向的布局。 然而当“朝华系”出现资金紧张，危机降临时，张氏兄弟退出公众视线。而由资本层面波及到产业 层面时，这个由张氏兄弟以及职业经理人共同缔造的共赢局面，在这场资本的风波中被冲击得荡然无存。 随着“朝华系”实际控制人的变更，祝剑秋先后辞去朝华集团董事、总裁职务。现在，祝剑秋依然 是龙宝大厦二层长虹朝华的主人，只是他的“东家”变成了四川长虹。面对忠心追随过来的部属，他们需要 在这场无法左右的资本危机中，寻找最有利于产业发展的机会，与之相比，那些曾经的期权与许诺或许并不 重要。 美国职业 CEO阶层成长历程 美国的职业 CEO阶层从诞生到发展成熟，也经历了一个漫长的过程。与中国目前状况极为相似，早 期美国企业的职业经理人也大都处于管理团队的中层，从事参谋助手，甚至事务性的工作。20世纪初，随着 经济活动的复杂度的提升，在金融资本的支持下，美国企业曾经历大规模的兼并重组。这种情况下，股份被 分散到老板、金融家以及促成企业合并的发起人手中，而在这种资本（股权）方面的力量制衡中，职业经理 人往往可以在企业经营活动中占据主导地位。 钱德勒在《看得见的手》一书中对 1963年美国 200家最大的非金融公司进行统计，其中有 169家由 职业经理人在公司运营中占据主导地位，占到 %。这样就形成了高级职业经理人群体，大量非家族成员的 CEO 们出现了。 在随后几年中，这种由高级经理人员主导经营的企业在市场竞争中占据优势，而随着企业内部治理 方面越趋合理与规范，风险控制以及信用体系的建立，让美国职业 CEO队伍迅速壮大起来，并最终形成企业 运营的主导力量。 家族企业如何变成跨文化国际公司 三个人一同创业。做老公的一直是企业的当家人，做太太的是企业的大管家，太太的妹妹则是这家科技 型企业的技术主管。于是，在大家眼里，趋势科技自然是一个家族性企业。 我与张明正夫妇认识已有 5 年，每次见他们几乎都是夫妻相伴，所以我的脑子里一直摆脱不了他们夫妻 老婆店的印象。但在读完这本由他们俩人合写的企业发展回忆录后，我的印象完全变了。我不再把他们三人 想成仅仅是一个家族团体，因为我看到随着企业的成长，这支从家族出发的团队，也在一直不断地向着理想 的职业管理团队进化。 我们早已熟悉家族企业的利与弊。家族内部的信任和忠诚，在创业早期能够有效地减小组织成本。但随 着企业长大，这种信任关系往往使组织变得自我封闭，形成对职业化管理人才的排斥，反过来限制了企业的 进一步发展。然而最初作为典型家族企业的趋势科技，在经历了 20 年的风浪后，不仅没有变得目光狭窄、 集权控制、充满家族政治，相反地，以它独特的跨文化管理模式成为哈佛大学 MBA 的研究案例。那么趋势科 技是如何做到的呢？ 在我看来，这背后的根本动力，是张明正身上宝贵的自觉性：自觉地坚持以企业的成长而非个人对企业 的控制为最终目的。说这种"自觉性"宝贵，因为由此他们能够客观地看待自己，不惧怕改变，甚至主动追求 改变，开放思想，主动地学习，主张理解和包容。让我们看到了一个健康的家族企业，它同所有成功的企业 一样，拥有不断超越自我的成长基因。 中流砥柱式的领导力 在书中我们会看到，当企业高成长时，张明正仍然强求大家"别睡觉了！"。当企业在亚洲成为龙头，张 明正要争取全球领先的地位，因为他相信这是软件公司生存不二的法则。当企业正在家族气氛中舒舒服服地 发展时，张明正要把企业变成公众公司，要把自己手中掌握企业命脉的决策权交给真正的董事会。 书中有一段很精彩的故事。在网络泡沫破灭后的 2001 年夏天，趋势科技上半年业绩只完成 70% ，股票 一落千丈，人心沮丧。张明正把自己比喻为"不死的船长"，把趋势比喻为"完美风暴"中的一条船，带领团队 看清形势，检讨错误，总结核心竞争力，恢复信心。 书里我们会看到张明正对于"领导"特质的精彩理解。他说，领导是以"愿望"的方式统领人事，做对的事 情。领导是登高一呼，是不断沟通，是充分授权。他认为，现代 CEO 的工作主要有三项：一是找到一个能够 在特定商机下致胜的策略；二是找到对的、好的人才加入团队；三是建立一些衡量绩效的工具、方式，让每 个员工知道自己的努力方向。这些都是一个成功的 CEO 的切身体验。 技术领先的坚定决心 对于防毒技术的领先性，趋势人认为是企业的第一核心竞争力，是立足业界的根本。所以，趋势总能在市 场需求还没完全形成以前，就做好了技术准备。而做为技术总负责人的家族成员陈怡桦，恰恰是一位非常有 远见的称职的技术总监。 为保持技术的领先性，趋势坚持专注的研发战略，坚持成为防病毒领域技术最好的企业，然后同其他安 全领域的最好企业组成最佳血统的联盟，构成趋势另一核心竞争力。 在制定企业战略时，张明正始终把握三个预测：一是对整个环境经济走向的预测，二是对客户行为的预 测，三是对竞争对手行为的预测。有了这三种预测为基准，再善于发挥自己的核心竞争力，在整个商业价值 链中定好自己的位置，知道什么要做，什么不能做，然后发展出一圈又一圈延伸的策略，保证了趋势科技的 持续的技术领先。 以客户为中心的服务理念 趋势科技并没有陶醉于技术领先。它的服务理念同样值得称道。在激烈竞争的杀毒软件市场上，趋势主 动改变以产品技术为导向的思维方式，建立以预防为主的服务方式，与整个 IT 业从产品向服务转化的大趋 势不谋而合。围绕客户需求而变化，再一次走在行业前面的趋势科技，形成了服务领先的竞争优势。书中有 一个关于四个小时内解决客户技术难题的故事，还有关于 SARS 给趋势以启迪的讲述，读来非常有趣。德国 客户的一段话尤其令人难忘："如果连你们第一线的客户服务人员都能立即道歉，采取行动，并动员国际团队 来为客户解决问题，那就代表你们确实是一家负责任的、可以信赖的防毒公司。"对趋势科技来说，服务不仅 是理念，而且变成了制度，变成了文化。 国际化的多文化融合 台湾企业的国际化普遍比大陆做得好，我想一个重要的原因是，台湾地域有限，台湾人动辄出国留学、 出国做生意，接触不同的文化，与不同的人打交道，因而企业的国际化来的比较容易；而大陆曾经经历了长 时间的封闭，当前一代的企业家对其他文化和思维方式了解不多，语言也有障碍，所以大陆企业的国际化来 的相对更困难一些。 然而，趋势科技的国际化比其他跨国企业更具有跨文化的特征，它的决策总部并不在台湾，每三个月不 同国籍的十几位高层会在世界某个地方聚会，共同讨论制定公司的决策。 这个文化的形成完全得益于创始人开放的信念和自觉性。历史上能够为坚持终极目标而牺牲当前或个体 利益的例子实在不是很多。华盛顿是个伟大的例子，执政八年后主动回乡务农，留给美国一个民主共和自由 的体制保障。现实中，我们更多地看到的是拿破仑、袁世凯这样的例子，似乎这是人性的短板，生性如此。 目前大陆绝大多数成长起来的私营企业，都还是创业人在当家，也有不少家族企业。当企业的发展与创 始人或家族的利益不相协调时，趋势科技创业团队的"自觉性"是值得我们好好学习的。 最后，值得一提的是，陈女士的文笔清新活泼，条理顺畅，通篇读来，如行云流水。把严肃的企业管理， 写得如故事书一般生动有趣，又耐人寻味。 我相信，对任何关注企业发展的人士，无论他是企业家，职业经理人，管理学者，还是 MBA 学员，读这 本书都会受益匪浅。 9. 透视温州家族企业 民间有一句评价苏南模式和温州模式差别的话：“苏南每镇有一二个能人，温州个个是能人。”因为温 州的起家是靠家庭工厂，社会总动员。老书记董朝林认为：“温州人看到有生意可赚，第 2天就弄台机器先 干起来，机器可以放在家里或朋友的仓库，行了，再盖厂房，大了才请管理人员，这要是在其他地方半年也 论证不下来。” 　　温州老板成功的 N个理由 　　温州家族企业以简陋换得速度，换得认错机会。“温州人有 10万元，绝不会象内地人只用 5万，留 5万 备急，他不仅把 10万全投进去而且还借款，以便在市场上尽力获得竞争优势。”一位以打工仔身份考察当地 经济的 贵州干部说，许多温州人不惜失败后又重操旧业弹棉花。 　　温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快。承担风险能力很强。他们做生意完全是有利就做。 不看国家计划与规划，所谓“脚踩西瓜皮划到哪算哪。”螺丝大王刘大源原先是卖煤油灯的，他从中发现煤 油灯当中的铆钉利润更高，就专门做起了铆钉生意，金乡一开始做的是学校饭菜票印刷，后来才发现校徽利 润更高，成为“徽章之乡”。 　　温州老板大多从事第一线生产。东阿外大酒店老板每天凌晨 2：00起来买菜；红泥老板能精确说出 1斤 青菜加工后还剩几两；不少老板扮成打工仔去深圳的台资企业学成本控制。温州老板不肯放弃一线参与，是 害怕自己对企业和行业利润失去亲身感受。 　　温州人有利可图才去做的主见是很难动摇的。正泰集团南存辉讲起当年办集团企业的故事：“政府一直 要我搞企业集团，我不干，因为我想不通有什么好处。两年后，一个外国企业一下子要买 100多种低压电器， 我只能生产几种。我想我可以帮他收集，然后一起卖给他，结果一问工商局行不通，必须是一个集团才行， 这时我才想起联合起来做集团。” 这种完全由眼前利益决定的家庭企业方式在初期可能显得布局混乱，但最终却使温州从大量筛选中找到 最适合比较优势的产业。据老书记董朝材 3个月的调查，当时温州家庭企业平均投入 1元产出可达 10元，而 国企却是投入 10元产出 1元，这种完全由市场利润牵引的家庭工厂为温州确定了长远的基础。 　　家族企业的短期逐利性使其每选择一个产品都先在本地试销，有前景再做大，这使温州选择了老百姓用 得最多的东西，如皮鞋、衣服、眼镜等，并使其价格最接近中国广大城镇与农村的心理价位。这是温州小商 品做出大事业的原因。 　　温州在 80年代起了中国商品质量与价格调节阀的作用。当时中国只有质好价昂与低质低价两类产品，而 温州人生产出款式新潮、质量一般、价格较低的产品，例如 80年代中国只有 3000元一套的全毛西服，温州 人用 30％毛、70％毛纤的面料替代全毛，生产出式样一流而仅售 500元的高级西服，从而开始了温州服装业 的发家史。 　　当年温州政府提出的口号正是“大力发展家庭工业”。老书记袁芳烈说：“当时的政策制定对我的启发 最大的是一个农村老太太，她家里有 5台制松紧带的机器，每年纯利 5000元。我想一个老太太是一个车间， 100个老太太就是一个大工厂，一年纯利 50万，在 1980年这样的企业哪里找去？” 　　别具一格的中国企业鸟群 　　从单个企业规模来看，温州的家族企业的确没有在现代化大生产中存在的理由，但如放宽观察界线，从 地区领域来看，温州家庭企业是一种世界领先的生产方式。 　　世界上首先出现的是手工制成方式：工艺好、可定制但产量少。后来发展成福特式的流水线方式，其关 键是产品零件具连贯性和可互换性，它之所以在美国生产，是因为美国公民平民化明显，大家收入差别不大， 希望价格实惠，因此有了大规模生产的可能。但这种方式的弱点越来越明显：库存多、变化新品种慢且成本 大，因此产品品种少，不适应现代社会个性化特色。基于对这种方式的改进，日本发明了精益生产方式，即 改进车床，可生产小批量零件，在各车间灵活组合，做到零库存、多品种。由于日本人协作性强，形成了与 协作厂的联动，日本汽车行业就因此一度打败美国。现在这种方式已经全球扩散。 　　温州的家族企业方式是不同的。比如柳市龙头企业正泰集团，其实只有 10％的关键部件自产，其余 90％ 向 800家协作厂公开招标，成本只有国企的 1／3。这种协作很奢侈，是以下一级厂百家竞争为基础的，同时 与日本不同，由于中国企业家族独立性强，协作厂与成品厂不是依附关系，因此只要一个零件厂的技术进步 了，也许 500家成品厂都可以享受到。这样，一个协作群好比小鸟集合成的鸟群，有如乌云般的形体又有小 鸟的灵活性。日本精益方式中，大厂的各个车间是没有竞争关系的，而温州打火机各个厂却好比日本厂的各 个车间，车间之间却有竞争，从而避免了大公司病。 　　温州打火机的进步是从 2000家零件厂全部购买英美最先进的车床开始的，这种技术进步的规模是一般厂 难以想象的。 　　大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它有形又无形。比如家族企业“金乡徽章厂”，它以 100台压力 机、50台烘箱控制了成品规模，一有定单就分包给同乡上百家企业，定单减少就又撤掉 100个工人，这 100 个工人凭技术还可以在其他小规模徽章厂找到工作。这里任何一个厂都可以接规模惊人的定单，只要将一部 分定单转让即可。这种方式使温州即使在宏观经济最差的情况下也能高速发展。 　　在一个区域的厂往往可以享受到全区的销售网络，因为温州任何区域都有上万的独立供销员。一个供销 员可为 10－100家企业服务，也加速了竞争。例如桥头有 2万个销售员网络，柳市有 10万个，金乡有 5万个。“正 泰”在初期利用独立供销员建了 800个销售公司，没花一分钱。现在这些供销员发现，如利用温州货的成本 优势直接承包柜台，将比以前只赚前不赚后、只做第一道批销合算。这些销售员从游商变成了有自己阵地的 柜台总管了，这些销售员与厂家直接沟通，这好比生产的毛细血管与销售的毛细血管直接打通。而英、美厂 的方式是这两大系统之间总有个结点，任何大企业在这个结点上都会有点血栓。 　　温州的每个小企业生产品种不多，但整个区域的品种往往超过同样规模的大企业，这使得温州往往能在 一个产业上盖住全国所有的品种。比如在柳市，低压电器有 300个品种、26000个规格。目前温州商品在全国 的市场份额中，灯具占 30％，饭菜票占 89％，单位证件占 91％，低压电器占 35％，皮革占 20％。磁力泵占 70％， 阀门占 30％．．．．．．企业虽小，但加起来一个区域却远超过 20％的垄断线了。 　　细细品味正泰的“削藩计” 　　在一些小日用品上，小型家族企业群能呼风唤雨，但在低压电器等工业品上，小型家族企业就吃不开了， 联合做大规模是必然的。 　　家族企业联合是个难题，中国人宁为鸡头不为牛后，温州人又特别不爱被人控制。好在温州盛行宗族制，“全 族合资敬宗”的方式正好神似于合股制：“敬宗钱不能动”与股金用做发展不能私吞相似。因此温州政府发 扬了民间喜欢合股的特色，提倡股份合作制。 　　家族企业如何做大？正泰集团闯出了一条路。公司产值已 42亿、全国第 7大民企的正泰集团老总南存辉 不讳言自己是家族企业“创始人”，10个股东占 50％的股份，自己占 27％的股份。5个副总裁 3个是亲戚，2 个是负责技术的朋友。南存辉对此并不急于改变，他认为家族成员控制的企业并不一定是家族式企业，同时不 是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。 　　1994年，南存辉为了卖东西给美国人，就组织了企业联盟，有 30家成员企业。结果南存辉发现自己做了 冤大头，抓管理整抓了 5年都没有用，有的成员企业将不是指定的产品也贴上“正泰”的标签以次充好，有 的作假账骗利润，有的拒绝自己出钱技改。“我是笨蛋吗？一年只赚 100万，你让我花 150万技改？” 　　怎么办？经济学家吴敬琏和周其仁建议把多级法人消灭在萌芽状态。南存辉把成员企业主拉到雁荡山开 会，讨论“合好还是不合好”，最后决定统统合并。家族企业大合并这是新鲜事，首先正泰开放股权，让这 107 名“山大王”全部成为正泰私人股东。 　　待合并后发现，国营企业又回来了，这些不是法人的管理者，开始拿手机摸香烟，不问事。南存辉又要 想办法把他们调开，方法之一是 3个差不多的公司合并，谁当头大家都不服气，好，统统调到总部，另派经 理人目标责任制承包。调到总部的老大王们又开始对经理们指手画脚，于是又要教育他们“只能对股东大会、 董事会提意见，不能直接管经理，经理由董事会来管。”这样才完成正泰合并。 　　