戴明管理研讨会
深圳市戴明管理系统工程有限公司
戴明品质和竞争力改进中心
熊克俭先生简介
深圳市戴明管理系统工程有限公司总经理
戴明品质和竞争力改进中心CEO
美国质量学会、日本质量学会会员
日本朝日大学经营学部、香港城市大学客座研究员
美国6西格玛论坛黑带大师创始会员
议题
30
如何成为戴明型企业
9
60
人的管理、领导和训练
8
60
修哈特与控制图
7
60
稳定系统与不稳定系统
6
180
如何管理和改进系统？
5
60
建立系统的观点：21世纪的核心领导力
4
180
戴明14要点、7项恶疾以及障碍
3
120
戴明渊博知识系统简介
2
30
戴明博士平生业绩及其著作
1
时间
议题
序号
掌握现状与具体性
解决问题的对策
今后推行质量管理的计划
与长期计划的关系
10、将来的计划
选定重要问题
分析方法的妥当
统计方法的运用
与故有技术的结合
质量、工序分析
分析结果的应用
改进建议的积极性
5、分析
效果的评价
在质量、服务、交货期、成本、礼仪、安全、环境等方面的有形效果
无形效果
预测效果与实际的一致性
9、效果
公司外信息的收集
部门间信息的传递
传递信息的速度
信息处理、统计、分析与利用
4、信息的收集、传达和运用
新产品、新商品的开发方法（质量展开与分析、可靠性设计评审）
安全性、产品责任预防
工序设计、工序分析、工序管理与改进
工序能力
计量、检查
设备管理、外协件管理、采购管理、服务管理
质量保证体系与体系诊断
统计方法的应用
质量的评价、审核
质量的保证状态
8、质量保证
教育计划与实施成绩
对质量意识、管理意识、质量管理的理解度
统计思考方法和方法的教育普及情况
教育成效地掌握情况
有关公司（尤其是系列公司、协作企业、委托业务单位、销售公司）的教育
QC小组活动
改善（合理化）建议的制度与实施情况
3、教育、普及
质量及有关的成本、产量管理系统
管理点、管理项目
管理图等统计方法、思考方法的应用
QC小组活动的作用
管理活动的实际情况
管理水平
7、管理
责任权限的明确
权限下放的适当性
部门间的合作
委员会的活动情况
业务干部的使用
QC小组活动的开展
质量管理诊断
2、组织与其经营
标准体系
标准的制定与修改废除方法
标准的制定与修改废除实施情况
标准的内容
统计方法的运用
技术的积累
标准的运用
6、标准化
关于经营、质量以及质量管理的方针
决定方针的方法
方针内容的妥当性、连续性
方针的展开与贯彻情况
方针与其实现情况的检查
长期计划于短期计划的联系
1、公司的方针计划
检查要点
项目
检查要点
项目
问题
造成我们产品出现问题的基本原因是什么？
我们有必要改变现行的管理吗？
妨碍你工作的主要原因是什么？
你工作愉快吗？
戴明博士平生业绩及其著作
戴明小传
戴明与日本
戴明与美国
戴明的著作
戴明小传
出生于美国爱荷华州
怀俄明州大学电气工程学士
科罗拉多大学数学与数学物理硕士，西屋电气工作
耶鲁大学数学与数学物理博士
美国农业部，其间，认识统计学家修哈特
美国人口调查局，其间，发明新的抽样方法
戴明首次在通用电子以及胡佛公司讲授10天统计方法的课程，其后，继续在各地讲课，有多达31000人听课。
美国质量管理学会成立，为创始会员。
自行创业，担任统计顾问，同时，加入纽约大学企业管理研究所，讲授抽样调查和质量控制
应盟军最高司令部征召，加入协助筹备1951年日本全国普查工作。
应日本JUSE邀请，开始在日本开设8日讲学，其后，10年内，有20000名工程师接受统计理论的训练
在日本设立戴明奖
NBC播出《日本能，我们为什么不能？》电视节目，美国开始重视戴明
提出著名的14要点
提出渊博知识体系
辞世
1900，10，14
1921
1925
1928
1927
1940
1941
1946，2
1946
1947
1950
1951
1979
1980
1990
1993，12，20
事件
时间
戴明与日本
戴明奖
日本质量管理的特点
戴明教会了日本人什么？
日本推行戴明管理的结果
戴明奖
掌握现状与具体性
解决问题的对策
今后腿经质量管理的计划
与长期计划的关系
10、将来的计划
选定重要问题
分析方法的妥当
统计方法的运用
与故有技术的结合
质量、工序分析
分析结果的应用
改进建议的积极性
5、分析
效果的评价
在质量、服务、交货期、成本、礼仪、安全、环境等方面的有形效果
无形效果
预测效果与实际的一致性
9、效果
公司外信息的收集
部门间信息的传递
传递信息的速度
信息处理、统计、分析与利用
4、信息的收集、传达和运用
新产品、新商品的开发方法（质量展开与分析、可靠性设计评审）
安全性、产品责任预防
工序设计、工序分析、工序管理与改进
工序能力
计量、检查
设备管理、外协件管理、采购管理、服务管理
质量保证体系与体系诊断
统计方法的应用
质量的评价、审核
质量的保证状态
8、质量保证
教育计划与实施成绩
对质量意识、管理意识、质量管理的理解度
统计思考方法和方法的教育普及情况
教育成效地掌握情况
有关公司（尤其是希利公司、协作企业、委托业务党委、销售公司）的教育
QC小组活动
改善（合理化）建议的制度与实施情况
3、教育、普及
质量及有关的成本、产量管理系统
管理点、管理项目
管理图等统计方法、思考方法的应用
QC小组活动的作用
管理活动的实际情况
管理水平
7、管理
责任权限的明确
权限下放的适当性
部门间的合作
委员会的活动情况
业务干部的使用
QC小组活动的开展
质量管理诊断
2、组织与其经营
标准体系
标准的制定与修改废除方法
标准的制定与修改废除实施情况
标准的内容
统计方法的运用
技术的积累
标准的运用
6、标准化
关于经营、质量以及质量管理的方针
决定方针的方法
方贞内容的妥当性、连续性
方针的展开与贯彻情况
方针与其实现情况的检查
长期计划于短期计划的联系
1、公司的方针计划
检查要点
项目
检查要点
项目
日本质量管理的特点
全公司质量管理
重视教育
统计方法的活用——事实的把握
QC小组活动
将下道工序看成是顾客
经营者的理解和热情
民间主导
戴明教会了日本人什么？
戴明连锁反应图
系统图
统计方法
管理和学习方法：PDSA循环
戴明连锁反应图
改进质量
降低成本
提高生产率
占领市场
持续经营
提供更多职位
较少重做
较少错误
较少延误
更适当的使用机器和材料等
较好的质量
较低的价格
采用连锁反应的结果：质量第一
系统图
A
B
C
D
材料与设备供应者
材料的验收和测试
生产、装配、检验
配销
消费者
消费者研究
设计与重设计
质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务
管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任
工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因
统计的方法
特性要因图
流程图
排列图
柱状图
散布图
控制图
时间序列图
管理和学习方法：PDSA循环
戴明与美国
TQM
美国业绩卓越标准——鲍布里奇奖
6西格玛
戴明教给了美国人什么？
采用戴明管理的美国企业
TQM
Total: 全员
Quality: 产品/服务的卓越程度
Management:策划、改进、控制和确保
领导力
顾客满意度
全员参与
持续的过程改进
供应商的伙伴关系
业绩的测量
顾客满意
战略
观念
方法
工具
过程
故有技术
达至全面卓越的管理之道
质量就是在顾客看来产品和服务卓越的程度
“s” 是测量偏离理想值或目标的一种统计度量
目标
缺陷: 308,000 /百万机会
s
± 2s
“2s” 质量
缺陷: per/百万
目标
s
± 6s
“6s” 质量
戴明教给了美国人什么？
渊博知识体系
14要点
7大恶疾
障碍
采用了戴明管理方法的美国企业（例）
Ford Motor Company
Xerox
Motorola
Pontiac Division of General Motors
AT&T
Bridgestone, Inc.
