对外经济贸易大学
硕士学位论文
企业研发-营销协作能力与新产品开发绩效的关系研究
姓名：李放
申请学位级别：硕士
专业：企业管理
指导教师：熊伟
20080501
I
摘 要
在科学技术迅速发展以及国际市场竞争愈趋激烈的当代，企业越来越意识到
快速开发新产品是一个企业能否成功的关键所在。随着企业资源观的概念被提
出，传统的企业资源种类得到扩充。正是在这样的背景下，市场知识能力在企业
新产品开发过程中扮演了越来越重要的角色。市场知识能力中的研发-营销协作
能力更是受到众多企业的广泛关注。
本研究从市场知识能力的起源与发展出发，阐述了研发-营销协作能力的理
论来源。接着系统研究研发-营销界面活动的内在机制、存在的界面障碍和成因。
确定衡量企业新产品开发绩效的指标，并提出了新产品开发过程中研发-营销协
作能力对新产品开发绩效影响的模型。最后，通过对华为 3Com 公司的新产品开
发活动的分析，对模型和假设作了验证并得出一般性结论。研究结果表明，与企
业研发-营销协作能力越强，新产品开发绩效越明显。
本研究促使企业重视研发-营销协作能力，同时为提高研发-营销协作能力提
供了科学性与实践性相结合的管理原则、方法。论文结合实际案例，提出了一些
可行的促进研发-营销协作能力进而提升新产品开发绩效的手段与对策，以推动
研发-营销协作能力实践的不断完善与发展。
关键词：市场知识能力，研发-营销协作能力，新产品开发绩效
II
Abstract
As the science and technology develops quickly and international market
competition goes fiercer, companies perceive that the ability of new product
development is the key factor to success. After the resource-based view is brought
forward, traditional kinds of resources are enlarged. Market knowledge capability
(MKC) has played more and more important role in new product development (NPD)
with this background. The capability of R&D-interface as a component of MKC is
recognized by many companies as well.
This paper begins with the evolution of MKC and introduces the source of
R&D-marketing interface theory. Then it investigates the inner mechanism, the
barriers and the reasons of the R&D-marketing interface activities. In addition it
clarifies the variables of NPD performance and creates a model of the relation
between the capability of the R&D-marketing interface and NPD performance. At last,
through the analysis of the NPD of Huawei 3Com, the results show that the stronger
the capability of R&D-marketing interface is, the better the NPD performances are.
To sum up, the study promotes the companies to pay more attention to capabilities
of R&D-marketing interface, in like manner, providing a combination of practical and
empirical principles and methods. Aimed for the development and perfection of
R&D-marketing interface, this study, based on the case analysis, brings forward some
feasible measures and policies for improving the R&D-marketing interface and NPD
performance.
Keywords：Market Knowledge Capability，R&D-Marketing Interface，New Product
Development Performance
学位论文原创性声明
本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，
独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容
外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成
果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已
在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本
人承担。
特此声明
学位论文作者签名： 年 月 日
学位论文版权使用授权书
本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位
论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的
印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，
并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有
权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学
校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不
以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内
容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。
学位论文作者签名： 年 月 日
导师签名： 年 月 日
1
第一章 引言
研究背景
人类社会进入 21 世纪以来，业已经历了三次巨大的科技革命。现代企业正
是在科技革命的强大推动和市场发展的直接拉动下不断得到发展的。牛顿力学和
热学的科学原理与机械工艺的巧妙结合，促进了以蒸汽机为中心的产业革命的诞
生，其结果是现代化的大机器工业取代了传统的手工业。以电力的广泛应用为主
要标志的第二次科技革命，大大提高了劳动生产率。以原子能、微电子和新材料
等为主要标志的第三次科技革命，正有力的推动着现代企业由大量生产向多样化
生产转变。与此同时，企业面临的市场规模不断扩大，企业的生产能力也与日俱
增，市场形态也逐渐由最初的卖方市场向买方市场转变。科技与市场的变革和发
展，不断打破企业生产经营系统的动态平衡，使企业的战略重点由传统的“以生
产为中心”转向“以促销为中心”，并继而转向“以产品开发为中心”的轨道上
来。“构想一代、设计一代、试制一代、生产一代”是众多现代企业产品开发的
普遍做法。
科学技术的进步和社会需求的变化，促使产品更新速度越来越快。我们回望
历史，一个比重较大、全新的工业产品，从构思、设计、试制到投入商业化生产
的平均时间，从 19世纪漫长的 70多年，在 21世纪已经缩短到 1—3年，有的仅
需要几个月。
严酷的竞争和多变的需求，迫使各大公司把产品开发放在了企业头等重要的
位置上，日美欧等国家大企业科研的投入一般占产品销售额的 6%—8%。2005
年，德国的戴姆勒—克莱斯勒公司的研发投入为 亿欧元，比上年增长 2%。
同期，西门子的研发投入为 亿欧元，美国的辉瑞制药公司的研发投入为
亿美元，比上年增长 8%，福特汽车公司的研发投入为 亿美元，日本
的丰田公司的研发投入为 亿美元，比上年增长 11%。韩国的研发活动则主
要由 3家发展迅猛的企业巨头主宰：电子领域的三星和 LG，以及汽车领域的现
代。数据显示，从 2003年到 2006年，三星的研发支出己从 亿美元升至
亿美元。2002 年到 2004 年的三年中，LG 的研发投入从约 亿美元增至
亿美元。同期现代汽车从约 亿英磅增至 亿美元。2006年，欧盟的 1000
个最大企业的研发经费比去年增长了 %。而欧盟之外的 1000 大公司 2006 年
将研发预算增长了 %。联想 2006年的研发投入约为 25亿，并消化 IBM专利
2
1500项。
据我国国家统计局、科学技术部、财政部发布的公报，2005 年全社会研发
经费总支出为 2450亿元，比上年增加 亿元，增长 %，与当年 GDP之
比为 %，比上年提高了 个百分点。从 1995年到 2004年，中国研发投入
占国民生产总值的比率从 %上升到 %，同期，科研人员的数量增长了 77%，
总人数达 万人，仅次于美国的 130万人，位居全球第二。在 2006年，中国
全社会研发总支出达 3000亿元人民币，比去年上升了 22%，占 GDP的 %，
达到历史最高水平。科技部会同国家统计局、教育部等部门进行的国家科技进步
统计监测跟踪调查显示，十年来我国的研发强度从 %上升到了 %，整整翻
了一番。但是，与发达国家相比，这个比例还处在较低水平。位居研发投入总量
世界第一的美国，2004年研发投入强度为 %，日本则达到了 %，瑞典、
芬兰等国的研发强度也已超过 3%。在 2006年 1月召开的全国科学技术大会上，
国家提出要在 2020 年建设成为创新型国家的目标。为此，在随后发布的《国家
中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》中明确表示，要使我国全社
会研究开发投入占国内生产总值的比例逐年提高，到 2010年达到 2%，但这也不
过是目前欧盟成员国的平均水平。
由此可见，企业要取得生存和发展，想不断提高经济效益并不断扩大生存空
间，就必须不断地用新技术、新工艺改善现有的产品性能和质量，必须源源不断
向市场推出新品种或新产品，实现产品和技术的换代升级。
问题的提出
尽管新产品开发对企业的重要性如此之大，但开发新产品的失败率也是相当
的高，根据 Booz和 Hamilton（1982）估计消费品失败率约 30%，工业品约 40%；
Edgett（1992）调查发现英国厂商的新产品失败率为 %，日本为 %，并
认为产品的失败率三十年来并没有明显的改善。若是从创意的产生到上市评估，
则失败率更高，例如，日本管理协会（JMA）调查指出不同产业的新产品成功率
也不同，从 %到 %不等，平均成功率约为 %。Hollins和 Pugh（1990）
指出，从创意的产生到商业化的成功只有 %，若以新产品开发中计划的消耗
率来看，每 11 个新产品创意当中，只有 3 个能进入实体发展阶段，但只有
个能够上市，而上市后平均只有一个能够在市场上成功。
为何新产品开发项目的失败率如此之高一直是一个困扰学术界和企业界的
巨大难题。对新产品开发项目的失败，美国全国工业协会认为：（l）市场分析不
3
恰当占 32%；（2）成本超出预期值占 14%；（3）产品本身不好占 25%；（4）.投
放时间不当占 10%；（5）销售阻滞占 8%；（6）分销和促销管理不利占 11%。科
特勒认为新产品开发失败的主要原因有：（l）高层领导者对自己欣赏的产品构想
不顾一切地投入力量开发；（2）不善于对新产品开发实施有效的管理；（3）没有
对新产品的市场规模进行科学的调研与预测；（4）缺乏有效的产品计划；（5）新
产品与同类产品的差别过小，且产品本身包含的利益差别不大；（6）设计未能达
到开发目标的要求；（7）新产品开发的成本太高；（8）对新产品市场竞争的激烈
程度估计不足。
因此，由上面的分析可知，影响新产品开发绩效的因素，既有源自企业内部
组织的影响，也有来自企业外部的市场冲击。本文就是从市场知识能力这一学术
界新兴的概念切入，探讨企业内部和外部影响新产品开发绩效的因素。
研究的内容与目的
自 20世纪 90年代以来，市场知识能力（Market Knowledge Competence）开
始被越来越多的企业能力论者和营销学者所关注。市场知识能力包含企业对市场
的学习能力，并有可能影响企业的新产品的绩效。之所以市场知识能力有助于企
业开发新产品，是因为它使企业洞察到有益于新产品接受的市场特征。基于它的
重要作用，市场知识能力作为新产品创新研究中的一个重要课题出现。在一项关
于市场知识及其战略应用的研究中，1Glazer（1991）将市场知识能力视为组织的
最有价值的一项资产之一。2Sinkula（1994），在研究市场信息处理的过程中，认
为市场知识能力是组织的核心竞争力。此外，在对市场驱动型组织的能力的分析
中，3Day（1994）提出，市场知识能力是组织“由外到内的能力”之一，它将新
产品开发和外部市场环境联系起来。
在一些研究中，能力被看作一系列的流程。Day（1994）在他的关于组织能
力的研究中，把能力看作“通过组织流程锻炼培养出的技能和集体学习（collective
learning）的复杂的集合体”。4Prahald和 Hamel（1990）把企业与市场的交互能
力和职能整合能力看成核心竞争力。此外，Druker（1985）在一次产品创新的关
1 Glazer，R.，“Marketing in an information-intensive environment：strategic implications of knowledge as an
asset"，Journal of Marketing，Vol55.,PP1-19.，1991
2 Sinkula，.，“Market information processing and organizational learning”，Journal of Marketing，Vol58，
PP35-45，1994
