2021-2025 年中国相控阵雷达行业
调研及新产品开发战略咨询报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国相控阵雷达行业调研及新产品开发战略咨询报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业新产品开发战略概述 ................................................................................................................8
第一节 相控阵雷达行业新产品开发战略研究报告简介 ....................................................................8
第二节 相控阵雷达行业新产品开发战略研究原则与方法 ................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业新产品开发战略的重要性及意义 ..........................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................11
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................12
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................12
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................12
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2020-2021 年中国相控阵雷达行业市场深度调研....................................................13
第一节 相控阵雷达简介 ......................................................................................................................13
第二节 我国相控阵雷达行业监管体制与发展特征 ..........................................................................14
一、所属行业及确定所属行业的依据 ........................................................................................14
二、行业主管部门、行业监管体制 ............................................................................................14
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................15
四、对企业经营发展的影响 ........................................................................................................17
第三节 2020-2021 年中国相控阵雷达行业发展情况分析................................................................17
一、我国国防支出持续增长带动雷达的发展 ............................................................................17
二、机械雷达逐步被相控阵雷达替代 ........................................................................................18
三、近三年行业发展情况及趋势 ................................................................................................19
（1）有源相控阵雷达逐步成为新研制雷达的主流体制 ..........................................................19
（2）相控阵雷达在国防科技工业领域的应用越来越广泛 ......................................................19
（3）相控阵技术在 5G、低轨卫星、智能驾驶等领域逐步推广应用 ....................................19
第四节 2020-2021 年我国相控阵雷达行业内主要企业分析............................................................20
一、行业主要企业基本情况 ........................................................................................................20
（1）美国 ANSYSINC .................................................................................................................20
（2）美国 NSI-MITechnologies...................................................................................................20
（4）航天工业发展股份有限公司 ..............................................................................................20
（5）北京华力创通科技股份有限公司 ......................................................................................20
（6）江苏雷科防务科技股份有限公司 ......................................................................................21
（7）中电科仪器仪表有限公司 ..................................................................................................21
二、上述企业的比较情况 ............................................................................................................21
三、相控阵校准测试系统与传统测试系统的比较情况 ............................................................21
（1）相控阵校准测试系统与传统测试系统的主要厂商 ..........................................................22
（2）相控阵校准测试系统与传统测试系统的产品性能比较 ..................................................22
（3）相控阵校准测试系统与传统测试系统的技术指标比较 ..................................................22
第五节 企业案例分析：霍莱沃 ..........................................................................................................23
一、霍莱沃产品的市场地位 ........................................................................................................23
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二、霍莱沃技术水平及特点 ........................................................................................................24
三、霍莱沃的竞争优势 ................................................................................................................25
四、霍莱沃的竞争劣势 ................................................................................................................27
五、霍莱沃取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ........................................................28
第六节 2021-2025 年我国相控阵雷达行业发展前景及趋势预测....................................................28
一、行业发展态势和面临的机遇 ................................................................................................28
（1）政策推动行业持续、快速发展 ..........................................................................................28
（2）相控阵应用领域不断扩大，市场空间广阔 ......................................................................29
（3）自主可控需求迫切 ..............................................................................................................29
二、相控阵雷达未来发展趋势 ....................................................................................................29
（1）数字相控阵体制是相控阵雷达的主要技术发展方向 ......................................................29
（2）通过低成本设计技术降低相控阵雷达研制及生产成本 ..................................................30
（3）相控阵雷达在各领域的应用深度和广度将持续提升 ......................................................30
第三章 企业新产品开发战略的基本类型与选择 ......................................................................................31
第一节 企业的新产品开发战略 ..........................................................................................................31
一、新产品的概念与特点 ............................................................................................................31
二、开发策略的选择 ....................................................................................................................32
（一）先发制人策略 ....................................................................................................................32
（二）模仿式策略 ........................................................................................................................32
（三）系列式产品开发策略 ........................................................................................................33