Campbell Soups
Florida Power & Light
. Navy
Proctor and Gamble
戴明的著作
《质量、生产力和竞争地位》
《转危为安》(Out of the Crisis)
《新经济观》(The New Economics for Industry, Government, Education)
讲座：“戴明4日研讨会”
戴明渊博知识系统简介
何谓渊博知识体系？
什么是系统？
依赖与合作
局部最佳化的误区
变异理论
如何理解变异
知识理论
应用心理学
何谓渊博知识体系？
只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识体系作指导，只会跌入失败的深渊。知识是无可替代。
——戴明
整体系统观
变异理论
知识理论的升华
认知心理学
什么是系统？
所谓系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标
系统必须有目标
系统的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚
系统不会自我管理，而必须有人来管理
成功的秘诀在于各部门之间彼此合作，朝向组织共同的目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的破坏
管理者在系统中的责任
管理者必须了解系统内各组成部分之间的相关性以及系统内的人员
管理者的职责，在于指导所有部门朝向系统的目标努力
设定共同努力的系统目标
目的和手段的概念
你应该先设定目标，然后设定组织系统及其工作人员
目标必须是改善每个人的生活
无论任何组织，我建议的目标是：长期下来，每个人——股东、员工、供应商、顾客、社区、环境——都要能获利
我的管理14要点中的第一点，就是要明白宣示目标的恒久性——也就是说系统的目标
无论目标源自何人，都必须在整个组织中取得共识
戴明生产系统论——用户/供应商流程图
A
B
C
D
材料与设备供应者
材料的验收和测试
生产、装配、检验
配销
消费者
消费者研究
设计与重设计
质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务
管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任
工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因
依赖与合作
保龄球队
管弦乐队
企业
低度相互依赖
高度相互依赖
系统组成间相互依赖的程度，可以根据系统的不同而有所差异
管理人员的责任，就是将各组成的活动协调好，使他们都为达成组织的目的作出贡献。
如果失败，很可能以全系统的利益为代价，换来一两个组成分子的最佳化
局部最佳化的误区
A
B
C
D
材料与设备供应者
材料的验收和测试
生产、装配、检验
配销
消费者
消费者研究
设计与重设计
每个人都是竞争对手
对个人、单位、部门进行评比、排名
各部门竭尽所能，却忽视对他人造成的不便
出现问题，推卸责任以求自保
将质量责任丢给下一个部门
如何做到协调？——顾客评价
谁是顾客？
要求是什么？
如何衡量要求得到满足？
如何收集数据？
如何反馈？
管理人员必须掌握的变异理论的知识
对稳定系统地认识和理解
了解什么是特殊原因与一般原因
明确变异无处不在
了解稳定系统与不稳定系统的区别
了解统计数据中的不确定因素
在试图改进系统时，容易犯的两种错误：
第一种：把共同原因当成特殊原因处理
第二种：将特殊原因当成共同原因处理
能使上述两种原因所造成的损失降低到最低的方法（控制图）
知识理论
知识的理论有助我们了解，任何形式的管理都是预测。
知识的理论告诉我们，某项陈述如果在传达知识，那么在预测未来结果时，虽会有错误的风险，但却能跟过去的观察完全吻合
理性的预测有赖理论，同时把实际观察的情况与预测相比，借以对理论作有系统的修改与扩充而构建知识。
心理学
心理学有助于我们了解人，以及人与环境，顾客与供应商，教师与学生，管理者与属下及任何管理系统的互动。
人人都各不相同。身为一个管理者必须体察到这种差异，并且利用这种差异，让每个人的能力与性格倾向发挥到极致。然而这并非等于将人员排等级。如今产业界，教肓界与政府的运作方式，却是假设每个人都相似。
各人学习的方法不同，速度也不同。例如在学习技术时，有些人采用阅读的方式，有些人采用听讲的方式，有些人采用看图（静止或动态的）的方式，还有些人则采用模仿他人的方式。
动机有内在来源与外在来源，也可能有矫枉过正的现象。
人类与生惧来有与人交往的需要，有被爱与受尊重的需要。学习是人类生而有的自然倾向，也是创新的源头。人人有享受工作乐趣的权利。良好的管理，有助于培养和维护这些先天的正面特质。
内在动机与外在动机
外在动机有可能间接带来正面的结果。例如，人们因工作而有金钱收入——一种外在奖励。他准时上班，穿着整洁的服装，并且发掘出自己的某些能力，所有这一切都有助于提升自尊。
虽然某些外在动机有助于建立自尊，但是，完全顺从外在动机，会导致个人的毁灭。在目前的体制之下，工作乐趣以及创新，都比不上好的排名来的重要。外在动机发展到极端，将会粉碎内在动机。
将个人，小组，部门，地区排等级，并发奖金给排名在前者，将会打击所有相关人员的士气，包括受奖者在内。
无论是小孩或大人，如果必须一直关心自己的表现，以争取好成绩和奖状，就不能享受学习的乐趣。废除成绩制度，我们教肓体制的改进会不可限量。如果必须与他人争排名，没有人能够享受工作乐趣。
矫枉过正的奖励
现行的奖励制度其实是十分矫枉过正。对于原本纯粹为乐趣和自我满足的行动或行为，发给金钱奖励或奖品，可视为矫枉过正。在这种情形之下，金钱奖励毫无意义，甚至令人有受挫之感。如果奖励来自他并不尊重的人，更会使人感到羞耻。
慈爱的母亲，和蔼的教师，耐心的教练，都会通过赞美，尊重与支持，来提升并强化儿童的荣誉感与自尊心。当儿童熟练一项新活动，就会觉得自己很能干，而愈来愈趋向内在动机，并且培养出自尊，自信以及能力，他们觉得所做的事情有意义，也会不断求改善。
管理者应了解，员工寻求的是否是公司或同事的认可？工作成果是否能够发表？是否是弹性的工作时间？是否是有时间到大学进修？如此这般，管理者才能够为他的员工提供正面的效果，甚至能引导某些人以内在动机取代外在动机。
关于渊博知识体系的认识
系统是基础：对象、手段
变异是工具
知识增加对系统认识
心理学增加对人的认识和理解
讨论
什么是系统？
内部竞争和合作的关系？
变异为什么重要？
如何认识、获得和管理知识？
如何将心理学运用到管理系统中来？
戴明14要点、7项恶疾以及障碍
戴明14要点
7项致命恶疾
各种障碍
要点1：创立永恒不变的目的，改善产品与服务
今日的问题：产品质量的维护、产量的控制、预算、雇用、利润、服务、关公关系、预算等。
明日的问题：立志永续经营公司，提供具有市场价值的产品和服务，使人类过更好的生活
创造一个永恒不变的目的，意味着：
创新
将资源投入“研究”和“教育”
经常改善产品和服务的设计
讨论
流程图如何使大家了解他们的职责是什么？
如果管理阶层公布目标，却未能提供实战的气氛，后果会怎样？某些有瑕疵的管理措施（如目标管理，考绩办法，绩效奖金）会不会抵消它呢？
要点1能否独立于其他13项要点之外？有哪一条要点可以？整个14项要点背后的宗旨及理论究竟是什么？
要点2：采用新哲学
过去: 容忍错误和不良的服务
现在: 不再接受厌恶、错误、待瑕疵的材料、低劣的技术
讨论
如何协助高层主管学习这一新的管理哲学，又如何协助他们用于实践？
为使顾客满意，我们需要做什么？我们需要哪种顾客？企业最大的利益来源于何处？
今天满意的顾客足以保证公司未来的前途吗？
请解释为何“我们从事什么事业？”这个问题值得大家关注。
要点3：不再依赖大量检查
我们仍然需要检查，但我们不能完全依赖检查
有些产品需要检查
检查是重要的，但误用检查会造成重大的损失
检查是保证质量的一种手段，而不是目的
讨论：6西格玛跟检查的关系
第一世界
第二世界
第三世界
K2=误漏成本
未检查出错误的成本
成本无限大
k2=∞
成本在无限大
与0之间∞》k》0
成本等于零
k2=0
例子
规则
处方
工作未能做到尽善尽美。
例：
核反应堆
不允许有任何缺点或失误
100%检查
工作未能做到尽善于尽美。
例
1银行间的基金往来。
2成衣缝线
有检查成本K1也有检查误漏成本k2，使总成本增加
若制造过程稳，且平均值为p参看前页的检查公式，若制造过程不稳定，请使用Joyce Orsini规则
工作在稳定的制造过程中和零缺点下完成。
有检查成本k1。
需要若干检查来完成制造过程的管制图，并据此改善制造过程。
检查
检查报告
存档
好
报废/返工
顾客
y
n
检查
检查报告
存档
好
报废/返工
顾客
y
n
利用检查所得的控制图来检查生产过程
利用PDSA循环消除特殊变异
如果稳定，持续改进
应就生产过程加以检查
检查成品
讨论
请解释为何产品及服务的检查几乎是不可替代的。
举若干事例证明100%全检查比完全不检查更经济。
依你之见，100%全检查是什么意思？
举例说明100%全检查方式，不过是责任稀释，并解释的危险性。
你怎么理解 “检查是否符合” ？
要点4：不再以价格为采购时的单一考量
总成本=采购成本+使用成本
谁来判断使用成本？采购部
20
30
无故障时间：20
无故障时间：40
通过长期合作来降低变异
老方式：
一年期合约
最低价
敌对关系
新方式：
长期合约或承诺
越来越低的成本
质量持续改进
双方相互学习
伙伴关系，相互适应
持续调整并改善
单一供应商策略
讨论
在什么条件下，标价可作为决定向谁购买的首要指标？这个条件在现实中出现过吗？
买卖双方的宗旨是什么？请说明互助合作为何能带来更大利益？
请比较长期忠诚、信赖与传统的只重眼前竞价而签订短期合约的差异所在。
请说明“稳定性”是顾客持续购买的因素之一。
与单一供应商签订长期合约会增加买卖双方之间的合作机会吗？
如果供应商为单一供货商，买卖双方间的责任关系是否会增强？
选择单一供应商，依照你的看法，有哪些重要的标准？
某客户对其全体供应商发函，内容如下：“本公司希望每年降低成本1%，连续5年。”此函最可能引起的反应是什么？供应商有意照办吗？对产品质量有何影响？此函能在供需双方建立起良好关系吗？这样的要求，不是免除了买方的责任吗？
要点5：持续不断地改进改进生产与服务系统
管理人员的职责是为大家创造一个能使人安心工作的环境：
在产品和服务上创新
创新过程
改善现有产品和服务
改善现有过程
创新从哪里来？
创新并非来自客户，而是来自那些对自己负责，追求自我满足的制造者。
自尊心是创新的根本
修哈特学习及改善循环
讨论
过去两年内，你所购买的产品和服务是否有所进步，或者有所退步？
你自己的工作如何？你怎样改进你的工作？你与人相处得怎样？
为何较稳定的产出可以降低成本？较稳定的交货期又对降低成本有何影响？
若贵公司在某产品或服务上拥有垄断或无可动摇的在位，依你的看法，贵公司在改进产品，品质和生产力方面的责任是什么？
某工厂垮了，这会是由于员工的技术不好吗？否则，它为何倒闭呢？
为什么许多的“品管图”，“全员参与”以及“优质工作生活”等活动，不出几个月就 旗息鼓了呢？这些活动成功的条件有哪些？6西格玛会是这样吗？
要点6：建立在职训练制度
各人有各人的学习方法
一旦某人的表现达到稳定，再上更多的课程也没有用。
为什么领导者必须成为教练?