3 Day，.，“The capabilities of market-driven organizations”，Journal of Marketing，Vol58.，PP37-52，1994
4 Prahalad,C. K. & G. Hamell，“The core competence of the corporation”，Harvard Business Review，Vol66.，
May-June.，PP79-91.，1990
4
键问题的分析中描画了企业新产品开发能力的轮廓，即创造顾客知识和竞争者知
识，并将创造的知识与技术整合的流程。
5Li 和 Calantone（1998）首次定义了“市场知识能力”。他们认为，市场知
识能力是“创造和整合市场知识（market knowledge）的流程”，而流程则是一系
列的企业活动。由于其研究重点是市场知识能力对新产品优势的影响，因此他们
把市场知识能力区分为三个流程：（1）顾客知识流程，指建立顾客知识的一系列
企业活动；（2）竞争者知识流程，指建立对竞争者产品和战略的认识和理解的一
系列企业活动；（3）营销与研发交互作用流程，指营销部门与研发部门之间沟通
和协作的企业活动。
关于新产品开发的文献为市场知识能力的三个组成部分在新产品开发中的
重要性提供了可信的论据。学习顾客为企业创造了顾客知识，使企业可以在新出
现的市场需求中开拓创新机会，并且减少新产品无法满足顾客需求的潜在风险
（Copper，1992；Griffin & Hauser，1993；Hauser & Clausing，1988；Li & Calantone，
1998；Von Hippel，1986）。另一方面，学习竞争者使企业了解竞争对手的弱点
和优势，并且为新产品开发创造标杆（Day & Wensley，1988；Lawless & Fisher，
1990）。6从信息观的视角看，对于更强调顾客和竞争者学习的企业，由这两个
流程创造的知识使企业处于信息不对称的有利地位（Dickson，1992）。
研发—营销协作能力的重要性在职能整合理论中被提及（Griffin & Hauser，
1992；Gupta et al.，1986；Li，1999；Song & Dyer，1995）。根据这一理论，研
发—营销协作能力是研发职能和营销职能部门互相沟通与合作的流程。因为这一
流程将市场需求的知识和如何创造出满足这些需求的产品的知识整合在一起，所
以它尤为重要。当然，由于其与终端用户的互动交流，营销职能的职责是排在第
一位的，研发职能的职责因为它的专业性而排在第二位。但是，如果这两个职能
部门无法沟通与合作，那么市场需求和产品创造会被隔离开，这将导致所产和所
需的错位。
Cooper在对 2000个新产品开发项目进行研究分析后，列出促使新产品开发
成功的 8大关键因素。Cooper的研究表明，多数新产品的成功更多地来源于市场
需要而非技术机会。当今企业中，“做好市场”并不仅仅意味着良好的上市与销
5 Li,T. & R. J. Calantone，“The impact of market knowledge competence on new product advantage：
Conceptualization and empirical examination”，Journal of Marketing，Vol62.，Oct.，PP13-291.，1998
6 Dickson，.，“Toward a general theory of competitive rationality”，Journal of Marketing，Vol56，PP69-83，
1992
5
售业绩，更重要的是，营销职能要与研发职能联结在一起，将顾客的声音融入新
产品开发的整个过程之中。由于市场因素的介入，体现技术的研发职能和代表市
场的营销职能之间的集成也日渐成为企业新产品成败的关键前提。微软的成功就
得益于对技术与市场融合的重视，比尔·盖茨与其说是一名成功的技术专家，不
如说是一名出色的营销学者，微软的技术人员一直信奉这样一句话—我们所关注
的是那些顾客愿意购买的产品与性能；北大方正的王选教授在对国内外经验进行
总结的基础上对中国高科技产业化提出了“顶天立地”模式：“顶天”就是不断
追寻技术上的新突破，“立地”即创新成果的推广与商业化。顶天立地模式生动
地解释了研发—营销协作能力的目的与意义。
总而言之，技术的变革、用户需求的不确定性，使得新产品开发成为一个日
益复杂的过程，单个职能部门在其中很难独自胜任，需要其他职能的支持与配合，
这也使得协作能力越来越凸现其重要性。本文就是在市场知识能力概念的大背景
下，探讨其组成部分之一，即研发—营销协作能力与企业新产品开发绩效之间的
关系。
6
第二章 理论研究综述
市场知识能力的理论综述
Li和 Calantone（1998）首次定义了“市场知识能力”。他们认为，市场知识
能力是“创造和整合市场知识（Market Knowledge）的流程”，而流程则是一系
列的企业活动。由于其研究重点是市场知识能力对新产品优势的影响，因此他们
把市场知识能力区分为三个流程：（1）顾客知识流程，指建立顾客知识的一系列
企业活动；（2）竞争者知识流程，指建立对竞争者产品和战略的认识和理解的一
系列企业活动；（3）营销与研发交互作用流程，指营销部门与研发部门之间沟通
和协作的企业活动。
市场知识能力的概念
认识到市场知识能力的重要性是理论发展最近才出现的现象。在新古典经济
学理论中，对于生产最重要的资源是劳动力，土地和资本。但是，当信息和知识
取代了物质和能量成为生产的首要资源时（Bell，1973），新古典理论变得更不
可靠，并随之被企业资源观理论代替（Barney，1991；Conner，1991；Day，1994；
Hunt & Morgan，1995）。企业资源观扩充了资源的种类，其中包含（从劳动力，
土地和资本到）诸如市场知识能力，组织文化和管理技能这样的无形资源。因为
市场知识能力是“更高等级的” 资源，并且在实际应用中可能会创造出竞争优
势，所以市场知识能力作为资源被提出有着特别的意义（Hunt & Morgan，1995）。
尽管市场知识能力的资源观代表了理论发展的进步，但是，对于实证研究来说，
一个有实践意义的概念定义还是很有必要的，这是因为，“资源”这个词的提法
本身，像一把雨伞一样，同时包括了有形的和无形的资产，它并没有专门用来表
达市场知识能力的价值。
市场知识和市场知识能力是两个相关联却不相同的概念。我们将市场知识定
义为关于市场有组织的和有结构的信息。这里，有组织指的是信息是经过系统处
理的信息（与随机挑选的相对比），而有结构意味着信息被赋予了有价值的含义
（与不相关的，离散的数据相对比）。我们将市场知识能力定义为创造和整合市
场知识的流程。这里，流程是一系列的活动（与即时的想法相对比）。因为前者
就像是某种物资，而后者是一组生产这种物资的流程，所以，将两者区分开来对
于实证研究非常重要。我们特别关注一下后者。
把能力理解为一系列的流程的观点源自一些研究。Day（1994）在他的关于
7
组织能力的研究中，把能力看作“通过组织流程锻炼培养出的技能和集体学习
（collective learning）的复杂的集合体”。Prahalad和 Hamel（1990）把企业的与
市场的交互能力和职能整合能力看成核心竞争力。此外，Druker（1985）在一次
产品创新的关键问题的分析中描画了企业新产品开发能力的轮廓，即创造顾客知
识和竞争者知识，并将创造的知识与技术整合的流程。
作为一系列的流程，市场知识能力有着一下几个特点：
（1）不易模仿性，这是因为创造市场知识的流程包含在组织的认知活动之
中，无法从外部轻易的观察到（Day，1994；Prahalad & Hamel，1990）；
（2）不易移动性，这是因为这些流程产生于组织内部，无法在市场上购买
到（Day，1994）；
（3）不易消失性，这是因为与设备不同，这些流程的效用在使用过程中不
会随着时间的流逝而折旧（Prahalad & Hamel，1990）。
在本次研究中，我们建议将新产品开发中的市场知识能力分成三个流程：（1）
顾客知识流程，（2）竞争者知识流程，（3）研发—营销协作能力流程。顾客知识
能力指的是，一组创造针对顾客当前的和潜在的对新产品需求的顾客知识的行为
活动。竞争者知识流程包括一组创造关于竞争者的产品和战略的知识的行为活
动。研发—营销协作能力指的是营销和研发职能部门相互沟通与合作的流程。
市场知识能力的内容
顾客知识能力
顾客知识能力是通过顾客知识流程得以积累和运用的。顾客知识流程包含前
后三个方面：顾客需求信息的获得、解释和整合。在实践中，有关顾客需求和欲
望的信息可以通过企业与顾客之间的双向沟通活动来获得，例如企业与顾客之间
定期召开讨论会，与顾客进行个人访谈和目标小组讨论，以及顾客问题解决会。
接下来企业利用各种分析程序对获得的信息进行解释，例如在各种信息中定位需
求信息，区分需求信息的先后次序等。最后经过分析的信息通过“产需相配”的
技术被整合成一个新产品的设计方案。
顾客知识流程可以加强新产品的竞争优势，这是因为顾客知识流程使企业可
以在新出现的市场需求中开拓创新机会，并且减少无法满足顾客需求的潜在风险
（Copper，1992；Griffin & Hauser，1993；Hauser & Clausing，1988；Li & Calantone，
1998；Von Hippel，1986）。一些实证研究的结果也印证了这一观点。Sanchez
和 Elola（1991）在一项对 56家制造业企业的研究中发现，基于顾客知识流程的
8
一些活动是“在探究是否存在理想的新产品市场时最常用到的方法”。他们相信
这些活动“为被研究的企业的新产品开发起到了最大的促进作用”。而且，Cooper
（1992）还观察到，顾客知识流程“将会决定产品的绩效，是企业坚持或者放弃
现有产品特点，弄清楚这些特点是否对顾客有价值的依据”。在他的一项关于北
美、加拿大和欧洲企业新产品项目的研究中，7Cooper（1992）把顾客知识流程
确定为新产品特点完善的重要因素。
竞争者知识能力
与顾客知识流程相似，竞争者知识流程也包含三个方面：竞争者信息的获得、
解释和整合。竞争者知识流程在基准营销（benchmarking）中发挥重要的作用。
因为竞争者知识能为企业提供一个自我诊断框架，帮助企业识别自己在技术拥
有、资源控制、产品特色等关键方面与竞争者之间的差距。市场知识能力越强，
经理人员在自我诊断中形成的偏见就会越少。正如8Day和Wensley（1988）所说
的，“没有恰当的自我诊断，经理们无法采取最适宜的行动来保护和加强自己现
有的市场地位”。
更为重要的是，竞争者知识能力强的企业能在市场竞争中制造与对手之间的
信息不对称。具体来说，一个了解竞争对手比竞争对手更了解自己的企业，可以
在多个方面建立和运用它的竞争者知识，如以己之长制敌之短，通过模仿将对手
的优势内部化，或者通过产品差异化使竞争者的优势变得无效等。
研发—营销协作能力
在为顾客提供产品和服务的过程中，有许多价值链活动都需要不同职能间的
协作（Day，1994）。在营销领域，营销学者很早就认识到，要真正地在企业中树
立和实践市场营销理念，各项营销职能就必须与所有的其他业务职能进行整合
（Felton，1959）。研究表明，营销和研发职能部门的联系越稀少，开发出来的
产品与市场需求产生分歧的可能性就越大；相反，营销和研发职能部门的联系越
紧密，新产品的市场接受度则越高。企业比竞争对手拥有更好的跨部门协作能力，
就会更有效率的利用其技术能力定位市场对新产品特点的需求，所以在产品竞争
中，营销和研发职能部门之间的协作能力有可能决定新产品上市的绩效。
正是由于营销和研发职能部门协作能力在新产品开发中所起到的巨大作用
7 Cooper，.，“The NewProd system：the industry experience”，Journal of Product Innovation Management，
Vol9.，PP113-27.，1992
8 Day，G. S. & Wensley，R.，“Assessing advantage: a framework for diagnosing competitive superiority”，Journal
of Marketing，Vol52.，PP1-20.，1988
9
你，今年来这方面的研究在理论界已成为主流（Griffin & Hauser，1992；Gupta，
Raj & Wilemon，1986；Moenaert & Souder，1990；Song & Dyer，1995；Song &
Parry，1997；Souder，1988）。研究结果也支持研发—营销协作能力会加强新产
品优势这一命题。Griffin和 Hauser（1991）在总结前人研究的基础上，提出“研
发—营销协作能力可以提高产品竞争力的证据是充分的，可靠的，无论在消费品
市场还是在制造业市场，研发—营销协作能力对于提高企业的产品和服务的竞争
力都是适用的”。
三种能力的相对独立性原理
主要有两个原因将市场知识能力的三个方面看成是相互独立的。
第一，学习顾客与学习竞争者相比，前者需要一组不同的认知活动。（Day &
Wensley，1988；Griffin & Hauser，1993；Li & Calantone，1998）而且，这两方
面与研发—营销协作能力也是有区别的，这是因为前者和与市场交流互动有关，
而后者更注重市场知识的内在化（Gupta et al.，1986）。
第二，从组织环境的角度来看，企业会遇到有不同特点的顾客和竞争者。例
如，在一个竞争还不是很激烈的新产品市场中，企业可能会更强调学习顾客。同
样地，在一个竞争强度不断变化的新产品市场中，企业会将更多的精力投入到学
习竞争者中去。这是因为，不同的管理者将其中一方面看得更重要，或者更不重
要。这与 Day & Wensley（1988）和 Dickson（1992）的观点是一致的。他们观察
到根据环境条件的不同，组织会改变关注的方面。相似地，由于不同的管理者强
调的方面不同，企业也许会更努力地完善研发—营销协作能力，也许不会。
由此可见，市场知识能力的这三个方面对企业新产品开发的影响是相对独立
的，所以研究其中某一方面和企业新产品开发绩效之间的关系是切实可行的。研
发—营销协作能力在企业新产品开发中又是一个非常重要的研究领域，上个世纪
70年代到 80年代以来，许多学者分别从企业、项目两个层面，从各种不同角度
探讨了新产品开发绩效中研发—营销协作能力的问题。基于上述原因，笔者在前
人开辟的道路上，结合中国个别企业的现状，拟对研发—营销协作能力和企业新
产品开发绩效之间的关系做进一步探索性的研究。