笔者发现这与刘邦削藩有共同之处：先把异姓王换成同姓王，然后把同姓王从封地召回说你以后只能呆 在京城，封地由国家代管。 　　当然温州正泰合并并不是生产线合并，规模扩大，因为原来厂房没变，只是管理合并了。正泰的经历说 明，家族企业也可完成规模升级，不过并非我们理解的规模生产。 　　温州家族企业的中国性 　　许多内地政府学温州，往往是孤零零的盖几个专业市场，殊不知，专业市场是信息不发达、计划经济向 市场经济过渡时期赶集式的交易方式。专业市场本身已经在温州没落了。内地没有温州的本地市场，又没有 温州的交易供销队伍———温州有在外打工的 160万人为其产品推销，年销售十分可观，因此内地办专业市 场只是学了温州的表象。 　　温州的核心是家庭经济极度竞争带来的成本优势与专业核心能力。温州学者马津认为，人们对温州有个 误会，认为温州人天生敢闯荡。其实，在改革前温州人与其他地区的人没什么差别，是家庭经济把温州人裹 胁了进去，使之爱竟富、爱攀比、爱面子的个性放大开来。因此，并非温州人的个性为本地经济打下基础， 是温州率先开放了私营企业，在这途中塑造了温州人的个性，激发了民间力量。 　　许多学温州模式的人认为温州人精明强干，而自己本地人懒惰成性。这是绝大的误会，只有改革开放才 能改变民族性格。放开家庭私人经济使温州地区抢先开放，从而使其民众拥有了抢先的性格优势和素质。 　　象温州这种散沙企业的区域联盟的确是中国特有的。中国文化是“家本位”文化，以家族为特色的中国 经济加上人的不易合作性，这种方式是最有中国特色的。不过温州的企业鸟群形式并不一定适合其它地区， 江浙一带人口稠密，在一定区域内可产生出足够数量的企业展开竞争。温州模式可能适合浙江、台湾、东南 亚等地，但对西部不是良药。 温州家族企业给我们的启示是，一个国家必须在自己的特征上构建有本土特色的企业组织形式与区域经 济架构，具体到每个区域也是一样的。 10. 三环模式：试解家族企业千千结 　　家族企业,即同一个主要家庭有联系的企业。其范围从街头的夫妻店到拥有上万雇员的跨国企业集团。 据统计,全世界 80%以上的企业是家族企业。这其中不乏世界上最大、最成功的企业,例如 Wal-Mart、杜邦、 摩托罗拉、松下电器等。在美国,90%的企业为家族企业,幸福杂志所列的 500家大企业中 40%由家庭所有或经 营;在欧洲,家族支配了许多中小型公司。例如法国 50-100人的企业中,90%是家族企业,且家庭企业的产值占 总产值的 65%以上;在亚洲,家族企业虽然因各个国家的历史、文化不同而有所不同,但有一点可以肯定,即除中 国大陆之外所有经济发达的亚洲地区,家族企业都在数量上和规模上占居了主导地位。这充分显示了家族企业 旺盛的生命力!然而,这种有家族背景的企业形式也存在着自身的问题,以致影响到家族企业作为“企业”的长 远发展。 一、双重关系的冲突:家族企业的症结 　　 家庭关系本质上依靠血缘、亲情和感情来维系,而企业中的关系需要相应的规范和制度约束,显然这两种 关系存在本质的不同。而在家族企业中,这两种关系以特殊的方式相互溶合相互渗透,这既有积极的影响也有 消极的后果。 　　家庭所有或经营的公司能够从家庭成员处获得资金、经验和情感上的支持，他们共有的传统、价值观念 和语言,使得口头和非口头的信息能在家庭、企业内迅速传递和沟通；配偶及兄弟姐妹由于共同的成长环境和 长期的相互了解,更能懂得彼此说话的主要意义和隐含内容;建立在家庭血缘、亲情基础上的企业合作更加可 靠;更重要的一点是,它可以以整个家庭利益(即家族企业的利润水平、盈利能力等)的名义,要求成员做出自我 牺牲。 　　但这两种关系过分“亲密”,会使得企业家庭成员角色模糊。一方面导致个人职责的模糊和不均等,因为 很多家庭企业并没有明确划分出家庭成员在企业关系和家庭关系中的职责,而多凭自觉性和企业创立者(很多 情况下他亦是家庭关系中的权威)的欣赏、重用程度决定,因而带有很大的随意性；另一方面,造成企业领导权 威因家庭关系的影响而削弱、失效。因为家庭关系侵入企业中后,企业领导者在对企业实施管理、控制权力时, 多会考虑对家庭关系造成的影响,尤其会猜测家庭权威的态度。因此,在处理企业关系中很难真正对家庭成员 动用企业权力。 　　家族企业因家庭关系,易造成对人才的不公平对待,限制依才用人及分派工作的自由度,这必然会防害非 家庭成员的职业生涯发展和工作升迁;而且,家族企业的文化特征也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态 度,缺乏对企业的责任感和忠诚心。面对企业规模不断扩大,世界经济日益信息化、知识化,某些家庭成员的知 识、能力已不能适应新形势的要求,以至于阻碍企业走上管理专业化的道路。这些似乎已成为世界各国家族企 业所面对的共同问题,如何解释,又如何解决呢? 　　六、七十年代有学者把家族企业当作系统来研究,即认为家族企业实际上由两个重叠的系统构成,即家庭 系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必 须履行双系统职责,才造成了家庭企业矛盾冲突的出现。换句话说,使两个系统都能得到满足、有所发展是所 有家族企业的心愿,这对家族企业存在的一些特殊问题具有很强的解释力,但还不够充分。 二、三环模式:家庭企业的三系统模型 　　 美国克林.盖尔西克等人所著的《家庭企业的繁衍》一书中介绍了一种用于解释家族企业系统的三环模式。 三环模式即把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统:企业、所有权和家庭(见图 l)。家族企业的任 何个体,都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的七个区域中,和企业有多种联系的人,存在于两个或三 个环的重叠区域。 　　l区:虽是家庭成员,但既不在企业工作，亦不拥有企业所有权; 　　2区:非家庭成员,是企业所有者,但不在企业工作； 　　3区:既不是家庭成员也不是企业股东,只在企业工作; 　　4区:是企业股东的家庭成员,不在企业工作； 　　5区:在企业工作并拥有股权的非家庭成员; 　　6区:在企业工作但不具有股权的家庭成员; 　　7区:在企业工作并拥有股权的家庭成员。 　　三环模式具备严密的理论性与现实的实用性。不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界 限等产生原因,而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用,并为人们研究家族企业出现的问题提 供了一种思路、一种工具。例如在 4区的某人(是企业股东的家族成员,不在企业工作),希望企业能增加股息; 而 6区的人(在企业工作但不具有股权的家庭成员)则希望减少或暂停股息发放,因为他们要将资金用于企业的 再发展中,以创造更好的事业发展机会。其他区域间的人也存在各种各样的矛盾,三环模式能帮助我们了解、 分析处于不同系统位置关系的人,他们的利益、关注点以及矛盾和冲突,并在此基础上针对各个系统的特点,设 计相应的结构和计划以尽可能协调好三方面的系统关系,推动家庭企业长期持续稳定地发展。 　　 三、解决家庭关系和企业关系的冲突:家族企业成功的保证 　　 尽管上文指出家族企业存在诸多的问题,但今天仍有许多非常成功的家族企业,其中还不乏一些百年的长 寿企业,像美国的杜邦公司等等。总结他们的成功之处就在于,能很好解决家庭系统和企业系统之间的矛盾冲 突,沿着专业化的管理形态发展企业。实际上,企业走上专业化管理主要出于事业上的需要,即由于企业本身规 模扩大、业务繁杂、竞争剧烈、外部环境变化迅速等原因,驱使企业不得不采取专业化的管理方式。这是对任 何企业都适用的道理,但就家族企业这种特殊形式而言,关键是在三个相互关联、相互影响的系统里设立一定 的结构,实施相应的计划,以规范三环模式中七个区域的责权利关系,保证哪个环里的问题由哪个环系统自行 解决,而不影响其他环系统的正常运转。根据三环模式设计的各系统结构和计划(见图 2): 　　1．在所有权系统中建立股东大会和指导者董事会(或顾问董事会)结构,并做出相应的计划安排。 　　股东大会由全体股东组成。由于家庭企业规模不一,从大到小,且家族控股份额和成员人数不同,所以家族 企业的股东人数也很不一样。如果公众持有相当的股份,则家族企业的股东大会与一般的股份公司的股东大会 就没有什么区别了。 　　建立指导者董事会被国外许多研究家族企业的专家认为是对家族企业作出的真正“贡献”。如果说股东 大会是为了方便大小股东了解公司运营情况,讨论公司存在问题的场所,那么董事会则是一个解决问题的组织。 只有通过董事会中介,所有者利益才能形成政策传达给高级管理层。成立指导者董事会有三个基本目的考虑并 代表所有者利益制定并掌握公司的长期战略;做总经理的首席顾问。显然这种安排可以使总经理由于董事会的 缓冲作用而少受干扰,有利于管理专业化的发展。 　　对家族企业而言,如何激励指导者董事会中的非家庭董事,如何提供足够的刺激以调动他们的积极性,如 何选择家庭董事,如何处理家庭董事和非家庭董事之间的平衡问题等,是指导者董事会能否在家族企业中发挥 作用的关键。无论用什么方法,有一点必须明确,即建立家庭企业的指导者董事会,是为了帮助经理人员充分行 使经营管理权,并与所有者的目标相协调;吸引家庭以外的“脑力"对企业进行监督和管理。 　　专为家庭企业而设立的指导者董事会,要想解决企业存在的问题,至少应注意四个重要计划的安排。第一, 要与企业的高级经理联合,进行企业的战略安排与设计。第二,了解并参与家庭系统财产计划安排,一方面帮助 稳定、团结家庭系统,另一方面,及时调整所有权系统结构。第三,指导者董事会还要建立同时兼顾三环系统的 两个计划:一是连续性计划,即确保在企业系统和家庭系统中的领导连续性问题；二是预防性计划:即为预防家 庭、企业、所有权群体中发生的未预料到的、巨大的事件做准备。 　　2.在家庭系统中建立家庭委员会并安排家庭计划。 　　所有的家庭都有一定的组织系统,而作为与企业如此亲密的家庭必然具有与众不同的家庭系统结构 ——家庭委员会。家庭委员会应定期召集家庭成员,用家庭的权威和身份来讨论与企业所有权系统相关的问题。 成立家庭委员会的主要目的,是希望为家庭成员提供一个能清楚表达他们的价值观、需要、对企业的期望和家 庭保护的场所。这样做有利于明确家庭系统和企业系统的分界线,并为那些不在企业工作也不拥有所有权的家 庭成员提供表达意见的机会,大大降低因家庭关系不和,对企业经营、决策可能造成的不良影响。家庭委员会 要承担起解决日益扩大的家庭网络的冲突,必须制定较为规范的程序。例如制定并严格遵守家庭会议时间表; 确定家庭会议上的主持人和领导者;考虑聘请专家帮助组织家庭会议等。 　　家庭委员除实现其家庭讨论场所的功能外,还应为整个家庭制定类似于企业战略计划的家庭计划。可以想 象得出,家族企业的家庭计划必然与其控制经营的企业紧密相关,必然会对企业系统和所有权系统产生影响,使 它们做出相应的反应,起到调节三系统关系的作用。 　　3.在企业系统建立一个管理水平发展组,并制定相应的管理水平发展计划。 　　管理水平的发展在任何一个企业中都是个连续的过程,但建立一个好的管理结构必有助于企业经营的成 功。为家庭企业而建的管理水平发展小组应由企业人事部负责人及企业主要部门的高级经理组成,其主要目的 是为企业设计一份管理水平发展计划。计划的内容是小组对企业将来人员需求、安排的规划,以及家庭和非家 庭人员的职业安排。也就是说,在管理水平发展小组制定管理水平发展计划的过程中,必须注意使企业里的家 庭继承人、一般家庭成员和非家庭成员团结合作,对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡。 计划的设定,一方面要为企业的家庭成员,尤其是继承人提供职业机会,为他们潜能的发挥及将来承担家庭经 营的重大责任而做准备;另一方面,还要支持重要的非家庭成员经理职业升迁及发展,明确他们在家庭企业中的 事业机会和能够得到的最高职位。 　　以上是根据三环模式设计的系统协调方案,即各环系统通过建立相应的结构和计划进行协调。如果这种安 排能得到企业、家庭政策和制度规范的支持,则可以保证家族企业的各个系统充分发挥各自的优势,促进家庭 企业及时采用先进的管理技术、专业化的管理方法,可持续发展。 11. 培养完美接班人 叶丽雅 80％以上的浙江民营企业希望把事业交给儿女来继承，而不仅仅是财产。 江浙民营企业的第一代创业者大都进入不惑或者知天命阶段，子女们也都从原来懵懂无知的青少年 逐渐长大成人，接班人培养计划早已经被这些企业家们提上议事日程，甚至逐渐融入到企业家对子女的日常 教育和学校教育当中。 一个优秀的家族企业接班人什么样？获得一个海外高等学府的 MBA学位？拥有遍布政、商、法界的 强大关系网络？掌握带领家族企业走出产业瓶颈的高超管理技巧？还是与生俱来的高贵领导者气质？于是， 企业家兼父母们纷纷寻求教育专家的咨询，查阅海外著名家族企业家训，寻找最完美的接班人培养计划。 集体“出海” 5月底，上海浙江商会组织的教育联谊会异常地“火爆”，不仅仅那些平日里抽不出一点闲暇的大小 老板们悉数到齐，毕恭毕敬地坐在台下聆听几位教育界前辈讲述青少年教育的关键点，而且他们中绝大多数 在那儿待了整整一个下午，直到听完老师们的所有演讲。 “第一代浙江企业家往往少年贫困，没有受过良好的教育。但是，改革开放的机遇加上不同寻常的 魄力促成了浙江家族企业今天的成功。”在场的所有企业家对上海市教科委教育专家的这番话深以为然。“然 而，企业领导人缺乏正规的学校教育正成为限制企业发展的瓶颈之一，未来将继承企业的子女的教育和培训 将成为企业基业长青的关键点。” 这番话一语道破了在场企业家的心思。根据最近的一份调查，80％以上的浙江民营企业希望把事业交 给儿女来继承，而不仅仅是财产。在这帮企业家的头脑中，子女和企业都是他们毕生的心血所在。相比而言， 他们甚至可能为企业倾注了更多的心血，而忽视了对子女的教育，不少企业家对此心怀愧疚。 等到孩子们勉强高中毕业的时候，他们就运用自己平时积累的关系网络，把子女送到英美等英语国 家的著名高校学习经济管理。如果有幸子女是读书的好把式，大部分企业家还愿意孩子们继续在海外深造， 让他们经历所谓的“精英教育”。 “相比而言，国外的高等教育更加有竞争力。”作为朋友，温州市一位老市长这么建议江南阀门董 事长黄作兴，“而且，孩子在国外学得先进的现代管理知识固然重要，更重要的是他们学好英语这门国际通 用语言、培养他们的国际化视野、结交一群优秀的朋友，正好可以为企业将来走出国门奠定基础。” 当时，黄作兴的两位子女刚刚从上海的名牌中学毕业，分别进了华东理工和复旦大学。这位老市长 兼老朋友的建议让黄作兴颇为动心，和孩子们仔细商量之后，分别把他们送去美国和加拿大，并让他们选择 了管理专业。 “人生无非三种出路，从政、经商或者做科学研究。”退伍军人黄作兴对正在学软件工程的儿子分 析说，“从政你缺乏政治背景，从科学必然受穷，只有从商学管理才是正道。”老父的“循循善诱”加上自 小就被亲友们灌输了要子承父业的观念，权衡了整整一个晚上之后，小儿子心甘情愿地接受了老父的游说， 改去美国学管理和精算。 当然，海外读书的经历还有利于培养未来接班人的独立精神，让那些从小“衣来伸手，饭来张口” 的小孩学会自力更生。温州正泰集团董事长南存辉把自己的三个子女都送到美国学校读书。而且，他听从老 师们的建议，仅仅给孩子们很少的生活费，让他们自力更生，打工赚钱维持每月开销。而德力西集团董事局 主席胡成中很早就把儿子送到英国学校寄宿，接受磨练。 最近的一份调查显示，70%以上的浙江家族企业家选择把子女送到海外读书，而且出国的年龄越来越 小，从研究生到本科甚至直接去国外读高中。