领导者的工作：了解谁需要训练
如何做到？
讨论
试分析学习或教授某种技能时，必须遵循哪些重要的原则？为什么提供不同的训练方式是必须的？
要点7：建立领导体系
管理者的工作不是监督，而是领导
管理者致力于改善的根本——建立产品与服务的质量意识，然后将这些意念转换为设计及实际的产品
完成作业定义以前
完成作业定义之后
一位领导者应当：
1 了解团队的工作状况如何与公司的目标对应。
2 瞻前顾后。
3 为员工营造快乐的工作氛围。
4 是教练兼顾问，而不是裁判。
5 借助数字了解下属。
6 努力改善他及下属的工作环境。
7 建立信任感
8 不期望完美。
9 多听，多学。
10 使下属能完成他们的工作
讨论
请解释何以任何团体都约有一半成员的表现会低于平均值。
某位深受器重的领班，坚持检查并讨论她的7个下属当天所生产的不良品。她每天的最后半小时会与7个下属一同检查，并挑出当天生产的每一件不良品，数量相当稳定。
请说明何以该领班向下属展示当天的缺陷的做法，尽管处心积德，却反而会弄巧成拙。
在什么条件下展示下属的错误才好。
要点8：排除员工的恐惧感
除非员工在有安全感的环境中工作，否则就很难有好的表现。
并非都是员工的错
老方法
判断式管理
恐惧式管理
目标式管理
新方法：
计算式管理
计划式管理
应用知识式管理
讨论
试举出一些恐惧与焦虑的例子，试说明恐惧与焦虑的不同之处？恐惧与不信任源自何处？恐惧与不信任对工作绩效有什么影响？
试举出几个过度焦虑的成因。过渡焦虑会带来怎样的工作绩效？
对工作安定的忧虑，似乎普遍存在于大多数员工心中，包括主管人员和一线员工。准时上班，辛勤工作，全力以赴，能保证工作安定吗？ 要保证工作安定，主管人员必须做些什么？
要点9：撤除部门间的藩篱
请列出一些成功合作的例子（双赢，无输家）：
在人与人之间
在公司内部之间
在公司与公司之间
在国家与国家之间
在政府与企业界之间
要点10：取消给员工的标语、训示及目标
工厂里到处贴满要求员工以工作为荣的海报和标语的做法究竟错在哪里？
“第一次就做对”的海报有什么错？
海报上要传达哪一种信息才好？
要点11：a消除工作标准量
用胜任的领导能力来代替工作标准（时间标准，配额）后，后果会怎样？
要点11：b废除管理人员的数值目标
如果系统稳定，设定目标没有。
如果系统不稳定，设定目标更没用。
某公司总裁要求，只要目标没有完成，不管发生任何事情，都要一份原因分析和对策报告。这种管理方式错在哪里？
要点12：去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍
有哪些障碍会影响你现在的工作？
你自己造成了哪些障碍？
可以自行改进的障碍有哪些？哪些障碍需要管理层帮忙？
管理层要怎样才能得知这些障碍？
要点13：鼓励每个人自我教育与改善
公司能帮助和鼓励员工继续进修的方式有哪些？
要点14：采取行动达成转型
谁应该为企业转型负责？大家该如何积极参与？你能再提供一些想法吗？
总裁跟导师协商拟定执行计划
总裁跟部门以及导师协商拟定执行计划
总裁、部门、管理人员以及
导师协商拟定执行计划
开始转型
持续改进
七项致命的恶疾
1. 缺乏恒久目标
导致气馁的员工
必须将焦点放在获得主要目标上
2. 重视短期利益
忘记长远远景和目标
牺牲长期的投资
教育
新设备
七项致命的恶疾
3. 业绩评估、考绩和年终考核(见下页）
导致敌对和竞争
4. 管理层流动频繁
导致一些项目难以完成
变革受到遏制
业绩评估、考绩和年终考核
影响：短期绩效、破坏长远计划、增加恐惧、破坏团队精神、鼓励敌对和政治斗争
什么样的业绩评估容易出问题？
业绩评估需要吗？
七项致命的恶疾
5. 只用看得见的数字管理企业
其他活动影响公司
开心的顾客
6. 超额的医疗成本
高成本 高价 低销售率
7. 超额的法律成本
高成本 高价 低销售率
建立系统的观点：21世纪的核心领导力
什么是系统？
戴明建议的系统的目标
系统的特点
建立系统观的方法
戴明生产系统论
现场管理：日本式的戴明系统观
什么是系统？
系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标。
系统思考指的是以各种相依，互动，顺序来认识世界的一般反应能力或习惯。
几个概念：
流程指一系统的组成元件。流程有自己的目的和功能，但是流程本身并无法完成系统的目的。
方法指流程的组成，它有自己的目的和功能，但是方法的价值只能从它与该流程中其它方法的互动才能看出来。
步骤指方法的组成。为一顺序中的一个事件，它会与其他步骤互动，来为该方法的目的服务。
戴明建议的系统的目标
无论任何组织，长期以来，每个人——股东、员工、供应商、顾客、社区、环境，都要能获利。
系统的特点
系统必须有目标
系统内的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚
管理者必须了解系统内各部分之间的相关性以及系统内的人员
系统不会自我管理，而必须有人来管理
系统成功的秘诀在于各个部门之间彼此合作，朝向组织的共同目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的破坏
管理者的责任在于直到所有部门朝向系统的目标努力
建立系统观的方法——SIPOC模型
供应商
顾客
过程
内部控制
外部控制
人力资源
物理资源
输入
输出
戴明生产系统论——用户/供应商流程图
A
B
C
D
材料与设备供应者
材料的验收和测试
生产、装配、检验
配销
消费者
消费者研究
设计与重设计
质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务
管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任
工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因
现场管理：日本式的戴明系统观
确认出工作流程
确认出关键职能
和主要人物
确认出核心资源
确认出最佳方法
并加以标准化
消除浪费
建立反馈环
如何管理和改进系统？
战略策划
l 我们的使命是什么？
l 我们怎么做？
l 我们是否走在正确的道路上？
l 我们怎么才能获得我们想要的结果？
过程管理要解决的问题
业务过程的识别和管理
支持性过程的管理
业务过程识别和管理要处理的问题
如何确定关键的业务过程？关键产品/服务和业务过程有哪些？这些过程是如何为企业、顾客、股东等增值的？他们对利润和经营成功的贡献有哪些？
如何确定业务过程的要求？如何综合考虑顾客、供应商和合作伙伴的要求？关键的要求是什么？
如何设计关键业务过程以满足关键要求？如何将新技术和新知识运用到这些设计中去？如何在设计中考虑过程周期、生产率、效果和效率因素？如何确保在执行这些过程时，能满足这些设计要求？
运用哪些关键的业绩测量指标来控制和改进这些过程？平时运作时，如何确保这些过程满足关键过程要求？如何运用工作中间业绩测量参数管理这些过程？如何适当运用顾客、供应商和工作伙伴的输入来管理这些过程？
如何将检查、测试过程和业绩审核的成本降到最小？如何预防缺陷和返工？如何降低报警成本？
如何改进业务过程已获得更好的业绩，降低波动，改进产品和服务，使得过程与业务要求一致？如何与其它单位和过程分享这些改进？
支持性过程管理要处理的问题
如何确定关键的支持过程？关键支持过程有哪些？
如何确定关键支持过程的要求？如何综合考虑内部和外部顾客、供应商和合作伙伴的要求？关键的要求是什么？
如何设计关键支持过程以满足所有关键要求？如何将新技术和新知识运用到这些设计中去？如何在设计中考虑过程周期、生产率、效果和效率因素？如何确保在执行这些过程时，能满足这些设计要求？
运用哪些关键的业绩测量指标来控制和改进支持过程？平时运作时，如何确保这些过程满足关键过程要求？如何运用工作中间业绩测量参数管理这些过程？如何适当运用顾客、供应商和工作伙伴的输入来管理这些过程？
如何将检查、测试过程和业绩审核的成本降到最小？如何预防缺陷和返工？
如何改进支持性过程已获得更好的业绩，降低波动，改进产品和服务，使得过程与业务要求一致？如何与其它单位和过程分享这些改进？
过程管理的原理
过程和职能
过程相关方
过程业绩测量
过程关键成功因素
全面系统管理
过程和职能
过程观点为什么重要？
过程相关方
过程所有者：
过程业绩测量
符合性（相对标准）
适合性（目标）
速度（过程时间）
成本（过程成本）
全面系统管理
过程改进的原理
什么时候需要改进？
过程改进的层次
过程改进的障碍
过程改进的途径
融合
什么时候需要过程改进？
组织使命发生变化
顾客需要、要求和愿望发生变化
业绩测量表明，过程总是低于现行的标准
业绩标准显著提高
过程改进的层次
持续过程改进
业务过程再设计
业务过程再造
过程改进的障碍
组织
文化
规章制度
过程改进的途径
了解企业对过程的要求
评估过程现状
建立AS-IS模型
找出相关方的利益，建立新的
业绩要求，设计业绩测量和指标
找到改进方案
制定变革计划
建立TO-BE模型
经济和风险分析
从组织和技术上确保
测试、实事、运作和保持
评价
融合
解决跨部门间协调的问题
原则：简化、各部门参与、部门间的SIPOC模型
过程改进模型
经营工程管理模型
我们能为过程改进提供什么？
参考资料——案例——咨询——教练
指南
训练课程
工作坊
技术和工具
手册
评价
检查表
评估
过程改进手册
过程改进框架指南
项目管理指南
策划
过程改进
组织变革管理
技术变革管理
企业工程
项目实施
结果
任务
步骤
阶段
新型组织——以过程为中心的组织
过程必须处在公司组织和管理的核心而不是外围
视点的改变：部门到过程，从纵向到横向
重点：第一过程，第二部门和活动
以过程为中心的组织的特点：
着眼于为一个期望的结果做出贡献的整个一群任务
从顾客出发，从他们对我们的要求出发
为什么会出现这种组织？
我们的问题不在于个人完成任务和活动的业绩，工作单位的业绩，而是在于过程，即各个单位如何形成一个整体。
以处理任务的方式处理过程，是毫无进展的。
采取以过程为中心的改进，使一些美国公司竞争力和美国经济复苏
如何成为这样的组织？
识别和命名过程
体认过程的重要性
过程的测量
过程的管理
关键过程：5至15个
过程名称、输入、输出和关系
测量项目、方法，数据处理
稳定吗？能力
这样的组织的影响
员工：工人到专业人员
管理层：经理到过程责任人
企业：面向客户
社会：更加繁荣
建议：阅读《超越管理》作者：迈克尔。哈默
创建业绩测量系统
过程业绩测量
戴明业绩测量系统
如何建立戴明业绩测量系统
过程业绩测量的视角
什么是过程业绩测量？
业绩测量定量地告诉我们下列有关过程的重要信息：
过程正进行得如何？
过程是否正在实现目标？
过程的顾客是否满意？
过程是否处于统计状态？
过程是否以及哪里需要改进？