三、新产品开发战略的程序 ........................................................................................................33
（一）产品构思 ............................................................................................................................33
（二）筛选 ....................................................................................................................................33
（三）产品初步设计 ....................................................................................................................34
（四）可行性研究 ........................................................................................................................34
（五）试制和鉴定 ........................................................................................................................34
（六）试销 ....................................................................................................................................34
（七）正式投产和上市 ................................................................................................................34
四、实施要点 ................................................................................................................................34
（一）做好深入细致的市场调研 ................................................................................................34
（二）要组建灵活的开发组织 ....................................................................................................35
（三）要做好新产品市场投放方案 ............................................................................................35
第二节 从市场角度看待产品开发 ......................................................................................................35
一、产品研发存在的误区 ............................................................................................................35
二、产品开发的原则分析 ............................................................................................................36
（一）产品研发要有企业精神诉求的延伸 ................................................................................37
（二）产品为消费者最终提供的是价值和利益 ........................................................................37
（三）产品开发要考虑消费者购买效用 ....................................................................................38
（四）产品开发要考虑竞争对手和客户的状态 ........................................................................38
三、产品开发的策略和方法 ........................................................................................................38
（一）基于技术进步和国家外界环境发生变化的开发策略 ....................................................38
（二）基于竞争对手的策略 ........................................................................................................39
（三）基于消费者利益的开发策略 ............................................................................................39
（四）基于企业基因和文化的策略 ............................................................................................39
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四、尽量避免产品盲目延伸后带来的负面效果 ........................................................................40
第三节 企业产品开发管理研究与实践 ..............................................................................................40
一、企业产品开发管理发展趋势 ................................................................................................40
（一）网络化 ................................................................................................................................40
（二）全球化 ................................................................................................................................41
（三）高速度 ................................................................................................................................41
二、产品开发管理模式的分析 ....................................................................................................41
（一）IPD......................................................................................................................................41
（二）DT.......................................................................................................................................42
（三）AD ......................................................................................................................................42
三、对于我国企业进行产品开发管理的启示 ............................................................................42
（一）将市场作为产品开发管理的导向 ....................................................................................42
（二）强化管理 ............................................................................................................................43
（三）设立相应机制 ....................................................................................................................43
四、结语 ........................................................................................................................................43
第四节 基于生命周期理论下的产品开发策略 ..................................................................................43
一、行业生命周期的四个阶段 ....................................................................................................43
二、产品创新分析使用指南 ........................................................................................................44
第五节 产品开发的生命周期对设计心理的影响 ..............................................................................44
一、前期开发规划设计阶段 ........................................................................................................45
（一）构思和初步设计环节 ........................................................................................................45
（二）商业价值分析环节 ............................................................................................................45
（三）规划开发环节 ....................................................................................................................45
二、中期深入考量上市环境设计阶段 ........................................................................................46
（一）总体上市准备 ....................................................................................................................46
（二）深入考虑上市环境 ............................................................................................................46
（三）消费者行为引导 ................................................................................................................46
