麥當勞在台灣的成長策略
目 錄
壹、前言 1
貳、台灣麥當勞的『願景』與『經營理念』 1
參、環境分析 3
肆、現階段面臨問題 7
伍、建議 14
陸、結論 24
參考文獻 26
附 錄 27
麥當勞在台灣的成長策略
前言
台灣麥當勞 為寬達食品公司於1984年向美國麥當勞公司代理品牌進行經營。初期雙方採取「合夥經營」﹝Joint Venture﹞的模式。1994年，因為經營理念的差距，所有權轉移由麥當勞總公司接管，並先後派出兩位有經驗的外籍主管，協助台灣麥當勞轉型。這個轉變的經驗，對台灣麥當勞日後有著重大的良性影響。內部工作思惟模式的移轉是最大的影響，使其由傳統家族型企業，轉為國際化集團。公司內各部門主管藉著到國外其他麥當勞去學習、觀察和體驗的機會，逐漸形成其獨特的「願景」及「經營理念」。
台灣麥當勞的『願景』與『經營理念』
台灣麥當勞的『願景』
麥當勞在台灣的願景是成為一個『快速服務的餐廳(Quick Service Restaurant)，並提供休閒的飲食經驗』。這句話含括麥當勞的傳統與創新，「快速服務的餐廳」是麥當勞的基礎，整個企業體系就是一個快速服務的系統；同時，因應整個社會充分發展的趨勢，時間對消費者愈來愈重要，所以快速服務也將會成為未來的趨勢。因為消費者需要快的部分是在點餐的時候，但是在用餐的時候，消費者卻又期望能夠享受舒適、自在、輕鬆的經驗。所以麥當勞必須在品牌定位上兼顧「立足傳統」的立場，並且突破盲點，以另番創新取勝。
台灣麥當勞的『經營理念』
台灣麥當勞的經營理念相當簡單, 就是信守對顧客的承諾。 這個承諾 『百分之百顧客滿意與 Q S C & V (品質‧服務‧衛生和價值) 』
品質
麥當勞的首要要求是食品的品質,它必須是新鮮、美味、營養、熱騰騰且調理得當的。所有的食品,從採購到調理,在一定的操作程序及嚴格的品管標準下,確保每一位顧客隨時都能享受到相同品質的麥當勞美味。
服務
麥當勞講究在服務上的親切、快速週到與友善，在顧客要求之前就已經準備妥當!我們也相信，面對顧客的第一線服務人員以整潔的制服、親切的微笑、和誠懇的態度，能帶給顧客獨特而難忘的麥當勞經驗。
衛生
為了確保顧客能在真正清潔的用餐環境中，享受真正衛生的食物，麥當勞注重每個環節，從大廳到廚房、從餐點到調理人員的個人衛生、從開店到打烊清潔，都要確保顧客享用到絕對的清潔和衛生。
價值
麥當勞堅持以合理的價格，讓顧客享受高品質的餐飲、熱誠親切的服務、與清潔舒適的用餐環境，這正是麥當勞重視「價值」的最大承諾。
文化與傳承：注重品牌承諾、領導行為、核心價值
注重品牌承諾
堅持內部與外部顧客的百分之百顧客滿意和真正的Q S C & V (品質‧服務‧衛生和價值)。
領導行為
以身作則『追求卓越』在快速服務餐飲業中一直居於領導地位。
核心價值
以人為本的麥當勞，傳授一生受用的價值觀與技能。在麥當勞的企業裡，有超過75%餐廳的經理，50%以上的中高階主管，以及1/3以上的加盟經營者，是由計時員工開始的，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成。
麥當勞基於其獨特的「願景」及「經營理念」，而採行了相對應的策略及行動（詳見附錄），同時也為其贏得美譽（詳見附錄）。然而當麥當勞公司在努力實踐其「願景」及「經營理念」時，同時也應注意與現實環境的配合以避免成本過高而扺消了應有的效益。因此理念的實踐尚需考量環境的狀態，才能增加達成的機會。
環境分析
一個事業於一個自由競爭的經濟體制之下，其能否致勝，往往決定於戰略之正確擬定。孫子兵法說「知彼知己，百戰百勝」，又說「未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也；多算勝少算不勝，而況於無算乎？」。以上所說，在在都強調戰爭之勝負，往往取決於戰前的籌畫。籌畫精密，則取勝公算大；籌畫草率，則取勝公算小；事業經營亦復如此，因此，分析產業環境、探尋外部環境中的機會與威脅及瞭解本身的優劣勢，乃成為企業經營的首要工作。
產業環境概況
目前競爭情勢
競爭業者（肯德基、漢堡王、小騎士、頂呱呱等）具組織小、新面開發容易、開發成本低等優勢。
競爭業者的劣勢在品牌、人員素質、管理品質、行銷資源(支援)較弱。
供應商議價能力
麥當勞為全球性企業，具規模採購優勢。
與供應商建立「夥伴情誼」的合作關係，雙贏互惠。
購買者議價能力
外食業者(含中、西式)競爭激烈，引發價格戰。
經濟景氣不佳，業者有降價壓力。
更為多元之消費選擇。
潛在進入者威脅
便利商店(7-11、萊爾富等)開發熱食。
喫茶趣複合店。
哈日泡芙店等之興起。
替代品威脅
比薩店(達美樂、必勝客、拿坡里)。
連鎖咖啡店(真鍋、丹堤、UCC等)。
由上述的分析，可知麥當所處產業之競爭情況，為麥當勞主宰市場而其他小型速食業者競爭激烈的型態。同時麥當勞亦面臨不少潛在敵人的窺伺，處境並不安穩。甚至有可能面臨新典範－統一超商的挑戰。
外在環境分析
機會
1.良好企業形象、黃金品牌魅力：
據新一期美國商業週刊報導，全球黃金品牌百大排行榜中，麥當勞排名第九，品牌價值高達253億美元。麥當勞成功的品牌經營以及所塑造之良好企業形象，業為其在競爭市場中，佔有較大之市場機會。
2.大陸加入WTO，新市場之空間大：
大陸方面已在本(90)年12月10日正式成為世貿組織成員，此意表其廣大之內需市場將行開放，有利麥當勞等速食業者之積極佈局。
威脅
1.黃金品牌魅力形象已日漸鈍化：
主要來自麥當勞已成為同業間競相仿效之標竿，且亦獲相當之進展。
2.同業間之產品、服務水準差距拉近：
主因QSC & V等之模仿障礙低，致同業間之差距日益接近。
3.外食業之進入障礙低、新店擴張迅速：
麥當勞開設新店之自我評估要求較高，導致同業間之新店擴張相對迅速。
4.國際經濟景氣不佳、國內政治不安：
失業率頻創新高、企業虧損連連，內憂外患結果，消費支出萎縮。
5.健康概念興起。
內在環境分析
麥當勞經歷四個階段的成長，逐漸形成其獨特的核心能耐（詳見附錄）而產生其優勢。然而在其核心能耐形成的同時，劣勢也隨之產生。茲分析如下：
強勢
重視訓練、重視「人」-全職涯訓練規劃(Career-Long Learning)。麥當勞最主要的價值觀，就是「以人為本」，並在訓練過程中把「以人為本」的價值，帶入到每一個客人每一次的用餐當中。另麥當勞的career path，進行的方式都有一定的期間，其中最主要的就是「right training at right time」，麥當勞全職涯的訓練發展規劃，是屬於所有麥當勞員工的寶貴資產。
重視公關溝通，並以第一線之經營夥伴，替代「企業代言人」-「眾口一聲(Many Voices One Message )」。麥當勞是講究「人」的企業，公關推動任何活動時，都要以這個角度為出發點，讓實際站在第一線的經營夥伴，都有機會以自信的聲音，表達他們代表台灣麥當勞在地成長、參與社區的實務經驗。
良好的供應鍊管理。麥當勞為全球性企業，具規模採購優勢，惟與供應商的互動，係視每一個供應商為夥伴，建立具有「夥伴情誼」的合作關係，協助對方克服困難、進一步達到雙贏互惠的目的。