在浙江温州，更有九成以上的企业家已经或者计划把子女送到 海外高等学府去学习。那些自小就被周边的亲戚朋友不停游说的企业家子弟们早已明白，和父母一样，自己 的下半生注定要和父母创办的企业“捆绑”在一起，他们只能有一个专业——管理，而个人的兴趣和志向只 能在课余时间自己修炼了。 事实上，不仅仅在江浙，在家族企业盛行的香港和台湾地区以及东南亚国家，第一代创业者似乎也 都曾经把自己的未来接班人送去欧美国家接受高等教育。“全球最好的企业绝大部分都在欧美，让子女在孕 育这些大企业的土地上学习，感受他们的文化和管理理念是给这些准继承人的最好选择之一。”一位资深教 育家对经常亲自登门求教的民营企业家们这么说。 老板“学徒” 不过，学校教育还只是决定这些“富二代”们的起跑点，真正重要的是工作经验的积累和管理能力 的培养，在这方面每位企业家都各有打算。 “从基层车间开始做起，熟悉每一道工序。”浙江大虎打火机有限公司董事长周大虎对儿子周冠宇 命令道。刚刚从加拿大毕业回来的周冠宇原本计划到其他公司工作一段时间，有些经验之后才回父亲公司的。 没想到回国不久就被告知公司人手紧缺，让他直接就去给父亲帮忙。更没想到来到公司之后，父亲只让他下 车间，先做足 3个月，而且和员工一起吃食堂，挤班车，和车间工人拿差不多的薪水。 “我们是传统制造业企业，不懂产品是怎么制造出来的就希望领导企业显然不可能。所以，必须得 从最基础学起，把握公司节奏和生产管理特点。”周大虎狠下心来说，“和我们当年相比，现在小孩子的生 活条件太优越了，没吃过多少苦头，必须要让他下车间磨练一下。”尽管他给儿子的头衔还是总经理助理。 3个月之后，周大虎终于把儿子调到行政处，负责接待和政府公关工作。这项工作也让儿子大开眼界。1 年之内，周冠宇几乎跑遍了工商、税务、财政等所有部门，更离奇的是连计划生育部门也需要打交道。而且公 司每半个月多则一个月就会主动和政府沟通一次，谈谈公司最近在做什么，需要政府哪些支持和帮助。2003年 大虎打火机领导温州的打火机企业打赢了欧盟反倾销官司之后，更加受温州市政府重视。 “在海外办公司完全不是这么一回事。”吃惊之余，这位准接班人终于开始了解现实中的中国企业 的运作模式。而周大虎也趁机向当地政府和行业圈子正式推出自己的儿子，大虎打火机的未来接班人。 最近，周大虎又把儿子调到销售部门，承接公司的外贸订单。与此同时，大虎打火机也在酝酿一次 变革，把原来外销为主的策略转变为内外贸兼顾的模式。“这会是公司最近几年最大的一次转型和变革。” 周大虎说。他暂时还没有拿定主意到底是让儿子稳住外贸生意，自己去拓展国内市场，还是让儿子来尝试这 个新的扩张计划，让他可以有机会树立威信。 据统计，有 83%的浙商表示要子女从基层做起，这样才能对整个企业有更深的了解和感情。当年万向 集团鲁冠球也曾让刚刚毕业的儿子鲁伟鼎从公司基层开始做起，在他的带领下一步一步走上万向总裁职位。 不过，一直就对“败家子”心存忌惮的南存辉却立下严厉“家规”：无论是自己子女还是公司高管 子女，凡是希望进入正泰的，一律得在外面的公司工作 2年时间，取得一定成就以后再到正泰从底层做起。“在 自己企业虽然言传身教可以让子女迅速学会很多东西，但终归是在自己的庇佑下生存，很难评判他们是否能 够独当一面。”所以，有些企业家要求子女毕业后先到其他国际性的大公司去实践。 江南阀门的黄作兴就坚持让孩子先到其他公司学习两三年，然后再进入自己公司。儿子今年秋天才 毕业，但他对儿子的培养计划已经细致到未来 10年内儿子必须经历的事情和他每年必须达到的具体成就。为 此，黄作兴特地买来关于王永庆培养儿子的书做参考。 和大多数温州企业不太一样，15年前刚刚从部队退役的黄作兴倚靠当年阀门业一项专利技术在温州 开始创业。经历了 10多年的发展之后，江南阀门于今年年初组建为江南控股集团，总资产达到 亿元，主 要从事房地产投资、皮革和阀门制造。然而最近几年，年近 50的黄作兴逐渐把精力转到对子女的培养上，江 南控股基本维持在一个相对固定的规模，没有太大的扩张。“凭借我个人能力把江南控股做到现在的规模已 经差不多了，希望儿子能够‘青出于蓝而胜于蓝’。”黄作兴满怀期望地表示。 他已经跟儿子商量好了，毕业后马上回国，最好先去“500强”公司做两年总裁助理之类的职务，学 习大公司的管理体系和工作方式，然后再回到自己的公司。按照黄作兴的想法，江南控股是自己的企业，儿 子随时可以回来，他也随时可以教导，但这对刚刚出道的年轻人来说显然缺乏挑战。而更重要的是，江南控 股集团正处于发展的瓶颈时期，光靠内部力量很难突破，如果儿子能够给江南控股引入一些外部思路和管理 经验显然将非常受欢迎。 “那时候他可以把每个部门轮流做过来，花 2年时间去熟悉公司业务。等渐渐做到副总裁，在岗位 上适应 2年就可以回到美国脱产读 MBA，边读边学边应用。毕业后回国再熟悉 2年，利用读 MBA时建立的人际 关系网络，加上自己这 10多年创业逐渐积累的资源，慢慢适应几年之后就可以完全接自己的班了。” 黄作 兴说。 “这些计划和安排都是从前人的经验中总结出来的，各有长短，但都非常中肯，对子女未来在企业 发展肯定很有帮助。”黄作兴凭借自己在商场上征战多年形成的第六感判断，他对自己的计划满怀信心。 不过无论是黄作兴还是周大虎，或者其他对子女继承企业做了周密安排的企业家都明白：再完美的 接班培养计划也只是一个计划而已，教育和培训都是双方互动的结果，即使有这些安排部署，子女也未必会 成为和他们一样能干强势的领导者；但如果不做任何规划，那企业成功传承到第三代的概率就可能是零！ 最近，周冠宇递出的新名片上赫然写着“周小虎”三个字，“算是工作名吧。”周冠宇有些无奈地 笑笑，“继承父亲周大虎的品牌。”但什么时候他才能够真正接替父亲，真正继承甚至超越父亲的品牌？刚 刚毕业不过 1年多时间的他还完全没有概念，只能按照父亲安排的道路努力提升自己作为管理者的基本素质。 12. 家族企业可持续发展之路 摘要： 家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国 家族企业的寿命则更短。本文阐述了家族企业的发展现状，分析了家族企业的先天优势，指出家族企业存在 人才瓶颈和企业文化方面的内在缺陷。从实践和理论角度对家族企业的发展路径进行了深入探讨，认为企业 可持续发展之路在于向公众公司演进，并就可持续发展道路的建设提出了相关政策建议。 关键词：家族企业　可持续发展　演进 家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形 态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周 期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为 24年，恰好与企业创始人的平均工 作年限相同；有 30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到 2／3的企业能够传到第三代，后者中大约 13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能 持续发展下去的并不多。其原因何在？家族企业的可持续发展之路又在何方？探索这些问题对我国以家族企 业为主的民营企业的发展有着重要的现实意义。 －、家族企业的发展现状 家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论 是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守 的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占 65%到 80%之间。全世界 500强企业中有 40%由家庭所 有或经营”。 据统计，家族企业创造的价值目前占据美国 GDP的 50%，并为美国提供了 50%的就业机会。而据美国家族公司 研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达 78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私 人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球 500家大型企业中，有 175家 家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有 42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股 份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。 据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前 15大家族控制上市公司的比例均 在 20%以上。比利时和法国甚至达到 %和 %，家庭企业在所在国的作用非常明显。 在东南亚各国和地区中，最大的 15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。 据 2002年《新财富》第 8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲 律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前 15大家族控制的上市公司占据总市值和 GDP的比例分别为 %、 %、%、%、%、%、%、%和 %、%、%、%、%、%、 %、%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。 在我国，20世纪 70年代末到 80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地 位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私 营企业共有 万户，到 2001年私营企业增长到 万户，增加了 倍，注册资金从 84亿元增加到 亿元，增加了 倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对 GDP的 贡献率由 1989年的 %上升到 2001年的 %，20世纪 90年代以来平均每年提高近 1个多百分点。在就 业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每 100个新增就业者中有 人流向私营企业， 到 2001年时，已增至有 33人流向私营企业。 可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。 特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决 就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究 是一个非常有意义的话题。 二、家族企业的先天优势及内在缺陷 家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽 带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其 本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的 一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下 面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析： 在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分 配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。 同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的 信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认 同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取 所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降 低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个 成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会 比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企 业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及 他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族 企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成 长的主要原因。 与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊 性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢， 障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析，其它外部因素不纳入我们讨论的 范畴。 首先是人才瓶颈。企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上 都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即 可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余 索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利 益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的 利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展， 一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自 然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的 复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到 人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看， 家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才 瓶颈。 其次是缺乏良好的企业文化。