研发—营销协作能力的理论综述
关于研发—营销之间的交流与合作对创新成功重要性的研究始于上个世纪
70 年代。80 年代以来，对研发—营销协作能力的界面整合机制研究成了关注的
焦点。以 Griffin、Gupta、Souder和 Song为代表的诸位学者分别从企业、项目两
10
个层面，从各种不同角度探讨新产品开发绩效中研发—营销协作能力管理问题。
下面本节将对新产品开发过程中研发与营销与研发界面活动的内在机理进行概
述，继而对界面整合障碍进行了文献梳理。拟对本论文的进一步研究提供文献支
持。大量实证表明研发和营销之间缺少整合是普遍的而非例外情况。
研发—营销界面活动的内在机理
新产品开发中研发—营销界面活动内在机理，目前的研究中存在多种释义。
一些研究仅仅从信息处理角度出发，认为界面活动仅仅表现为界面双方沟通或者
互动的频率（Debra & Griffin，2004）；9另一些研究以综合的观点来看待研发与
营销的界面，将研发与营销在界面上活动视为多种要素的组合，而沟通与交流只
是其中的因素之一（Pinto & Pinto，1993）。总的来说，当前研究主要围绕信息处
理观、资源依赖观、社会系统观这三类观点展开：
信息处理观
此类研究从信息交流的角度来看待研发—营销界面双方的活动，将新产品开
发过程视为一个将市场机会和技术可能性数据转化为商业化生产所需的信息资
产的过程。10在此过程中，信息资产被产生、筛选、储存、分解、综合以及在不
同载体上转移。因此作为信息载体的职能部门在信息处理过程中信息交互程度就
显得尤为关键（郭斌，1998）。
在新产品开发过程中，各职能作为一个信息处理的子系统，通过相互之间的
信息沟通来降低新产品开发中顾客需求、市场竞争与技术变革的不确定性
（Moenaert & Souder，1990）。新产品开发各阶段所需信息的来源见图 所示。
9 Pinto，M. B.，Pinto，J. K. & Prescott，J. E.，“Antecedents and consequences of project team cross-functional
cooperation”，Management Science，Vol39.，PP1281-1297.，1993
10 郭斌，企业界面管理实证研究，科研管理，1999年 5月，73-79页。
11
图 新产品开发各阶段所需信息的来源
（资料来源：Zahay， D.，Griffin，A. & Fredericks，E.，“Sources， uses， and forms of
data in the new product development process”，Industrial Marketing Management，Vol33.，
PP657-666.，2004）
通过研究发现，成功的产品开发需要跨职能部门的信息整合，职能间的高程
度的信息流转对新产品开发过程中的决策以及新产品开发的绩效起到正向作用。
新产品开发能获得成功就依赖于成员能够分享来自各方面的信息，其中包括顾客
需求信息、市场细分信息、企业能力信息、对手战略信息等等（Griffin，2004）。
资源依赖观
资源依赖观源自资源观（RBV），资源观（RBV）将组织视为由一系列资源
所组成的整体，组织的高绩效来源于资源的相对稀缺性、不易模仿性、不易获得
性、不易取代性（Barney，1991）。特别是一些无形资源例如组织的学习能力，
很难被竞争对手模仿，因为它们根植于企业的实际运作过程中（Powell &
Micallef，1997）。
持资源依赖观的学者认为，研发或营销在职能内部尚不具备足够的资源来完
成自己在新产品开发中的任务时，将会为了必要的资源（例如信息、人力、资金）
而相互依赖于对方（Emerson，1962），因此，两者之间稳定可靠的资源流能够确
保双方的产出。尤其在运作一个重要而复杂的新产品开发项目时，与营销之间的
模糊前端 产品原型开发 产品测试阶段 商业化阶段
项目管理信息 项目管理信息 项目管理信息 项目管理信息
顾客信息 需求信息 需求信息 需求信息 顾客信息
需求信息 竞争信息 需求信息 需求信息 竞争信息
战略性信息 技术性信息 政府规制信息 战略性信息 政府规制信息
12
相互资源依赖就显得尤为重要（Adler，1995；Pfeffer & Salancik，1978）。
社会系统观
与信息处理观以及资源依赖观不同，社会系统观认为新产品开发过程的界面
活动不仅表现为一个信息流转与资源依赖的过程，更是一个不断争斗的政治过
程，各种职能在其中为了谋求各自的权力与利益而不断产生冲突（Markham，
1998）。
该观点强调影响力（influence）的存在，影响力是指新产品开发过程中，信
息提供方对信息接受方在行为、态度的转变上所产生的影响（Kohli，1998）。可
以认为研发与营销不仅依靠其参与性对新产品开发过程施以作用（impact），而且
也依靠其自身的影响力。
社会系统观罗列了一系列包含个体、产品、组织等在内的对职能影响力产生
作用的因素。包括职能的专业能力（职能所具备的新产品开发过程的专业知识）、
职能的奖励职能（所获得的与新产品开发绩效相挂钩的收益）等等在内的个体因
素，以及包括产品的创新性、复杂性、重要性等等在内的产品因素，这些特性都
对某些职能的影响力起到正向加强的作用（Atuahene & Evangelista，2000）。此
外，Philip（1997）还指出了一些能够加强或隐藏特定职能的影响力的组织背景
因素，若企业文化以技术为先导，那么它将倾向于强化研发的影响力而忽视营销
的影响力。
研发—营销协作能力的障碍及成因
通过对上述研发—营销界面活动内在机理的三类观点的回顾可知，研发与营
销的整合是一个包含信息处理、资源依赖、相互影响与冲突的复杂过程，在其中
若有一个因素处理不当，都将造成界面障碍。目前有许多研究从信息沟通以及组
织设计等角度出发揭示界面障碍的成因，一般将研发部门和营销部门之间的界面
障碍分为三类：研发部门和营销部门之间的固有障碍；研发部门和营销部门之间
的组织障碍；研发部门和营销部门在信息传递过程中出现的障碍，简称信息障碍。
研发与营销部门之间的固有障碍
由于企业中研发职能与营销职能在知识背景、观念等方面存在着偏差，使两
个部门在交流合作中与生俱来具有一些障碍，具体表现为个性差异障碍、文化差
异障碍、语言障碍。
个性差异障碍
研发人员和营销人员在理想和抱负，需求以及动力上存在天然的性格差异
13
（Dougherty，1992），见表 所示。
表 研发和营销人员的性格差异
（资料来源：Saxberg，B. & Slocum，.，“The management of scientific manpower”，
Management Science，Vol1.，PP473-B489.，1968）
这些在性格上的差异影响了双方对界面的满意程度。这种在性格上的差异不
随营销和研发间整合好坏而变化，它在每个企业中都存在。因为个性差异障碍可
能是所有交流障碍中最难减少或消除的，这些障碍的存在要求研究者寻求机制来
促进职能部门间的理解和建立信任（Saxberg & Slocum，1968；Lucas et al.，1988）。
文化差异障碍
研发人员性格 营销人员性格
目标和抱负
需求
动力
知识对人类是一种价值源泉 组织生存和成长
就研究而研究 所有活动都和其目标有关
平等的评价和认可 组织认可
自主权 计划、过程、政策、规章
平等认可，创造性的环境 组织认可
继续教育和发展 团队工作
支持社会的先进知识 提升组织形象
为人类服务 按奖励或激励体系获得回报
出版物 通过组织获得提升
专业认可
附加姓名的专利
自由解决问题和先进知识
14
11营销和研发之间的文化差异己经很好的被阐述（Souder，1987；Saxberg &
Slocum，1993），见表 所示。
表 营销与研发人员文化差异
(资料来源：Gupta，A. K.， Raj，S. P. & Wilemon，D.，“R&D and marketing managers
companies：Are they different?”，Transactions and Engineering Management，Vol33.，PP25-32.，
1985)
营销和研发人员接受不同的培训，有着不同的教育背景，由此形成了不同的
价值观偏好及工作习惯。同时由于企业内部职能部门间分离，这种文化差异被加
强（Dougherty，1992；Douglas，1987）。价值观的不同意味着营销和研发人员在
理解相互的目标、解决问题方法和权衡时有困难，两个部门的工作人员一起工作
时必须学会理解和欣赏他人思考问题的方式（Souder，1977）。
语言障碍
当思维世界的区别产生时，语言障碍也随之出现。营销职能拥有和使用它们
自己的一套专业术语，而研发职能使用不同的技术术语。营销专家说产品利润和
11 Souder，W. E.，Managing New Product Innovations，Lexington，MA：Lexington Books，1987
时间定位
项目偏好
模糊忍受力
部门架构
等级偏好
与他人合作
职业定位
维度
职能部门
营销 研发
短
盈利
高
中
多
良好
市场
长
创新
低
低
少
良好
科技
15
市场定位的术语，而研发专家则说规范和性能式的定量语言。当理解错误发生时，
即使每个部门都认为他们谈论的是同样的事情，而消费者需求和技术解决方法不
能相对应。语言上微妙的差异导致明显不同的解决方法和造成成功与不成功项目
之间差异（Griffin，1993）。
研发与营销部门之间的信息障碍
由于企业中职能与营销职能在知识背景、观念等方面存在着偏差，将造成信
息沟通上的障碍，具体表现为信息粘滞、信息失真以及术语差异。
信息粘滞性
伴随信息技术的发展，当前研发—营销界面上所存在的信息沟通障碍不再局
限于信息途径问题。徐磊（2003）指出各职能缺乏搜寻其他领域信息的主动性，
缺乏对相关信息的认识能力。这种信的认识能力包括对其他领域信息价值的鉴别
能力，以及对相关信息的综合分析的能力。该现象可以归因为粘滞信息的存在。
粘滞信息由12Eric Hippel（1994）提出，他认为解决问题所需的信息通常具有“粘
滞性”，它分布于某一地点，倘若想获得、转移甚至使用该信息，则需要付出不
菲的代价。在实际的新产品开发活动中，研发与营销都会在职能内部产生与涉及
大量不同的信息，倘若每个职能都仅仅关注自己领域的信息，而或多或少地忽略
其他领域的信息，这势必导致了新产品开发过程中研发—营销界面上的信息流转
障碍——各种领域的信息粘滞于其自身的信息源周围，严重时甚至引起信息传输
通道受阻。信息粘滞是在新产品开发过程中，造成研发与营销职能无法进行有效
沟通的原因之一。
信息失真性
郭斌（1999）从技术部门的角度对技术开发部门与营销部门间界面冲突诱因
进行了分析。结果表明，信息失真是造成界面障碍最为重要的原因，约占所有原
因的 57%之多。Workman（1993）也指出，研发和营销部门之间的冲突主要来自
于他们彼此对对方所要求的信息与自己所需信息在数量和水平上的差异。
在探究信息失真的原因时，不得不提到研发与营销职能的认知世界差异
（Griffin & Hauser，1996）。研发人员与营销人员的教育背景不同，知识存量不
同，这就导致了其认知世界存在着差异性。研发与营销之间认知世界的差异将会
12 Eric von Hippel，“‘Sticky Information’ and the locus of problem solving: Implications for innovation，
Management Science,Vol4.，PP429-436.,1994
16
使其陷入各自为政的困境，因为每个认知世界都包含了一个特定的信息过滤机制
（Gougherty，1992），该过滤机制只保留对自身有用信息，而忽略了其他有益于
企业整体目标实现的信息，这便导致了研发与营销在供给信息的过程中可能存在
的过滤与失真问题。
术语差异
Song（1997）指出，专业术语的差异同样导致了研发与营销之间的沟通障碍。
在日常运作中，营销职能倾向于使用感性的语言来描述产品的影响，而研发职能
则偏好使用定量的语言来详述产品的性能。即使研发与营销就同样一件事物展开
论述，由于术语的不同，往往会引发用户需求与技术解决方案无法正确联结起来。
术语上微小的差别将导致大相径庭的解决方案，甚至影响到项目的成功与否
（Griffin & Hauser，1993）。
研发与营销部门之间的组织障碍
研发—营销界面问题所涉及的是职能间横向协调的问题，因此在目标设置、
激励与约束机制等组织问题上若处理不当，则会造成组织界面障碍。造成组织界
面障碍的原因可归纳如下：
目标差异性
Song & Stringfel（2003）在其研究中将目标差异性定义为职能间在制定目标、
使用决策标准（decision criteria）、对待时间的态度上所存在的相异性。由于研发
与营销职能所在的知识领域与所拥有的技术才能都相去甚远，当新产品开发任务
被分解至各个职能部门之后，这些任务在完成时间、运作方式、资源分配等方面
均会对不同职能部门产生相应不同的要求，每个职能部门的目标制定因此而产生
差异。目标不一致将会导致界面障碍首先，职能间目标的高度差异化将引发跨职
能冲突与公然的敌意（Pinto et al.，1993；Rahim，1986）。13因为当目标高度不一
致时，界面一方会认为对方的成功恰恰阻碍了自己的进步，因此缺乏与对方协作
的动机（Dyer & Song，2000；Tjosvold，1991）。此外，两个职能在目标上的差
异导致了资源分配与产出交接方面的矛盾，即各自强调自己的重要性而要求资源
倾斜，在研发与营销界面上由此产生了诸如无法协作、无法分享信息、无法整合
知识等障碍。
13 Song，M.，Xie，J. &Dyer，B.，“Antecedents and consequences of marketing managers’ conflict handling
behaviors”，Journal of Marketing，Vol64.，PP50-66.，2000
17
奖酬体系设置不理想
在描述研发—营销界面障碍时，还有少量文献提及奖酬体系设计失误是导致
职能间协作障碍的原因之一（Song & Schmidt，1997；Griffin & Hauser，1996）。
首先是业绩衡量体系的分离，在企业中，研发业绩的衡量通常基于专利数目、
新产品的技术先进程度；营销业绩的衡量通常基于市场份额、用户满意度。不少
研究表明，设置统一的绩效评价体系对各职能的绩效进行联合考评，将促使各职
能趋于协作；而业绩衡量体系的分离不利于职能间的协作与交流也在研究中发