公司具備強大後勤支援（包括行銷企劃管理人員及資金）。
弱勢
1.產品種類單薄、菜單不夠豐富：
國人偏好米食，飲食習慣難以改變。
2.組織日漸龐大、保持活力不易：
麥當勞歷自1984年起在國內開設第一家店起，經進入期、轉型、擴充、新世紀四個發展階段，目前員工人數逾19,000人，一個傳統大組織所難以避免的沈重與遲緩已約略顯現，政策之貫穿力道已有不足。
3.開發成本較高、資本回收較慢：
新餐廳開發的評估過程較為嚴謹，且投入之成本高，致資本之回收較為緩慢。
4.受限品牌印象、多角化較困難：
受限於「麥當勞」幾等同於「漢堡」之刻板印象，跨業不易。
5.「得來速」招致民怨：
「得來速」的服務速度不夠快，減少客人使用「得來速」的意願。
另從美國麥當勞 (McDonald) 母公司近兩年股價呈走跌趨勢(如圖一)，然其同業溫蒂(Wendy)公司(如圖二)卻係呈多頭上揚格局觀之，在台灣之麥當勞絕對有虛心反思及努力謀求因應對策之需要。
現階段面臨問題
依前述分析，可歸納麥當勞可能面臨的困境如下：
「本土化」vs.「非本土化」
麥當勞屬於外來文化，雖然在世界各地經營盡量融入當地文化，但在台灣仍然無可避免地面臨非本土化的問題。
「米食文化」vs.「速食文化」
國人飲食仍較習慣米食，麥當勞在台灣的主要經爭對手統一超商7- ELEVEn積極切入18℃米製鮮食產品市場，早已推出便當、壽司等符合國人口味的餐點，對麥當勞形成極大的競爭壓力。許久以來，挾龐大的廣告資源在速食界呼風喚雨的麥當勞，近年在超商鮮食（三明治、飯糰、便當…等）異軍突起，逐步侵蝕外食市場下，腹背受敵。早餐市場三明治和飯糰賣況不錯的7-ELEVEn，上個月模擬麥當勞的滿福堡推出活力堡，每個38元，喊出「價格是麥當勞的一半」。統一超商一推出漢堡，上市不到一周就直逼三明治的熱銷紀錄。預計兩款口味的漢堡一個月可以賣出60萬個，兩家速食競爭日趨白熱化。
「得來速」成「速不得」，惹民怨
台灣地狹人稠，都市空間狹小。麥當勞推出的「得來速」，並未提供真正足夠快的服務，以致有時會發生車道上的車輛排到道路上影響交通的窘狀，而招致民眾的抱怨。等待的客人亦常未得到預期中的快速服務，「得來速」每每因速度緩慢，令人有欲速則不達的感覺，使點餐顧客怨聲載道，降低客人使用「得來速」的意願。
組織僵化、官僚化
麥當勞雖然強調分權，但是標準化、統一化的作業與訓練方式，使得中央集權的精神，展露無疑。由於麥當勞過去之擴展一直很順利，因此組織會慢慢變大，組織一旦變大，最怕開始僵化、官僚化。目前麥當勞組織已開始呈現僵化、官僚化的現象，很有可能失去許多的原動力與創意，甚至失去了對顧客服務的承諾。
過度標準化，可能導致衰退
麥當勞標準化與模組化的經營方式，藉由全球複製的延伸拓展，奠定了全球品牌的基礎，這是眾人有目共睹的。麥當勞1號餐2號餐的便利點餐方式，簡化流程增進效率，以簡單化與模組化的服務，滿足從老到少的消費者。將難以標準化的服務產業予以標準化，這是麥當勞的傲人成就，也是麥當勞全球品牌的重要基石。
因此標準化可說是麥當勞成功的重要因素，但是全球品牌是標準化的過程，而社區經營卻是非標準化的過程。因此在社會環境越來越多變時，過度標準化很有可能會成為麥當勞衰退的原因。因為顧客的需求是多元化的，既要有全球一致的標準，又希望兼具量身訂做的個別喜好，而這個時候標準化便會遭遇挑戰，尤其是在社區經營的部分。所以在企業經營策略上，既要全球化又要社群化，未來可能衍生出客製化的滿意標準，而這樣的情形，對任何企業來說都將是嚴苛的挑戰。
此外，需要釐清社區概念界定的依據，地理區域劃分不能代表社區的界定依據，對商店而言，固定的顧客群可能才是真正值得經營的社群。因為心理與意識的歸屬經營才有意義，才可能產生實質的互動與相互瞭解。
景氣不佳，裁員關店風聲不斷
全世界性的經濟不景氣，導致有效需求降低，而影響百業。麥當勞面對如此的大環境，亦難免受到影響。美國麥當勞公司對於旗下連鎖速食店的績效感到不滿意，不久前作出了在全球關閉二百五十家店的決定，這些店利潤下降甚至虧損。另外尚決定年底前海內外將裁員五百至七百名，裁員幅度為百分之十，進行公司營業重整減肥計畫。美國麥當勞強調裁減過多的冗員及重新調配人力是公司組織重整的一部分，為整合人力，目前三十七個營業區將重新調整、合併為二十一個營業區，使公司的營運更有效率。然裁員關店風聲已使員工心理受到極大威脅，並增添外界對麥當勞永續經營的疑慮。如何刺激有效需求是眼前最具挑戰性的難題。
爆炸案頻傳
911恐怖攻擊之影響
911事件後全球性恐怖主義籠罩，美國跨國企業成為全球各地回教徒洩憤的對象，一味拓展海外市場的經營理念備受質疑，美跨國企業全球化策略面臨挑戰。美國對阿富汗開戰後，回教國家掀起強烈的反美情緒，美國企業也成為箭靶。在巴基斯坦，伊斯蘭馬巴德和喀拉嗤的麥當勞速食店遭群眾破壞。在印尼，抗議人士在度假城鎮馬卡沙爾的麥當勞店前焚燒美國國旗。長久以來，跨國企業就備受抨擊。批評人士譴責，全球化造就可口可樂全球殖民地，以漢堡、薯條維生的麥當勞世界。如今對美國文化帝國主義的不滿情緒還扯上政治、宗教等多變的問題，促使跨國企業經營者思考：全球化這個成長策略是否仍行得通。
去年半數營收來自海外的麥當勞面臨最嚴酷的全球化考驗。由於麥當勞早已進駐許多美國社區，經營者認為，只有靠海外市場才能追求高成長。若海外拓展策略失靈，不禁令人懷疑，這家企業是否能生存下去。麥當勞和其他知名品牌表示，不考慮調整全球化目標，但一些品牌專家表示，對麥當勞等美國品牌而言，據點遍布全球已變成一項負債，而不是資產。
華爾街分析師開始思考，麥當勞是否過度推動全球化策略，某些市場已達到飽和點。最近著書批評美國速食文化的史洛塞說：「麥當勞就像以前的大英帝國，在地圖上看來相當龐大，但促使它擴充的是國內的核心經濟問題。」
（二）西安麥當勞爆炸案，打劫不遂引起
12月14日廣東省湛江、江門兩市麥當勞餐廳發生連環爆炸案，造成5死7傷，震驚中外。西安一家麥當勞餐廳15日在生意忙碌的晚餐時間也發生爆炸，有一個人喪生，多達28人受傷。
校園推行優質餐飲理念
目前國人日漸重視飲食健康，強調宜攝取低熱量、高營養成分之健康食品。學校亦開始重視學生的健康，近年來在校園中不斷積極宣導相關觀念。麥當勞的食品常被譏諷為「垃圾食物」，未來極有可能面臨被家長排斥的挑戰。
McChina 仿冒案品牌備受威脅
一看到麥當勞黃澄澄的Ｍ字母招牌，就自然讓人聯想到漢堡薯條。美國速食業龍頭「麥當勞」這個名字，在許多消費者心中，更早已成為難以取代的美式速食代名詞。不過倫敦一家中國快餐連鎖店，數年前卻因為店名冠上了Ｍc這個字，而惹惱了速食業龍頭老大－麥當勞，因此吃上了官司。麥當勞為了捍衛店名、也就是英文字首的前兩個字母Ｍ和Ｃ，而對這家中式速食店McChina提出告訴，認為這家中餐館，利用麥當勞的正字標記、有混淆消費者圖利之嫌，官司一打就是6年。