三、后期退市报废阶段的考虑 ....................................................................................................47
（一）产品的生态回收和再利用 ................................................................................................47
（二）后续产品的展开 ................................................................................................................47
四、结语 ........................................................................................................................................48
第四章 2021-2025 年中国相控阵雷达行业企业新产品开发战略探讨与建议........................................49
第一节 企业目标市场与产品开发策略建议 ......................................................................................49
一、做好市场细分的工作 ............................................................................................................49
二、选择特定的目标市场 ............................................................................................................49
三、加强目标市场产品研发 ........................................................................................................50
四、进行针对性强的市场营销 ....................................................................................................50
五、结语 ........................................................................................................................................50
第二节 可持续设计理念的产品开发设计策略研究 ..........................................................................50
一、产品设计应遵循的原则 ........................................................................................................51
二、可持续产品的内涵阐释 ........................................................................................................51
三、可持续设计理念下的产品设计方法 ....................................................................................51
四、基于可持续设计理念的产品开发设计策略 ........................................................................51
五、结语 ........................................................................................................................................53
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第三节 基于制造业优化产品开发流程的研究 ..................................................................................53
一、消除产品开发流程中非增值活动 ........................................................................................54
二、简化产品开发流程中必要活动 ............................................................................................55
三、整合产品开发流程 ................................................................................................................56
四、产品开发流程自动化 ............................................................................................................59
第四节 随需而动的新产品开发战略 ..................................................................................................59
一、把握消费者需求，是新产品开发战略的第一步 ................................................................60
二、在掌握消费者需求的基础上，新产品开发战略部门应建立起高效的团队 ....................61
第五节 通用设计理念对企业产品开发策略的启发 ..........................................................................62
一、通用设计理念价值 ................................................................................................................62
（一） 通用设计中的“通”与“用” ...............................................................................................62
（二）通用设计中的“用”.............................................................................................................62
二、通用设计与企业研发 ............................................................................................................63
（一）企业与通用设计 ................................................................................................................63
（二）企业研发与通用设计中的用户意识 ................................................................................64
（三）用户意识指导下的企业研发 ............................................................................................64
（四）企业与通用设计的实施 ....................................................................................................64
三、结语 ........................................................................................................................................65
第六节 开发新品类并打造品类王策略 ..............................................................................................65
一、品类王的定义 ........................................................................................................................65
二、何为品类设计？ ....................................................................................................................66
三、如何发掘新品类 ....................................................................................................................67
四、如何开发新品类并打造品类王？ ........................................................................................71
（一）品类王的成长规律是什么 ................................................................................................71
（二）如何洞察并开创一个新品类 ............................................................................................72
（三）如何把你的品类打造为品类王 ........................................................................................73
五、成为品类王不是颠覆，而是创新 ........................................................................................75
（一）如何成为可以颠覆世界的传奇？ ....................................................................................75
（二）苹果 & 亚马逊： .............................................................................................................76
（三）加速原理：如何主宰品类 ................................................................................................77
（四）最传奇的品类王如何崛起？ ............................................................................................78
（五）从加速度看品类王故事 ....................................................................................................79
（六）品类潜力之“道”.................................................................................................................81
（七）CEO 怎样知道 ..................................................................................................................81
（八）独角兽加速与潜力扩展指南 ............................................................................................83
第七节 时间因素对产品开发的重要性 ..............................................................................................83