它是帮助我们了解、管理和改进过程的工具。
业绩测量=数值+测量单位
识别过程
识别关键活动
建立业绩目标/标准
建立业绩测量
识别责任方
收集数据
分析/报告真实业绩
比较真实业绩和目标
是否需要改进？
改进
是否需要新目标？
Y
N
Y
N
1
1
业绩测量过程
开始
戴明业绩测量系统
经营业绩测量
过程业绩测量
部门业绩测量
个人业绩测量
戴明业绩测量系统的构成
输入测量
过程测量
输出测量
结果测量
影响测量
滞后测量
前置测量
行为测量
业绩测量的纵向整合
业绩测量的横向整合
戴明业绩测量系统的特点
目的：控制和改进，而不是评价
重点：前置测量，而不是滞后测量
焦点：过程，而不是个人
方法：领导重视、相关方参与，而不是抄袭和专家制定
选择一种业绩测量框架
平衡记分卡
关键业绩指标
业绩仪表板
鲍布里奇奖标准
如何建立戴明业绩测量系统？
成立业绩测量小组
统一对业绩测量的认识
考虑应该考虑的事项
知道如何检查/测试业绩测量
看看别人是怎么测量业绩的
如何确定业绩测量？
决定想要的成果
描述过程涉及的主要工作
识别想要的关键结果
为结果建立业绩目标
决定如何测量目标
选择合适的度量
戴明业绩管理系统
阶段结果
过程模型：过程清单、责任人清单、sipoc模型、过程文件、控制计划
业绩管理系统：业绩测量指标表、责任人清单、测量计划、分析报告流程、改进流程
持续改进和综合管理
日常管理——标准——控制
改善——项目、计划——改善的手段
稳定系统与不稳定系统
共同原因和特殊原因
稳定系统和不稳定系统
改进不稳定系统方法
改进稳定系统方法
共同原因和特殊原因
共同原因：系统的原因，总是存在
特殊原因：系统以外，个别事件，偶尔出现
关键词：系统
以我的经验看来，大多数麻烦及提高的可能性所占比列的情况大致如下：
94%属于系统
6%属特殊原因
——戴明
为什么要区分？
过度调整——原因源自 “系统”，却把变异归咎于“特殊原因”
不努力试图找出特殊原因——原因源自 “特殊原因”，却把变异归咎于“系统”
稳定系统与不稳定系统
不稳定
不可以预测
不可以用统计控制
消除特殊原因是现场人员的责任
稳定
可以预测
可以用统计控制
消除共同原因是管理层的责任
既有共同原因又有特殊原因的系统
只有共同原因的系统
改进不稳定系统的方法
及时取得数据以便很快找到特殊原因
哪里出问题，就在哪里及时解决
查找原因
制定长期的解决办法
先解决不稳定的问题，再解决能力不足的问题
改进稳定系统的方法
分层
实验
分解过程
修哈特与控制图
使用控制图的流程
规格界线与控制界限
控制图的两种用途
控制图的风险
使用控制图的流程
决定哪个质量特性需要绘图；
决定要采用哪一种控制图
决定收集资料的计划
决定控制图的尺度
达到测量系统的统计控制
开始作图
考虑修改计划
决定是否仍继续作图或者修订计划
如果运气好，能达到统计控制
对过程进行一些明确的改善
有时基于经济的考虑，可能暂时不
做任何改变
此时，定植绘制控制土，隔一段时间
再回，以检查统计控制是否维持
现场工程师与操作者的责任
管理者的责任：
规格界线与控制界限
规格界限
控制界限
控制图的两种用途
用于判断：过去的生产过程是否处于统计控制中。
用于操作：
管理者怎样管人？
分布在稳定状态内的工作人员，
让他们好好地做自己的事情。
向这些工作积极的
人员学习长处。
散布小表示变异减少。
目标
帮助那些绩效较
差的工作人员。
管理者必须想方设法z找出特殊原因变异，进而减少整体变异。
领导者不断地完善系统，促进整个团队都进步
管理者的目的，在于改善人员和设备的业绩，改进质量，增加产量，并为员工带来工作上的成就感
领导者先要会当教练
训练前
训练后
领导者必须了解系统何时达到稳定
不稳定
稳定
领导者要能判断变异的真正原因
不稳定
稳定
挖掘问题的真相
戴明的建议：首先问员工一个基本问题“有哪些障碍会造成你在工作上不便？”然后心平气和地倾听他的回答，最后再采取措施
管理者必须驱除恐惧
工作天数
不合格率
领导者职责的反思
员工的业绩落在平均以下怎么办？
员工的业绩在平均以上就一定值得奖励？
大多数员工会是什么样子？
如何成为戴明型企业
戴明企业与非戴明企业的区别
物理上变革
逻辑上变革
情感上变革
实施步骤
戴明企业与非戴明企业的区别
仅从利润着眼来经营企业，就象只看反光镜开车：知道走过了哪里，却不知道将往何处。
利润是企业最重要的
利润是由忠实的顾客群所产生
利润的来源是高收入，低成本
是合作而不是利用供货商
用一个供货商牵制另一个
从重视质量的供货商处购入
以最低价格购入
表现好坏之差大部分是由系统造成的
奖赏表现最好的，惩罚最差的，就可以提升生产力与创造力
应该使工人对工作有安全感，并以工作为荣
工人可以被看成是商品，需要时多买进，不需要时裁员
恐惧导致灾难
恐惧和奖赏是引发动机的正途
工作标准和配额导致不良产品增加
运用工作标准、配额、目标可以改进质量
大部分产品缺陷是由系统制造出来的
产品缺陷是由工人制造出来的
质量是在董事会的会议上制造出来的
管理和检验专家可以保证质量
待到检验已经太迟。如果过程可以制造无缺陷产品，检验就可以取消。
检验是质量的关键
质量可使成本降低
质量是高代价的
戴明企业
一般公司
实施步骤
策划
过程的识别
过程的改进与规范化
业绩测评和控制
持续改进
阶段
主要任务
最终结果
项目策划
对公司进行全面的诊断；
明确公司的战略和目标；
领导层的转型；
成立改进领导小组；
制定详细的项目计划，
界定责任和制定奖惩办法。
公司领导正确理解质量、生产率，并支持本项目
成立领导小组
公司的战略和目标
详细的项目计划
责任和奖惩制度
过程识别
过程管理培训
业绩管理系统培训；
公司重点顾客分析；
公司重点产品分析；
确定关键的业务过程；
确定公司支持性过程；
建立公司运作的过程模型。
针对每一个关键的业务过程和支持性过程，确定过程责任人和过程改进团队。
有关人员掌握了过程管理和戴明管理思想
明确料重点顾客和重点产品
公司运作的过程模型
确定过程责任人和过程关进团队
阶段
主要任务
最终结果
过程改进和规范化
改进：
改进团队培训；
过程改进培训；
确定改进模型；
各过程改进项目的策划；
各过程改进项目计划的批准；
实施和控制各过程改进项目；
验收各过程改进项目；
过程改进项目小组进行整改。
规范、可靠的过程
有关人员掌握了过程改进的方法
规范化：
过程的规范化
业绩测评和控制
业绩管理培训；
设定关键的业务过程和支持性过程的业绩目标和测平指标；
建立业绩测评系统、过程控制和反馈系统；
业绩目标和业绩测评指标
业绩测评系统和反馈系统
有关人员掌握了业绩管理
过程控制系统
有关人员掌握过程控制
持续改进
实施业绩测评系统；
持续改进培训；
整个项目验收；
持续改进。
业绩测评系统报告
公司运作业绩报告
验收报告
谢谢！
开场白
时间：5 （8：30——8：35）
自我介绍
时间：1 （——8：36）
问题：
1、为什么要来学习戴明管理？（问3到5个人）
2、对戴明多少人有了解？
时间：5 （8：36——8：40）
问题：
1、什么是戴明管理？
要了解戴明管理，首先可以好好看看《自我大把脉》的问题，也可以上我们的网站。还有一个好的办法就是：看看戴明奖的条款。
讲解并阅读此版面10分钟，
问题（5分钟）：
1、从戴明奖来看，中兴通讯的管理系统与戴明管理有些什么不同？
时间：20（8：40——9：00）
抽问3个人，记录他们的答案。
时间：5（9：00——9：05）
讲故事。统计学家、自视甚高、喜欢音乐、家庭背景、访日、到日本讲学。
时间：5（9：05——9：10）
讲解戴明奖的历史和作用：由谁在什么时候创立、组织奖和个人奖、
时间：2（9：10——9：12）
讲解：
全公司质量管理：全员质量管理
重视教育
统计方法的问题
QC小组：为什么中国会失败？
将下道工序看成是顾客：仅仅看成是还不够，必须从组织和措施上保证——下道工序评价上道工序
时间：5（9：12——9：17）
综合
见《转危为安》“第一章 提高的连锁效应”
讲解：
1、质量文化：“质量第一”来自这个图（1950）
2、提高质量必须付诸行动：从画系统的流程图开始。
3、低质量意味着高成本
4、更新机器设备不是办法：由新机器带来的整体效果，不能跟管理层所提升的生产力相比（质量的三要素：人、技术、流程）。
5、单是衡量无法提高：不衡量能提高吗？
讨论：
1、什么是质量？
2、你觉得改进质量，会得到向戴明所说的结果吗？为什么？在你们公司会发生戴明会反应吗？
3、6西格玛跟这个图有什么联系吗？
时间：10（9：17——9：27）
指出：这是戴明对生产的系统观，带过，因为后面要详细讨论。
指出：统计工具理解和掌握不难，难的是统计思维。从统计的观点看问题，分析问题，解决问题。带过。
讲解：
1、此为休哈特所创，并非戴明。戴明将其介绍到日本，使之成为日本人的工作和思维方式，故多称其为：“戴明环“
2、解析该图
3、螺旋上升，大环之中可以套小环。
4、该环在质量改进中的作用
5、学习中如何使用
讨论：
1、pdca与dmaic的关系？
时间：5（9：40）
综合
讲解：
1、TQM的由来
2、 TQM的含义（从图上讲）
3、 TQM是迄今最成功的质量管理（在日本、美国、欧洲）
4、 TQM定义的问题
5、 TQM与ISO 9000
6、戴明在TQM中的作用
7、 TQM于6西格玛的比较
8、 TQM的缺点
问题：
你们实施了TQM？
时间：10（9：40——50）
讲解：
1、 TQM的美国版
2、该奖的历史、结构、运作方式、影响
3、奖的解析：措施和结果
4、什么是世界一流的企业？
5、自我评估
6、戴明跟奖的关系
7、业绩测量、6西格玛跟奖
时间：10（9：50——10：00）
请一个人谈6西格玛
综合
综合
综合
休息
综合
讲解：
1、现行的管理风格一定要转型。
2、转型必须要了解渊博知识体系
3、第一步是个人的转型
4、不需要对任何一部分或全部相当精通
5、管理14点可以帮助实现转型。
问题：戴明博士为什么要提出渊博知识体系？
时间：2（10：15——17）
讲解：提问——回答
1、为什么必须有目标？
系统为什么存在？任何组织存在都为着相同的目的：“提供需要的解决之道”
1）、任何组织都服务于许多的团体——顾客、供应商、职员、政府、社团、股东等。
2）、管理者必须确定每一个团体的需要，特别是他们的顾客、供应商、职员。
3）、管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求。
4）、管理者必须规定哪些是满足要求所必须执行的业务工作。
5）、所有这些必须因为成功的关系而得以实现。
2、为什么系统的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚？
不清楚，怎么工作？同样的工作，不同的目标，要求不一样。
3、有不要人管理的系统吗？
4、合作？