這家在英國倫敦開設的中式速食餐廳，名為中國麥克，老闆開店時就是刻意要仿效麥當勞的外帶餐點，只不過菜色全是中國菜，有各式熱炒、麵點或飯，推出之後十分受歡迎。老闆以英文字的ＭＣ為註冊商標時，遭到麥當勞的抗議，認為這家店有抄襲之嫌，一狀告到法院，不過老闆說，他完全沒有抄襲的意思。老闆的一番說詞真的獲法官採信而勝訴，麥當勞不服打算要向高等法院上訴，兩造一鬧之下，生意更好，顧客源源不斷。法院宣判麥當勞敗訴，其品牌備受挑戰。
3e－未來服務業的趨勢
“e” 化：使企業速度更快、競爭力提高。e化有助於提升企業運作的效率及增加企業接觸顧客的層面，而麥當勞直至最近才開始涉入，相對於統一超商已晚了一步。
entertainment：要能提供娛樂、歡笑。提供娛樂的功能將是未來服務業主要項目之一。
entrepreneurship：避免腐敗、有良好的企業管理與企業家精神。
3i
information ：要對消費者有更多的認識與了解。
imagination ：在不斷複製連鎖的過程中，仍能保有想像力。
innovation ：不斷創新的精神。創新的企業家精神是相當重要的，如何持續不斷創新，將是未來保持領先的必備條件。而相對於麥當勞的潛在敵人而言，其創新的速度相對較遲緩了。
Loss Focus：喪失核心聚焦。
Execution Gap：執行上看法的差距。
全球飲食文化的多元化
根據最新美國人飲食習慣調查，中國食物在美國人飲食中占了重要地位，在「外賣」食品中，僅次於「披薩」，位居第二，第三位則為如麥當勞等「速食」。隨著企業的國際化，WTO會員國的增加，全球人員往來密切，使得全球飲食趨向多元化，且米食文化亦日受重視。
此外，由於麥當勞公司為一國際化公司，故便於將具各地特色的飲食引入國內以吸引喜歡新奇的客戶。不過多元化的飲食可能造成文化衝突及增加產品後勤管理的複雜度。
產品線之廣度
麥當勞之產品組合過於簡單，宜擴增產品線，使產品朝向多元化發展，提供消費者多樣化的選擇。
新產品研發之速度
台灣麥當勞的主力食品多為麵食，其更新的速度比不上兼營米、麵食的統一超商，未來極有可能造成其在市場上競爭靈活度之劣勢。麥當勞宜儘速研發符合國人口味，並適合中老年人之健康產品，使全家老、中、青、少，到麥當勞用餐，均有適合各年齡層餐點的選擇，為顧客提供貼心的服務。
加盟店過多
被譽為近世紀最成功的商業型態的連鎖加盟事業，近年來在連鎖加盟業的先進國卻由於過度競爭，而使得單店收益下降糾紛頻傳，似乎也已成為加盟產業進入成熟期後無可避免的現象。
速食業的巨人麥當勞以冷戰結束時代為契機而進行跨國發展，然卻由於運用急速多店化展店戰略及價格戰而產生了麥當勞加盟店之間競爭的情況，也因此導致單店業績下降，造成加盟店對於總部之不滿。總部為追求市場獨占性，卻造成了既存店實質成長率下降，也導致其自身經營根本開始動搖。
麥當勞快速拓店的結果，分食市場大餅者眾，利潤已遭受動搖。加盟店擴充過速，易發生短期內服務品質不易維持一定水準。此外亦可能增加經營管理與溝通的複雜度，因為不同地區的加盟店需花時間研究及調整其經營的方式。
美國國內市場之競爭
美國國內市場之競爭－新競爭者之進入讓美國麥當勞面臨改革之壓力，也了解海外市場之重要性。
美國速食成長趨遲緩
從美國2000年速食店成長率約為4~5﹪觀之（表１），成長幅度頗為偏低。由此推論，在重視米食類餐飲的台灣，以麵食類飲食為主的速食店如麥當勞等，其未來成長的空間恐將極為有限。
【表１】2000年美國速食店營運狀況
產品
銷售額
成長率
炸雞
114億美元
5 ﹪
漢堡
460億美元
﹪
披薩
245億美元
﹪
資料來源 : 美國食品顧問機構 Technomic 公司
可口可樂成分可能危害人體健康之疑慮
受到歐洲可口可樂汙染事件及全球銷售下滑和被控告歧視員工官司的影響，可口可樂這家百年老店的價值比去年降低百分之十三。
1999年比利時政府下令商店把可口可樂公司行銷的所有產品撤架。比利時北部有些學童疑在飲用這此一產品後感到不適，有部分商店把可口可樂部分產品撤架。
可口可樂為碳酸飲料，國內校園早已禁止販售。由於可口可樂成分可能危害人體健康，在健康意識高張的年代，可口可樂未來極有可能不再被消費者所接受，而必須轉行經營其他產業。
最新一期美國商業周刊報導，可口可樂再度榮獲全球最有價值品牌，身價高達689億美元。可口可樂繼去年勇奪全球最有價值品牌後，今年依然蟬聯榜首，儘管其品牌價值從去年的725億美元下滑到689億美元，但依然是世界上最響亮的金字招牌。麥當勞則排名第九（表２）。
國際品牌公司是根據未來獲利潛力來評定品牌價值，研究人員先找出品牌占整體營收的比例，再估算出品牌的淨利，同時配合市場調查資料與訪問企業主管，從而判定品牌的身價。調查項目涵蓋領導性、穩定性、超越地域與文化的限制等。品牌是最初市場行銷業者想出的推銷點子，如今品牌的魔力早已變得無遠弗屆，現在幾乎各行各業都不敢忽視它的存在。
在這個經濟全球化的時代，企業不能以本國市場自滿，還得吸引外國客戶，一個強而有力的品牌即是最佳的廣告媒介，讓消費者在選擇眾家商品時有所依循。成功的品牌不僅能夠替公司創造財富，還能抗拒景氣循環所帶來的衝擊。
可口可樂連年蟬聯榜首，足見其受消費者歡迎的程度。而可口可樂為麥當勞最暢銷的產品之一，未來如果停產，將對麥當勞造成極大的衝擊。
【表２】全球黃金品牌百大排行榜
排名
企業
價值
1
可口可樂
689億美元
2
微軟
651億美元
3
IBM
528億美元
4
奇異
424億美元
5
諾基亞
350億美元
6
英特爾
347億美元
……
9
麥當勞
253億美元
資料來源 : 最新一期美國商業周刊
建議
居安思危
建立危機處理機制
正當經濟大環境景況不好，企業面臨危機處理的「機率」可能較以往高，學習良好的危機管理知識與技巧，正是許多企業人士的心願。提供整套的危機處理程序，從「做中學」建立相關事項的教育訓練教材、改善店面的裝潢、監控設備、警訊通報系統、法律與應變措施等等，將危機處理的過程、步驟循序漸進的分析、蒐集資料、解決方案等綜合，建立危機管理手冊，不僅是危機處理而已，而是危機管理，平時訓練員工加強相關的警覺力與應變力，還有事件發生時的第一時間處理的步驟，如何與警方合作與事後討論，提出解決方案與改善措施。最重要的是避免爆炸案再度的發生，減少突發事故的不安全感。
加強風險管理機制
嚴密監控主要潛在競爭者的動向，提前反應。如此可確保成長機會不會被人搶走，並降低各種不確定因素可能造成的損失，提供顧客安心的環境與產品。
導入平衡計分卡管理系統
使個人績效評估考核能與公司策略相互結合，貫徹經營理念。
平衡計分卡(balance scorecard)之主要目的，係將企業之「策略」得以具體行動化，俾創造企業之競爭優勢。平衡計分卡是「策略管理制度」之一環，此制度係透過公司不同部門、不同人員間之持續性溝通，將策略及目標具體地付諸實施之有效利器。
平衡計分卡內所衡量的績效，除了財務面，尚包括顧客面、內部流程面以及學習與成長面。因此，包括財務與非財務的衡量指標。在平衡計分卡的設計與運作裏，這四個構面彼此支援，相互推動，但財務面仍是相當重要的。平衡計分卡之所以平衡，除了平衡四個構面，同時應股東期待、顧客需求、社區和睦以及員工成長外，在所設計的衡量指標中，又有領先指標與落後指標之分。落後指標緊密結合策略與使命，領先指標顯示落後指標可否達成之早期訊號。若短期內領先指標達成率不佳，則落後指標無法完成。相反的，若僅汲汲營營於領先指標之達成，未必能達成企業之策略目標。
