翁江春 200904
□任职资格标准体系的认知误区
□任职资格标准体系在应用中存在的问题
□对策
□任职资格标准体系应用成功的关健标准
提 纲
任职资格标准是属于胜任能力的其中一项，关注是职位所需的知识和技能等显性的条件。
江山易改
本性难移
行 为
素质模型
价值观、态度、社会角色
自我形象
个性、品质
内驱力、社会动机
任职资格标准
知识、技能
胜任能力冰山模型
如何避免资格体系的认知误区
◆任职资格标准制定不是企业所有的业务都要制定任职资格标准？
（重点针对企业核心业务，不要遍地开花） ◆任职资格标准要不要涵盖该业务工作中的所有行为？
（不要包罗万象，而是拧出关键工作要项，提出规范要求）
任职资格标准体系的认知误区
◆职业发展多通道上,职位不同,但职级相同,相应的薪酬待遇全部一致?
（关注设置职业发展多通道的意义。。。）
任职资格标准体系的认知误区
◆任职资格标准体系可以直接套用选拔、选聘、培训绩效提升等HR管理工作中去？
（需通过能力评估和职业生涯规划的环节）
任职资格标准体系的认知误区
◆有了任职资格标准，招聘时主要以职位的任职资格标准对照执行就行了？
（专业化不等于工具化，泛工具化的思维会令面试官走进死胡同）
任职资格标准体系的认知误区
◆有了任职资格标准，选拔人才时以此为主要的参考依据？
（能力评估很重要，但与企业文化的匹配也不可忽视）
任职资格标准体系的认知误区
首先要清晰，为什么要建立任职资格标准体系，才知道怎样应用
任职资格标准体系在应用中存在的问题
任职资格标准的建立，是根据企业战略对各职种的绩效目标，根据各个任职者的具体绩效表现，根据员工职业发展、薪酬调整等其他人力资源管理功能系统实现的需要，对任职资格标准以及员工任职资格评价等实现有机管理。
任职资格标准体系在HR平台的运行机制图
任职资格标准体系在应用中存在的问题
一、（先天不足）任职资格标准体系的建立，与行业及企业的文化匹配性不强，主要表现：
1、咨询公司产品自身的刚性
2、咨询顾问缺乏对行业的深刻理解和认识
3、对企业文化的关注仅停留在表面
4、与原HR体系的承接缺乏内涵性的关联。
任职资格标准体系在应用中存在的问题
二、任职资格标准体系的评审委员会，缺乏相对公正和公平的过程和评审结果：
1、评审委员会缺乏相应的专业培训，对体系理解不足
2、行政观念太重，长官意识和官司本位意识代表专业意见
3、没有相对于过程管理的保障体系
任职资格标准体系在应用中存在的问题
三、注重任职资格体系的建设，对推动的举措关注不够．
任职资格管理体系在应用中存在的问题
多想想？
四、宣导不到位，引起员工抵触情绪。
任职资格管理体系在应用中存在的问题
五、完全按照任职资格标准进行招聘和内部选拔人才，反而招（选）不到合适的人选。
任职资格管理体系在应用中存在的问题
任职资格体系的建立，与行业及企业的文化匹配性不强。
问题描述
对 策
解决方法
咨询公司应注重对企业所在的行业和标杆企业的长期跟踪了解，
前期对企业进行深入的调配和研究，特别是对营运模式和市场态势的变化
有针对性进行企业文化的行为模式和定势思维作深入的分析。
以典型事例加深对企业文化的理解。
任职资格标准体系的评审委员会，缺乏相对公正和公平的过程和评审结果
问题描述
对 策
解决方法
咨询公司协助企业建立评审委员会，关注代表性和规范性
制定系统的评审制度，强调客观性相对的主观性
利用标杆企业的成功典范。
确立评审委员会的权威性，评审委员会为最高的权力机构。
注重任职资格体系的建设，对推动的举措关注不够．
问题描述
对 策
解决方法
落地是最重要的，关注可操作性，而非生搬硬套。
成立项目推动委员会，最高领导挂帅
试点单位先行试行，确保成功
实施中注重反馈，不断完善和修订相关执行的方案
宣导不到位，引起员工抵触情绪．
问题描述
对 策
解决方法
实施任职资格体系是变革，执行的时效性和统一性很重要
结合企业文化的特点，寻找最佳的沟通方式，而非单一通过宣导会
试点单位先行试行，试验出效果
完全按照任职资格标准进行招聘和内部选拔人才，反而招（选）不到合适的人选。
问题描述
对 策
解决方法
任职资格标准体系的建立方法与评估工具应当服从于公司当前战略与当前核心要解决的管理问题，但不能去代替解决管理问题。
…
…
…
…
首先，构建筛选机制 —— 建立多条职业发展通道，关注核心人才
合格员工
初做者
管理类通道
营销类通道
技术类通道
操作类通道
技 师
高级技师
高级技工
技 工
学徒工
客户经理
营销专家
高级营销专家
基层主管
中层管理者
高层管理者
高级技术员
技术专家
高级技术专家
高级技师
营销专家
高级营销专家
中层管理者
高层管理者
技术专家
高级技术专家
基层主管
任职资格标准体系应用成功的关健标准
绩效监控体系
绩效管理循环
绩效管理
能力管理
任职资格标准
任职资格评价
管理
培训计划制定
培训组织实施
培训效果评估
培训开发
薪酬结构
薪酬水平
薪酬管理
薪酬管理
产生绩效的能力依据
获得任职资格晋升的必要条件
获得薪酬调整的依据
绩效改进的源泉
获得薪酬调整的依据
获得任职资格晋升的条件
任职资格标准体系应用成功的关健标准
任职资格标准的全面运用
谢 谢！