为什么分部门？
时间：5（10：17——22）
讲解：
1、为什么“管理者必须了解系统内阁组成部分之间的相关性以及系统内的人员”？
管理者的任务：确认目标、并管理组织，完成目标。不了解系统，怎么管理？
2、怎么了解？
方式有两种：组织图/流程图，二者的区别？
我个人的经验，可以利用流程图很好地分析企业，只有分析好了，才能管理。所以，过程分析，或者工作分析，是任何一个管理者必须掌握的工具。
3、怎么指导？指导要做哪些工作？
时间：5（10：22——27）
讲解：
1、目的和手段的概念：
举例：生产汽车是为了什么？
2、为什么“你应该先设定目标，然后设定组织系统及其工作人员”
3、为什么“目标必须是改善每个人的生活”
利他才能长久
4、为什么“无论目标源自何人，都必须在整个组织中取得共识”？又不这样做的吗？
5、戴明目标的利他性
6、如何设定？
见战略管理方面的书籍
时间：3（10：27——10：30）
问题：
1、从这个图上，我们可以学会什么？
讲解：
1、系统的目的是什么？
2、系统的组成？
3、系统组成的关系及相互影响？
4、顾客对生产系统的重要性
5、设计最重要
6、材料根生产流程的关系？
7、消费者研究跟设计的关系？
时间：5（10：30——35）
讲解：
以交响乐团为例，讲解依赖跟合作
问题：从哪里看清楚依赖和合作？流程图
讲解：
上述所呈现的关系是由于组织图造成的，它不把公司当成是一个系统。
组织图给各部门画上框框，犹如壁垒。
问题的根源：部门对系统的贡献是很难衡量的，故有一些简单易用的衡量，造成这样。
举例：
376页-辛苦的出差。
请学员在举一个例子
时间：5（10：35——-40）
讲解：
我的发明
讲解：
1、稳定状态与不稳定状态的管理是不同的
2、搞错上述两者，代价很高
3、只有根据数据来判断，所以，必须学习如何处理数据
4、没有统计的思维，无法有效利用数据。
问题：
1、为什么要学习统计？
2、你们都学了哪些统计知识？
时间：5（10：40——45）
讲解：
1、关于系统的知识
2、关于变异的知识
3、关于技术的知识
4、对客观世界的认识
什么是知识？
什么是理论？
阅读戴明《知识》
讲解：
1、为什么需要了解心理学？
了解人
2、人有不同，如何相处？
3、学习如何因人而异？
4、怎么尊重人？
经过知识和心理学，对系统的认识更加深刻。
时间：——11：20
讲解：
14要点是美国工业转型的基石。仅仅解决眼前的大小问题是不够的，决心采取14要点并付诸行动。
讲解：
1、什么是今日的问题？
产品质量的维护、产量的控制、预算、雇用、利润、服务、关公关系、预算等。
2、什么是明日的问题？
关键是创造一个永恒不变的目的。立志永续经营公司，提供具有市场价值的产品和服务，使人类过更好的生活
3、创新要考虑的各点：
新产品/服务、新材料、新生产方法/设备、新技术、人员的训练、监工训练、生产成本、产品使用情况、顾客满意度
问题：
有效率的生产与服务一定会使公司运作正常吗？为什么？
时间：10（1：30——40）
讲解：
1、旧观念有什么不对？
对质量的看法
2、新观念有什么好处？
新的管理模式是我们提升过去的品质水平的一种方法。顾客的要求越来越挑剔，未来的公司必须满足他们的要求。
品质对于生产力的作用，如下图“连锁反应图”第一行所示。当然，我们也能从经济学者对生产力所下的定义上加以说明。
经济学家对生产力的定义是：
生产力=产出/投入，或P=O/I
品质差的时候，产出会因为有一部分品质不良而减少，即品质不良的部分造成报废或返工。这些都造成了投入的增加。
产出少而投入多时，生产力自然会降低。
↓生产力=产出↓/投入↑
改善品质，情况就变过来了。产出增加，投入减少，成生产力上升。
↑生产力=产出↑/投入↓
以提高生产力的作法改善品质，比其他的方法，例如电脑化，要简单得多。电脑化之后，产出固然可以提高，但电脑化也使得投入增加，既使生产力增强，但却相对缓慢。
↑生产力=产出↑/投入↑
时间：5（——1：45）
讲解：
1、为什么说100%检查，等于承认过程能力不足？
2、为什么说通过检查，太迟？
3、为什么说质量并非由检查得到，而是由提高生产过程？
4、是不是可以取消检查？
戴明博士的这一观点常被人误解，关键词在“依赖”。哈罗德。多齐博士以前就说过：不能单靠检查来保证产品品质，品质必须“融入”产品本身。如果你依赖检查来提升品质，就会忽视生产过程本身所需的改善。
时间：10（-1：55）
讲解：
检查产品并挑出不好的部分，是即花成本，又并非百分之百奏效的做法，。如右图，表示出一种挑出缺陷品的具体做法和步骤。
而下图是一种比较好的做法：利用从检查流程中所得到的数据，来了解流程，然后再利用这些流程资料作为持续改善流程的基础。
特别要注意下一部分
讲解：
1、如何确定使用成本？
领导要改变。
采购部门必须改变注意力：从“最低采购成本”——“总成本最低”
如何确定使用成本？
一个了解如何使用采购部件，一个只知道符合规格。
讲解：
1、长期契约关系的好处是什么？
2、多一家，多一些变异，多一份风险
3、新合作趋势：供应商、设计、制造、销售部门
减少变异
时间：10（——2：10）
问题：怎样做到？
电灯是应客户的要求才制造出来的吗？不，并没有谁要求过，是制造商主动生产的。
充气轮胎是应客户要求生产的吗？我记得很清楚，第一批充气轮胎的质量相当差劲。
从没有人主动要求拥有汽车或电话，也没有客户要求生产复印机或传真机。
创新并非来自客户，而是来自那些对自己负责，追求自我满足的制造者，
当我年轻时，（只有75岁时）（大笑）我认为创新来自于垄断专卖或者专利保护。但后来我意识到，创新与经济无关，自尊心才是创新的根本。
自尊心会被制度及目标管理所摧毁，因为人们在公司里学到的，就是战胜别人。独自向前。
某公司老板看过复印机及其操作过程，就找来该公司的市场部顾问，这位顾问却说：“这是一项有趣的研究，但它实在没有什么卖点，因为我们有复写纸。”（大笑）
戴明博士试着帮助我们超越传统的方式，而重视创新及持续改善。
讲解图
我们在前面已经介绍过舒哈特循环，它是创新的驱动力。这个循环有两个方面，一方面。它是个消费者循环，帮助我们了解怎样求得改善，另一方面，它也是个学习循环（PDSA）帮助我们获得改善，二者紧密相连。都非常重要。
消费者循环用于规划创新及改善，就拿丰田汽车经验为例。当年，丰田汽车第一次打入美国汽车市场用的是丰爱小车（Toyopet），这款汽车缺点多，根本就卖不出去。丰田公司决定把汽车重新收回，转而研究福特甲壳虫车成功的原因何在。几年后，丰田公司推出科洛娜（Corolla），重新打入美国汽车市场并取得了巨大成功。从此，丰田公司通过产品试用和学习改善，令顾客非常满意。
后来，他们用舒哈特循环的另一面，来帮助工程师达到产品改善的结果（见图）
在美国，大家匆忙地跑完这个循环，而最重要的一环——“计划”却被忽略了，许多企业“先试制后设计”，反而将学习循环局部最佳化。在实验设计，执行以及分析上，统计人员可以提供的帮助很多。他们会询问分管这项工作的专家：“本实验的目的是什么？它与公司公布的企事业一致目标相符合肥市吗？若结果证明与计划不符，接下来又怎样改进？”主管人员在计划中，常常会忽视这个问题。
试验设计好后，最好先少量试制，同时请统计人员检查该试制品是否完全如计划所要求的那样。
试验结果出来后，要仔细地研究这些结果，选择并采取下一步工作：1接受改变；2放弃改变；或3由于试验结果所提供的信息不足以定论，因此，重新设计试验，一切重新开始。
试验应在不同的条件下进行，这样，我们对结果就能够作出更准确的预测，正如这枝笔，如果我把它放开，我确信它会落下去，每次都会这样，恰如我们预测的一样。（笑声）
时间：——2：20
讲解：
1、训练制度存在的问题是什么？
2、训练什么？
3、如何训练？
讲解：
1、什么是教练？
2、如何做到？
时间：10（——2：30）
讨论：
什么是领导力？
什么是管理者的工作？
什么是督导者的工作？
解析
时间：10（——2：40）
讲解：
1、员工恐惧什么？不能说出，或者面对真实
2、为什么会是这样？
3、管理一定要惩罚吗？
领导改变带来什么变化？
时间：10——（2：50）
关键问题：怎么撤销？
引入顾客的概念
过程的观点
顾客评价
时间10（——3：00）
休息15
关键：口是心非、文不对题、只要求工人、
时间：10（——3：30）
标准工作量：定额数值表示应该完成的工作量
标准生产量是为普通人设立的。
时间10（——3：40）
时间10（——3：50）
时间10（——4：00）
时间：10（4：10）
问题：如何区分系统、流程、方法和步骤？
问题：如何实现这个目标？
关键词：合作而不是竞争
阅读材料《戴明领导手册》“3 系统思考：21世纪领导力的核心”
练习：《戴明领导手册》“3 系统思考：21世纪领导力的核心”后面的练习
问题：从这个图上，我们可以学会什么？
顾客对生产系统的重要性
设计最重要
材料根生产流程的关系？
消费者研究跟设计的关系？
问题：从新的角度来考察日常工作和流程，看看什么是重要的？学习如何把日常工作标准化，把浪费消除。
阅读材料《戴明领导手册》“4 完成日常工作”
练习：《戴明领导手册》“4 完成日常工作”后面的练习
利用戴明卓越管理系统可以有效地管理和改进系统。
问题：
什么是业务过程？
什么是支持性过程？
关键过程包括为顾客创造价值和实现经营成功和增长的所需要的一些过程，贵公司是如何识别和管理这些过程的？
贵公司是如何管理关键的支持性过程的？
阅读此篇
问题：有什么疑问没有？
阅读此篇
问题：有什么疑问没有？
Functions and Processes . A process is simply the largest unit referring to the flow of work through an enterprise beginning with external suppliers and ending with external customers. Along the way, value is added at each step through a series of transformations involving the consumption of resources within an established control (rule-based) framework. Processes may be decomposed into smaller units beginning with subprocesses and continuing to activities, tasks, and operations. The principles are the same, regardless of the level of work transformation observed.