平衡計分卡具有四項行動力之功能:1、澄清及轉化公司之願景與策略。2、加強策略在部門間溝通，及將獎勵與績效衡量緊密結合。3、加強目標之設立，並增進個人目標與公司目標之相連結，促使組織成員之行動一致化;且將公司之策略與資源分配相互連結。4、促進策略之回饋、覆核與學習之效果。總之，平衡計分卡實施之先決條件是公司先要明確地訂定其「策略」，當策略形成後，再實施平衡計分卡，則易促進公司願景之具體達成，進而使公司增進長期之效益。
及早研發或另覓替代性飲料產品線
可口可樂為麥當勞暢銷的產品之一，面對可口可樂未來可能因為健康概念，不被消費者接受，而需停產之危機，麥當勞宜及早研發或另覓替代性飲料產品線。
產品組合多元化
加速拓展McSnack輕食市場，增加米食類產品供應
台灣麥當勞引進的第一家McSnack時尚輕食坊，已經在台北市木柵捷運中山國中站附近開幕，具健康概念且多元豐富的餐點，休閒、輕鬆的裝潢風格，帶來全新的餐飲概念。
時尚輕食坊是針對都會區年輕學生、上班族新貴等特別精心設計。流行的滋味、健康的調理，加上年輕活力的服務、輕鬆舒適的用餐環境是時尚輕食坊的幾大賣點。餐飲方面，主餐有焙果三明治、和風咖哩飯，糕點有鬆餅格子、手工餅乾及蛋糕。還有健身男女最愛的纖果優格、搖滾沙拉，以及全系列香味四溢的義式咖啡和英風茗茶等，當然，聖代、冷飲也少不了。
多元的產品設計主要是滿足各種不同的消費者的個性化需求，以及各種不同時段的餐飲需求，讓McSnack成為談心、用餐、約會、歇腳的最佳去處。
此外，McSnack時尚輕食坊還特別規劃外帶區，鮮果汁、鮮奶、礦泉水、優酪乳到鮮紅香甜的蘋果，隨拿隨走，隨時享受健康的飲食。多樣化的輕食，也使麥當勞跨入速食以外的市場。
時尚輕食坊的產品相當地多元，提供全時段、全產品服務是一大特色。同樣的金拱門圖案，卻不是家喻戶曉的速食漢堡店，而是迎合現代人都會生活需要，讓消費者有一個品嚐精緻、流行與健康概念飲食的好地方。從明亮、舒適的空間陳設，食物口味的精心調配，到因應顧客需求提供不同時段的美味餐點，都延續了麥當勞一貫親切、快速且周到的服務品質，令顧客對麥當勞這個老招牌，有一股創新進步的新鮮感受。
麥當勞如能迅速拓展至全台，全方位跨足輕食市場，並增加米食類產品供應，應可創造另一豐碩業績。
推出健康美食
速食業的最新寵兒：超低脂漢堡、烘焙薯條和水果泥。不過，這些產品尚未出現在麥當勞等知名速食連鎖店。消費者對低脂美味健康食品的興趣愈來愈高，促使美國多家小型速食店推出經濟又實惠的健康飲食。和1980年代風靡美國的球芽甘藍和豆腐不同的是，這一波健康飲食風強調的是色香味俱全的美食，它們嘗起來和一般的漢堡、薯條或飲料相似，卻多了健康的概念。降低熱量但不犧牲品質，是健康速食成功的要訣，這正是速食業未來的趨勢。
網路科技之運用
網際網路興起改變了以往的商業交易模式，電子商務的B2B模式已經成為商業主流，對於企業而言，捨傳真機而就數據機，是一條必走之路，為了提昇經營效率，讓企業內部電腦與公司外供應商的電腦整合起來已是趨勢。
網路行銷：一對一客製化服務
利用網路進行整個行銷活動，是未來發展趨勢。網路人口已經到不能不注意的地步，民生消費商品的族群都聚集在網上，廣告主當然關心，民生消費品今年的網路行銷成長將相當令人期待。
接觸十幾歲的消費族群是第一要務，網路是一個在電子媒體外的輔助宣傳工具；其次就是縮短作業流程。好比要寄回函，在產品上鼓勵消費者上網登錄，以前要收成千上萬的名信片，現在從網上直接抽獎就行。
網路行銷的效果不容忽視，網路行銷可以加深品牌忠誠度、認知度和好感度，不像電視廣告只有三十秒，咻一下就過。以前是單向告訴消費者訊息，現在有雙向回饋，產品的好壞立見分明，許多廣告主初期使用「網路廣告」，在小小的方塊或是橫幅廣告上要大作文章實在痛苦。其實，整體來說，初嘗試網路行銷的廣告主只要應用較全面的網站選擇，宣傳工具互相搭配，都會有不錯的成績。而由於網路泡沫化，所以現在不論是誰，都以較嚴苛的角度要求網路行銷成效。過去電視、廣播、平面媒體、直效行銷、戶外看板，分別能達到認知產品、記憶品牌形象、教育市場、購買的目的，現在都要求網路行銷能一手包辦。
目前網路行銷效益已開始受到務實思考了。在民生消費品方面，過去得到一個潛在客戶大約是新台幣一百元，現在得到同樣名單一個人約在三十八元上下。民生消費品的廣告主，注意力也就漸移到網路行銷上來了。
在媒體購買代理商或是專業網路行銷公司眼中，其實只要銷售對象是一般消費者、容易買得到的商品，都可算得上是「民生消費品」。不論是食品、飲料、冰品，甚至手機、汽車或是通路商的廣告都算。
廣告主看到網路行銷的成效，過度地相信也會造成事後的失望。這其中有包含更多不僅想要打出品牌知名度，還想要收集有效名單，與消費者做雙向溝通，同時還不忘做一做企業形象的廣告主，即使網路看似能滿足每種功能，還是建議廣告主要focus（專注）目的。
網路行銷勢必是未來廣告主不能忽略的強大工具，如何選擇目標網站，運用影音、電子郵件行銷，也是一門投資管理課程。
電子化市集：集中採購
麥當勞在全球有2萬8千餘家門市店，每天造訪的顧客約4,500人次，若能發展電子化市集，集中且大量採購生產材料，將可以大幅降低成本，並有效控制品質一致化。
兼營健康網咖 : 無線上網
麥當勞雖然為速食業的巨人，即便在台灣也是最大的品牌，但是，麥當勞在全球的市場卻遇到本業難以成長的局勢，不得不另外開發新的事業，增加業績。在台灣，麥當勞的速食業這一兩年同樣碰到難以成長的困境。在需求面，台灣連鎖咖啡店市場近幾年來在大小企業財團的搶進下，不只市場成長明顯，而且，已培養出為數不少的「嗜啡族」，到咖啡店喝咖啡漸漸成為都會人新興的社會、約會甚至談事情的文化。
配合網路科技迅速普及化，網咖成為近兩年最熱門的產業。咖啡廳也可以上網，這可都要歸功於無線上網的功能。看好經商洽公、旅遊的移動上網需求，今年開始全球多家業者都展開無線上網接取點的建置，現在網路連線服務業者（ISP）在飯店、餐廳、咖啡廳、飯店展開無線上網接取點建置戰，筆記型電腦搭配無線網路卡，就可以輕鬆在全省300多個據點無線上網，年底更可望累積至1600家。
網咖發展到現在，網路連線遊戲的興起是最大的關鍵。印象中很多人以為，大部分的網咖族都是青少年，其實是有待修改的觀念。為數可觀的上班族和大專學生也是忠誠的網咖族，特色就是年輕。
無線寬頻上網風潮正全面席捲街頭！全台目前約300個無線上網公共場所，將在大型連鎖餐飲店相繼投入後，打造台灣成為擁有筆記型電腦、無線網路卡，就能走到哪、「上」到哪的無線網路環境。在架設了無線網路訊號接收設備的咖啡廳、飯店、機場等公共場所，只要有無線網路卡，就可以讓筆記型電腦或PDA等行動上網裝置，隨時、隨地上網，費率則是每分鐘1元到3元不等。