企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实 践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企 业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在 以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科 学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。同时，在另一重要环节——人才的选拔上 家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为 主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘 关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是 家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧 失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到 优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。 三、家族企业可持续发展的路径选择 关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而 言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路 径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展 是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企 业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所 不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演 进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践 和理论两个方面来进行考证。 从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权 和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家 族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企 业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩 托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式 的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队 精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代， 员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债 券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗 旨上表现为更加强调企业的社会责任。 以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初 的 100%下降到 1950年的 43%，1955年的 20%，而 1975年更猛降到 %，使松下企业的发展突破了个人和家 族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都 成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是 如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。 家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其 继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制 权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争 环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰， 要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向 公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家 族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。 四、家族企业可持续发展道路的建设 西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家， 美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。 目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企 业家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成 为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。 如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进？除了选择正确的可持续发展之路外，还必须 加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。 1、 健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台 政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族企业制 度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开 放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受 国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制 度变迁的顺利实施。2004年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有 财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。 这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障和制 度平台。 2、 建立完善的职业经理人市场和信用评价体系 引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没 有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。 据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达 %。 改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化 约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理 人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身 人力资本的角度进行有效的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族 企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易 费用大大降低。 3、 放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设 融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企 业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措 到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手 续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的 10%－ 20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企 业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制 度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对象。放松 对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使 家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。 家族企业可持续发展道路的建设实质上就是为了给家族企业提供一个良好的发展环境。除此之外，家族企业 的内部变革也是相当重要的。从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程， 并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的 产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给 专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对 创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权 交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要 求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备 强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运 作日益和规范的市场经济规则相适应。 13. 中德家族企业的三个话题 “德国富豪没有原罪” 　　对话/德国《经济周刊》总编辑 史蒂凡·巴龙 　　《中国企业家》杂志总编辑 牛文文 　　从第一代到第二代：不一样的继承难题 　　牛文文：《经济周刊》在德国是非常有影响一家杂志，《中国企业家》在中国企业群体中也是非常有影响 的杂志。今天我们两个人可不可以谈一谈对两国经济都比较重要的一个话题：中德家族企业的比较。中国的 家族企业正处在代际交替的关头，而德国家族富豪都完成了从第一代到第二代的代际更替，包括管理权的交 替和财产权的继承。这一历史性交替，是在什么时候完成的？代际交替过程中最大的难题是什么？ 　　巴龙：这是非常好的一个提议。这个题目不论对中国人还是德国人都是非常重要的。二战以后德国几乎 像一片废墟，什么都没有了。二战以后的创业者是第一代。第二代里一般都会有一两个儿子还在公司，第三 代已经非常难了。 　　第一代向第二代的过渡是非常困难的时期，为什么困难呢？对家族企业来说，最大的幸运，就是每一代 都会出一个领导人。但是有一些企业的第二代不一定有非常好的管理才能，如果“肥水不流外人田”，公司就 慢慢的走下坡路。也有另外一种情况，比如说一个家族企业，父亲已经老得需要退休了，可老大不够好，不 适合，老二不愿意，老三也许可能但是太小，这个阶段就会请一个外来的管理人，然后老三接受一些教育， 在世界上到处走走看看，然后等他成熟了以后，他会做一个助理或者说副总裁，在外来管理人的边上工作， 过几年成熟以后慢慢取得一些经验，再接班。采取这样管理方式的家族企业非常多。 　　对一个创始人来说，把公司交给别人，是非常心痛的，他从心理上不会愿意。这是创始人最难做的选择。 一般情况下，家族企业接受、聘请外来管理者，都是在第三代。因为第三代几乎都是年轻人，很多人不愿意 做企业，他比较愿意请外来的管理人。 　　总有一天，这个家族的第三代、第四代没有这个才能去管理，他的上一代的长辈说不行了，我要从外面 请人来做，他们自己会建立一个更高的监督阶层——监事会。外面请来的人在管理公司，可是真正的财产、 最终的财富还是在家族企业管理者的手中。 　　现在中国还没有到那个阶段，中国第二代比第一代会更好，因为它的发展会更好、资源更丰富。总有一 点中国也会到这个阶段，也会出现这种情况，要请外面来替他管理公司。重要的是什么呢？是财产跟公司分 开。 　　牛文文：管理权从第一代到第二代转移，中国也有类似的情况，中国第一代创始人差不多都是 20年的经 历，最近陆陆续续已经有一些人把管理权从第一代移交到第二代。比如广东的格兰仕、长江三角洲的华西村。 第二代也证明在很多地方并没有比第一代差很多。在中国管理权的转移还是比较顺利的。 　　最重要的一点，是当第一代到第二代转移的时候，怎么选这个职业经理人，职业经理人和后代如何配合。 　　巴龙：家族公司时时刻刻都存在这样的问题。你要找的经理人必须能够理解这个家族文化，这就不容易。 要找到这样一个人是很难的。你给家族企业工作，家族会时时刻刻都会盯着你。等于是为一个监督性很强的 公司服务。而为股份公司工作，董事会一年只开三四次。家族的人要么就在你的隔壁办公室，要么跟他家是 邻居，他分分钟都可以检查你。这就要求一个经理人第一具备人与人之间的理解力，第二经理人和所有人之 间的有一个互相的谅解、容忍的默契。 　　牛文文：德国一些著名的家族公司如贝塔斯曼的经理人，后来因为与家族的矛盾离开公司了。 　　巴龙：贝塔斯曼的例子很典型。经理人想把企业发展成全球公司，上市。这样就削弱了家族的地位，慢 慢削弱家族的影响力和势力，所有人就说我情愿小一点，但我要自己掌握了所有权力。 　　牛文文：这里面有一个问题：忠诚。在中国文化里面有忠臣辅佐幼主接班的故事，比如诸葛亮这样的， 不会抢过公司的管理权创造自己的帝国。但是中国历史上也有“黄袍加身”，宋代开国皇帝本来是周朝的一个 将军，他辅佐一个小孩子，最终却取代了小孩子自己创建了一个朝代。 　　巴龙：不仅是忠诚，要看合法不合法。第一点，公司管理人是不能违背公司主人、持有人的意志，用不 合法的手段肯定不能得逞。也有一个可能，公司第二代有一男一女，这个男孩要么不愿意，要么不行，后来 这个女孩跟经理人结了婚，有一半到他这里了。然后他威望，有才能把这个公司管理好，也许另一半这个男 孩说我也管理不好，我把我的股权卖给你算了。这样这个公司就属于他了。有些第一代，给公司招了这样的 女婿。 　　牛文文：这里面有一个冲突，给代理人现金报酬还是股权？在中国有这样的问题，很多职业经理人和第 一代的创始人发生冲突，是因为代理人希望拿到公司的股份，而不止是现金的报酬。第一代害怕给他股权导 致公司的裂变。 　　巴龙：可以给他 5%，这没有问题，没有多大的影响力，只要你不想再卖股份给他就没有问题。