现，当业绩评价体系以单个职能为评价对象而非组织总体时，冲突较易发生。
其次，奖酬体系的不公平性也是导致界面障碍的原因之一，不少致力于奖酬
体系研究的专家发现，奖酬的不公平性将导致个体行为的不理想（Cropanzano，
1994）。14我国学者华锦阳、陈劲、许庆瑞（2000）在其研究中指出，在企业中，
一般将产品的失败归咎于研发部门的失误，而将产品的成功归功于营销部门的明
智，这样一来，参与联结的积极性将受到打击，它不再愿意与其他部门进行协作
或者分享信息。此外，由于奖酬的不公平，界面双方的关系也趋于紧张，界面障
碍由此产生。
地理障碍
研究表明只要办公地相距 10米，相互间交流的概率就不会超过 10%。当营
销和研发处在两个不同的城市时，即使拥有最新的通讯技术，人与人之间的交流
行动也很少（Allen，1977）。隔离减少了见面机会，减少了工作或休息时对意外
发现的信息传送或问题的澄清（Allen，1977）。部门间的远距离使面对面的交流
不便利，从而导致做决策的延误。地理因素使部门间相隔离同时加深其他的交流
障碍。这种隔离使营销人员和研发人员的视角分离，鼓励了短视行为，鼓励了充
塞难懂术语的行话的扩展和强化了个性差异。
新产品开发绩效的理论综述
由于新产品对企业核心竞争力的重要性，所以如何去衡量新产品的表现是否
达到预期的目标，便成为重要的课题。而谈到新产品开发绩效就不得不从新产品
的概念说起，因此本节首先回顾新产品概念的产生及发展，紧接着评述新产品开
发的理论发展，最后对新产品开发绩效的衡量指标进行总结，提出本文所要要研
究的变量。
新产品的概念
14 华锦阳，陈劲，许庆瑞，企业创新过程中的界面问题成因探析，科研管理，2000年 4月，97-104页。
18
新产品一词具有很广泛的意义，很难一言以蔽之。可以说现有市场上正在出
售的各种商品都曾经是新产品。由于讨论问题的范围和观察问题的角度不同，新
产品可以有若干不同的定义。
Booz，Allen，Hamilton（1982）按照产品对公司的新颖程度和产品对市场的
新颖程度的不同，将新产品分为六类：
新问世的产品—制造出全新市场的新产品；
新产品线—公司首次进入某现有市场的新产品；
现有产品线的扩展—扩展公司现有产品线的新产品，如包装大小、口味变化
等；
现有产品的改良与更新—改进性能或提高现有产品的附加值并取代现有产
品的新产品；
重新定位—为现有的产品寻找到新的市场；
降低成本—提供性能相同但成本较低的新产品。
Kleinschmidt和 Copper（1991）则是按照产品的创新程度将新产品划分为了
三类：
高度创新产品—新问世的产品以及新产品线的产品；
中度创新产品—现有产品线增加的但算不上是创新的产品，市场上己经有的
以及现有产品线新增加的新产品；
低度创新产品—其它各种的新产品，如现有产品的改良与更新以便重新定
位、或降低成本。
David（2002）的分类方法更为完整和科学，在创新领域中也获得了广泛的
认同。他从开发的角度来划分新产品的类型的，他将新产品划分以下五种类型：
全新新产品—该产品在同类产品中是第一款，开辟新市场满足新要求；
企业新产品—企业首次向已有的市场出的新产品；
已有产品系列的扩展—公司已有产品品种的扩充；
改进新产品—对已有产品在性能上改进和优化，提供价值增值；
重新进行市场定位的产品—已有产品在新的市场和领域中得到应用。
美国著名市场学家希尔顿所提出的新产品定义涵盖面较宽，现摘引如下：“任
何产品，不管投入市场的时间长短，只要有 75%的潜在用户还不知道它的名称，
还没有使用过，都可称作‘新产品’”。“新产品并不一定要具有一个全新的概念。
它可以是改进了的产品，也可以是增添了新的特色或新的用途的产品”。
19
浙江大学王世良教授（2002）将新产品定义为在产品结构、技术性能、材质
等方面（或仅一方面）具有先进性、独创性或者优于老产品的产品。
综合以上理论，可以看出，根据不同的标准，新产品的定义是不同的：
（1） 对企业而言的新产品
这里有四种可能性：现有产品、改进产品、产品转型或产品多样化。其中，
只有现有产品不是新产品。
（2） 对市场而言的新产品
从这个角度出发，市场可被视为以特定的方式使用产品的一群买方。这里的
选择有：目前可得到的产品、发生了新变化的产品、与原先完全不同的产品。
（3） 对混合标准而言的新产品
有时如果产品更换了包装，改变了营销方式，降低了成本，也被称之为新产
品。这些区别并不会对新产品管理产生影响。除非这些变化是如此之大，从而引
起新构想的产生并对它进行评价，而且制定新的营销计划，而不是对现有计划的
细枝末节的修补。
（4） 对市场营销而言的新产品
对市场营销而言，新产品是一种具有新意的产品，是指能进入市场给消费者
新的利益而被消费者认可的产品。从市场营销学出发，新产品是指与旧产品相比
具有新的功能、新的特征、新的结构、新的用途，能满足顾客新的需求的产品。
从新产品的定义和产品三层次理论出发，对现有产品组成中的任何一个层
次，某一层次中任何一个要素实行改革，使产品产生变化，有时甚至微小的变化，
都可能开发出新产品。但是，这里有两个关键条件：消费者认为所开发的产品是
一种新产品消费者能从产品中获得新的满足，即该产品事实上给顾客带去了新的
消费利益。本文研究的是企业新产品开发的绩效，因此，本文所采用的新产品的
定义，指的是对企业而言的新产品，即除了现有产品不是新产品外，企业新推出
的产品都是新产品。
新产品开发的理论研究
所谓新产品开发，Levitt（1965）认为除了技术突破性的纯粹创新产品外，
还包括模仿和改善产品。新产品开发是一种相对的概念，是建立在广义的产品整
体概念基础上的以顾客需求为导向的系统工程，相对于某产品、企业、产业或国
家而言，只要有别于原先的状态，都可以称为新产品开发。它包括新产品从研究
开发到试制、生产和销售的全部活动。
20
成功的新产品开发是企业竞争优势所在和利润的来源，产品开发的作用归纳
起来有以下几点：
（1） 新产品开发促进企业发展
企业发展是企业的永恒目标，企业发展的主要标志之一是扩大企业的市场份
额，包括巩固原有市场和开拓新市场。而扩大企业的市场份额的一个主要途径是
新产品开发。发达国家大多数企业销售额和利润的 30%—40%来自年前尚不存在
的新产品。
（2） 新产品开发是提高企业竞争力的关键
社会需求日益呈现多样化、层次化、个性化的特点。市场需求的这种变化，
既要灵活的个性化的生产机制去适应它，同时也只有不断创造出新的产品和服务
才能满足它。企业要做到不被消费者抛弃，就必须激发和调动一切创造力，去开
发更多的、为不同消费者所需要的新产品和新服务。
科学技术日新月异的发展，新技术、新工艺、新材料、新能源等的不断涌现，
使企业创新的领域越来越广，新产品的开发过程越来越快，产品的寿命周期越来
越短。企业若不能不失时机地利用最新科技成果进入产品开发，就会赶不上科学
技术和社会发展的步伐，始终处于落后状态，最终被市场淘汰。市场竞争日益尖
锐。竞争手段己从简单的以增加产量、提高质量、降低成本为主，发展到以产品
开发为主。在同样的市场环境和竞争条件下，谁能更快、更好地推出新产品，谁
就能掌握市场竞争的主动权。
（3） 新产品开发是企业技术进步的核心内容
技术进步有广义和狭义之分。广义的技术进步是指在生产函数式 Y=F（L，
K，T）中，除劳动力（L），资金（K）、投入量增加对产出（Y）的贡献之外，
其他投入因素对产出的贡献统称为技术进步（即全要素综合生产素）。而狭义的
技术进步是指技术目的性的进化与革命，包括技术装备的改进、工艺的改进、操
作技能的改进、组织管理的进步等。从广义技术进步来理解，在全要素综合生产
率中，发明了新的技术，开发了高附加值的新产品，正是技术进步的主要源泉；
从狭义的技术进步而言，设备的改进、工艺的改革、操作方法的改进、组织管理
的改进都要围绕产品为中心进行，且最终体现为产品质量的提高、性能的改进、
成本的降低、品种的增加和经济效益的提高。因此，只有以产品开发为龙头，才
能全面推进企业的技术进步，提高企业的竞争力。
新产品开发绩效的理论研究
21
由于新产品对企业核心竞争力的重要性，所以如何去衡量新产品的表现是否
达到预期的目标，便成为重要的课题。到目前为止，衡量新产品开发绩效的指标
并没有全球通用的模式，从现有的文献中可以看出，在某些研究中被认为重要的
因素在另一项研究中可能不怎么重要，甚至呈现相反的关系。Pachico（1996）
认为，合理有效的衡量指标应具备以下几个特征：1.容易检验；2.相对简单；3.
适应性强；4.数据的获取要符合一定的成本或效益。从研究的现状看来，在新产
品开发绩效的衡量指标这一研究领域，国内外学者从不同的角度提出了各种各样
的指标。现将各学者的观点整理如下：
Roberto 和 Sbragia（1984）在探讨新产品项目绩效时，曾以四个层面来衡
量新产品的开发绩效：（l）新产品项目进度的达成率：项目符合原先预定的进
度和在期限内完成程度；（2）新产品项目成本控制的情形：项目所花费的成本
是否成功地控制在原先的预算范围内；（3）新产品项目技术绩效的满意程度：
项目技术符合先前设计的程度；（4）公司对于整体新产品开发项目绩效之满意
程度：公司主管对项目结果包括品质、成本、进度等满意程度。
15
Cooper（1984）从三个层面出发提出八项衡量指标来衡量新产品的开发绩
效：（l）新产品成功的比率；过去五年来所推出新产品销售额占目前公司销售
额的百分比，过去五年来新产品开发成功的百分比，过去五年来新产品失败或半
途终止的计划所占的百分比，过去五年来新产品开发项目达成原始目标的程度。
（2）新产品项目对公司的影响；新产品项目对于公司营业额、利润率的重要程
度，新产品的获利大于支出成本的程度，新产品开发项目相对竞争者的成功程度。
（3）项目的整体绩效；项目整体的成功度，新市场的机会窗口，主要是通过新
产品的导入而打开公司新市场机会的程度。
16
Cooper和 Kleinschmidt（1987）的研究进一步探讨了新产品开发的关键成
功因素，他们利用因子分析，将十个衡量指标归纳产生三个层面，用以衡量新产
品开发绩效。这三个层面分别是：财务绩效：衡量新产品在整体财务上是否成功：
包括新产品利润目标达成度、销售目标达成度、获利满意度、投资回收期的长短、
以及相对于其他产品的获利能力。市场绩效：衡量新产品导入对国内外市场的影
响程度；包括产品上市三年后之国内外市场占有率、相对销售额、相对于目标的
销售额。机会窗口：衡量导入新产品为公司打开新产品类别或新市场的程度：包
15 Cooper，R. G.，“New product strategies: What distinguishes the top performers？”，Journal of Product
Innovation Management，PP151-164.，1984
16 Cooper，R. G. & Kleinschmidt E. J.，“New products: What separates winners from losers？”，Journal of Product
Innovation Management，PP169-184.，1987
22
括新事业机会、新市场的机会、策略联盟机会、未来产品线机会。
Souder（1987）在新产品创新项目成果的衡量上，将开发绩效分为技术性的
成果以及商品化的成果。技术性的成果是来自于实验室、工程或是其他技术部门，
而商品化的成果代表的则是最终被使用者所接受的程度。
Brown 和 Karagozoglu（1993），指出对高科技公司而言，最重要的绩效衡
量指标即是比对手更快速的推出产品。并引用麦肯锡顾问公司的报告说明，如果
公司在推出新产品时间上延迟了六个月，即使符合原定预算，但仍将在未来五年
内损失 33%的利润；反之若准时推出新产品，则即使预算超出 50%，但只会损失
4%的利润。换言之，新产品上市的速度是影响新产品绩效的关键。
Page（1993）在评估新产品开发实务与绩效以建立重要规范的研究文献中，
针对美国与加拿大厂商进行实证研究。调查结果发现在 189个调查样本中新产品
开发绩效评估指标可分为财务指标与非财务目标。具体衡量指标见下表 所
示。
表 新产品开发绩效评估指标及其使用频率
A 用以评估新产品开发绩效的财务指标 使用频率（%）
1. 投资报酬率
2. 各种边际获利指标
3. 销售与销售成长
4. 各种获利指标
5. 投资回收期
6. 内部报酬率
7. 资产报酬率、股东权益报酬率
8. 收益平衡点
9. 市场占有率
10. 销售报酬率
11. 净现值
12. 其他财务指标
B 非财务指标
1. 新产品绩效
2. 市场占有率的达成程度
3. 满足顾客需求
4. 其他与营销相关的利益因素
5. 策略性绩效
6. 技术性绩效
7. 新产品特性
8. 其他非财务指标
（资料来源：Page， A. L.，“Assessing new product development practices and performance:
Establishing crucial norms”，Journal of Product Innovation Management，Vol10.，PP282.，1993）
23
结果发现，在财务性指标方面，以投资报酬率（%）、各种边际获利指
标（%）、以及销售与销售成长（%）所使用的频率较多。在非财务性指
标方面，则以新产品销售绩效（%）、市场占有率的达成程度（%）、以
及满足顾客需求（%）所使用的频率较多。
17
Griffin 和 Page（1993）则根据产品发展与管理协会（PDMA）的研究，整
理 77篇已公开发表的论文及在实务上表现良好的 50家公司进行研究，找出最常
被用来衡量新产品开发成功的因素，并将之归纳为五类：顾客面因素：如市场占
有率与顾客满意度。财务面因素：如利润目标与边际利润。程序面因素：如技术
绩效、能否准时完成新产品。公司面因素：如成功/失败率、新产品的销售率。
项目面因素：如新产品计划达到预期目标。
洪德芳（1993）经过整理和分类，将新产品开发绩效的衡量指标分为三大类，
归类如下：
技术绩效指标：
（1）新产品开发成功比率
（2）新产品项目进度的达成率
（3）新产品项目成本的控制情形
（4）最近三年新产品发展活动超过预算的幅度
（5）研发计划超前的幅度
（6）研发计划达成目标的程度
（7）专利技术成果的产出量
（8）产品开发失败和中途终止的比例
（9）新产品开发计划相较于竞争者的成功程度
市场绩效指标
（1）新产品销售额占全部产品销售额的比率
（2）主管主观认定新产品上市成功的比率
（3）年度销售量的成长
（4）最近三年研发成功获利的比率
（5）新产品上市的成功比率
（6）营业额的成长率
（7）公司最近一年内新产品占全部产品的比率