麥當勞為一大型連鎖店，風靡大朋友、小朋友，若能與無線寬頻業者結盟，在全省340多個門市建置無線上網，兼營健康網咖，將來就能邊吃漢堡、邊喝咖啡、邊上網了。使消費者上網咖成為一項結合健康學習與休閒娛樂之代名詞，真正達到「家長安心、學生開心、學校放心」之境地。
麥當勞如選擇於此時加入，有優有劣。從市場競爭的角度分析，強調快速、高品質服務的麥當勞，在速食業市場橫掃全球。麥當勞在台灣，同樣在品牌資源、連鎖經營技術和搶占店面方面，擁有純熟的技術和優勢，對既有的連鎖咖啡店業者來說，無論如何仍舊是不可忽視的強勁對手。不過，咖啡店或點心屋販賣的是一種氣氛，一種店員與顧客之間的親切和互動關聯。麥當勞既有的品牌形象和資源，如何妥善運在麥克咖啡店或是麥克點心屋上，是經營者最大的挑戰。
用創意打敗不景氣
由於速食價格較高、娛樂性強的餐飲形象，在遭遇景氣低迷、民眾消費日趨平實下，難敵大環境劣勢。在台灣擁有340多家門市的麥當勞，第1季起即感受到景氣的寒冷，往年動輒20%、30%的營收成長，今年已不復見。
不景氣促使消費者產生購買行為的轉變，非必要的不買，必要的少買，精挑細選之外，對價格及售後服務顯得更挑剔；正因此時消費者的購買行動遲鈍，用各式各樣的創意才能打敗不景氣更顯重要。整體而言，消費者受了不景氣、裁員等負面消息影響，消費心態轉趨保守，即使有錢也會謹慎花費，相當在意支付的費用是否合理；想要滿足更加聰穎與謹慎的顧客，除了加重促銷、打價格戰之外，仍須保持商品的流行與創新，原先的顧客才不致流失。
一個依靠改良與發展而成功的企業不會凋謝；相反的，一個停止創新，不再有改良與發展，而僅事於生產的企業勢必走向衰退。而策略創新比技術創新重要，惟有「策略創新」才能創造大成功。管理學大師麥克波特曾表示，現在大部份的公司都強調營運進步，但不求策略創新，事實上策略創新才是最重要的部份。
經濟不景氣，有些人採緊縮政策，廣告、行銷費用一切從簡；但是也有些企業不向景氣低頭，逆勢行銷，用創意迎戰不景氣。當其他企業保守﹑靜悄悄地渡過不景氣難關，企圖心強、動作大的品牌就很容易被消費者注意，行銷效果更可能是景氣時的好幾倍。麥當勞宜以創意對抗不景氣的經濟寒冬。
重視工讀生勞動權益
政府主管呼籲學校與廠商重重視學生工讀或建教合作時的勞動權益，工讀生適用勞動基準法規範的勞工一切權益，建教合作生適用勞基法有關技術生等專章部分權益，定位在學習技能而不是工作。學生到適用勞基法的事業單位如麥當勞等打工，就是工讀生，享有勞基法一切有關勞工的權益規定，工資不得低於基本工資每小時新台幣六十六元，該有的假日仍要放假，並仍發給工資等等，建教合作生適用勞基法部分規定，與一般勞工不同，事業單位的家事、雜役或與學習技能無關的工作都明文限制不可做，與廠商訂的是訓練契約而不是勞動契約。
加強品牌保衛
各行業崛起了實力雄厚的企業，無一不是靠創名牌發展起來的。在市場經濟下，「創名牌難，保護名牌更難」。欲拓展市場除了堅持走樹立名牌的道路外，更應著重於保護名牌，以企業戰略的眼光加強名牌保護意識。應以企業戰略的眼光來看待名牌的創立、名牌的保護及名牌的發展，切忌以短期的眼光來對待名牌，以免自己砸自己的招牌，務必腳踏實地、一步一腳印來實施名牌戰略。
因此對於品牌、商標的保護若是靠事後打官司，往往耗時費力，即使花了鉅額金錢打贏了官司，在執行上往往無法落實。因此，針對名牌商標的保護應該「預防重於治療」，也就是事前的防範重於事後的法律行動。
許多企業由於未意識到商標、專利的重要性，以致造成不可挽回的商標損失、廣告損失及商機損失。為了防止大陸仿冒，應在商品的外觀、包裝及印刷上進行註冊加以保護，以避免被模仿廠商企業以假亂真，使消費者購買到仿冒品還不自知。例如：以名字近似來造成消費者誤判，如：「麥當勞」與「麥當來」（大陸）。因此，除了注重商標、專利及專有技術的保護外，亦應注意對商品的名稱、包裝等進行註冊加以保護。
強化顧客關係管理
加強與維護顧客關係互動，也是許多企業人士充電學習的目的。經營與「人」互動密切的行業，更要重視公關溝通。速食服務業是以人為本的行業，任何企業活動都必須站在「人」這個角度思考問題，特別是群眾可能衍生的意識行為，在某些議題或事件上，由於偏見或看法不一，而有不同的偏好，企業在處理這方面事情時，就要慎重其事去溝通、協調與處理，才不至於滋生誤會，甚至影響企業聲譽。
顧客在店裡發生任何事情，店經理一定馬上慰問顧客，接著一級長官也會親自前往了解情形，送花慰問，或是有關醫療等等作業，都有工作守則、規範指導，使得顧客關係管理不會出現虎頭蛇尾的情形，或是因案而有不同，一律平等而良善的顧客關係管理，使得服務品質維持一定的水準，更貼近顧客的心。
分眾滿足‧多元價值包容
面對標準化可能帶來的問題，麥當勞應認清競爭的核心為何，明確地考量變與不變的原則。且宜秉持尊重人、多元、團隊與顧客的經營理念，透過源源不絕的創新與創意，藉以滿足個別化的服務需求，同時藉由標準化與多元價值的包容、持續學習與成長。以全球品牌為基礎，社區經營為延伸的助力，將可為麥當勞的標準化核心與分眾滿足達成最佳的融合結果。以「人」為本做為出發點，包容多元化的可能性。
加速拓展大陸市場
大陸市場廣大勢必值得投資，但仍須先因應大陸市場的特性，發展適合的營運模式，再逐步進入大陸市場。由於大陸的飲食習慣與台灣不盡相同，故台灣成功的模式全部搬至大陸未必成功。
據統計，目前大陸快餐營業額已佔餐飲總營業額的四分之一，這個比例背後蘊藏的商機驚人。大陸強勁的市場消費力已為快餐業打開了金色通道，國際品牌的大型快餐集團紛紛加快在大陸的拓展腳步，搶食充滿商機的大陸快餐市場。台灣頂新國際集團最近在北京宣佈，在大陸開設的德克士快餐連鎖店已突破二百家，明年還將在北京大規模開店。肯德基從一九八七年進入大陸，用了九年才開出一百家店，但從四百家增加到五百家只用了十一個月，資金投資額達三億元人民幣，遍及大陸一百五十個城市。預料未來以加盟開店的速度將超乎想像。大陸市場也成為肯德基全球開店速度最快、單店營業額全球最高的地區。麥當勞在大陸發展則稍顯落後。
就肯德基和麥當勞來說，肯德基因進入大陸市場稍早，且運作利用地方政府合作關係得當，在西式速食市場中領先麥當勞一步。而麥當勞也不甘示弱緊追在後，從加強與地方政府合作、增設直營店到加盟店種種策略，使雙方之間的拉鋸戰，越來越接近。隨著市場的變化，「麥肯大戰」下一步競爭焦點，將集中在加盟業務的爭奪戰上。
依照麥當勞和肯德基未來在大陸的佈局，特許加盟將成為決戰勝負的關鍵。事實上，麥當勞要推動特許加盟是一步險棋，特別是特許加盟在大陸還有一定的難度，也可能造成有意加盟者，同時向麥當勞和肯德基申請的問題發生。麥當勞和肯德基在大陸的激戰將再進一步升高。
實施TQM—持續改善品質
由於麥當勞推展多店化，店數急遽成長，工作也相對簡化，並以降低成本為優先，食品的口感與口味也因此下降。加盟店的迅速增加，增添了管理的複雜度，加盟店品質亦難以掌控。由於國內消費者對於產品的品質及服務要求提高，再加上我國即將加入WTO，從消費者的角度來看，可以享受到更多及更好的產品或服務。對於企業而言，則競爭會更趨激烈。為了要接受考驗及存活下來，麥當勞應該加強推行全面品質管理（TQM），並尋找適合的品質標準，才能提高整體經營的品質水準，有效率的改善服務品質，以達到持續改善的品質目標，提升企業之競爭力。