他占公司 的 10%，可是 10%和 90%不是一个概念。 　　牛文文：中国家族企业的代际更替可能还存在一个困难，就是好多人无论如何都不愿意交给家族外面的 人管理。因为中国好多企业的股权界定还不清楚，他的管理权和财产权是捆在一起，为了保证在法律上目前 还说不清楚财产的继承，只能把管理权交给第二代，不管第二代是不是愿意，有没有能力。我们在山西海鑫 集团的继承过程中，就看到了类似的苗头。 　　在中国古代有很多这样的故事：寡母和幼子是最容易被别人欺负的，一个老母带着幼子，财产最后一定 会被别人给抢光。所以不管他成熟与否一定要把这个管理权抓住。 　　巴龙：在德国，如果父亲死了以后有遗嘱，他说我想把这个财产给谁，就没有问题了；如果说突然死亡 或者说遇害，没有遗嘱，德国有一个基本法律，如果夫人健在的话，夫人得一半，剩下一半由孩子们来分， 有几个来就平均分配，财产肯定在家族里面待着。 　　所有德国的家族企业，他们第一代长辈，都定期会去写遗嘱。很早就会去写，不是说我不行才去写，而 是他很早都会有，说我这个财产会给谁。如果没有遗嘱，财产怎么分配是非常麻烦的。 　　牛文文：在中国，重要的不是财产如何在家族当中分配，而是政府和法律是否认可第一代创始人在公司 拥有多少多少的股份，并且允许这个股份可以继承。中国没有继承法，很多中国的家族公司也没有股份化， 他的企业也没有上市的安排，他股权甚至说不清楚。还有一个情况中国没有继承法，在继承的过程中间没有 具体的法律依据，所以很容易在其他的合伙人、外部的股东包括政府股东中间引起争议。 　　3年前甘肃有个黄河啤酒公司，父亲带着四个儿子把这个公司做的很大。四个儿子都想把公司继承过来， 但是父亲想继续让企业发展、做大，就请一个外部的女经理帮助他把这个公司做上市。后来把这个公司是上 市了，但这个职业经理人把自己做成了公司第二大股东，差点成了第一大股东。所以他的儿子都非常生他的 气，说你差点把姓杨的公司做成了姓王的了。 　　巴龙：这是一个非常大的弊端。如果中国的家族企业想发展的话，必须要有一个，不管多少人再加入， 他自己这一部分的财产必须要做好一个妥当的处理，不管怎么样要说清楚。你不管是有多少股份、多少财产， 这个财产必须是自己能够分配，能够支配是最重要的。在继承遗产的时候也许继承者说，我想把我的另一半 卖了合理的。然后一般情况是没有说跟政府的关系。政府是不能干预的，政府只能干预我收你的继承财产税， 别的政府不能干预的。 　　牛文文：中国家族企业和家族富豪面临一个说清楚自己财产是否合法的阶段。每个人都在思考说清楚我 的财产权是否清楚，是否清白，是合法不合法的问题；清楚不清楚，是跟别人划分和界定过没有的问题。比 如说仰融与华晨汽车，地方政府和仰融合作做一个公司，两个股东后来有了矛盾，最后仰融被赶了出去，跑 到美国去了。 　　中国家族公司发展过程中间，在财产权不清楚的情况下，用了很多的外部资源，这些资产的产权的界定 很模糊。一旦发生管理权的交替，就可能出现财产权的重新分配。所以第二代接班，就是保卫财产，而不光 是管理公司。 　　巴龙：在德国，比如说我向银行贷款组建了一个公司，这个公司逐渐做的很大，如果把银行的欠款还清 了，那企业就是我的；但是我一直没有还银行的钱，没有还清那就不是我的，我就是死了，银行也有权利请 人收回这个公司的财产。这个财产一定要搞清楚。如果投资方是地方政府，那这个公司就是地方政府的，哪 怕你一直为这个公司的发展投进全部的精力，但是你没有界定清楚你自己的财产，那还是地方政府的。 　　家族公司与社会的冲突：有没有原罪？ 　　牛文文：我想讨论第二个问题，家族公司和社会的关系。在中国家族公司或者说私人财产跟社会的关系 现在非常的紧张，公众舆论和社会认为，财富来源不合法，所以导致他一暴露他的财富就一定出问题。在德 国,家族富豪有原罪感吗？ 　　巴龙：在德国 90%的富人都是非常合法，通过自己努力取得成功的。他不需要有良心上的负疚，因为在 他的努力过程中不光是自己富有，他也为德国公众提供了新的就业岗位，为德国的经济增长做了贡献。他没 有什么原罪。罪就是罪，一旦有违法的事那就必须要受到惩罚。关键是在原始积累的阶段，国家就应该制止 违法行为。只要他违法那就要惩罚他，不管他有没有原罪。 　　牛文文：去年中国发生了一个查税风暴，许多正经做生意的富豪也感到非常的畏惧。因为过去中国的税 法不是一成不变，而是在一直的修改。德国药业大王恩格尔霍伦的第二代 1997年把曼海姆伯林格公司的股份 卖给了瑞士人，获得了一百九十亿马克，但通过开曼岛安排，一分税也没有交。德国的政府和公众知道这是 一个不道德的交易，但对它愤怒的程度有多高？ 　　巴龙：这是国际法和德国税法的一个缺陷，他们就是钻了这个空缺，没有法律上的条款就没有办法制裁。 因为开曼岛没有那种继承税。现在有国际压力，要求它建立一个法律条款，要么移到你这儿的公司要交继承 税，要么就在公司原地纳税。但不一定行得通。 　　也有人呼吁在欧洲制定一个法律，假如有欧洲公司逃避继承法税，一旦他再踏上欧盟国家，将会被逮捕， 直到他的继承税交清。 　　象恩格尔霍伦家族逃税这种情况，在德国很少出现。从 1997年到现在，再没有出现过类似的事情。 　　大众对富人的那种（嫉妒），德国也有这种情况，如果要想消除这种嫉妒跟仇富心理，第一就是公平竞争， 第二要遵守法律。这样人们能够认为个人财富并不是剥削社会财富拿来的，如果每个人都这样感受到，那么 就可以减少仇恨。 　　慈善与低调：从富到贵的过程 　　牛文文：我们这个话题还有两个分岔，一个是关于富人的慈善和公益，另外一个是低调和高调。 　　巴龙：慈善活动当然是由每一个人自己来决定的，不能强迫这些人来做慈善活动。所谓慈善就是自觉自 愿。那些致富的人多多少少都有一些运气的，幸运致富的人应该把这种幸运所得到的财富部分返回给大众， 比如说帮助那些家庭背景不好、但同样很聪明的人，能够同样有机会成功。 　　牛文文：中国大多数富豪还没有到自己拿钱出来做一些慈善和公益的时候，或者说还没有找到做慈善的 渠道。 　　巴龙：德国家族富豪一般会自己主动去找一些慈善基金，或者帮学校医院购买一些新设备什么的，一般 来说都是自己去找。 　　国家支持这些人做慈善，在税法上有一些优惠政策。这样对国家也是一个减轻负担的方式，一些完全靠 国家来做的事，可以通过民间慈善集款来做。慈善捐款后你可以拿到一个证明，拿这个证明可以给你退税。 中国的税法比较简单，德国的税法已经严谨到普通人看不懂必须请税务顾问的地步。 　　牛文文：中国的富人都觉得应该低调一些，尤其是私人富豪，高调就意味着危险。我看到德国的前十大 富豪里面，竟然有两个人是匿名的，连富豪的照片都找不到。 　　巴龙：德国人相对比较纯朴一些，生活比较简单一些，家族巨富生活很平和，不愿意出来见人的，也有 被绑架的，但是很少。德国有一句俗语，真正有钱的人不说自己有钱。 　　牛文文：有一位中国企业家说，在中国凡是低调的人都有问题，凡是高调都是阳光的，他举例说王石和 张朝阳这样的人，就很高调的。因为有问题才低调。 　　巴龙：低调无论如何是好的。假如你以前发家史不光彩的话，低调就是安全。假如说你以前是清白，低 调也意味着安全。因为没有大家嫉妒你，你也可以给大家做榜样，低调无论如何是好的。 　　暴发户在哪里都存在，在德国也一样。德国有一些暴发户，经常会出现在一些明星的宴会上，对自己的 生活格调的选择很夸张很奢侈。这种人不应该奇怪民众对他有什么样的看法。那种几代富下来的家族，通常 是谦虚平和的，不会这么张扬。 　　牛文文：中国有一句俗话，三代出一个贵族。中国家族公司大部分人都意识到要把财富转化为一种教养， 转化为子女教育，一种继承人的能力和资格。如何从富到贵，很多人有这种需求。根据德国的情况，您能给 这些正在培养儿子和第二代的人一点什么建议？ 　　巴龙：根本在于文化。中国儒家思想文化里有许多值得借鉴的好东西，中国社会有丰富的文化遗产，不 需要从德国借鉴什么。中国历史上也有很多富了以后会做一些公益与慈善活动，或者是自己的生活非常低调 的人。只要把儒家思想再稍微找回来就好，当然不是整个彻底回到儒家文化，就像德国人不能再回到德国马 克一样。 （中国企业家） 14. 德国家族企业告危 99％的德国企业是家族企业。个别地看，一些小企业或许并不起眼，但它们在德国提供了三分之二的工作 岗位，营业额超过生产总值的 1/2。不过，据普华永道商务谘询公司的一项调查报告显示，过去很长一段时间 内，情况或许的确如此，但现在“家族企业”的经营模式已面临被淘汰的危险。 企业接班问题当然紧急，因为未来 5年之内，全国大约 300万家族企业中的一半，面临世代交替的问题。 根据普华永道（Price Waterhouse Coopers）企业谘询公司的一项调查报告，只有三分之一的家族企业真正 由家族成员继承。如今每年因后继无人而倒闭的 6000个家族企业，所造成的失业人口大约为三万人。中小企 业谘询专家维克尔尤汉教授指出，越来越多外国公司愿意购买没有倒闭，但无人继承的德国家族企业。 他说：“我们确实观察到，德国中小型家族企业已引起中国、俄罗斯及其它国家投资者的注意。这一现实 所带来的效应是，投资者纷纷提出优厚的竞购价格。” 维克尔尤汉表示，目前收购家族企业的价格行情高得惊人。迄今到底有多少企业已转卖给中国或俄罗斯的 公司无人知晓，已知的仅是，每年被转卖的大约七万家企业中，有七十多万个工作岗位流失。接受最新意见 调查的家族企业中，有一半考虑出售企业，其中多半是出于不得已，原因包括：受其它企业影响、经营不善， 或来自金融投资者方面的问题等。 维克尔尤汉指出，预备脱手的家族企业，一般不太愿意卖给竞争对手，因为对方之所以出资收购，多半是 为了摆脱这个反应灵敏，动作快的麻烦竞争者。因此很可能在不久之后，他们就让购入的企业关门。15％接受 调查访问的企业，考虑将企业转售给私人商会或金融投资者。两者都将作出企业主最不乐见，但有利企业未 来生存的决定。维克尔尤汉将之称为“家族管理机制”，也就是有助于排难解纷，建立以企业利益为导向的决 策机制。 维克尔尤汉说：“我们可以从许多先例中看出“家庭不和，万事不兴”的道理。今天我们所处的环境透明 而开放，因此所有家族企业都应该建立一个避免龃龉的管理机制。所谓的管理机制，就是成立一个具有协调 作用的‘家族理、监事会’，专门处理大、小股东之间的利益纠纷问题。” 维克尔尤汉表示，最近他接受一位高龄已 77岁的企业主委托，协助他那位已经 52岁，还在念书的儿子就 任董事长。 德国联邦政府最近决议给予实行家族传承的企业，10年减免 10％遗产税的优惠待遇，以避免家族企业因无 法承担沉重税赋而倒闭。这项政策赢得了好评。维克尔尤汉说：“这一德政，德国已引领期待了多年。” 15. 菲亚特危机：家族本位与社会化管理的冲突？ 近日，意大利菲亚特集团公布了上半年的利润状况，共赢利 1200万英镑。然而，这个好消息并没有让菲亚特 家族的成员露出欢颜，因为他们一直企盼好转的汽车公司，上半年又亏损了 亿英镑。这使菲亚特汽车公 司前途未卜。 短短两年之内，菲亚特汽车公司已换了 5个 CEO，任期最短的不足半年。CEO们与阿涅利家族之间的矛盾冲突， 成为全球关注的焦点之一。“菲亚特的故事，既是欧洲经济衰退的表现，也说明传统的家族本位与社会化管理 之间，确实存在着一些难以调和的矛盾。”一位市场分析家如是说。 家族选择与企业利益碰撞？ 今年 5月份，菲亚特汽车公司董事长翁贝托.阿涅利突然去世。从那一刻开始，经营本就面临困境的菲亚特汽 车公司，其高层就频频发生变动。菲亚特集团下属的法拉利公司总裁蒙泰泽莫洛刚刚出任集团董事长，集团 首席执行官莫尔基奥就愤然宣布辞职。紧急之下，塞尔焦.马尔基翁内又被任命为首席执行官。 莫尔基奥的离开，使菲亚特再次布上阴云。因为他在公司推行的重组计划初见成效，公司正处于东山再起的 关键时刻。在莫尔基奥任期内，菲亚特已有明显起色，2002年，公司亏损 39亿欧元，去年亏损减少到 19亿 欧元。菲亚特公司原来预计，今年能实现主营业务盈亏相抵，明年彻底摆脱亏损局面。 在一些分析家看来，如果莫尔基奥能兼任董事长，对于菲亚特来说，倒未必是坏事一桩，尽管也存在对管理 层牵制和监督不力的风险，但他正下大力应付集团 105年历史上最大的财务危机，并起用了大批新人，有可 能为菲亚特顺利实施扭亏计划，创造一个相对稳定的环境。 然而，阿涅利家族根本没做这个打算。阿涅利去世后，公司董事会经过讨论，很快就任命了他的多年好友蒙 泰泽莫洛为董事长。蒙泰泽莫洛 30多年来一直在菲亚特工作，可以说是在菲亚特“长大的”，阿涅利家族也 视蒙泰泽莫洛为家人，称其是“一位不姓阿涅利的小弟弟”。 莫尔基奥在其声明中说，他辞职是因为“公司董事会所做出的决定导致情况发生了改变”。他说，自己同前任 董事长阿涅利一起，领导公司重组，全心全意地辛勤工作，公司情况开始初步好转。但是阿涅利逝世后，公 司却将他排除在外，所以感到很失望。 意大利一家媒体分析说，目前，阿涅利家族还没有合适的继承人，选择蒙泰泽莫洛是为了帮助阿涅利家族继 续控制菲亚特集团。 CEO与家族管理者水火不容？ “家族企业准备将权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时。交接班进程管理一旦出现失误，往 往会致使家族失去对公司的控制权。这导致 CEO(首席执行官)与家族的董事会之间很容易出现矛盾。”一位研 究企业管理的专家说。 据说，新 CEO塞尔焦.马尔基翁内上任后的第一件事，就是安慰投资者，表明自己会依然执行故去的董事长阿 涅利的重组计划。但有分析家担心，在此后的 3个月里，随着对菲亚特公司内幕的了解，他也会像几个“辞 职”的前任一样开始打退堂鼓。 阿涅利家族无意从菲亚特退出。在任命新董事长及 CEO的同时，一位 28岁的家族成员约翰.埃尔坎被任命为 副董事长，翁贝托.阿涅利 28岁的儿子安德里亚也进入董事会。阿涅利家族、管理层及债权人之间的关系， 将继续决定着菲亚特的未来， 尽管有舆论认为，菲亚特新任 CEO与新任董事长是最佳搭档，但也有不少人说，目前的菲亚特积重难返，加 上债权人的不满，CEO的主张恐难以顺利实施。 “也不一定。当我们呼吁建立现代企业制度的时候，却经常忘了，现代企业制度并不是非家族化，而是指公 司的管理结构。商业精神才是现代企业制度的精髓。”国务院发展研究中心一位人士亮出了自己独特的观点。 他说，现代企业的成败兴衰，不在于是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化以及经营管理机制。“比 如福特汽车公司，就是一家典型的家族企业，福特家族现占有公司 40%的股权。但它历经百年沧桑，却保持了 强大的竞争力和生命力。” 然而，据一些人士分析，很难说福特公司跟菲亚特公司在管理上有相同之处。 美国公司更看重企业管理的社会化机制。福布斯公司首席运营官蒂姆西.福布斯说过：“它是一种哲学，它相 信市场、相信竞争。我们尽量反映这个宗旨，而不是家族的利益。”福特现任董事长比尔.福特也说，公司的 经营和重要决策由 CEO全权负责，他只协助管理公司的长远规划和发展方向。 而目前正处在生死存亡紧要关头的菲亚特，长期以来一直信奉家族的管理力量。尽管该公司把今年没有赢利 的原因归于“罢工和研发投入太多”，但不可否认，管理和经营不善，仍是菲亚特汽车公司萎靡不振的重要原 因。 “如果汽车业现在有一个百年品牌消失，那肯定是菲亚特。”国外已有人下此断语。 现代企业，要家族本位还是要社会化？ 同为汽车企业，为什么有的家族企业能长盛不衰，而有的却只能勉强维持甚至是昙花一现？是不是家族企业 真的要被社会化所取代？ “汽车产业的发展早已脱离了个人英雄主义的时代，欧、美、日的汽车工业，基本经历了从家族起家向社会 化完成的过渡，像奔驰、丰田都是如此。