一、背景 ........................................................................................................................................84
二、从消费者需求的角度阐述适时开发新产品的重要性 ........................................................84
三、从产品生命周期的角度阐述适时开发新产品的必要性 ....................................................84
四、案例分析——从真实出发，诠释新产品开发战略的时间战略 ........................................85
（一）皮克斯公司的产品生产时间轴 ........................................................................................85
（二）对皮克斯公司产品开发方式的分析 ................................................................................85
五、企业该如何争取时间优势 ....................................................................................................85
（一） 快速明确战略目标 ..........................................................................................................85
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（二） 有效地获取新的产品创意 ..............................................................................................86
（三）与开发项目相关人员签订保密协议 ................................................................................86
（四） 采用并行的产品开发方式 ..............................................................................................86
第八节 企业专利战略与产品开发的整合 ..........................................................................................86
一、企业专利战略的涵义 ............................................................................................................87
二、企业专利战略与产品开发的关系 ........................................................................................87
三、产品开发过程中专利战略的运用 ........................................................................................87
（一）企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略 ................................................................87
（二）研究开发阶段的专利战略 ................................................................................................88
（三）研究开发成果完成阶段的专利战略 ................................................................................88
（四）产品生产经营阶段的专利战略 ........................................................................................89
第九节 基于流程再造的产品开发设计管理模式分析 ......................................................................89
一、业务流程再造理论概述 ........................................................................................................90
二、传统产品设计开发流程概述 ................................................................................................90
（一）传统产品的开发设计流程 ................................................................................................90
（二）传统产品开发流程分析 ....................................................................................................90
三、基于流程再造的产品开发设计新模式 ................................................................................91
（一）新产品开发战略设计的观念重构 ....................................................................................91
（二）新产品开发战略设计的流程重构 ....................................................................................91
（三）新产品开发战略设计的组织重构 ....................................................................................92
四、结语 ........................................................................................................................................92
第十节 产品开发与市场营销相结合的企业管理探析 ......................................................................92
一、产品开发与市场营销的相关理论 ........................................................................................93
二、产品开发和市场营销所需要做到的准备 ............................................................................93
三、企业产品开发失败的原因分析 ............................................................................................94
四、发展市场营销与产品开发的相关管理措施 ........................................................................95
五、总结 ........................................................................................................................................96
第十一节 产品开发团队的能力培养与实践 ......................................................................................96
一、产品开发团队能力培养的意义 ............................................................................................96
二、产品开发团队的能力培养方法 ............................................................................................97
（一）讲求分工合作 ....................................................................................................................97
（二）展开问题求解 ....................................................................................................................98
三、产品开发团队能力培养实践 ................................................................................................98
四、结语 ........................................................................................................................................99
第十二节 基于产品进化视角的 OEM 厂商产品开发策略 .............................................................100
一、OEM 厂商面临的困境与业研究现状 ................................................................................100
二、产品开发的影响因素 ..........................................................................................................100
三、基于产品进化的 OEM 厂商产品开发策略 .......................................................................101
四、结语 ......................................................................................................................................102
第五章 2021-2025 年中国相控阵雷达企业全方位推进“新产品开发战略”及实施路径探讨 ..............104
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................104
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................104
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................105
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................105
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（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................105
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................106
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................106
三、结束语 ..................................................................................................................................107
第二节 构建新产品开发战略推进体系：稳准推进公司新产品开发战略实施 ............................107