麥當勞常以顧客滿意問卷調查，作為衡量服務品質的方法。但要提升服務業的服務品質水準，非僅著重於顧客滿意度的調查，相反的應更進一步探討有哪些因素可能造成顧客不滿意的地方。若要作進一步的改善，不能只針對問卷調查的缺失，只做一些治標的改善。相反的應該要確實的去探討整個服務流程，了解有哪些服務流程與顧客的不滿意是相關聯的。透過整個流程的改善，促使最後的結果及顧客滿意度提升，這才是治本的方法。換言之，唯有當服務流程真正改善時，顧客滿意度等所顯現出來的結果才真正具有意義。
標竿學習:7-ElEVEn、便利超商
麥當勞不妨向便利超商學習，增加相關服務如代收政府稅款、水電費、電話費、停車費等，以增加來客率、手續費收入及現金週轉。
當社區民眾前來繳交稅款或水電費等代辦費時，極有可能順便點餐，非僅可以提高銷售量，亦可妥善運用週轉所收取之現金，增加資金調度收入。因其所代收之現金，均按月定期繳回委辦單位即可，若能有效運用所暫收之現款，應能增加資金調度之靈活度。
改善得來速之速度
可以從流程重新設計規劃著手，改善內部作業流程，並增添人手。
結論
麥當勞的原創始人，克羅克（Ray Kroc）的正面競爭策略是：「發揮自己的優勢，強調品質、服務、衛生與價格。如此一來，競爭對手將為了迎頭趕上而疲於奔命。」每個企業都可以簡單採取降價競爭的策略，但是你需要動腦子才能徹底擊敗對手。麥當勞的管理智慧說明了一個道理：高薪水並不等於高品質的服務，低工資也絕不意味著低品質的服務。高品質的服務的決定因素是高品質的管理，而未必是高薪水。
麥當勞來台後，改善了台灣飲食品質，引進先進技術，提升服務品質，降低服務價格，也增加了就業機會。麥當勞公司的訴求是家庭、歡樂和價值，所以它在全球的行銷宣傳全部反映這樣的承諾。此外，客戶服務和品質也是公司最重視的部分，因此全世界的客戶都能期望得到一致的服務和品質。
麥當勞係一典型的外來企業，整體而言，其在台灣主要之貢獻如下：
增加國內青少年打工就業機會。
將QSC&V的概念引進國內，提升國人消費層次。
回饋社會－辦理許多公益活動。
講求以人為本的價值觀，傳授員工一生受用之技藝。員工學成之後，可以自行創業，或加入麥當勞合夥經營團隊。
為孩童開啟一扇窗，以歡樂氣息彩繪其心靈世界。
全球一致的標準化生產品質、服務和清潔，以及結合廣告促銷和新產品開發所達成的高營運效率，是麥當勞成功的要素。它是一種流行文化的表徵，也是北美文化中最廣為認知的圖象之一，在市場化的背景下，仍不忘多方設法侵入吾人生活中，並透過重複出現和流行化的過程，讓我們對週遭世界產生共識。
麥當勞對社會造成的衝擊，不只在服務業這一端。它以科學方法改良漢堡、薯條和奶昔的調製。透過研究和實驗，它改造了薯條，創造實用而能在世界各加盟店同步使用操作簡單的炸法。它更督促設備製造商生產有效率的烹調設備及先進的新式食品包裝和配送方法，其中也包括巨無霸的盒子。為了尋求改善，麥當勞甚至回收食品和設備退給產品來源者。由於它的大量購買力，麥當勞已改變了農夫種植馬鈴薯、酪農生產牛奶和牧場飼養肉牛的方法。
麥當勞的成功為其他消費工業提供一種典範，也讓我們對「一分耕耘，一分收穫」的了解有了共識。麥當勞哲學的本質是典型的市場化，其所秉持的原則是「賣得好的一定是好東西，反之則為劣品」。就機器化生產、統一化標準和大量消費的同類產品，廣泛的市場化並受大眾喜愛而言，麥當勞的意識型態是成功的。
質化、量化、大量訴求、消費者滿意度和大多數的意見，變成決定成功與精良、事實與價值、藝術與人工的標準。而富競爭性的個人主義和日常消費意識型態，擊破市場化的藩籬，成功的穿梭在你我的日常生活中，麥當勞叔叔及其漢堡即為這種生活化的急先鋒。
參考文獻
1. 蘇麗英譯，“麥當勞的衝擊與人類的生活化”，博物館學季刊，民國85年4月，第21 ~ 24頁。
2. 王慧娥，“從美國麥當勞快速拓店分食市場大餅看FC成熟期後的迷思”，流通世界，1997年9月，第95 ~ 98頁。
3. 劉振豐，“追求世界安全標準的速食王國－麥當勞的風險管理”，行銷與管理，民國84年8月，第90 ~ 92頁。
4. 吳信宏，“麥當勞與肯德基之服務品質探討”，建國學報，第２０期，2001年6月第581 ~ 590頁。
5. 林亞君編譯，“黃’M’招牌惹禍 美中速食店開戰”，民視新聞，2001年12月6日。
翁翠萍，“政府主管呼籲學校與廠商重視學生勞動權益”，中央社，2001年12月5日。
7. “誇國零售業 神州激情「圈地」”，中時電子報，2001年12月 6日。
8. “搶食大陸市場 肯德基11個月增設百家分店”，中時電子報，2001年10月 27日。
“無線上網 年底行遍全台”，聯合新聞網，2001年10月10日。
“中國菜 美國人愛－外賣排名僅次披薩”，民生報，2001年11 月 13日。
“無線寬頻網 即將想上就上”，民生報，2001年11 月 10日。
“美國麥當勞將裁員一成”，聯合報，2001年10月19日。
“美跨國企業全球化策略面臨挑戰”，經濟日報，2001年10月16日。
“可口可樂品牌價值689億美元－美國商周調查 蟬聯最有價值品牌 星巴克增幅32%居冠”，經濟日報，2001年7月28日。
附 錄
麥當勞實踐其理念的策略及行動
麥當勞四個階段的組織、人力、績效、激勵與訓練
時期
組織
人力
績效
激勵
訓練
1984-1993
進入期
家族/人治
中央集權（官僚式組織）
員工5000人
35億營業額
73家店
計時員工比照一般員工待遇
每週工作5 天
公正考核制度
作計時人員及經理人員的訓練
1994-1996
轉型期
個人價值/國際資源
地方分權（矩陣式組織）
員工達10000人
163家店，75億營業額
打開國際化的視野
有計劃的落實本地人力資源發展策略
1997-2000
擴充期
地方平權（支援性組織）扁平多元化組織
員工達15000人
163家店，75億營業額
走動式的溝通管理
2001
新世紀
加盟/社區化第一資源整合/台灣經驗
2001年員工達19502人
2001年達到341家店，2010年前達到全世界50000家店。
全世界的每個社區裏的最佳雇主。
提供世界級的人員發展和訓練
（一）台灣麥當勞的成長策略
1.進入期(1984-1993)：
在兩年內建立台北市9家重要據點，利用軸心輻射的策略往外發展，多重佈點，搶占商圈精華區主要據點，迅速吸引消費者的目光。另外，如位處於主幹道交叉口上，士林中心的成立，可說是實踐了麥當勞以都會為起點的發展策略，並執行商圈區化的開發戰略，都心的佈點及都會市郊地區之社區商圈間的動脈幹道，搶占扼住咽喉，以亮麗的建築外觀及舒適的用餐環境，塑造整體品牌形象。進入期的成長策略，是建立品牌認知與形象、在不同的城市進行旗艦店的佈點，品牌定位（brand positioning）為「歡樂美味在麥當勞」，強調食品的美味與用餐的愉快經驗。而實際營運的重點在於麥當勞一向要求的「品質、服務、衛生和價值」，主要的經營挑戰，則在於進入市場的價位消費者認為偏高，及經營者同時經營數種產業，未能集中全部精力於餐飲服務業。