17 Griffin，A. & Page，A. L.，“PDMA’s success measurement project：Recommended measures by project and
strategy type”，Journal of Product Innovation Management，Vol13.，Jun.，PP478-496.，1996
24
（8）新产品对公司利润的贡献度
（9）新产品发展计划对公司销售额及利润增加的重要性
整体绩效指标
（1）新产品计划整体成功程度
（2）公司对新产品项目的满意程度
（3）高阶主管主观的满意程度
Olson et al.（1995）比较了 12家不同产业的公司共 45个新产品开发项目
后指出，由于有些公司不愿意透露实际的销售数字以及很难将不同产业的结果予
以标准化来比较，因此使用一系列单一的问项来衡量绩效，而这些问项可归纳为
三个主要的层面：产品及财务面、效率面及心理面。衡量经理人对新产品开发绩
效观点有以下七个指标：与公司内其他发展的产品比较，新产品的品质水准。与
竞争者发展的新产品比较，新产品的品质水准。经理人对产品最终设计的满意程
度。产品上市后，达到损益平衡所需的时间。销售目标达成的程度。预算控制的
严格程度。完成项目所花费的时间与预期相比较的程度。而衡量各职能参与者的
测量指标又有以下三个：在计划中，原部门配合的程度；在计划中，工作满意的
程度；自我评估对项目的贡献程度。Olson et al.的研究因为用间接的指标来衡
量新产品的开发绩效，因此相对来说比较容易得到可靠的数据。但缺点是这些数
据并不能较为准确地说明新产品的开发绩效。
在 Song和 Parry（1997a）的研究中，他们采用四项指标来衡量新产品的相
对成功水准，这四项指标分别为：销售成长率、平均销售成长率、市场占有率、
投资报酬率（ROI），以及边际毛利率。后来，Song和 Parry（1997b）又作了一
项对日本与美国新产品发展发展流程的跨国比较研究，研究中采用相对获利力、
相对销售量、以及相对市场占有率三项指标，作为新产品绩效之衡量指标。
Bart（1999）认为新产品开发绩效可以从新产品产出的数量和新产品成功的
质量两方面来衡量。前者指的是新产品产出的数量或频率，后者指的是新产品的
内容或品质是否符合或者超过管理者的预期。
Souder和 Jenssen（1999）在决定新产品成功与失败方面，采用七项准则：
投资报酬率、获利、市场占有率、销售额、科技领导的机会（opportunities for
technical leadership）、市场支配（market dominance）、以及顾客满意，作
为新产品发展绩效衡量的准则。
总之，对于新产品开发绩效的衡量指标，众多学者根据研究的实际情况，提
25
出了各种各样的量表。但归纳起来，这些指标也可以分为两类，即财务类和非财
务类。财务性的典型指标如下：销售收入、产品成本、开发过程的总成本、开发
过程的阶段成本、投资回报率、总毛利、新产品毛利、现金流量、净利润、经济
附加价值（EVA）、股价、产品的市场占有率、来自新产品的销售比例、来自新
顾客的销售比、来自原有顾客的销售比、专利权的销售比以及损益平衡点的销售
额等。非财务性的典型指标如下：项目目标的实现程度、顾客对新产品的满意程
度、公司对新产品的满意程度、新产品的开发周期、开发时间、设计效果、设计
效率、新产品开发的策略性、创新性以及数量等。
本文综合以上多为学者的研究成果，并结合所搜集到的数据，将新产品开发
绩效的衡量指标分为两类：财务指标和非财务指标。其中财务指标采用新产品开
发成本和新产品市场利润两个变量，非财务指标采用顾客对产品的满意度和新产
品开发周期两个变量。
26
第三章 研发—营销协作能力与新产品绩效的关系研究
本章将进行的是企业新产品开发中研发—营销协作能力影响因素模型构建，
研究两类影响因素（信息沟通因素和组织结构因素）、一种调制因素（环境不确
定性因素）和新产品开发绩效（财务指标和非财务指标）几者之间的作用机制，
其中包括直接的路径关系与间接的路径关系。本章分为三节，在 、节对概
念模型中各变量设置意义、变量结构和变量之间的关系进行详细阐述，在 节
构建本研究的初始概念模型。
研发—营销协作能力中影响新产品绩效的因素
本研究在文献阅读与案例分析的基础上，拟出新产品开发绩效影响因素的基
本框架：信息沟通因素、组织结构因素和环境不确定性调制。其中，信息沟通因
素和组织结构因素所描述的是企业内部所具备并能够加以改善的特性，为企业可
控制因素；而环境因素描述的是企业外部环境的动态性，包括技术、市场等诸方
面，为企业所不能控制因素，作为调制因素出现，但企业若能保有对其的感知度
与敏感性，对企业未来的发展也是不无裨益的。
本节将对这三方面影响因素变量设置进行详细的论述。
信息沟通因素
本研究中，信息沟通因素主要包括四个指标：信息共享准则、学习型组织、
社会导向、信息沟通技术。
信息共享准则（Information-sharing Norms）
准则（nomrs）作为组织控制与规范其成员的行为的工具之一，通常被定义
为那些在组织认可的基础上，被成员所贯彻实行的信条、态度、行为等等（Baron，
Kerr & Miller，1992）。在特定情况下，组织成员必须遵照准则，开始实施或者停
止实施某种特定行为，一旦发现有违反准则的行为发生，当事人将会受到惩罚
（Dridder，Schruijer & Tripathi，1992）。对于一个组织来说，准则的存在非常重
要，一个强而有效的准则能够保证组织在竞争中长期生存。
18Moorman（1995）在其著作中特别指出了在组织中，准则对企业内部信息
传递的影响。而在本文中，我们所关注的是企业内对跨职能信息沟通与共享起到
正向作用的准则，我们将信息共享准则定义为鼓励职能间信息自由交换的方针与
18 Moorman，C.，“Organization market information processes：Culture antecedents and new product outcomes”，
Journal of Marketing Research，Vol32.，PP9-17.，1995
27
期望（Fisher，Maltz & Jaworski，1997）。在信息共享准则的指引下，各职能不仅
寻求与其他职能互动沟通的机会，而且积极推动双向的信息流以确保有效的信息
交换。双向的信息流提高了给界面双方交互信息的清晰度，有利于克服由于术语
差异、等因素所引发的沟通障碍（Wheelwright & Clark，1992）。一方面，信息的
交流与共享，可使企业成员相互启发，有助于人们辨证地、逻辑地、系统地看待
问题，改善成员处理问题时的有限理性，促进成员之间的相互合作、制约和指导。
另一方面，信息的共享，可以促进组织内部的学习氛围的培养以及新知识的产生。
信息共享所带来的互动式与启发式学习，能提高成员的知识水平，对新知识的产
生帮助极大，使知识在螺旋中呈不断上升的态势。对信息集成度具有相当高要求
的新产品开发过程中，只有在研发与营销等环节之间具备鼓励信息自由交换的准
则，实现信息开放，才能实现职能间的目标协调、手段协调，以确保职能间流转
的信息质量，达到界面和谐的效果。
学习型组织（Learning Organization）
19在研发与营销的信息交流中，往往会涉及诸多微妙、特殊、复杂、敏感缄
默知识与隐性经验，任何一个职能都包含只能在操作过程中才能领悟的技能形态
知识与专业术语，这就需要设计开放、多向交流的学习型组织，以加快隐性知识
显性化的节奏，最大限度消除组织内部的认识障碍（徐磊，2002）。学习型组织
由彼得·圣吉（1990）提出，其侧重于对组织发展与整体能力提升的研究，他利
用系统动力学原理，推出了五项修炼：自我超越、改善心智模式、共同的愿景、
团队学习、系统思考，尤其是把以组织为单位的系统思考看作是重要的组织学习
的第五项修炼。当一个组织能够做到在愿景与使命的指导下，产生自激励动机，
自发地学习，以提高企业显性与隐性的知识与能力的过程，可以模糊地界定为学
习型组织，而学习型组织所引发的下一轮的学习将是升级后的学习活动，更陡的
学习曲线就会在此过程中越来越明显。许多学者的研究（Aubrey & Cohen，1995；
Huber，1991）20从组织内知识管理的角度出发，强调这样一个观点，若要从整体
上提高组织的知识并且实现知识的准确转移，都需要加强组织的学习文化。不少
学者在研究中提及信息的“粘性”（viscosity）（Davenport & Pruska，1998），粘
性用于描述信息在组织内由一个职能流转至另一个职能后仍然具备的丰富程度
（richness），若一个组织具有很高的学习氛围，能够鼓励员工相互学习与了解，
19 徐磊，如何建立有效的界面—关于技术创新界面管理的探讨，科研管理，2003年第 31期，79-83页。
20 Aubrey，R. & Cohen，P. M.，“Working wisdom：time skills and vanguard strategies for learning organizations”，
Journal of Marketing，Vol33.，PP27-38.，1995
28
积极将新想法付诸实践，那么该组织界面上流转的信息粘性将会大大增加。这也
说明，提高组织的学习文化，建立学习型组织，便于界面双方之间沟通与了解，
也便于增加界面的和谐程度与提高在其中流转的信息的质量。另外有些学者从组
织学习角度出发，认为创新过程是一个知识产生与分享的过程（Argyris & Schon，
1996；Nonaka & Takeuchi，1995），持续的跨职能知识交换将增进职能间合作，
增加相互了解，创建不同职能的共同语言。学习型组织对界面集成度的贡献在微
软公司的实践中得到了很好的体现，微软公司内部存在着一种学习机制，采取培
训教育的方式，提高人员的整体素质，为建立职能之间的共同语言，促进各职能
之间的联系，实现资源共享提供一个开放而坦诚的环境。
社会导向（social orientation）
社会导向（social orientation）即提供给组织成员一些社会活动以促进各职能
相互之间的非正式沟通与交流（Dougherty，1987）。该社会活动包括跨职能的聚
餐、运动俱乐部、娱乐活动、聚会等助于信息流转以及信息使用的非正式社会网
络。不同职能之间的文化差异为其相互间的沟通协作设置了障碍，而非正式社会
网络的建立鼓励了职能间开放的交流，提供新产品开发团队内部以及开发团队之
外的各职能间的一个联络的机会。虽然非正式网络所具备的是社会属性，但其仍
能为一些工作相关问题的讨论搭建相应的沟通平台，不少在新产品开发中遇到的
问题也将会在这些非正式网络中得到阐明与解决。各职能成员之间的非正式接触
往往有助于产生解决特定问题所必须的专业知识，亦或是有助于辩明谁拥有该种
知识以便于请教，如此一来，各职能成员往往能接触到其他领域的前沿的知识与
理论。此外，Maltz和 Kohli（1996）还在其著作中指出职能间的非正式对话有益
于减弱相互之间的误会。社会活动的非正式性使得各职能的领导者能够增进相互
之间对对方个性与偏好的了解，产生或加固他们的友谊。最后，Souder et al.（1993）
还提及鼓励非正式社会系统的建立，有助于企业内部衍生出联合创新（integration
innovation）文化。该文化具备较高的风险耐受性、开放的交流机制与分权的制
度。
信息沟通技术（ICT）
信息沟通技术（ICT）对界面集成度以及新产品开发绩效的作用正日益凸显。
信息沟通技术泛指诸如 E-mail、因特网、宽带等用于跨职能沟通的新型技术。随
着 ICT 的日益进步，其正成为跨职能集成的重要手段之一（Griffin & Hauser，
1996）。E-mail、电视会议、intranet 的使用，给予人们更多的相互接触的机会，
29
也使得信息或知识的发掘、处理与传递变得更为有效（Sarbaugh-Thomson &
Feldman，1998）。近期的研究表明，新型 ICT能够改变那些原本不沟通或者极少
沟通的人员的现状，促使其更为频繁的交流（Sproull & Kiesler，1991）。在新产
品开发的过程中，作为“硬件”技术的 ICT使得企业内部的信息更为有效地流转。
此外，McDnonough Ⅲ和 Kahn（1996）发现具有高绩效的创新团队中，通常具
备高质量的硬件通信技术。我们发现，ICT能够给予研发与营销的沟通协作以更
完善的平台，并最终提高企业的新产品开发绩效。
ICT不仅对职能界面的集成度产生正向影响，由于它是企业信息与新知识产
生的源泉，它也对新产品开发绩效产生直接的影响。根据 Leenders 和 Wiernga
（2002）对制药企业的调查发现，ICT工具包括存储着大量信息资源的数据库，
该数据库不断地在数百万的化合物中搜索可能的新药。此外，ICT技术帮助专家
忽略地理上的距离，能够随时在线进入人类基因项目组进行研究。因此可以说，
CIT工具具有双重功能，一是帮助知识在研发与营销之间有效地传递，二是促成
某一职能领域新知识的产生。根据 Nonaka（2001）的研究，ICT有助于企业对源
于客户以及工作伙伴的缄默知识进行社会化与外化。Williams和 Cothrel（2000）
认为，许多产业中的管理者都倾向于用 ICT构筑内部的在线社区（例如 BBS），
使其成为职能内部或者职能之间交流的平台。
组织结构因素
本研究中，组织结构因素主要包括四个指标：目标的一致性、权责的明晰性、
联合绩效评价体系、上层的支持。
目标的一致性（Integrated Goals）
古典组织理论对组织中目标的重要性早有论述（Simon，1964），其中包括了
目标的用途（Quinn，1980），目标的多样性（Raia，1974）以及目标的分等级制
度（Galbraith & Nathanson，1978）等相关方面的著作。
在理论上，组织中的不同职能领域所拥有的目标都是相互补充的，因为这些
目标都是由组织的整体目标所分解而成。在实际的运作过程中，组织整体目标在
被划分成职能分目标之后，这些目标之间常常会相互冲突。在新产品开发过程中，
研发职能的目标主要定位于长期的技术进步，而营销职能的目标主要定位于短期
的市场利润，如此一来，双方在项目的选择以及项目实际运行中必然存在冲突。
当某个职能达成本身目标的时候，往往需要其他职能妥协甚至牺牲自己的目标。
Newman（1988）也指出相互关联的职能之间的目标必须一致，这样才不会破坏
30
企业运作的结果。
建立统一的目标是获得研发—营销界面集成度的手段之一。所谓目标的一致
性，就是在企业内建立起高于职能层面的统一的目标（superordinate goal）（Fisher，
Maltz & Jaworski，1997）。在本文中，高级别的统一目标被定义为，某类需要所