目前还活跃在舞台上的，只有福特和菲亚特的阿涅利等少数几个家 族了。”一位业内人士对记者介绍说。 他说，新一代的家族领袖作为思想开明的全球精英，越来越关注人的因素。他们的思想，就是努力把全球竞 争、全球领导地位、全球效益和全球思考按照内在的逻辑关系，与他们的价值体系合为一体。 然而，有的经济界人士则跟他观点相左。他们认为，家族对企业的绝对控制非但无害，而且有益于企业的长 远发展。 据西方一家机构的研究表明，欧洲家族企业的寿命和竞争力，都远远高于其他类型的企业。美国《家族企业》 提供的数据也显示，家族企业创造了美国 78%的就业机会，雇用了劳动力市场上 60%的就业者，创造了全美国 GDP总值的一半。 已经实现了现代化大生产的汽车，是要延续百年家族神话，还是要全面走向社会化？无疑，菲亚特目前遇到 的危机，使家族本位的公司制度受到了严重的挑战。 16. 家族信仰：日本家族企业文化的是非功过 2005年 6月，63岁的渡边捷昭将升任丰田汽车公司总经理，丰田家族 48岁的丰田章男将由专务董事升任副 总经理，虽然丰田家族的人离总经理只有一步之遥了，不少日本人还是觉得丰田汽车大权落入旁系，心里不 是滋味。 在过去 10年，丰田章一郎把大权交给奥田硕后，奥田接着把权力交给了现任总经理张富士夫，本指望张把大 权奉还给丰田家族，但毕竟丰田章男还太年轻，只好让渡边捡了个便宜。 不过下一任让丰田章男出来做总经理似乎已经板上钉钉，这让丰田家族松了一口气，也让传统的日本人在心 理不那么舒坦的时候，看到了一点希望。 1924年，丰田佐吉发明“丰田纺织机”，1937年丰田喜一郎投资 1200万日元成立了丰田自动车工业株式会社， 此后丰田汽车公司一直是丰田家族的。现在公司的资本金早已超过 3970亿日元，包括子公司在内的销售额已 经高达 万亿日元，丰田家族所占有的公司股份不过只有几个百分点，但这依然是丰田家族的企业， 应该由丰田家族的人来当首领，这一想法深深地扎在日本人的心中。 在不远的将来，把总经理的位子让给丰田章男，这不仅是今年 6月以后才能当上总经理的渡边捷昭心里早就 盘算好的，也是日本人衷心希望的。这和丰田家族所占有的股份数量没有太大的关系，也和企业国际化没有 太多的关联，日本人就是这么想问题，就是这么走过来的。 你看：丰田汽车没有因为是家族经营就在日本泡沫经济时栽了跟头，一路凯歌般地走了过来，而且相信他们 能永远这么走下去。世界在变，丰田以不变对万变，在证券公司工作的汽车评论家远藤功治说：“把握不好 方向盘，公司职员对丰田家族的看法最终会变的。”但目前丰田还不信评论家说的话。 丰田的家族企业精神 日本社会对企业创业者、创业者家族有着一种特殊的感情，忠实于创业者或者是他们的家族成员，是对企业 忠诚的一个最基本的表现。 现在丰田章一郎已经 80岁高龄，老先生依然神采奕奕，时时对公司的经营发出最高指示，做出最高判断。日 本人觉得这非常合情合理。 丰田公司公司的决策框架是这样的。 东京，72岁的奥田硕董事长，主要从事财界的工作。奥田兼任着日本经济团体联合会（经团联）会长的职务， 或者用日本人爱说的一个词，他是日本经济界的“总理”。2006年，奥田才会从经团联会长的职务上退下。 名古屋，68岁的张富士夫总经理，负责丰田公司的日常业务。今年 6月以后，将由渡边捷昭接替他的总经理 职务，那以后张是公司的副董事长。通常日本企业是不设副董事长的，但现在丰田公司、日本社会还很需要 张继续发挥领导才能，所以特设了这个职务。张现在兼任着经团联的副会长，在协同奥田工作。奥田淡出后， 张升任经团联会长的职务不是没有可能。日本很需要有这样一个大企业的总经理来出面维持整个经济活动的 秩序。 爱知县，丰田章一郎名誉董事长，在丰田大本营掌管丰田公司的干部人事调动，负责公司的对外战略。 奥田、张、丰田章一郎在三个地方，从三个角度构成了丰田公司的最高权力机关。重要事项由他们三人决定， 只有在特别情况下，才会让两名副总经理出席他们的会议，而通常是由他们三人委员会拍板决定一切。 目前三人委员会最担心的莫过于渡边捷昭的国际业务能力了。渡边和奥田、张不同，没有在国外工作的经验， 而丰田公司现在的生产是国外产能在追赶日本国内。丰田汽车中国部营业室长矶谷健在该公司东京总部对《经 济》说：“2003年丰田在日本国内生产了 352万辆车，和 1985年没有太大的差别。但 1985年丰田只在国外 生产了 13万辆车，而 2003年是 255万辆。”丰田汽车生产量的增加，主要靠的是扩大在国外的产量。不懂国 外生产业务，显然是不能组织好公司的生产的。 而对丰田章男的训练，正是从海外业务开始的。过去几年，丰田章男多次访问过中国等国家，在外国媒体上 反复曝光，练就了一些国外工作的经验。现在除了海外业务外，他还负责采购，在渡边手下直接学习经营之 术。奥田的意思是把章男打造成“丰田家集团内的一面旗帜”。他的这句话让丰田家族听起来由衷的高兴。 现在丰田章一郎最大的希望是追赶上美国通用汽车公司，外姓人能做好这个工作，就先让外姓人干，部下如 此忠心耿耿，章一郎则无半点猜忌。丰田汽车中算是高档车的凌志（雷克萨斯）今年要引进到日本国内，在 欧美的新工厂也将先后启动。章一郎觉得现在正是靠丰田家族把公司上下拧成一股绳，建立一个向心力很强 的新体制的时候，包括奥田、张、渡边、章男在内的人事权，要牢牢地掌握在自己手中。 丸井的世袭文化 日本天皇是世袭的，现在皇太子只有一个女儿，日本舆论喋喋不休地谈论是否给女人世袭天皇的权利，讨论 得认认真真，不亦乐乎。不过大多数人可能不知道，日本的寺院、神社很多也是世袭的，子承父业，一代一 代地就这么做着同一种工作，这对其他行业产生了非常大的影响。 日本的政治家很多也是子承父业。经常不顾中韩两国反对而参拜靖国神社的小泉纯一郎首相是从他父亲那里 继承的政治家地盘，主张在政治经济各个方面对华实行强硬政策的中川昭一产业经济大臣，也是因为他父亲 突然病逝，而继承下了父亲的政治资本。在野的民主党国会议员，情况也和执政的自民党情况差不多。 企业界的世袭就更比比皆是了。 2005年 4月，日本著名的丸井百货店总经理的位子由第二代 72岁的青井忠雄安全转让到了第三代 44岁的青 井浩手中。忠雄掌门 33年，也是培养孩子接班的 33年，现在他终于能放下心来了。 丸井商店的第一代是青井忠治。忠治独自一人从农村来到东京，开始是在商店里做小工，看到买不起东西的 人，常常要赊账购物，赊账制度不仅能把东西迅速卖出去，还能意外地得到一分利息。忠治自己也开了这样 的商店，靠赊账销售把店铺一点一点地做大。 第二代总经理青井忠雄是 1972年上任的，时年 39岁。他总是觉得赊账这个词不那么好听，改赊账购物为信 用卡购物，称呼新了，消费形式迅速为人们接受，丸井的业务也真正地扩大起来。在忠雄的领导下，丸井实 现了连续 30年增收增益的纪录。 但到了上个世纪 90年代，随着日本经济泡沫的崩溃，丸井也在 1991年出现了收益减少的局面，以后一下子 连续三年减收减益，百货店进入到了苦难时期。这时忠雄经常拿出来看的座右铭是忠治留下的“遗训”：不 勉强、不厌其烦、谦虚、脚踏实地。 2005年，丸井的效益做到了 5570亿日元，已经接近泡沫经济时实现的最高水平。忠雄有信心把百货店交给儿 子浩了。他觉得能取得今天这样的成绩，等于他 33年前从自己的父亲那里接下丸井百货店时一样，他觉得现 在真正地理解了父亲把百货店交给自己时的心情。要是换其他人来接替总经理这个职务，忠雄是无论如何也 不会这么心安理得的，虽然丸井百货店已经是日本最大的百货店之一了。 西武的教训 西武集团集不动产开发、轻轨、百货店、美术馆为一体，是日本最著名的大企业集团之一。堤义明在 1964年 从父亲堤康次郎那里继承了西武集团后，几十年来一直君临集团之上，是日本最有钱、最傲慢的一人。2005 年 3月初，堤义明因违反证券交易法，被东京地方检察厅特别调查部逮捕。 堤康次郎不仅是个商人，还担任过日本众议院议长，在日本政治界里也算是个头面人物。堤康次郎在经济上 有一个理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁荣”。不论西武集团的事业规模做得有多广，社会责任有多大， 他们要保证的只有一条，就是家族的繁荣，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念没有任何区别。 可惜的是，堤康次郎时代店里还有个大掌柜的管事，到了堤义明掌事以后，事无巨细，一概由刚愎自用的义 明亲自处理，这埋下了日后他被捕的祸根。 集团里各个企业不是没有总经理，但在堤义明看来，西武铁路的小柳皓正总经理、国土公司总经理大野俊幸 都算不上大掌柜，集团内也没有这么称呼他们。大事小事一概由堤义明决断，就是堤义明的同班同学，原西 武铁路总经理户田博之、王子饭店总经理山口弘毅，虽是同学，也未能和义明平起平坐。 没大掌柜管具体业务，受到过“良好”训练的堤义明日理万机，以先知先明的经营感觉指挥起巨大无比的西 武集团来，周围集结了唯命是从的“马屁精”，堤义明违法乱纪，事态败露的日子总是会到来的。 堤义明认为自己受到过良好教育，而且一点也不缺钱。但他为什么最后成为孤家寡人，以 70多岁的高龄去蹲 监狱？最重要的一点是世袭老总通常会缺少领导魅力。一般来说，企业第一代人创业时需要有领导的魅力， 有超越常人的胆识，但到了需要守财的第二代以后，他们从小就备受伺候，没有白手起家的打拼磨炼，所以 缺少领袖魅力，只有靠刚愎自用来显示他的领导权威。 而让企业在危难时节转危为安的大都是企业的“大掌柜的”。松下电器产业的创业者松下幸之助在危急时，“大 掌柜的”丹羽正治（曾任松下电工总经理）及高桥荒太郎（曾任松下电器董事长）伸出手来，挽救了松下危 机。就是丰田公司，在丰田喜一郎创业后经营陷于困境时，也是由“大掌柜的”石田退三挑起总经理重任， 让丰田渡过这一劫的。 17. 家族企业可持续发展之路 摘要： 家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国 家族企业的寿命则更短。本文阐述了家族企业的发展现状，分析了家族企业的先天优势，指出家族企业存在 人才瓶颈和企业文化方面的内在缺陷。从实践和理论角度对家族企业的发展路径进行了深入探讨，认为企业 可持续发展之路在于向公众公司演进，并就可持续发展道路的建设提出了相关政策建议。 关键词：家族企业　可持续发展　演进 家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形 态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周 期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为 24年，恰好与企业创始人的平均工 作年限相同；有 30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到 2／3的企业能够传到第三代，后者中大约 13％的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能 持续发展下去的并不多。其原因何在？家族企业的可持续发展之路又在何方？探索这些问题对我国以家族企 业为主的民营企业的发展有着重要的现实意义。 －、家族企业的发展现状 家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论 是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守 的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占 65%到 80%之间。全世界 500强企业中有 40%由家庭所 有或经营”。 据统计，家族企业创造的价值目前占据美国 GDP的 50%，并为美国提供了 50%的就业机会。而据美国家族公司 研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达 78%。同时在这些家族企业中，不再是控股严密的私 人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计，在全球 500家大型企业中，有 175家 家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中，有 42%的企业仍为家族所控制，近几年来虽然美国上市公司股 份呈分散化趋势，但总体上来说，家族仍然控制着企业较大的股份。 据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前在欧洲各国中，前 15大家族控制上市公司的比例均 在 20%以上。比利时和法国甚至达到 %和 %，家庭企业在所在国的作用非常明显。 在东南亚各国和地区中，最大的 15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。 据 2002年《新财富》第 8期的资料，除了中国大陆、日本外，中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲 律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前 15大家族控制的上市公司占据总市值和 GDP的比例分别为 %、 %、%、%、%、%、%、%和 %、%、%、%、%、%、 %、%，可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。 在我国，20世纪 70年代末到 80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地 位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私 营企业共有 万户，到 2001年私营企业增长到 万户，增加了 倍，注册资金从 84亿元增加到 亿元，增加了 倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对 GDP的 贡献率由 1989年的 %上升到 2001年的 %，20世纪 90年代以来平均每年提高近 1个多百分点。在就 业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每 100个新增就业者中有 人流向私营企业， 到 2001年时，已增至有 33人流向私营企业。 可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。 特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决 就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族企业进行研究 是一个非常有意义的话题。 二、家族企业的先天优势及内在缺陷 家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽 带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其 本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的 一面。