Figure 2-1. Process and Functions
A function is a specified type of work applied to a product or service moving within a process. Functions are described in the typical hierarchical organization chart, which in effect breaks down functions from the chief executive office of the enterprise through successive layers of management to the individual worker who touches the product or service, or who faces the customer. As work crosses functional boundaries, internal suppliers and internal customers are created, and responsibility for the resources and controls applied to the work changes hands.
This is illustrated in Figure 2-1, which shows a process moving through two functions. Function A sets the rules for, and controls the resources assigned to, Activity 1. Function B controls and funds Activity 2. Function B is the internal customer of Function A. Much of the challenge of process management is optimizing the transition of processes across functional boundaries.
In a functionally-driven enterprise, processes are organized around structure or functions. In a process-driven enterprise, structures and functions are organized around processes. This is the fundamental reason that meaningful process improvement cannot succeed in a hierarchical enterprise. In such organizations, processes will always be suboptimized - somewhat distorted - to fit organizational structure.
When work is managed by function, managers naturally emphasize resource consumption by unit of work and the rigid application of controls or rules. Because employees are strongly motivated to follow functional rules and conserve resources, relationships with suppliers and customers are not optimal. When work is managed by process, managers emphasize working with suppliers and serving customers within the context of controls and resources. In this situation, employees are motivated to focus on product and service quality, customer service, and fast response to exceptional situations.
Most large organizations have from five to twenty processes. Processes are identified during business systems planning activities and mapped to the organizational structure. This forms the basis for building cross-functional teams.
Process management as a business model has positive effects on organizational dynamics including manager-employee and peer-to-peer relationships. The focus for organizational activity within a process is on serving stakeholder interests and that becomes the basis for empowerment, self-motivation, personal esteem, recognition, and rewards. Turf battles, infighting, and pettiness must decrease as the focus shifts from a preoccupation with internal concerns to one of serving those who have interests in process performance.
问题：讨论过程的观点
横向组织？
纵向组织？
讨论：过程所有者的概念。
Process Stakeholders . There are four classes of process stakeholders - people who have a defined relationship or stake in process performance. They include customers, suppliers, higher authority, and resource providers. Each has a different interest in the process, defines process performance success differently, and benefits from process performance in different ways. Furthermore, interests, success criteria, and expected benefits vary both with the nature of the enterprise (public or private), and with the purpose of the process.
Figure 2-2 shows the stakeholder classes and the principal ways in which they relate to a single process.
Figure 2-2. Process Stakeholders
Customers. Customers are the recipients and users of the products and services produced by the process. In for-profit enterprises, customers buy products and services, and customer satisfaction can be measured in such terms as market share and market penetration. In government enterprises, customers receive products and services either on a fee basis or as an entitlement. Customer satisfaction must usually be measured in indirect ways such as degree of support for process owners, relocation from one jurisdiction to another, public opinion polls, or special interest group activity.
Suppliers. Suppliers provide the inputs to a process, which consist of materials and data. Suppliers generally desire strong partnership relations, exclusivity, 100% acceptance of inputs, more business, and fast payment.
Higher Authority. Higher authority is defined as those entities outside the process that set rules, requirements, standards, constraints, and budgets on process performance. Their interests include conformity, low-risk operations, satisfaction of functional and business objectives and goals, and process stability. Higher authority is often, but not always, the voice of functional management within the enterprise with respect to subprocesses and activities.
Resource Providers. Resource providers fund process operations with facilities, equipment, machines, and labor. Everything consumed in whole or in part is considered a process resource. Resource providers are interested not only in conserving resources and return on invested assets, but also in the inherent benefits of the process itself, apart from the output product and services. Resource providers are usually citizens in government enterprises who speak through their elected representatives. For instance, in the case of the Department of Defense, resource providers (citizens) do not use the weapons systems and materiel produced by defense processes, but they do enjoy the benefits of peace and freedom that result from defense processes.
Process management consists in part of satisfying the diverse interests of all process stakeholders in the most optimum fashion. It also means establishing and maintaining a working environment that balances the interests of process stakeholders with those who labor within the process.
Performance Measures . Process management views work in terms of objectives, goals, and strategies within the context of an enterprise - its unique organization and technology. Process management relies on feedback to evaluate and improve process performance, so establishing meaningful measures is a primary consideration.
There are four all-inclusive categories of performance measures. Specific measures within these categories provide the basis for evaluating both the satisfaction of stakeholder interests and the performance of all process participants. The four categories of performance measures are conformance to standards, fitness for purpose, process cycle time, and process costs. The first two categories are effectiveness measures, the last two are efficiency measures.
Conformance to Standards (CTS). Conformance to standards measures are concerned with product and process quality with respect to a norm. CTS measures the factors of customer acceptance of a product, service, or deliverable; number of rejects; adherence to procedures; test results; budget performance; compliance with public law, statutes, and regulations; and issues associated with health, safety, and security.
There must be a well-documented or illustrated standard in place. The standard must state the requirements, the authority for the standard, and the applicability. New standards of performance should be validated before being put into service for a given process. Benchmarking is a particularly good technique to use in establishing standards of performance in this category.
While all four process stakeholders are concerned with CTS, Higher Authority is particularly interested because it is the source for most conformance standards. Customers are also interested in CTS as it applies to output products and services.
Fitness for Purpose (FFP). Fitness for purpose measures are focused on the degree to which a given interaction between a stakeholder and the process meets requirements or satisfies an objective. FFP measures such factors as how well a product or service satisfies (meets requirements) or even excites (exceeds requirements) customers. Customization, flexibility, and responsiveness are qualities that generate FFP measures.
FFP also applies to other stakeholders. Higher Authorities need to measure the relevance of standards, rules, and regulations to the processes on which they are imposed. Suppliers are becoming more proactive in supplying processes with just enough value-added materials and data to meet process requirements with a minimum of waste. Resource providers are concerned with providing suitable facilities, equipment, and funding vehicles to maximize process performance.
Process Time (PTM). Process time measures are concerned with process cycle time, throughput, and responsiveness. But process time is also a reliable surrogate measure for process cost. This is because process costs are consumed over time and, in general, the less time a process takes to complete a cycle or produce a product, the lower the cost. Many leading organizations focus on reducing process time rather than on reducing process cost. As a result, they improve cycle time while automatically reducing process cost.
Process time measures fall into three subcategories. Operations time is defined as the time spent within a process transforming inputs into outputs by adding value to the inputs. It is the direct application of resources or factors of production in making the transformation. Non-value added time is time spent in the process other than operations time or quality-related time (described next). It includes delay or wait time, meetings and report writing, supervision and oversight, compliance with unnecessary or inappropriate regulations, planning and budgeting, employee relations, acquisition and procurement, and internal paperwork. Quality-related time includes inspection, rework, error prevention, problem determination, problem solving, quality-related maintenance, and training.
Process Cost (C$T). Process cost measures are concerned with the consumption of resources allocated to the process of producing output products and services . Variable costs include supplies that are used up in producing outputs as well as the factors of production, which include labor, machine hours, and facilities integral to process operation.
There are also fixed process costs not directly associated with process operation that must be measured, managed, and controlled directly. These include cost of excessive benefits and perquisites, cost of facilities not directly related to work processes, and cost of non-productive (non-income producing) assets.
Total Systems Management (TSM) . Total Systems Management is a means of implementing process management principles. In TSM, every process is continuously evaluated in terms of satisfying stakeholder interests.
The TSM model is shown in Figure 2-3.