有职能部门投入人力、物力参与的重要目标，该目标的达成一般需要一个以上职
能部门的努力（Sherif，1962）。Sherif 在通过一系列的实验研究后发现，当环境
中充斥着冲突的时候，一个高级别的目标的引入将减少冲突的程度，并增加职能
间的协作。Sherif理论的精髓就在于他认识到，互相竞争的个体目标将会导致职
能冲突，而统一的高级别的目标的引入却会改善这种情况，增加跨职能协作和组
织的整体产出。除此以外，还有相当多的有关组织行为的研究都证明了统一目标
对组织绩效的正面影响（Maltz & Kohli，1996；O’Leary-Kelly，Martocchio & Frink，
1994）。由于统一的目标的存在，那么职能个体需要依赖其他职能的帮助来完成
任务，这无疑有助于促进职能间的互动与协作。当组织成员呈较高的相互依赖性
时，目标的一致性就显得尤其重要，因为每个成员都将最终影响到其他成员的任
务绩效（Olsen，1978）。
在一些新产品开发的文献中，共同的目标被证明与新产品成功相联系（Ginn
& Rubenstein，1986），因为在共同的目标下，企业的各职能将联结成整体，这将
大大提高新产品开发的效率。有关团队的研究非常强调只有拥有一致目标，才能
确保团队联结成一个整体，而非一盘有着各自目的的散沙（Katzenbach & Smith，
1993）。
权责的明晰性（Role Clarity）
21所谓权责的明晰性，是指企业在文本政策、新产品开发程序以及岗位描述
中，是否清晰地描述了各职能的权力与职责（Gupta，Raj. & Wilemon，1985）。
Ruekert和Walker（1987）将正式化过程（formalized procedures）用于形容新产
品开发中各职能所应具备的权责明晰性，正式化过程是指在新产品开发过程中，
特定职能部门都被明确赋予了自己的工作与责任。权责的明晰阐明了研发与营销
职能各自所应负的责任，与此同时也突出了它们之间的相互依存性。在一个权责
高度明晰的组织内，各职能更易注意到其他职能所持有的有用信息，也更易共同
21 Gupta，A.，Raj，S. P. & Wilemon，D.，“R&D and marketing dialogue in high-tech firms”，Industrial Marketing
Management，Vol14.，PP289-300.，1985
31
参与到开发过程中去（Ayers et al.，1997）。当研发与营销人员明确了解了对方在
新产品开发中所担任的角色之后，他们可以认识到双方争辩的关键原因，并制定
出相应措施来规避冲突。通过加深对对方的工作性质与工作流程的知晓程度，研
发与营销对于对方在开发过程中的所提出的要求也能给予适当通融。最关键的
是，新产品开发过程中权责明晰还能让研发与营销意识到职能间所存在的依赖关
系，有利于增进双方的团结。权责的明晰性有助于提高职能界面的集成度，这一
观点得到了不少学者的支持（Bonnet，1986；Moenaert & Souder，1990），他们
在对一些美国企业进行调查后发现，清晰的权力与责任有利于减少研发与营销人
员间的冲突。由于新产品开发是一个利益共享与风险共担的商业过程，它需要具
有约束力的契约来明确界面双方的权力、责任，界定相关技术性与市场性的指标，
明晰各创新环节的衔接事宜，在此基础上才能形成一个基于界面双方的权责共同
体，以确保双方的合作的顺利进行。
联合绩效评价体系（Joint Reward Systems）
联合绩效评价体系，即从组织整体的维度而非单个职能部门的维度来衡量产
出，促使各职能共同效力于公司目标（Barclay，1991）。在当今的企业中，研发
与营销人员的绩效评价通常是基于单个职能的表现（Coombs et al.，1991）。Page
（1993）在其研究中发现，在 189 家被调查企业中，仅有 %将薪酬与新产品
开发的总体绩效相联系。一方面，营销人员所获的奖酬通常是决定于市场份额的
增加与否，而忽视了那些促使该份额增长的潜在因素（Keenan，1989）。另一方
面，研发人员的奖酬通常是决定于技术改进，比如专利的获得、论文的发表等等，
但是新技术对产品顾客价值的改进、市场份额的改善所做的贡献尚未纳入研发职
能的奖酬考核体系中去（Zettelmeyer，1995）。当前的薪酬体系使得组织中各职
能的责任都各自分化，有碍于职能间有效的集成。早在 1978 年，就有学者认为
在企业内部建立联合薪酬系统，使得研发与营销都能在新产品商业化成功之后享
受公平的报酬，这不失为一个有效的跨职能集成手段。而后，绩效专家 Coombs
和 Gomez-Mejia（1991）与营销学者 Hauser，Simester和Wenerfelt（1994）传承
了前人的研究结论，建议企业改变绩效评价体系，将各职能的奖酬与企业新产品
开发的最终收益相挂钩。一些学者在对美国以及日本的高技术企业的观察中发
现，具有联合薪酬系统的企业通常具有较高研发—营销界面集成度（Gupta，Raj
& Wilemon，1987；Sounder & Chakrabarti，1978）。在这些企业中，上层领导倾
向于“建立一个基于跨职能团队绩效的评价与奖励系统”（Takeuchi，Hirotaka &
32
Ikuiro Nonaka，1986）。Walton和 Dutton（1969）从反面证明，倘若非正式与正
式的绩效评价系统都只注重职能本身的绩效，而忽略与企业整体绩效相挂钩，那
么将导致职能间因利益而起纷争。而联合的绩效评价体系就能够给予各职能相互
交流的激励，以此减少职能间的语言障碍，此外，由于各职能的绩效相关联，研
发与营销人员能够共同分享成功的荣誉，共同承担失败的过错，从而加强对新产
品开发团队整体（包括研发、营销、制造等几方）的忠诚性。
上层的支持（Top Management Support）
上层的支持，即企业的高层领导促成研发与营销跨职能集成的期望与实际行
为。Gupta et al.（1986），Song和 Parry（1997）等学者在对美国企业进行研究后
发现，企业高层领导的支持是研发与营销的集成程度的重要决定因素，对集成具
有较强烈愿望的高层管理者对企业研发一营销界面的管理问题都较为重视，甚至
有着比较清晰的认识，因而会强烈要求研发和营销的职能经理进行跨职能协作，
自上而下进行集成的压力由此产生，这无疑有利于加快研发一营销界面集成的进
程。那些有着强烈集成意愿的高层领导也会为不同职能提供更多、更有效的沟通
机会，促使它们能够相互了解、有效协作。高层的支持还有助于企业营造一种创
新气氛。在企业中，雇员一般都倾向于进行那些受领导重视与支持的活动，以期
获得相应的奖励与报酬。因此，上层对职能集成活动的支持自然鼓励了企业员工
为达成共同的项目目标而协作努力。除此之外，Zirger和Maidique（1990）的研
究发现，企业高层的支持和新产品开发绩效之间存在显著的正相关关系。这表明
新产品开发的成功需要获得在组织中拥有一定的决策权和影响力的高层领导者
的支持，他们的支持有助于新产品开发工作所需资源的合理配置，并且积极鼓励
促成组织内各职能之间的协作和交流。
环境不确定性的调制作用
经由上述分析可知，研发—营销协作能力对新产品开发绩效较为重要，为了
加强企业协作能力的柔性化，提高企业对环境动态性的及时反应，许多学者研究
环境的不确定性对研发—营销协作能力绩效关系的调制作用。大量研究发现，环
境不确定性的调制作用，因国家、行业而异，即使在同一个企业的不同项目，影
响也不一样。比较不同国家、不同行业的环境不确定性对研发—营销协作能力绩
效关系的影响，已经成了目前的一大研究趋势。
Clark（1985）、Milliken（1987）等学者把新产品开发的环境不确定性分为技
术不确定性、顾客不确定性、竞争不确定性和资源不确定性四个维度。但是最近
33
很多学者如 Souder et al.（1998）、Bstieler & Gross（2003）、Lu&Yang（2004）等
认为新产品开发的环境不确定性主要用市场不确定性和技术不确定性两个维度
来测量。因此，本文也主要研究技术不确定性和市场不确定性对新产品开发绩效
的影响。
关于技术不确定性的概念界定，以往学者主要从技术环境的不可预测性
（Milliken，1957；Gifford，1979；Song & Montoya，2001）、技术相关信息的缺
乏（Souder et al.，1995）、技术新度（Chen et al.，2005；Tatikonda & Montoya，
2001）以及技术效果的不确定性这四个方面来界定技术不确定性。Jurkovich et al.
（1974）从技术环境不可预测性的角度将技术不确定性界定为人们不能完全了解
或准确预测与新产品开发项目决策有关的技术环境的某些方面。More（2002）则
从技术效果不确定性的角度来界定，指出所谓的技术不确定性是指提供某一技术
的企业对于该技术能否如期望的那样有效所表示的怀疑。
本研究则从技术环境的不可预测性和技术效果的不确定性这两个角度来定
义技术不确定性，即在新产品开发项目中，与决策有关的技术环境的不完全了解
或不能准确预测及对所提供的技术能否如期望那样有效的不确定。
关于市场不确定性的概念界定，以往的文献研究主要可分为两大类：1）从
顾客的角度（More，2002；胡明，2002）将其定义为顾客需求的不确定性或模糊
性，如 Cormack和 Verganti（2003）把市场不确定性界定为外部环境顾客需求的
不确定性；2）从市场的角度（Tatikonda & Montoya，2001；Bstieler，2005）将
其界定为市场发展的不可预测性，如 Hoskisson 和 Busenitz（2001）指出所谓的
市场不确定性是指缺少和不知道有关特定市场未来发展方向的相关信息。
本文综合以上两种研究，将市场不确定性界定为新产品能够满足的客户需要
类型和内容的模糊性及新产品竞争环境的动态性。
因此，本文提出如下假设：市场不确定性高的情况下，技术不确定性高的情
况下，研发—营销协作能力与新产品开发绩效之间具有更强的正向关关系；也就
是说，在市场不确定性高的情况下，技术不确定性高的情况下，研发—营销协作
能力对新产品开发绩效的正向影响会更大；而在相反的情况下，研发—营销协作
能力对新产品开发绩效的正向影响会更小。
构建模型
基于上述文献综述、述评，以及对影响因素的描述、界定，并结合本文的研
究目的与研究内容，以及在对大量新产品开发的成功案例分析的基础上，本文探
34
索性地提出了如图 所示的概念模型。本文主要探讨企业项目层面研发—营销
协作能力、环境不确定性、新产品开发绩效四类因素之间的关系。具体分析如下：
第一，研发营销协作能力的两部分内容对新产品开发绩效的影响；第二，在环境
不确定的情况下，研发营销协作能力对新产品开发绩效的影响。
图 研发—营销协作能力与新产品开发绩效关系的模型
（资料来源：作者归纳整理）
本文下面将把华为 3Com公司作为研究对象，结合企业的实际经营活动，探
讨研发—营销协作能力、环境不确定性、新产品开发绩效四类因素之间的关系。
研发—营销协作
能力
新产品开发绩效
环 境 不 确
定性
信息沟通因素
组织结构因素
技术不确定
市场不确定
财务指标 非财务指标
35
第四章 华为 3Com公司研发—营销协作能力与新产品开发
绩效关系研究22
华为 3Com公司的背景介绍
作为全球 IP网络市场领导厂商，华为 3Com公司致力于 IP技术的网络设备
与应用的研究、开发、生产、销售及服务，为企业、公共事业和家庭用户提供全
系列 IP网络产品和全业务解决方案。
华为 3Com公司成立于 2003年 11月，运营总部设在杭州，在日本、美国、
南非、韩国、泰国、俄罗斯和印度成立了子公司，在欧洲、拉美、中东、亚太、
非洲等地区设立代表处，在中国 30 个省市设立了分支机构。作为全球唯一拥有
路由器、以太网交换机、WLAN、安全、VoIP、视频、SOHO产品及软件管理系
统等在内的多层次、全系列基于 IP网络产品的全业务解决方案提供商，华为3Com
的产品广泛应用于核心骨干网、城域网、园区网、企业网、家庭（SOHO）等。
华为 3Com全面推行以客户需求为核心的质量文化，持续在产品研发、供应
链、服务、网络咨询、培训等方面开展流程变革与管理优化，旨在为客户创造更
大的网络综合价值。在研发方面，华为 3Com公司每年将销售额的 15%以上用于
研发投入，在中国的北京、杭州、深圳以及印度的班加罗尔分别设有研发机构，
在北京和杭州设有产品鉴定测试中心，全面实施 CMM 和集成产品开发流程
（IPD）管理。华为 3Com公司拥有稳健均衡的支撑体系，包括快捷（Agility）、
灵活（Adaptability）、协作（Alignment）的 3A 级供应链体系；规范、统一、易
获得的服务平台；定制化的认证培训体系和完善的渠道体系，全面保证为客户提
供高品质的产品与服务。
华为 3Com公司的新产品开发
华为 3Com公司原有的新产品开发模式
实施新产品开发模式改革之前，华为 3Com在产品研发方面的最主要的问题
22 本案例研究的主要资料来源于华为 3Com公司员工公开发表的文章，本案例的参考文献包括：
[1] 川洪浚，“华为 3Com：新质量‘寓言’”，中国计算机用户，2005年 7月 25日第 28期。
[2] 李滚裘，“打开后厨房—华为 3Com公司全面质量管理解析报告”，中国计算机报，2005年 10月 10日第
75期。
[3] “国际化不只是地域的扩充—解读华为 3Com质量文化建设”，每周电脑报。
[4] 华为 3Com网站：http：//。
36
就是概念与计划阶段合并到了一起，经常是在无任何业务计划的情况下，只在高
层指示下就直接开始了新产品开发。就算有研发计划，相应的评审也往往是技术
型而非业务型的，大家觉得先进就上马，缺乏对市场的准确估计。这种无计划的
产品研发直接造成了两类后果：首先是产品与技术的开发重合，最后导致实用产
品无法如期推向市场；其次是由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市
场需求的标准，结果造成产品一改再改，无法一步到位。初期的华为 3Com就曾
经发生过这样的案例：一个电信产品用 2个月时间研发，结果来回修改却用了 1
年。这些问题若不得以解决，在产品和技术的方向选择上就具有盲目性，就算因
机缘巧合而选择对了方向，往往也会因为缺乏计划性和系统性而错失良机。作为
华为 3Com创新体系的根本源头，新产品开发体系的规范化、科学化是必不可少
的环节。
华为 3Com公司的新产品开发模式—IPD（集成产品开发）
对华为 3Com现有的新产品开发体系而言，最核心的东西莫过于 IPD（集成