2.轉型期(1994-1996)：
1994年由於政府持續推動六年國家建設計畫，積極落實地方建設的開發，帶動房地產與中心都市的租金高漲，建築業者大量開發都市的衛星城市，與都會人口的向外移動，不但加速當時鄉村都市化的開發，同時也醞釀了麥當勞在當時的發展空間。因為經營理念的差距，寬達食品退出台灣麥當勞的經營，所有權轉移由麥當勞總公司接管，國際先後派出兩位有經驗的外籍主管，協助台灣麥當勞轉型，首先是台灣麥當勞內部工作思惟模式的移轉，它不再是傳統家族型企業，而是真正的國際化集團，這個時期的經營模式開始制度化，採取「3-1-Q」的模式，也就是「擬定3年策略、1年行動計畫、每季進行檢討一次」。轉型期的成長策略，在於品牌強化深耕以及思惟的轉換（brand enhancing），當時的品牌定位是「麥當勞都是為你」，營運的重點由向內自我要求的指標（.）轉為由顧客眼中來評量滿意程度，「100%的顧客滿意」成為此一時期的營運重點。主要挑戰來自於主管更迭的動盪，以及轉型時對人員及組織所作的投資，進而帶來的成本壓力。
3.擴充期(1997-2000)：
擴張期的經營管理，主要在複製「成功的循環模式」，也就是把成功的經驗模式不斷複製，當時的成長策略，是將品牌更進一步 的擴張發揮並且大量複製連鎖，「得來速」（Drice-Thru）也是這一時期大力推動的發展方向，目的在於提供更高的便利性，至今全國已有近百個「得來速」據點，各中心由「得來速」所得的營收佔全中心營收的35%-40%。轉型期所面臨的挑戰包括了97年、98年的亞洲金融風暴、同業競爭激烈與同質化的壓力、商圈重疊、921大地震所造成的傷害，另外，由於麥當勞的組織愈來愈大、知名度高，社會對於麥當勞的企業責任與期望同樣相對增加。
4.新世紀的麥當勞﹝2001～﹞
對於新世紀，麥當勞所擬定的經營管理模式，是以代表麥當勞企業文化與願景的「願景之屋」（vision house），作為引導企業前進的標竿， 這個時期的成長策略，是以麥當勞的「品牌金字塔」為品牌重新定位，提供輕鬆的心情、休閒的用餐氣氛、便利的服務、歡樂的美味，以及兒童顧客群的歡笑、趣味、教育、安全等需求，所形成的「完整的麥當勞經驗」，是台灣麥當勞在迎接21世紀來臨時對顧客許下的承諾。麥當勞希望每一個分店，都能對當地的社區，實現100%的顧客滿意度。麥當勞對每一個分店所在的社區，都懷有一份承諾，希望與每個社區的住戶保持良好關係，更要在當地居民的心目中，建立起良好的形象，進一步以「加盟」和「社區化」的方式整合社區資源。新世紀的品牌定位為「歡聚歡笑每一刻」，希望給顧客及員工歡樂的相聚，而顧客的滿意，可以直接由微笑展現，實際營運的重點則在於「速度」與「微笑」，也就是使服務的速度加快，提供歡笑溫馨的相聚時刻。
麥當勞的核心策略
1.行銷策略
（1）創造第一品牌-金色M型拱門品牌，麥當勞叔叔代言人及兒童親善大使，發展麥當勞和大眾之間更豐富更親密的關係。
（2）以小孩影響大人消費-小孩為主要訴求對象，讓小孩成為家庭前去麥當勞消費的推手。
（3）兒童的歡樂島-以音樂、旋律、溫馨家庭同樂的畫面營造出正面的形象。
（4）創造出消費者的需求-根據商周的報導，過去50年來麥當勞總是走在流行文化的尖端，了解消費者的需要並創造需求。
（5）擴大市場佔有率-麥當勞不論在國內或在國外採取的策略都是一樣，多設據點多搶市場佔有率，迎戰漢堡王推出三大策略，第一是消減成長速度高於營收的營運成本，第二項策略是對市場的中上消費層加強攻勢，第三項策略是強化其行銷攻勢。
2.公關策略
（1）「社區經營」是麥當勞在全球執行任何活動的中心思想，為了擴大影響力，鼓勵未來的主人翁主動對社區和人群付出關心，在千禧年國際麥當勞提出「麥向千禧，美夢成真」的活動，成功運用了公關策略，塑造麥當勞的新形象。
（2）以麥當勞的領導經營及社區關係延伸，向全球各市場積極規畫、推展麥當勞代表活動。
（3）結合世界性兩大品牌麥當勞及迪士尼的資源和合作，在跨世紀的時機中，全力爭取國際媒體的注目。
（4）創造世界性事件，透過奧運的贊助及促銷活動，全球的顧客將可以在世界各地的麥當勞餐廳，儘情的分享奧運會的歡樂與刺激。速度與團隊合作是麥當勞服務顧客時最直接相關的訴求重點，與NASCAR職業賽車聯盟，將兩者的共同點融合為一體，讓競速場上的漢堡車滿場跑。
（5）善用結盟策略，增進對家庭及兒童客層的承諾，充分強化麥當勞的品牌價值。
（6）為了使國際性活動能夠本土化、社區化，台灣麥當勞運用下列策略，以達成執行面的最高效益：
A.迎接千禧年，創造第一波公關話題及運用平面媒體的連續性攻勢，充分掌握領導品牌的形象及印象。
B.單店運用公關話題，充分增進社區及學校互動，並積極強化顧客關係。主動吸引少年、兒童消費階層的注目，促使其經由參與本活動，進而營造長期的好感與忠誠。
C.由於成功地運用公關策略，並結合本地專家、學者、社區工作者、學校以及媒體的共同協助，「麥向千禧，美夢成真」活動得以在千禧年之初，圓滿的呈現在國人面前，透過策略性的公關企畫與執行，在世紀交替的重要時刻，台灣麥當勞在「國際品牌，社區經營」的承諾上，做出美好的實踐。
3.人力資源策略
（1）成本考量：
在母國麥當勞是一個以中下層顧客之小額消費為目標的事業，在僱傭政策當然會考慮降低成本的問題，如在一切烹調與出餐都標準化以後，訓練年輕人了解產品標準化的重要性、例行工作輪替規則、顧客服務的倫理、同僚間從屬關係，員工不必有特殊專業技能，這種無技術的勞動力，他們無力要求更好的待遇，麥當勞以一貫使用少數全職專業經裡人，配搭大量計時零工的雇佣政策，他們可以充分利用容易接受低工資的青少年，但是1980年代中期之後，統計數字顯示60年代嬰兒潮減退的效應，青少年人口年年遞減，產生僱傭的人口危機，麥當勞不得不嚐試開發青少年以外的人口來做後備軍。
（2）文化考量：
後來在開發新的勞動人口時，並未考量到身強力壯的移民人口上反而在僱傭上，選擇日薄西山的退休人士，其中有很重要的文化考量，老人有豐富的工作經驗，處事圓熟，正符合速食服務業所需，反觀外籍勞工他們缺乏主流文化的調教，應對溝通欠缺技巧，固未被列入考慮。
（3）可塑性的工讀生：
麥當勞抵台時以其強勢文化、舶來生活品味的形象、以及中產以上的定位，呈現最最時髦的打工所在，麥當勞訓練他們成為自信自持、公事公辦的精神與形象，使年輕員工自我定位為「專業人士」，而自傲於自己的工作，吸引年輕在學學生的投入。
（4）都會區的媽媽族：
由於青少年人口逐漸減少，及打工人口逐漸流往報酬更高、工作較輕鬆的服務業，如酒廊、三溫暖，這一次麥當勞選擇年紀不太大的媽媽族來補足青少年的流動率，此舉也有助於麥當勞改善1987年遭受主婦聯盟抗議 所售食物價格過高營養過低時遺留下來的與「愛心媽媽對立」的不利形象。
（三）邁向21世紀策略方向
1.多元化的產品：
提供產品、服務、用餐氣氛等等的多樣性及變化性；麥當勞依照不同的用餐時段，設計不同的餐點，以吸引更多的消費者，在不同的時段到麥當勞用餐。