Figure 2-3. Total Systems Management
In this model, the horizontal flow is called the value-chain and suggests the need for each component of a process to add value to the work product moving through the process. The vertical flow is called the control-chain and suggests the need for the process to conform to functional objectives, goals, and strategies. In many ways, these two chains are in dynamic tension. One of the responsibilities of a process manager is to achieve the appropriate balance between value-chain objectives and control-chain objectives.
The four quadrants refer to areas of process management and improvement where stakeholders' interests intersect. For instance, effectiveness goals for a process must be balanced with efficiency, synchronization, and standardization goals. Quadrant 1 (Q1) measures require a balancing of Customer interests with Higher Authority interests. Quadrant 2 (Q2) measures require a balancing of Customer interests with Resource Provider interests. Likewise, Supplier interests must be balanced with the interests of both Resource Providers and Higher Authority in Q3 and Q4 respectively.
As an example of competing and conflicting interests, assume an environmental process. Resource Providers (citizens) want clean air. Higher Authority (Congress) mandates production of electric (zero-emission) automobiles by 1998. Suppliers (auto manufacturers) say they can't meet the standards on time. Customers (auto buyers) won't buy an electric vehicle that doesn't perform as well as a gasoline-powered vehicle. These issues are associated with all four quadrants in the TSM model, and all have to be addressed concurrently if progress is to be made.
Elements of Process Improvement . An enterprise exists to fulfill a defined mission. If there is no mission, there is no need for the enterprise. The mission is fulfilled by processes that are purposefully designed around mission. If there are no processes, there is no way to fulfill the mission. A process is defined as a series of work activities that produce output products and services. Activities take place through the interactions of people and technology. Without people and technology, there is no mechanism to operate the activity.
Process management is overseeing the way work activities, people, and technology combine to produce useful outputs. Performance measures are used to evaluate process management success with respect to standards of performance. Performance standards are derived from strategic and business (or functional) objectives and goals. Objectives and goals are based on the mission, enhanced by knowledge gained, in part, through research, benchmarking, and analysis.
Process improvement actions and programs are required when one or more of four conditions occur:
The mission of the organization changes or is enhanced.
Customer needs, requirements, or desires change in substantial ways.
Performance measures indicate that process performance is consistently below current standards of performance.
Performance standards are significantly raised to improve one or more of the four categories of measures: conformance to standards, fitness for purpose, process cycle time, or process cost.
Process improvement actions and programs are therefore not to be undertaken without cause or without consideration for all performance elements - process, people, and technology. Furthermore, process improvement will affect not only existing processes, but also the existing organizational and technological infrastructure. In any process improvement program, all three elements must be the object of a carefully designed and skillfully executed change management program.
Levels of Process Improvement . There are three distinct levels of process improvement, each with its own considerations and organizational impacts. In the descriptions below, as throughout this guidebook, the terms business and functional are interchangeable. The term process improvement is used in this guidebook to encompass all three levels, unless otherwise indicated.
Continuous Process Improvement
Business Process Redesign
Business Process Reengineering.
Continuous process improvement (CPI). Continuous process improvement is most closely associated with the Total Quality Management (TQM) discipline. The traditional approach is to empower self-managed teams to make task-level improvements in quality, cycle time, and cost. Improvements are incremental and sustained. They are creative responses to the constant need to get the job done in changing circumstances. CPI actions typically are wholly contained within one functional activity, although cross-functional teams can be organized to deal with chronic or pervasive situations. To use an analogy, the objective of a CPI team is to tend to one or two trees in the forest.
Business process redesign (BPR). Process redesign is the next level of improvement. BPR actions are undertaken in a project context with planned or specific improvement objectives. The focus is on streamlining processes by detecting and eliminating non-value added process time and costs, and incorporating best practices in whole or in part. Moderate improvement in quality with respect to output products and services is usually one of the objectives of BPR. Processes generally remain intact with respect to other related processes, and there is little to moderate impact on existing supporting information systems.
Cross-functional teams work together to model and analyze processes (AS-IS condition), and design a TO-BE condition that maximizes process operations within the context of the established organizational and technological infrastructure. There is a strong reliance on capturing the experience base of project participants through brainstorming and other groupware techniques as the basis for generating improvement ideas. While these techniques often produce significant improvement ideas, the ideas are limited because of the insider perspective of members of the improvement team. To continue the analogy, the forest is managed in spite of all the trees.
Business process reengineering (BPR). Process reengineering is often undertaken in response to dramatic changes in the external environment (a paradigm shift, for instance) that apply considerable pressure on the ability of the organization to fulfill its mission, improve its competitive positioning, or to even survive as an entity. BPR actions are radical and transforming. The focus is on the end-to-end process or a considerable subset of that process. Virtually all functions within the organization are affected by BPR actions. The existing organizational and technological infrastructures are subject to major dislocations, and pressure is applied to the very culture of the organization.
BPR actions are initiated and guided by senior leadership. Cross-functional teams are organized and directed under the auspices of a high-level manager. Because mission fulfillment in a changing external environment is the objective, the organization's strategic and business plans are, or should be, the driving force behind BPR actions. The focus of technology shifts from its role as support for current processes to enabler of future (reengineered) processes. The organization must recreate itself around reengineered processes.
All process stakeholders (especially process participants) are affected by BPR projects. New performance measures must be developed to reflect these changes. Assuming that the objective of BPR is to produce quantum leaps in quality, cycle time, and cost efficiency; baseline measurements and data will be of little use (and may inhibit) the search for new, more meaningful measures. To complete the analogy, the objective of the BPR team is to create a new forest with sturdier and more valuable trees.
Three organizational elements or components involved in process improvement at all three levels are process, people, and technology. At the CPI level, people and how they perform their jobs is the focus. At the BPR level, process is the focus of improvement efforts. At the BPR level, technology assumes primary importance. But all three components are always part of every improvement effort. The differences are only of degree, importance, and priority. We can also make the case that each level of improvement emphasizes different categories of measures. CPI deals, to great extent, with quality measures; BPR with cost measures; while BPR seeks to employ technology to achieve significant breakthroughs in process cycle time.
Barriers to Process Improvement . Process improvement actions and programs face obstacles that must be identified, understood, and overcome. In general, the barriers fall into one of three categories:
Organizational
Cultural
Regulatory.
Organizational. These barriers are related to the hierarchical structure of the enterprise in which employees focus more on serving management than on providing superlative customer quality and service. Also included are the barriers inherent in functional rather than process management.
Senior leadership commitment and buy-in: Business process reengineering is a top-down initiative and depends upon strong leadership to meet and overcome obstacles to success.
Mismatch between authority and responsibilities: Process improvement includes the concepts of team-based performance and worker empowerment, both of which challenge traditional management and organizational wisdom.
Functional and technical stovepipes: The concept of process crosses established organizational boundaries and requires new methods of managing work products.
Funding: Current funding practices support the status quo and inhibit management's ability to apply scarce resources to activities that produce products and services most needed by internal and external customers.
Cultural. These barriers are related to work practices developed over time that militate against decentralized decision making and worker empowerment - both requisites for high performance in an information age economy.
Becoming customer-centered: Managers and employees must shift from a rule-based to a customer-based mode of operation and establish performance measures that focus on process outcomes rather than process inputs such as budget.
Aversion to job elimination, risk, and change: The very essence of process improvement is the elimination of non-value added activities, radical change, and adoption of high-technology solutions - all of which challenge the organizational status quo.
Regulatory. These barriers prevent the redesign of workflow commensurate with process management, effective utilization of work teams, and innovative changes in the recognition and reward systems that promote effective teamwork.
Focus on current operations: Process improvement disrupts established procedure and challenges existing regulations and directives. Management must successfully guide employees through the transition period from existing process to reengineered process.
Inconsistent rules, methods, and techniques underlying management processes: Much of the non-value added activities associated with processes undergoing improvement can be traced back to obsolete or inappropriate rules, regulations, methods, and techniques whose worth must be reevaluated.
Policies on job descriptions, training, and reassignment: Process improvement calls for a radical reengineering of personnel policies that currently limit the authority of management to develop a flexible, customer-centered work force with appropriate rewards and recognition for team-centered performance and individual skill development.
Approach to Process Improvement . The methodology for conducting process improvement projects is described in detail beginning in Section 4 of this guidebook. This is the general approach for conducting a process improvement effort:
Understand the business and functional requirements for the process under study with respect to mission.
Assess the current status of all process elements (process, people and technology) with respect to meeting requirements and enabling change.
Establish the baseline (AS-IS models) with respect to process, data, organization, and technology.
Identify and quantify stakeholder interests in the process, establish new standards of performance, and design measures and key indicators.
Conduct an improvement analysis program to identify potential improvement initiatives that will raise process performance to the desired level.
Design a change management program that will address organizational and technical issues to align improvements in these elements with potential or planned process improvement.
Develop a process vision and construct TO-BE models of process, data, organization, and technology based on the vision and improvement initiatives. Identify alternative means of achieving the desired future state.
Perform economic and risk analysis on all alternatives, and select and document a recommended course of action.
Perform enterprise engineering to construct an organizational and technological platform suitable for the improved, redesigned, or reengineered process consistent with the DoD Enterprise Model and established standards.
Test (prototype or pilot), implement, deploy, operate, and maintain the improved process and supporting systems.
Evaluate progress, update baseline models, and prepare for the next cycle of improvements.
Process improvement projects are conducted by cross-functional work teams according to established project management principles with the support of project management software. Various techniques are applied throughout the methodology to gather and analyze process related performance data; and to display and evaluate potential changes and improvements. It is important to establish a process owner to charter the improvement effort and to review, validate, and approve project deliverables and recommendations.
Functional Integration . Unless they are very limited, processes frequently cross functional boundaries. At each functional boundary there is a different organizational and perhaps different technological infrastructure. Process improvement projects must take into account functional differences in the design of improved or reengineered processes. There are three principle approaches to accomplishing functional integration of improvement projects:
Simplify cross-functional organizational issues by consolidating functions or remapping processes to functions to reduce the number of functional areas involved.