当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下 面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析： 在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分 配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。 同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的 信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认 同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取 所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降 低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个 成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会 比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下，家族企 业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及 他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族 企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成 长的主要原因。 与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊 性所决定的，依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时，这些缺陷便成为企业发展的禁锢， 障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析，其它外部因素不纳入我们讨论的 范畴。 首先是人才瓶颈。企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上 都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即 可保证家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时，家族企业在发展初期，能够提供的剩余 索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利 益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的 利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。而随着企业的发展， 一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自 然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的 复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到 人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，因此从质上看， 家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。从以上分析可以看出，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才 瓶颈。 其次是缺乏良好的企业文化。企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实 践的的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企 业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。而在家族企业中，权力往往集中在 以创业者为核心的家族成员手中，这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科 学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。同时，在另一重要环节——人才的选拔上 家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为 主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘 关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是 家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧 失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到 优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。 三、家族企业可持续发展的路径选择 关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而 言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路 径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展 是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企 业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所 不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演 进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践 和理论两个方面来进行考证。 从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权 和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家 族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企 业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩 托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式 的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队 精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代， 员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债 券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗 旨上表现为更加强调企业的社会责任。 以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初 的 100%下降到 1950年的 43%，1955年的 20%，而 1975年更猛降到 %，使松下企业的发展突破了个人和家 族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都 成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是 如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。 家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其 继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制 权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争 环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰， 要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向 公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家 族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。 四、家族企业可持续发展道路的建设 西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家， 美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。 目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企 业家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成 为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。 如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进？除了选择正确的可持续发展之路外，还必须 加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。 1、 健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台 政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族企业制 度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开 放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受 国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业制 度变迁的顺利实施。2004年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有 财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。 这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障和制 度平台。 2、 建立完善的职业经理人市场和信用评价体系 引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没 有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。 据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达 %。 改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化 约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理 人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身 人力资本的角度进行有效的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族 企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易 费用大大降低。 3、 放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设 融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企 业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措 到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手 续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的 10%－ 20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企 业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制 度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对象。放松 对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使 家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。 家族企业可持续发展道路的建设实质上就是为了给家族企业提供一个良好的发展环境。除此之外，家族企业 的内部变革也是相当重要的。从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程， 并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的 产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来，把权力交给 专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对 创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权 交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素，要 求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备 强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运 作日益和规范的市场经济规则相适应。 18. 韩国为什么赶走了沃尔玛 短短一个月之内，家乐福、沃尔玛两大国际零售巨头相继退出韩国市场，引起了业界的震惊。人们禁不住好 奇，究竟是什么原因，使在很多国家如鱼得水的这两大零售巨头在韩国遭遇了重挫？ 外国零售商在韩已经所剩无几 本周，新世界和韩国沃尔玛在首尔召开记者会宣布：新世界出资 8250亿韩元（1美元约合 930韩元）收购韩 国沃尔玛 100%的股份。继今年 4月份韩国衣恋集团成功收购家乐福之后，又一国际零售巨头从韩国撤军。