化产品开发）。IPD（Integrated Product Development）的思想来源于美国 PRTM
公司出版的 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）
一书，经 IBM 的实践，IPD 已逐步发展成为一套先进的产品开发的模式、理念
与方法。IPD（集成产品开发）强调的是以市场和客户需求作为产品开发的驱动
力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
尤其重要的是，它将产品开发作为一项投资来管理。在产品开发的每一个重要阶
段，都是从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的
实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。IPD 的核心就是流程重组与产品重
组，而这也正是其能量所在：
首先，流程重组能够打破部门壁垒，做到无缝连接，在己有的流程上持续优
化，使客户需求通畅地在流程中得到关注与满足。在过去，企业的产品开发完全
是研发职能的事情，技术方向由关键人物来选择。现在的集成产品开发恰恰相反，
一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心职能的
集体活动。从财经立项到研发管理，从制造的效率到市场销售计划，各个职能部
门都要有成员参与到规划、技术检视和实施的过程里，基本上要在产品开发之前
做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至
终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求，这就是研发的流程重组。
其次，就具体的产品开发而言，“并行处理”的思想是贯穿 IPD 的又一个特
37
点，该思想就是把不同层次的技术或者产品部件拆开，按照先大后小的顺序，在
不同的时间由不同的人员进行“异步开发”。这样一方面可以错开资源投入的时
间，更重要的是，每一层从上一层汲取的技术都已成型。由于这种流程实际上很
好地使用了并行工程的思想，它比原来国内企业通用的串行研发流程效率要高很
多。
华为 3Com公司新产品开发模式下研发—营销界面分析
IPD（集成化产品开发）给华为 3Com 带来的应该不仅仅是研发的科学化，
在 PID当中，可以明显地感觉到，若想让它真正地实施，整个企业从结构到文化
都要随之进行相当大的变动。特别是企业各职能间的严密协作互动，将为 PID的
实施，为快速、优质地实现客户需求提供了有力的保障。在这里，我们将特别关
注 IPD模式下，华为 3Com公司的研发—营销界面。
信息推动因素
信息共享原则
华为 3com公司秉承了华为公司“一切以客户需求为核心”的观念，将顾客
需求作为新产品开发的驱动力。其创新平台由市场管理（MM）、集成产品开发
（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）以及客户服务（CS）等几
个流程模块组成，而每个模块的运转与优化都紧紧围绕一个核心—客户需求。这
就需要企业内各职能之间（特别是研发与营销之间）信息渠道的畅通，以确保源
于顾客的需求信息能准确输入研发端，并最终汇入 IPD（集成产品开发）流程。
对此，华为 3Com公司设立了较为成熟的信息共享制度体系：对于营销职能而言，
华为 3Com公司麾下的各营销办事处，无论是售前的市场部门还是售后的技术服
务部门，都鼓励员工不断将源自前线的用户需求以及相关技术建议反馈给技术部
门，以准确指导研发的方向。在年末，总部将对其上报的技术建议的数量以及质
量给予评分，最终被采纳的有益建议将计入该办事处本年的绩效评价。这就极大
程度上鼓励了职能间信息的自由交换，激励了研发与营销职能之间的互动式与启
发式学习，确保了企业能够研发出满足迅速变化的顾客需求的新产品。
学习型组织
华为 3Com公司内部存在着浓厚的学习氛围，在其中无论是研发人员还是营
销人员都会接受一系列系统的相关培训，其中包括：新员工入职培训（主要针对
企业文化及数据通信概念性知识的培训），部门入职专业培训（针对数通专业知
识进行的培训），以及部门、项目组定期组织的专题培训。新员工在完成部门入
38
职专业培训后，进入项目组，并在组内指派一名经验丰富的员工作为其思想导师，
从学习、思想乃至生活上给予指导和帮助。此外，对于已成为骨干的员工，公司
也会组织专门的高级培训，提升他们在系统设计、软件工程、项目管理等方面的
能力，培养储备干部人才。
华为 3Com 还创建了具有自身特色的学习机制来保证研发与营销之间的交
流。每年，研发职能内部都会选拔一部分骨干人员，这些骨干人员在进行了专门
的市场营销课程培训之后，将履行面向市场的接口人员的职责。该接口人员在华
为 3Com 被称为“市场技术人员”，其任务是跟踪一条产品线，与该产品线所在
的市场人员以及客户沟通，再将源自市场的技术建议及时反馈给研发职能。
社会导向
在华为 3Com公司中存在着一系列俱乐部文化，如网球俱乐部、瑜伽俱乐部、
游泳俱乐部、桥牌俱乐部等等，每个俱乐部都是由公司内部来自不同职能部门的
兴趣相投的成员构成。这些俱乐部定期举行相关的活动或者比赛，这无疑提供给
包括研发与营销在内的各职能人员一个联络的机会，加深对双方个性及偏好的了
解。不少公司内部的员工通过这种形式成为了好友，这也利于今后工作上顺畅的
沟通与紧密的协作。
信息沟通技术
在工作中，华为 3Com的员工都已习惯使用 email、Notes、公告牌、电话、
电话会议、电视会议等先进的信息沟通技术进行有效的交流。值得一提的是，在
公司内部正广泛使用的 Lotus Notes 信息沟通软件，该软件的文档数据库是一种
强健的对象存储手段，华为 3Com的员工可通过它访问、跟踪、存储并组织繁多
的信息，还可通过各种各样的邮件系统交换邮件，更为重要的是，公司员工可以
通过该软件，建立一些创建消息并传递消息的应用，这样他们便可以在组织内各
职能间建立工作流和信息流。可以说，有了 Lotus Notes，华为 3Com公司内部各
层面上消息都可以得到及时便捷的发布和获取。
组织激励因素
目标的一致性
在华为 3Com的新产品开发中，始终坚持以顾客需求为核心的理念，每项新
产品开发的最终目标，都是为了满足顾客的需求，赢得顾客的肯定。例如公司新
产品——自适应网络@net 的开发，就是华为 3Com 内部的研发与营销职能在充
分考虑客户对网络的弹性成长性与业务适应性后，合作研发出来的具有高综合网
39
络价值解决方案。该产品从市场机会的确认、目标用户的分析、再到研发计划的
确认，都是由研发与营销共同完成的，并获得双方的一致认可，并最终得到一个
统一、清晰而明确的项目目标。
权责的明晰性
华为 3Com目前所遵循的新产品开发模式 IPD就是要将研发的流程坚决地固
化，在其中，各职能的运作目标、责任都被详细地记录在了公司政策、新产品开
发程序与岗位描述上。公司的每个职能部门都被赋予了自己的工作与责任，这也
突出了每个职能部门的相互依存性，例如售后服务部门在遇到技术上无法解决的
难题时，很快能够从公司的岗位描述上查找到相应的负责部门与负责人，请求对
方予以支援。清晰的权责划分，加深了各职能部门对其他职能工作性质与工作流
程的知晓程度，使得它们之间的交流与沟通更为频繁与顺畅。
绩效评价体系
华为的产品线可分为交换机、路由器、语音系列、SOHO、安全系列、存储
系列几个品类，每个品类都由一个新产品开发团队专门负责。该团队实质是一个
跨职能团队，其组成人员包括了研发、营销、生产等若干职能人员。当某项新产
品开发获得成功时，奖励分配将基于新产品开发团队整体的表现，每个成员都将
按其对新产品开发的贡献度被给予公平公正的奖励。这样一来，各职能的奖酬就
与新产品开发的最终绩效相挂钩，研发人员、营销人员、生产人员在其中能够荣
辱与共，这无疑加强了这几方对新产品开发团队整体的忠诚度。
上级的支持
在华为 3Com的实际运作中，公司高层一再强调以顾客需求为核心的理念，
他们深知，要研发出满足顾客需求的产品，就需要面向市场前端的营销职能与面
向技术的研发职能能够协调运作。因此，公司高层大力支持这两个职能部门的合
作与交流，以确保公司在良好的轨道上运行。
研发—营销协作能力对新产品开发绩效的影响
在对华为 3Com公司的研发—营销协作能力进行总结分析之后，我们来看一
下研发—营销协作能力两方面因素，即信息推动因素和组织激励因素对新产品开
发绩效的影响。这里需要指出的是，这两方面的因素并不是唯一地影响所选取的
新产品开发绩效的某一个指标，在现实的公司经营活动中这些具体因素可以被集
成地看作是一种公司所具有的能力，综合地影响企业的新产品开发绩效。具体分
析如下：
40
财务指标
产品开发成本的降低
就新产品开发成本而言，华为 3Com公司通过加强研发与营销之间协作，职
能间的依赖性和合作观念日益增强，这无疑降低了新产品开发中的试错成本，增
大了新产品开发组织的柔性。据统计，与行业内同类企业相比，华为 3Com研发
资源的浪费要少一半，这就意味着在同等投入下，华为 3Com的研发力量要强大
一倍，由此所带来的新产品开发费用的削减使企业具备了强大的竞争力。
新产品的利润
就新产品开发的利润而言，2004年华为 3Com财务数据显示该公司净亏损为
1450万美元。这可能与企业处于初创阶段有关，有关资料显示，华为 3Com的投
资现金是 亿美元，由于投资方财务处理的方式，在创始第一年出现亏损是正
常的。换个角度，从新产品销售增长上来看，华为 3Com显示出了良好的盈利前
景：在 2004 年，华为 3Com 的数据通讯业务及华为数据通信产品线（此业务实
质由华为 3Com 操作）2004 年销售突破 53 亿元，同比增长近 100%。具业内人
士估计，华为 3Com今后每年的销售额将保持 100%的增长速度，预计到 2006年，
销售额将达到 200亿人民币。
非财务指标
产品开发周期的缩短
在华为 3Com公司内，每 3个月为一个周期都会有新产品面世，力求做到提
供最完整、最适合用户的解决方案。华为 3Com公司的新产品开发流程，每个阶
段都有明确的阶段质量目标和出、入口准则，只有本阶段的质量目标满足要求，
才能进入下阶段。在全流程开发当中，都有研发、营销、生产等职能组成的项目
组（即跨职能团队）参与其中，通过相互交流与协作，共同对流程进行引导与过
程监控。实施 IPD模式下的研发—营销界面管理之后，3Com的产品项目开发周
期缩短到原来的 1/4—1/2，绝大多数单板首次设计就能够支持调试和实验，二次
投板成功率提高 30%，单板返修率下降 30%。
客户满意度的提高
信息技术的飞速发展、IT产品的推陈出新以及市场竞争的日趋激烈，正推动
着企业创新战略由“以产品为中心”向“以用户为中心”转变。与此相适应，提
高用户满意度已成为企业获取竞争优势的最重要的手段。华为3Com始终秉持“以
用户需求为导向”的理念，始终坚持将营销职能与研发职能联结在一起，把顾客
41
的声音融入新产品开发的整个过程之中，为顾客提供一流的产品与服务。作为业
界领先的网络产品与解决方案提供商，凭借稳定服务表现与卓越的产品品质，华
为 3Com公司获得了广大用户的青睐，从而在 2004年中国 TI用户年会上取得了
组委会的首肯，特别授予“2004年中国 IT用户满意产品调查——非凡成就奖”；
在组委会所设“行业 TI应用解决方案用户满意奖”中，凭借 2004年为天津市党
政机关建立的统一、安全、高效的电子政务平台，华为 3Com的解决方案获得“年
度电子政务用户满意奖”；基于对金融行业语音业务和安全解决需求的深刻理解，
“为语音插上 IP之翼——金融行业解决方案”也在金融领域评选中折桂。
通过上述分析我们可以看到，由于华为3Com公司采用新的新产品开发模式，
促使公司内部的信息沟通顺畅，组织激励改善，大大增强其研发—营销协作能力。
因此，新产品开发在财务和非财务两方面都表现出了良好的绩效。具体来说，新
产品开发成本大幅降低、利润稳定增长、产品开发周期缩短和产品的顾客满意度
提升。
环境不确定性的调制因素
在研究过程中我们发现，一些环境因素的不确定性对所构建的模型有一定的
影响，即所谓的调制作用。这种作用具体体现在当环境不确定性越大时，研发—
营销协作能力对新产品开发绩效的影响就越明显，反之，越不明显。具体分析如
下：
技术不确定性
技术变革的动态性
在华为 3Com公司所处的数字通信领域，其涉及的技术是多方面的。核心的
硬件技术随着芯片技术的演进而快速提升。ASIC 和 NP 技术的发展，取代了原
有的单纯 CPU转发的技术，使大规模提升网络设备能力成为现实。但与其他 IT
领域相比，数字通信领域的技术大规模变革速度相对缓慢，约为 3—5 年更新一
次。然而值得注意的是，该技术领域小规模技术更新却很频繁，约 2—3 月便有
一次技术升级，一般变动幅度较微小，大多是基于原有框架的提升。
市场不确定性
顾客需求的动态性
华为 3Com 公司的顾客主要为那些需要 IP 网络产品的企业、事业和家庭用
户。与其他 IT 产品的用户相比，华为 3Com 公司所面对的顾客需求具有一定的
稳定性，对公司具有较高的忠诚度。但是，这些顾客对于新功能的需求却是非常
42
的敏感，例如当前他们对 IPTV的关注日渐增长，这也促使华为 3Com公司立即
投身于该项新产品的研发。
竞争的强度
华为 3Com当前所面对竞争者主要有港湾国际、思科、中兴、阿而卡特、北
电网络公司等几家大型的 IT 企业，这些企业均具备较完整的产品线，且由于其
产品定位类似、目标客户雷同，华为 3Com所面临的市场竞争可谓相当的严酷。
当前，业内的竞争手段主要分为两种：首先，价格竞争。通过低价来跑马圈地，
拓展市场空间；其次，产品竞争。当业内某家企业推出新产品或者新服务后，不
出多久，其他与之竞争的企业也能紧随其后提供相同或者相似的产品与服务。一
位业界分析人士认为，同前几年互联网泡沫事件相比，数据通信市场正逐渐步入
了一个理性发展和常态竞争时期，在经过白热化的竞争后，会留下一部分有技术
创新能力，对市场敏感，成本控制得当的企业。
通过上述分析可知，技术不确定性随着生产规模的改变呈动态变化，顾客需
求敏感，同类企业竞争激烈，这些都说明华为 3Com公司面临着比较强的环境不
确定性。然而，在这样的市场环境下，华为 3Com公司呈现出了良好的新产品开
发绩效，这正说明环境不确定性在华为 3Com公司这个案例中表现出了正向的调
制作用。
案例小结
本案例考察了华为 3Com公司 IPD（集成产品开发）模式下的研发—营销协
作能力。通过以上分析可知，该公司通过搭建顺畅的信息交流平台、设置合理的
组织结构以及提升企业对技术、市场的敏感度来确保研发与营销之间的交流与协