Identify all functional interests in a proposed improvement project, ensure functional leadership commitment to the improvement project, and staff improvement teams with representatives from all involved functional units.
Formalize the boundaries between functions by establishing a supplier/customer relationship at each junction. Treat these internal suppliers and customers with the same deference as would be given external suppliers and customers.
Organizational change management issues are paramount in projects that cross functional boundaries. The more visibility the improvement project has in the organization with respect to level of functional management, the more formidable the change management issues. The interests of the higher authority stakeholders (internal and external) must be recognized and addressed in major improvement projects.
Technology issues are also demanding in projects that cross functional boundaries where existing technologies may be incompatible. Technology acts as both an enabler of, and inhibitor to, change-especially where the installed technology base was acquired or developed at great time and expense.
In general, reengineering a major business process or subprocess is a non-trivial exercise involving high-risk, long time-frames, significant investment, project team member turnover, and endless problems and issues that have to be identified and resolved. Success depends on the presence of a forceful, experienced project manager with a written charter and sufficient authority to execute.
Process Improvement Model
Figure 3-1 illustrates the process improvement model supported by the Framework. The model shows that process improvement proceeds from an understanding of the current situation represented by these blocks in the figure:
The current environment (A) is external to processes under consideration and represents all factors outside of the direct control of processes that can influence or constrain process improvement efforts.
The current organizational infrastructure (B) supports the existing process. The relationship of the process to the existing organizational structure must be well-understood so that appropriate organizational changes can be made in light of planned process improvements.
The current technological infrastructure (C) provides a platform of information management and communications services for existing processes. The relationship of processes to platforms must be well-understood so that appropriate technological changes can be made in light of planned process improvements without unduly affecting existing information systems.
Blocks numbered 1 through 4 show the major phases performed in the process improvement methodology. These activities lead to a reengineered process and the necessary changes in the organizational and technological infrastructure needed to support the reengineered process.
Figure 3-1. Framework for Managing Process Improvement
Planning Phase . Planning activities analyze the current process baseline with respect to the external environment and the organizational and technological infrastructure to develop a vision for a future state that defines where the organization wants to be and how to get there. This vision is expressed in a series of models and architectures that define the organization, processes, information resources, and technology enablers and is consistent with the DoD Enterprise Model.
Process Reengineering Phase . Process reengineering activities consider planning outputs, technology enablers, and stakeholder requirements to design improved processes that advance the organization toward its planned future state. Reengineering seeks to make processes dramatically more effective and efficient. These activities also provide inputs to the change management program, which conditions the organization for the coming enhanced processes.
Organizational Change Management Phase . Organizational change management program activities define a series of cultural, organizational, and personnel-related changes necessary to remove barriers to change and maximize the potential of improved or reengineered processes.
Technical Change Management Phase . Technical change management program activities ensure that the technology changes needed to support reengineered processes are consistent with the DoD-wide technology platform and the DoD Enterprise Model. Technology improvement program activities are also concerned with such issues as legacy systems, migration systems, and systems integration.
Enterprise Engineering Phase . Enterprise engineering activities provide the hardware, communications, software, and data base structures needed to support the reengineered process. These activities also provide inputs to both change management phases (2B and 2C) to help ensure that all elements of process improvement - process, people, and technology - are designed to be mutually supporting. Enterprise engineering activities conclude with pilot implementation or prototyping services for the redesigned process.
Project Execution Phase . Project execution activities bring together the planned process, organizational, and technology changes under a project management concept to provide a coherent and manageable means of incorporating all design changes into the existing internal environment (organization, technology and process). Project execution activities include implementation, deployment, operations, maintenance, and continuing process improvement.
All of the activities in the four mainline phases (planning, process reengineering, enterprise engineering, and project execution) and the supporting phases (organizational change management and technology improvement) ultimately result in a new level of performance for the organization.
It is important to note that the successful implementation of all the six phases of the process improvement methodology requires leadership and active participation from executives, managers, and professional employees serving in the process; effective coordination by the designated process and project manager; and access to support services provided under the CIM program.
The Business Engineering Management Model
Figure 3-2 reorganizes the Framework methodology into a format that illustrates the management processes supporting the methodology. This format emphases how management decisions flow from phase to phase as the inputs shown on the left of the process box are transformed into the outputs displayed on the right.
Change management is shown in the center of the model to reinforce its critical importance in the success of the other phases. Ultimately, nothing can happen until and unless the organization, its managers, and its employees understand and support improvement efforts. The arrows emphasize the reiterative nature of process improvement efforts and the interactions that take place between the phases.
Each of the inputs to the model is transformed dramatically, often radically, by the improvement process.
Current business processes are improved incrementally, redesigned to maximize efficiency, or reengineered to achieved maximum effectiveness. Funding is eventually transformed from a constraint (negative presumption) on process performance into an enabler (positive presumption) of superior organizational performance. What is meant by this is that waste and non-value added activities are reduced along with the debilitating effects they have on process performance and employee satisfaction.
Existing technology is modernized into effective enablers of further process improvement performance in pursuit of information age values. Underutilized assets are redeployed to processes that demonstrate superior customer-centered performance. The organizational structure itself, and associated management and employee practices, are transformed into effective resources in support of process management principles. Teamwork, empowerment, enriched job responsibilities, skill-based recognition and reward systems, continual training, and employee resourcefulness are the eventual outcomes that produce a high-performance, satisfying work place.
Figure 3-2. Business Engineering Management Process
The Framework Support Matrix
Figure 3-3 illustrates the framework support concept that shows the resources provided by the methodology to support process improvement efforts. The performance line indicates that the methodology consists of a series of phases, steps, and tasks that produce one or more deliverables. There are a total of six phases and 25 steps in the methodology. Each step consists of several tasks that produce the required deliverables. The support matrix shows the materials and services that are provided to enable all actions in the performance line.
Figure 3-3. Framework Methodology Support Matrix
Project Management Guidebook and Software Support System. Materials suitable for organizing and managing a process improvement project include pro forma work breakdown structures, schedules, milestones, and resource allocation matrices in machine-readable form.
Framework Methodology Guidebook (this guidebook).
General Briefing Documents and Presentation Aids. A series of briefing packages and presentation aids suitable for making presentations about process improvement and the methodology for process improvement.
Phase-level Briefings. A series of six briefing packages, one for each phase of the methodology, suitable for use with process and functional managers and process improvement teams.
Step-level Abstracts. A series of 25 one-page summaries relating to all activities, techniques, deliverables, and support services for each step in the methodology, which can be used as a quick reference for all step requirements.
Deliverable Templates. Templates illustrating the requirements for each deliverable produced in the conduct of process improvement projects.
Phase-level Assessments. A series of six assessment instruments that evaluate the organization's readiness for process improvement in terms of process, people, and technology prior to the commencement of each phase.
Checklists. A series of checklists related to the activities that must be completed for each step and task in the methodology as well as the minimum requirements for each deliverable produced by the methodology.
Phase-level Tutorials. A series of six tutorials, one for each methodology phase, that review the principles and concepts of each phase.
Phase-level Evaluations. A series of six evaluation forms used to rate the degree of success achieved at the completion of each phase.
Techniques and Tools. A series of primers on each of the techniques and tools used in process improvement projects showing their purpose, how and when to use them, and the results that can be expected.
Workshops. A series of structured workshops supporting process improvement project efforts at points in the methodology that benefit most from interactive group activity.
Training Courses. A curricula of process improvement-related training courses.
Guidebooks. A series of documents related to major improvement deliverables.
Support Aids and Services. Resources for process improvement teams.
见《超越管理》p12_15
Total Systems Management (TSM) . Total Systems Management is a means of implementing process management principles. In TSM, every process is continuously evaluated in terms of satisfying stakeholder interests.
The TSM model is shown in Figure 2-3.
Figure 2-3. Total Systems Management
In this model, the horizontal flow is called the value-chain and suggests the need for each component of a process to add value to the work product moving through the process. The vertical flow is called the control-chain and suggests the need for the process to conform to functional objectives, goals, and strategies. In many ways, these two chains are in dynamic tension. One of the responsibilities of a process manager is to achieve the appropriate balance between value-chain objectives and control-chain objectives.
The four quadrants refer to areas of process management and improvement where stakeholders' interests intersect. For instance, effectiveness goals for a process must be balanced with efficiency, synchronization, and standardization goals. Quadrant 1 (Q1) measures require a balancing of Customer interests with Higher Authority interests. Quadrant 2 (Q2) measures require a balancing of Customer interests with Resource Provider interests. Likewise, Supplier interests must be balanced with the interests of both Resource Providers and Higher Authority in Q3 and Q4 respectively.
As an example of competing and conflicting interests, assume an environmental process. Resource Providers (citizens) want clean air. Higher Authority (Congress) mandates production of electric (zero-emission) automobiles by 1998. Suppliers (auto manufacturers) say they can't meet the standards on time. Customers (auto buyers) won't buy an electric vehicle that doesn't perform as well as a gasoline-powered vehicle. These issues are associated with all four quadrants in the TSM model, and all have to be addressed concurrently if progress is to be made.
见《PERFORMANCE-BASED MANAGEMENT HANDBOOK> VOL 2 P19-34
问题：为什么要框架？
见《how.>
1. Decide the outcomes wanted.
2. Describe the major work processes involved.
3. Identify the key results needed.
4. Establish performance goals for the results.
5. Define measures for the goals.
6. Select appropriate metrics.
Each of these six steps will be discussed in the
阅读《戴明业绩管理系统》
问题：1、我们能把所有共同原因找出来吗？
2、我们能把所有特殊原因找出来吗？
3、如果找不出来，怎么解决？
举例？
问题：
1、可预测是什么意思：系统的平均值、分布可以预测，具体数值不能预测。
2、一定要消除特殊原因吗？
3、一定要消除共同原因吗？共同原因可以完全消除吗？
4天183页
见《how.>
1. Decide the outcomes wanted.
2. Describe the major work processes involved.
3. Identify the key results needed.
4. Establish performance goals for the results.
5. Define measures for the goals.
6. Select appropriate metrics.
Each of these six steps will be discussed in the