至 此留在韩国的外国大型超市，只剩下英国特易购与韩国三星合资的三星特易购和仅有 5个卖场的美国 costco。 新世界方面表示，将把接管的沃尔玛卖场收编入其旗下的易买得公司，至此易买得在韩国国内的卖场数量将 由 79个增加到 95个，加上中国的 7个店面，牢牢地占据了韩国零售集团卖场数量的头把交椅。目前，易买 得占据整个韩国零售市场 34%的份额，乐天百货公司旗下的乐天超市占 19%，三星特易购则占据 14%的份额。 沃尔玛和家乐福输在本土化不够成功 对于撤出韩国市场的原因，家乐福、沃尔玛的相关人士都表示，是因为公司在韩国的经营未能达到预期目标， 因此希望将精力转到前景更好的中国市场。但据韩国流通业内人士分析说，家乐福和沃尔玛之所以败走韩国， 是因为其本土化战略很不成功。 首先，这两家跨国巨头在经营战略上存在问题，公司完全由外国人管理，难以准确掌握市场形势，就连一些 非常细小的事情都要请示本部之后才能作出决定。而韩国本土超市则由卖场内的核心经营者直接作出决定， 这就使得本土超市在决策速度上更胜一筹。而像三星特易购和 costco等都是任用韩国人经营，因此各卖场的 年营业额高达千亿韩元以上，并不亚于韩国本土超市。 其次，外国零售企业不够了解韩国消费者的需求，忽视了很多细节。例如，家乐福和沃尔玛的卖场像仓库一 样，货品一直堆到天棚，货柜高达 5—6米，这难为了韩国身材娇小的家庭主妇。而韩国本土超市的货架一般 与人等高，而且讲究装潢和照明，接近百货商场，更能赢得韩国消费者的喜爱。此外，在食品的多样性方面， 本土超市也拥有较强的竞争力。沃尔玛的部分卖场甚至放弃了新鲜食品的进货，大量购进价格便宜的冷冻食 品，无法满足韩国消费者在新鲜度方面的要求。 就记者多年来所见，韩国本土超市会经常大量印发打折广告吸引消费者，有的商品折扣甚至高达 70%，而大多 数韩国人都有在购物之前看广告的习惯，货比三家之后才作出决定去哪个卖场。但是沃尔玛在宣传方面就比 较消极，只重视价格低廉，也没有注重吸引高端消费者。 另有分析指出，外国零售企业没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是受挫的一大原因。易买得的一位职 员表示：“几年前电子产品进场时，本土超市以每台电视机亏损 10万韩元来占领销售市场，而当时外国系超 市只要求合作企业承担损失，自己却不作任何牺牲。”韩国家乐福曾多次受到韩国公正交易委员会的批评，还 曾与希杰等大企业产生纠纷，甚至导致供货一时中断。而本土超市则占据“地利”和“人和”优势，在供货 环节上拥有大量优秀而稳定的供应伙伴。 美媒体称韩家族集团是跨国公司最大挑战 韩国 1996年开放零售市场之后，家乐福和 Makro即进军韩国，当时甚至有外国零售企业将瓜分韩国销售市场 的预测。但事实证明这种担心有些多虑了。就记者所见，韩国人显然更钟情于本国的企业，“去自己国家的卖 场感觉更亲切，”一位韩国朋友告诉记者：“我们也愿意看到民族企业比国外企业更强大。” 美国媒体对于沃尔玛撤出韩国市场也有不同的分析。《华尔街日报》的评论文章就认为，“沃尔玛和家乐福的 退出，凸现了许多跨国公司在韩国面临的挑战。韩国经济主要由几个家族集团控制，从制造业到零售业，这 些企业的业务范围可谓无所不包。”而击败世界两大零售巨头的韩国本土零售商与这些家族集团有着千丝万缕 的联系，使得它们在成本和物业方面占据了很大优势。易买得的所有者新世界集团就是由韩国三星集团董事 长的姐妹在掌管，同时三星集团本身还掌握着三星特易购的股份。 19. 三星高处不胜寒 要成为全球最耀眼的品牌，绝不仅仅是新技术、酷炫产品和强大的营销就够了，三星究竟还缺了什么？ 63岁的李健熙最近挺闹心。 对于消费电子企业来说，第四季度本应是一年之中最忙的时候。但身为三星集团的第二代掌门人，此时的李 健熙却不得不面对三星目前正陷入的重重困境——业绩下滑、涉嫌操控价格、贿赂丑闻曝光以及对于公司治 理缺陷的质疑。 事实上，眼下的三星正在“巅峰时刻”，公司在韩国的股票目前已接近历史高点。2004年，三星营收为 560亿 美元，获利却高达 100亿美元，甚至超过东芝、松下、索尼等日本十大电子企业的获利总和。就在今年 7月， 在国际知名品牌顾问公司 Interbrand及《商业周刊》公布的 2005全球品牌价值调查中，三星挤下索尼，蹿 升到第 20名，而索尼则跌落到第 28名，三星因此被冠名为“大赢家（bigWinner）”。 三星在亚洲金融危机后的迅速崛起一度让世界惊叹，也因此被很多中国企业视为偶像并大力推崇。然而在高 速扩张的背后，一些问题似乎“淹没”于让人炫目的产品和优良业绩中而被忽视。但一旦它们浮出水面，就 是大麻烦到来了。 操控价格遭重罚 在美国，一股强烈的“反三星”情绪正迅速形成并肆意蔓延着。 10月 13日，最近闹得沸沸扬扬的三星与竞争对手联合操控价格的丑闻终于有了定论。三星公司宣布承认美国 政府的指控，并同意支付 3亿美元的罚款，这也是美国历史上金额第二高的反垄断罚款。此外，三星公司的 7 名员工还将面临刑事诉讼。 三星电子(Samsung Electronics .)是在美国为期 3年的联邦调查中第三家认罪的大型晶片生产商。此 前德国的英飞凌科技公司和同为韩国公司的海力士公司均已认罪。今年早些时候，三星的头号竞争者、韩国 的海力士公司承认操纵价格并为此支付了 亿美元的罚款；去年 9月，德国芯片制造商英飞凌也同意支付 亿美元的罚款。而同涉此案的美国最大的存储芯片生产厂商美光科技公司因在调查的早期阶段就同意与政 府合作，并提供了对其他三家公司不利的证据，预计将被免予起诉。 要知道，美国芯片市场的容量约有 77亿美元。而这四家企业，正是规模最大的几家 DRAM晶片生产商，而三 星电子更是全球内存市场上的龙头老大。自 2001年以来，尽管高技术产业开始出现下滑势头，但存储芯片的 价格却开始攀升。当时有人一度认为，价格上涨是因为供应紧张所致，但戴尔却指出这是芯片厂商联合行动 的结果。 最终调查结果证明，正是这些公司在 1999年 4月到 2002年 6月间通过电子邮件、电话以及面谈等方式，以“价 格同盟”的方式操纵提升了 DRAM内存产品的市场价格。这一举动，使得苹果和戴尔不得不因此提高计算机价 格以补偿，而康柏、惠普和 IBM等其他公司则在保持计算机价格不变的情况下减少了安装在其中的芯片数量， 并直接影响了计算机的市场价格。 虽然三星认罪了，可是这一丑闻让三星公司在美国市场的形象遭受了重创，也使得之前通过推出新产品和全 球性广告攻势来提升其国际形象的努力大受打击。 合资流产 随之而来的厄运就是，仅仅在两天之后的 10月 15日，苹果公司就宣布放弃与三星电子共同投资的一项高达 38 亿美元的闪存芯片计划。 苹果公司是三星电子最重要的客户之一，根据其之前的计划，今年下半年的芯片采购计划将占三星全部闪存 出货量的 40%之多。因此如果能把苹果 iPod的闪存业务承接下来，对三星意味着什么是不言自明。 然而 10月 7日，韩国公平贸易委员会主席姜哲圭表示，该机构可能会对三星电子和苹果电脑展开调查，原因 是其它厂商指控三星电子向苹果提供了非常有利的闪存芯片采购价格，以达到排挤竞争对手的目的。当获知 三星电子可能遭到韩国公平贸易委员会的调查之后，苹果很快取消了这一投资计划。并很快转向另一家芯片 制造商进行相关的合资商讨。 一位三星高管承认说：“苹果此前有意在三星 NAND芯片业务上投资 4万亿韩元，以供应苹果热销全球的 iPod 播放机。但是近来某些政治和民间团体中反三星的呼声日益加剧，苹果终止了谈判。” 苹果放弃三星之后，目前已与另外一家闪存芯片厂商进行谈判，希望在美国闪存市场进行合作。双方一旦达 成协议，将导致苹果原本计划向三星采购的闪存产量被迫“拱手相让”于对手，反对三星构成威胁。进而动 摇其在闪存市场的领导地位。 此前一天，也就是在 10月 14日，三星电子公布了第三季度财务报告。受芯片和平板电视价格持续走低的拖 累，公司第三季度利润同比大跌 30%，从 26 亿美元降为 18亿美元。这已是三星集团的核心企业净利润连续第 四个季度出现下滑。一位三星高管预计，第四季度闪存芯片的平均售价还将下跌 20%左右。 丑闻泥潭 更糟糕的是，三星电子的光芒越来越被整个集团的丑闻黑洞所遮蔽。不光是在美国，即使是在韩国本土，三 星这家一度被视为韩国之骄傲的公司，也在最近频频成为消费者、产业界、检察官、国会议员甚至韩国总统 的谴责对象。从被控向政界人士行贿到公司的债务问题，再到公司创始家族的继承人计划，三星集团在一系 列问题上已经成为了“众矢之的”。 在韩国国内，对三星集团的争议早已经不是什么新鲜事。但是今年 7月末，韩国一家电视台播放了一盘被称 为“X档案”的录音带，据称是三星集团两位管理人士 1997年讨论向政治人物实施贿赂的谈话。丑闻的曝光 再次触动了广大国民痛恨“政经勾结”的敏感神经，民众对三星的抨击之声陡然高涨。 作为韩国最富有的人，尽管李健熙已在秘密录音带丑闻爆发后到了美国，据说是在美接受药物治疗。但是检 举人现在已着手调查李健熙和其它部门主管，看他们是否涉及任何的犯罪活动，甚至明令禁止三星集团的主 管人员到海外旅游。 10月初，三星旗下 Everland的前总裁许泰学（HurTae-hak）和现任总裁朴卢彬（ParkRo-binPark）分别被法 院判了 3年和 2年有期徒刑，原因是他们通过暗箱操作，以低于市价的价格向李健熙的儿子出售可兑换债券， 使得李健熙的儿子李在容（LeeJae-yong）和 3个女儿获得了 970亿韩元的非法经济利益，但是却给股东带来 了损失。目前李在容兄妹的账户已被检方调查，李健熙的名声也随之大落。 更重要的是，这一交易通过交叉控股的方式，帮助李健熙将集团控制权转交给他的子女，从而巩固了李氏家 族的势力，以维持其世袭经营权。数据显示，李氏家族现在共持有三星 Everland54%的股份，而 Everland持 有三星人寿保险公司 %的股份，这让李氏家族在三星人寿的持股比例达到了 31%；另一方面，由于三星人 寿持有三星电子 %的股份，经过复杂的转换关系，再加上李氏家族在三星电子本来的股份，他们在三星电 子的持股比例就达到了 16%。 很显然，通过各种内部复杂的关联交易，尽管三星集团的大部分股权并不属于李氏家族，但是站在金字塔尖 的他们却牢牢控制着这个庞大的集团。 随后，该公司首席执行长和首席财务长在韩国国会某委员会接受质询，人们对三星电子的批评浪潮也达到了 高峰。 但是多年以来，李健熙一直拒绝与股东、议员、记者和批评人士会面。他一面努力维持自己对三星的控制权， 一面又让自己对三星的各种业务决策基本不承担责任。去年在另外一起有关政治献金的指控引发抗议风暴之 际，李健熙有 4个月的时间都待在国外，直到调查人员解除指控后才返回韩国。 这一次，再度处于风口浪尖的李健熙，同样选择了出国的方式来“静观其变”。在 10月初的韩国国会听证会 上，人们并没有看到他的身影。而一些国会议员甚至要三星的管理人士记住，该公司并不能因其巨大的规模 就凌驾于法律之上。 这种担心不是没有理由的。的确，三星在很多方面都是韩国人的骄傲。作为韩国最大的企业集团，它的产品 出口约占韩国出口总量的 20%，而且是韩国市值最高的公司。 但显然，到明年 1月就满 64岁的李健熙，已经急切想让他的儿子李在容逐渐掌管公司的大权，正如他接替他 父亲的班一样。李健熙想在三星公司延续李家“世袭制”而不是让贤给诸如三星电子 CEO尹钟龙等其他人的 做法，已经引起公众的不满情绪。 要知道，从 10年前那个只是依靠制造廉价电视机和微波炉而一路成长起来的三星集团，几乎可算是倾全韩国 之力“捧出来”的企业。因此，相比“外患”的打击而言，“内忧”对于三星所带来的创伤会更加深重而持久。 20. 后来居上：韩国三星对中国企业的启示 随着三星的家电，手机，显示器，MP3播放机，以及其他电子类产品向中国市场的渗入，这个韩国电子巨 人开始为越来越多的国人所知。作为一个研究中国企业竞争力的学者，除了对三星在中国市场上展示的独特 冲击力的关注，我最大兴趣点在于：这个曾是世界消费性电子市场上的追赶者如何成为多年屹立不倒的世界 电子巨人们强大对手的？尽管我一直从其产品及技术战略的层面关注三星这个企业，有机会真正走入三星却 是几周前的事。虽然是只是拾得零碎印象的短短几天，亲身体会三星却令我更加觉得中国企业应该从这个十 年前不被日本企业放在眼里的韩国公司目前的磅礴气势中得到启示。 日韩之争 去三星的前夜，一位日本朋友向我表示了他对三星的“强烈不满：”“这是个处处模仿我们，靠拿日本 企业技术起家的公司。现在三星市场的所谓成功是韩国政府大力支持的结果。对我们来说是个不公平竞争。” 确实，十年前，三星还在吃力地追赶着索尼，松下，以及日立等世界级电子企业。现在在许多场合，三星人 却开始敢于“夸口”道：我们在很多方面，包括技术，都已超越了日本企业。尽管衡量“超越”的标准以及 竞争的公平与否都是个极具争议性的问题，三星近 5年来的出色业绩却是任何人也无法否认。 经过长期低迷，日本电子企业终于从数字家电产产品，例如数码液晶彩电，数码相机，手机等，中找到 了新的增长点。然而振作中的消费电子霸王的雄风，却因为突如其来的“三星攻势”而大打折扣。以数码液 晶彩电为例，三星号称已经“领先”于日本企业。在北美地区，三星将其高质的大屏幕液晶彩电以价格优势 迅速而成功地打入这个索尼和三菱的原领地，成为市场新宠。在手机领域，三星以 10%的市场占有率击败了索 尼（索尼爱立信），于 2003年一跃而成为世界第三大手机制造商，直追诺基亚与蒙托罗拉。如果说以前的三 星是以其价格优势打拼市场的好手，现在的三星已令人刮目相看不再是一个只吃低成本饭的商家。三星集团 的旗舰企业三星电子在 2000年创下的营业利润率达到 % (索尼同期约为 18%) ，在 2002全球电子业整体 衰退的情况下也达到 % (索尼同期仅为 %) 。 紧咬索尼，三星在 2003年为英国品牌顾问公司 InterBrand评为全球消费性电子产品第二大品牌。在这家品牌公司的综合性评比中，三星电子的品牌价值从 2001年的全球第 42名跃为 2003年的第 34名，而索尼却从第 20名退至第 21名。作为日本消费电子业代表性 企业的索尼尚且在与三星的拼打战中如此吃力，其他的日本企业更是不在话下。曾是称霸世界消费电子市场 的日本，如今却为“日韩双雄”的微妙格局伤透脑筋。在北美，为了改变一向以“低价格”作为卖点的形象， 三星果断地将 DVD, 电视等产品的零售点从沃尔玛转到 BestBuy等消费电子产品专业店，开始与日本企业打品 牌战。而在中国，日本企业的谨慎小心的徘徊不前更是与韩国企业全力以赴的强力攻势形成鲜明对比。日本 企业一直认为中国消费市场不上档次，不值得下功夫打理。而三星却认准了中国注重时尚的高端消费者的能 力。三星在中国的手机以及 MP3播放机的市场战略便很能说明问题。在日本品牌渐渐在消费者中失去影响力 的同时，三星正在全力打造出其技术产品时尚化的形象。上海浦东机场抬头可见的三星“Any Call”的手机 广告，是最近三星加强新一轮在中国的品牌攻势的的体现。 三星的外国人 我的一位美国人校友从去年开始在三星工作。她几乎花了整整一顿晚餐的时间向我抱怨三星 “无视人权” 的企业保密方式：下班后工作人员除了自己的脑袋以外带不走任何可以容纳信息的物件；公司有权利随时检 查员工的办公桌，以及个人电脑中的所有内容，包括私人文件。又再谈及此事时，一位在三星工作的英国朋 友幽默地在三星汉城总部的产品展示厅里对我进行了演示。果然，做出示意要在附近拍照的他将演示厅的前 台小姐吓得顿时花颜失色。 朋友的强烈反映也许暗示了三星作为家族企业的特殊性，然而针对企业情报外漏的严格防范措施却并不 说明这个盘踞韩国头号财阀宝座企业的闭塞。