作的有效性，并达到了降低新产品开发成本、增加新产品开发利润、缩短企业新
产品开发周期、提高用户满意度的效果。这也是从实践中又一次验证了本研究假
设检验的结果：友好、高效的研发—营销界面是企业提高新产品开发绩效的前提
条件和根本保证。
43
第五章 研究结论与展望
研究结论
在企业的新产品开发过程中，为了应对迅速变革的技术与市场需求，与此同
时取得最大的产品附加值，研发与营销之间的跨职能协作必不可少，这也是企业
生存的必由之路。市场知识能力作为是组织的核心竞争力，作为企业的最有价值
的一项资产之一，无疑在企业的新产品开发中扮演着重要的角色。尤其是其中的
研发—营销协作能力跟是对新产品开发绩效有直接的影响。
本研究在对国内外文献进行理论研究之后，结合本文的研究问题与研究目
的，以及在对国内企业新产品开发项目成功案例分析的基础上，构建出企业新产
品开发中研发—营销协作能力影响因素模型。
模型所得结论如下：
（1）信息沟通因素对企业的新产品开发绩效也存在着直接的显著影响。企
业新产品开发项目普遍存在着复杂性，这导致了信息的不确定性和模糊性增加，
因此作为信息载体的研发与营销部门职能在信息处理过程中信息交互程度就显
得尤为关键。企业应该从观念入手，通过加强信息共享准则、缔造学习型组织、
强化非正式网络、完善信息沟通技术，从而最大限度地提高新产品开发绩效。
（2）组织结构因素对企业的新产品开发绩效也存在着直接的显著影响。这
就验证了在企业的新产品开发过程中，组织结构因素(目标的一致性、权责的明
晰性、联合绩效评价体系、上层的支持）趋于合理化，不仅会改善研发与营销的
关系，促进研发与营销之间的协作与交流，更为重要的是，它将直接提高新产品
开发的效率。
（3）环境不确定性的调制因素。研究证明了模型中提出的假设：市场不确
定性高的情况下，技术不确定性高的情况下，研发—营销协作能力与新产品开发
绩效之间具有更强的正向关关系。
研究展望
首先，受制于主观能力局限和客观资源约束，本研究不可避免地存在许多不
足之处，还存在着诸多待进一步深入研究和探讨，细化和完善之处。研究的案例
上，本研究所验证的概念模型是基于 IT企业的新产品开发的背景之下分析所得。
因此，模型的普适性尚未得到验证，是否适用于其他类型的企业不得而知。产业
特性不同，界面影响因素可能不同，界面对绩效的影响也可能存在差异。因此，
44
拓宽研究的范围，比如研究对象转向传统产业中的企业，研究它们的研发—营销
界面是否影响到最终的新产品绩效，而影响界面的因素又包括哪些，将成为后续
研究的重点之一。
其次，由于众多企业面临着严酷的竞争和多变的需求，所以本文在环境不确
定性的调制作用方面只对其正向的促进作用进行了研究，并没有涉及在环境不确
定性比较弱的情况下，调制作用对企业新产品开发的影响。
最后，本文尚处在探索性研究阶段，得到的结论希望为今后的实证研究提供
一些研究方向。具体如下：
假设一：信息沟通因素对企业的新产品开发绩效存在着正向的直接的显著影
响；
假设二：组织结构因素对企业的新产品开发绩效存在着正向的直接的显著影
响；
假设三：环境不确定性强情况下，研发—营销协作能力与新产品开发绩效之
间具有更强的正相关关系；而在相反的情况下，研发—营销协作能力对新产品开
发绩效的正向影响会更小。
45
致谢
首先，笔者要向尊敬的导师熊伟副教授致以深深的敬意和谢意！熊老师治学
严谨，言传身教，传授给笔者不仅仅是全面系统的营销知识体系，更包含了为人
师表、认真负责、宽厚待人的优秀品德。熊老师常常教导笔者要多思考、多总结，
让笔者受益匪浅。
其次，还要感谢市场营销系的各位老师在两年中对笔者市场营销相关知识的
传授，和分析问题、解决问题的方法。
再次，在两年的研究生学习生涯中，各位同学对笔者的学习生活都给予了多
方的帮助，笔者在此也表示衷心的感谢。
最后，在论文写作中，引用和参考了很多前人的成果，对此也一并表示感谢。
46
参考文献
[1] 龚艳萍，动态环境下企业研发与市场营销界面管理柔性化研究，博士学位论
文，中南大学，2005。
[2] 官建成、张华胜、高柏杨，研发/市场营销界面管理的实证研究，中国管
理科学，1999年2月，8-16页。
[3] 官建成、罗艳，北京地区研发/市场营销界面管理的实证比较研究，管理工
程学报，2000年，55-59页。
[4] 郭斌、陈劲、许庆瑞，企业创新过程中的界面管理，数量经济技术经济研究，
1997年7月，38-41页。
[5] 郭斌、陈劲、许庆瑞，界面管理：企业创新管理的新趋向，科学学研究，1998
年，60-67页。
[6] 郭斌，企业界面管理实证研究，科研管理，1999年5月，73-79页
[7] 苏珊·哈特，新产品开发经典读物，机械工业出版社，2003年第1版。
[8] 华锦阳，陈劲，许庆瑞，企业创新过程中的界面问题成因探析，科研管理，
2000年4月，97-104页。
[9] 徐磊，如何建立有效的界面—关于技术创新界面管理的探讨，科研管理，2003
年第31期，79-83页。
[10] 洪德芳，高科技产业技术策略与行销策略配合对新产品发展绩效关系影响
之研究，硕士学位论文，1993。
[11] 中国科技统计网，
[12] Argyris，C. & Schon，D.，“Organization learning：A theory of action
perspective”，Harvard Business Review，Mar-Apr.，PP111-123.，1978
[13] Booz，Allen & Hamilton，Management of New Products， Booz，Allen &
Hamilton Inc，1968
[14] Cohen，W. M. & Levinthal，D. A.，“Absorptive capacity：A new
perspective on learning and innovation”，Administrative Science
Quarterly，Vol35.，PP28-52.，1990
[15] Cooper，R. G.，“The impact of new product strategies”，Industrial
Marketing Management，Dec.，PP243-256.，1983
[16] Cooper，R. G.，“New product strategies: What distinguishes the top
performers？”，Journal of Product Innovation Management，PP151-164.，
47
1984
[17] Cooper，R. G. & Kleinschmidt E.，“Resource allocation in the new
product process.”，Industrial Marketing Management，Vol. 17，
PP249-262.，1988
[18] Cooper，R. G.，“Stage-Gate system: A new tool for managing new
products.”，Business Horizons，May-June.，PP44-54.，1990
[19] Crawford，C. M.，New Products Management，Homewood IL: Irwin
Publishing，1991
[20] Day，G. S. & Wensley，R.，“Marketing theory with a strategic
orientation”，Journal of Marketing，Vol47.，PP78-89.，1983
[21] Day，G. S.，“The capabilities of market-driven organization”，
Journal of Marketing，Vol58.，PP37-52.，1994
[22] Dougherty，D.，“Understanding new markets for new products.”，
Strategic Management Journal，Vol11.，PP759-798.，1990
[23] Douglas，M.，How institutions think，London: RutLedge and Kegan Paul，
1987
[24] Feldman，L. P. & Albert，L.，“Principles vs. practice in new product
planning”，Journal of Product Innovation Management，Vol1，PP43-55.，
1984
[25] Griffin，A.，“Evaluating QFD’s use in . firms as a process for
developing Products”，Journal of Product Innovation Management，
Vol3.，Sep.，PP171-187.，1992
[26] Griffin，A.“Metrics for measuring product development cycle time”，
Journal of Product Innovation Management，Vol10.，PP112-125.，1993
[27] Griffin，A. & Hauser，J. R.，“The voice of the customer”，Marketing
Science，Vol1.，Dec.，PP1-27.，1993
[28] Griffin，A. & Hauser，J. R.，“Integrating R&D and marketing: A review
and analysis of the literature”，Journal of Product Innovation
Management，Vol13.，PP191-215.，1996
[29] Gupta，A.，Raj，S. P. & Wilemon，D.，“R&D and marketing dialogue in
high-tech firms”，Industrial Marketing Management，Vol14.，
48
PP289-300.，1985
[30] Gupta，A. K. & Wilemon，D.，“The credibility-cooperation connection
at the R&D-marketing interface”，Journal of Product Innovation
Management，Vol1.，May.，PP20-35.，1988
[31] Gupta，A.，Raj，S. P. & Wilemon，D.，“R&D and marketing managers
companies: Are they different”，IEEE Transaction and Engineering
Management，Vol1.，PP25-32.，1986
[32] Jaworski，B. J. & Kohli，A. K.，“Marketing orientation：Review，
refinement，and roadmap”，Journal of Marketing，Vol2.，PP119-135.，
1996
[33] Lu，L. Y. & Yang，C.，“The R&D and marketing cooperation across new
product development stages：An empirical study of Taiwan’s IT
industry”，Industry Marketing Management，Vol33.，PP593-605.，2004
[34] Olson，E. M.，Walker，O. C. & Ruckert，R. W.，“Organizing for effective
new product development：The moderating role of product
innovativeness”，Journal of Marketing，Vol59.，PP48-62.，1995
[35] Parry，M. B. & Song，X. M.，“Determinants of R&D-marketing integration
in high-tech Japanese firms”，Journal of Product Innovation
Management，Vol10.，PP4-22.，1993
[36] Song，M.，Xie，J. &Dyer，B.，“Antecedents and consequences of marketing
managers’ conflict handling behaviors”，Journal of Marketing，
Vol64.，PP50-66.，2000
[37] Souder，W. E.，Managing New Product Innovations，Lexington，MA：
Lexington Books，1987
[38] Souder，W. E.，“Managing relations between R&D and marketing in new
product development projects”，Journal of Product Innovation
Management，Vol5.，PP6-19.，1988
[39] Souder，W. E.，“An exploratory study of the coordinating mechanisms
between R&D and marketing as an influence on the innovation process”，
National Science Foundation Final Report，Vol7.，PP75-95.，1997
49
个人简历 在读期间发表的学术论文与研究成果
个人简历：
李放，男，1983年 8月 11日生。
2006年 7月毕业于北京工商大学，获管理学学士学位。
2006 年 9 月进入对外经济贸易大学攻读企业管理专业硕士研究生，师从熊伟副
教授，研究方向为国际营销管理。
已发表的学术论文与研究成果：
无。
封面
文摘
英文文摘
声明
第一章 引言
第二章 理论研究综述
第三章 研发—营销协作能力与新产品绩效的关系研究
第四章 华为3Com公司研发—营销协作能力与新产品开发绩效关系研究
第五章 研究结论与展望
致谢
参考文献
个人简历 在读期间发表的学术论文与研究成果