2.關懷兒童：
「關懷兒童」一向是麥當勞的核心價值，透過許多關懷兒童的活動，善盡企業公民的責任，並且藉由舉辦與兒童、家庭相關的公益活動，建立兒童族群與家庭們對麥當勞的喜愛。
3.對社區的承諾：
根據1999年的市場調查研究報告顯示，麥當勞是全球品牌價值的第一名，但是麥當勞並不僅僅以全球品牌為努力目標，更要強化社區與社群的經營。在社區爭取消費者與居民的認同與好感，建立麥當勞與社區的互動關係。例如，為減低腸病毒肆虐的影響，與衛生署合作，舉辦麥當勞叔叔教小朋友洗手的活動；也與教育部合作，在全省40家麥當勞門市中心舉辦「聽故事．讀好書．手牽手一起來」活動，藉以推廣兒童閱讀；希望透過類似的活動，深入麥當勞所在地點的每個社區，結交社區中的每個朋友。
4.「微笑運動」的推廣：
藉由「微笑運動」的推廣，提升麥當勞的營運優勢，在進行「微笑運動」的同時，與 消費者互動的方式上，甚至添加更多的創意，讓顧客在消費的同時，還能享受到更多的樂趣，透過這樣的互動，在消費者心目中建立起良好的形象。台灣麥當勞面對新世紀的經營挑戰，要使企業速度更快、競爭力提高，能提供娛樂、歡笑及避免僵化，必須有良好的企業管理與企業家精神，要能了解消費者的需求，在不斷複製連鎖的過程中，仍能保有想像力，以及不斷創新的精神。
（四）行動方案
1.經營的信念
價格(Cost)
是付出去的金額，和顧客得到這個品牌價值，在心目中所形成的對比關係。
顧客(Customer)
顧客是一個「行動目標」。
溝通(Communication)
不同的顧客族群，有不同的溝通方式。
和顧客建立親密關係，建立一個基本的溝通模式，然後整合所要傳達的訊息創意表現。
2.加強購買動機
個人行銷(personal selling) 、口頭促銷。
顧客在店裡的直接經驗(store experience) 。
訊息的傳播上:訊息要大、訊息要粗、訊息要少。
3.因應經營環境，以動制動
全球與台灣的經營環境一直在變化，這個經營環境本身是動態的，產業的競爭環境也是動態的，所以一個公司的策略行動，必須隨時因應整個經營環境的變化。
4.建構網際溝通：
E化時代的來臨，為了因應，似乎每個企業都會將之列入未來重大實施策略之一。麥當勞雖是傳統產業，但規畫網際網路的興建，早在四年前即已著手世界性的研究，期望在網路科技進入穩定、成熟的階段時，運用更有效的方法跟所有年輕的E世代做更好的接觸。
5.加入WTO後，麥當勞優勢不減
邁入21世紀的第一年即將過去了，面對2002年，經濟市場上仍有許多不可預測的變數，台灣加入WTO即是備受矚目的的議題之一，麥當勞在投資規畫、採購策略、原料供應及對供應商的要求上，皆採取因應對策來面對市埸。
6.社區文化的營造者
麥當勞分布據點的特性與一般企業不同，因此麥當勞可扮演社區文化營造者的角色，若由此作為出發點將可發揮相當大的功用，分眾滿足，多元價值包容。因此麥當勞採取同中求異的做法，期望做到族群融合的麥當勞，才會由孩子出發，作為社區經營的首要對象，因為孩子沒有預設的價值立場，不會產生隔閡。至於不同地點是否適合同一模式？麥當勞則是訂定共同目標，但是執行策略可以因地制宜，期使達成分眾滿足的目標。
7.新世紀的品牌定位為「歡聚歡笑每一刻」
希望給顧客及員工歡樂的相聚，而顧客的滿意，可以直接由微笑展現，實際營運的重點則在於「速度」與「微笑」，也就是使服務的速度加快，卻不因此而造成疏離、異化，反而提供歡笑溫馨的相聚時刻。
二、經營績效與傑出成就
一個企業的生存發展，首先必須有明確清楚的願景與任務的承諾而任何一個企業也一定有其特有的企業文化與要求，在這種條件下就會產生一些政策與限制。為了達成生存與持續的發展以及完成上述的願景任務，就會產生一些經營的目標與方向。而在訂定經營策略與行動方案之前，必須對經營的內外部環境加以偵測分析與判斷，我們必須對企業的外部環境，諸如政治、法律、社會、經濟、文化、科技等加以了解，找出對企業發展有利的因素(機會)，也要找出對企業發展不利的因素(威脅)，同時也必須對氣業自身的經營能力加以分析，找出對目標發展有利的條件(優勢)，以及不利的條件(劣勢)，在做策略時更應知己知彼，還要做五力分析，如此才能訂定有效的經營策略。
在McDonald的經營策略裡，我們分別從成長、產品、行銷、公關、人力資源、品質、顧客與加盟等方面看到McDonald在不同階段時期的策略及行動方案。從1984 年 ~ 1993年的進入期, 1944年 ~ 1996年的轉型期，1997年 ~ 2000年的擴充期，不同階段的經營績效如下表，四個發展階段的成果，例如營業額分別從1993年35億跳升到1996年75億,2000年更大輻成長到140億。在門市店也由1993年的73家到1996年163家，2000年更到338家。這些數字象徵McDonald經營的績效與快速成長。在其他方面的表現亦甚卓著，如附表麥當勞的傑出成就，可以看出McDonald無論在經營績效、服務品質、人力培訓、加盟系統、企業雇主以及黃金品牌等均有突出表現，堪稱傑出成功企業。過去16年來，由於McDonald的努力與成就也帶給台灣在經濟以及經營理念上的收益與革新進步。
麥當勞對本地經濟的貢獻，諸如格新飲食文化，引進美式餐飲管理與標準作業，發展餐飲上下游產業等。所以至今McDonald之企業價值時，單就品牌就值30億美元(天下)，今年商周雜誌更直評價值253億美元。由此可見Mc Donald之成功與深獲消費者喜愛程度。如果將台灣麥當勞再與世界其他國家地區之麥當勞做比較，我們發現台灣麥當勞無論在店家服務人數、家數成長速度以及國民所得比較，均可印證台灣麥當勞遠較其他國家地區麥當勞更成功與成就卓著。在成功的背後，我們嘗試分析其真正原因何在。我們認為McDonald的品牌經營與管理獨樹一幟，不但代表企業識別與形象，更代表著品質衛生，服務與價值(QCS&V)，也標示著一種有品味有水準，健康衛生的飲食，更突顯用餐的價值，氣氛與歡笑，它(M)深入兒童之心，伴隨兒童成長，他受到父母認同與父母愛之表徵，它受到社區喜愛，它生存在都會區每個角落，它也活在廣告電視裡，每天與你見面，它成了生活一部份，難怪價值253億美元，難怪消費者寧可繞過小騎士，走過KFC不理Wendy，而到McDonald消費。品牌忠誠喜愛度當然為第一成功要素，但我們認為在加盟系統的管理，如選擇經營績效與利益分享，也是成功關鍵。在McDonald切入市場時機更是台灣社會政治解放，經濟膨湃發展與股市萬點之時更具成更功先決條件。在店址選擇方面對3L與5R的用心，仔細評估與效益取捨扮演了慎重角色，因此避免了過度與不當投資，而致黑字破產危機。在組織方面採用彈性與分權作法與人力培訓，作業標準化以及集中採購上下整合與規模效益，使McDonald能迅速累積資產成長。
目前由於經濟的影響以及競爭者加入與模訪，使原先競爭優勢相對降低，這些都是McDonald驗對未來之挑戰。我們相信Mc Donald的團隊可以解決，我們也嘗試越徂代庖提出鶷述建議。
PAGE
PAGE 35