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................107
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................107
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................107
第三节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ................................................................................108
一、战略规划管理的意义 ..........................................................................................................108
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................109
三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................109
四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................109
五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................110
第四节 构建新产品开发战略管理体系：增强公司战略管理能力 ................................................111
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................111
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................111
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................112
第五节 构建新产品开发战略保障体系：增强实施保障能力 ........................................................112
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................112
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................113
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................113
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................113
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................113
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................114
第六节 构建新产品开发战略动态调整机制：完善新产品开发战略的主要措施 ........................114
一、完善新产品开发战略 ..........................................................................................................114
二、完善企业新产品开发战略的有效措施 ..............................................................................115
三、企业新产品开发战略创新调整的重要性 ..........................................................................115
第七节 持续变革是新产品开发战略的精髓 ....................................................................................116
第六章 盛世华研总结 ................................................................................................................................117
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................117
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................117
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................118
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................119
一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................119
二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................119
三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................119
四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................120
五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................120
六、小结 ......................................................................................................................................120
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................121
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第一章 企业新产品开发战略概述
第一节 相控阵雷达行业新产品开发战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本相控阵雷达行业新产品开发战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国相控阵雷达业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对
相控阵雷达行业新产品开发战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
相控阵雷达行业市场调研
企业新产品开发战略的基本类型与选择
企业新产品开发战略规划制定原则及依据
制定新产品开发战略的内容、方法步骤、流程
未来中国相控阵雷达企业新产品开发战略探讨与建议
企业全方位推进“新产品开发战略”及实施路径探讨
构建相控阵雷达企业实施新产品开发战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为相控阵雷达行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来新
产品开发战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对相控阵雷达行业新产品开发战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及新产品开发战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资
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提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 相控阵雷达行业新产品开发战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本相控阵雷达行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对相控阵
雷达行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业新产品开发战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
新产品开发战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
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经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对新产品开发战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业
的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国相控阵雷达行业市场深度
调研
市场及竞争环境是制定企业新产品开发战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 相控阵雷达简介
雷达技术是利用发射电磁波对目标进行照射并接收其回波，经算法处理获取目标的距离、方位
和高度等信息的技术。二十一世纪初，我国雷达行业主要以机械雷达为主，机械雷达集中一个位置
发射信号波，通过机械转台旋转，让信号波发射到不同的方向，探测不同目标，但其机械转动效率
低，探测区域和探测目标有限，不再适应日趋复杂的电磁场发展方向。
近年来，相控阵技术在雷达领域逐渐拓展，相控阵雷达通过馈电控制电磁波束电子扫描，实现
多波束快速扫描探测，还可以根据实际环境灵活的控制波束形状，在反应速度、目标更新速率、多
目标追踪能力、电子对抗能力等方面都远优于机械雷达，成为目前雷达行业发展的主要方向。目前
机械雷达和相控阵雷达的比较示意图如下：
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第二节 我国相控阵雷达行业监管体制与发展特征
一、所属行业及确定所属行业的依据
根据国家统计局发布的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017）规定，相控阵雷达所处行业属
于“165”之“16531信息系统集成服务”。
根据国家统计局 2018年 11月发布的《战略性新兴产业分类（2018）》，相控阵雷达所属行业为
“1、新一代信息技术产业”之“、新型信息技术服务行业”。
根据《上海证券交易所科创板企业发行上市申报及推荐暂行规定》，相控阵雷达属于第三条规
定的“（一）新一代信息技术领域”中的“电子信息”行业。
新型信息技术服务行业作为国家战略性新兴产业，在促进国民经济和社会发展信息化中具有重
要的地位和作用，符合工业领域核心技术自主可控的发展趋势。近年来，我国新型信息技术服务行
业呈现持续、平稳向好发展态势。根据工业和信息化部 2019年信息技术服务业统计公报数据，我
国 2019年信息技术服务实现收入 42,574亿元、同比增长 %，为支撑工业领域的自主可控发展
发挥重要作用。
相控阵雷达所处细分行业为新型信息技术服务行业之国防科技工业的电子信息行业，该行业是
国防信息化建设的基石，其产业链涉及模拟仿真、激光、雷达、通信、导航、信息安全等多个领
域。
二、行业主管部门、行业监管体制
相控阵雷达所处行业是我国新一代信息技术产业中的新型信息技术服务行业，目前采用法规约
束、行政管理和行业自律结合的体系，具体如下：
（1） 工业和信息化部
工业和信息化部负责协调电信网、互联网、专用通信网的建设，组织、指导通信行业技术创新
和技术进步，对国家计算机网络与信息安全管理中心基础设施建设、技术创新提供保障。
工业和信息化部下属国家国防科技工业局主要负责研究拟定国防科技工业的方针、政策和法
律、法规，制定国防科技工业及行业管理规章，研究制定国防科技工业的发展规划、结构布局、总
体目标；组织编制国防科技工业建设和行业发展规划等。
（2） 中国软件行业协会
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中国软件行业协会的主要工作包括宣传、贯彻国家鼓励软件产业的政策，向政府业务主管部门
提出本行业发展的咨询意见和建议；围绕着新技术、新模式、新业态，组织举办本行业国内外研讨
会和展览会，开拓国内外市场；积极开展团体标准的制定，努力参与行业标准、国家标准的制定，
推动各项标准的贯彻执行等。
（3） 中国电子学会
中国电子学会是 5A级全国学术类社会团体。中国电子学会的主要工作是开展国内外学术、技
术交流；开展继续教育和技术培训；普及电子信息科学技术知识，推广电子信息技术应用；编辑出
版电子信息科技书刊；开展决策、技术咨询，举办科技展览；组织研究制定和应用推广电子信息技
术标准；接受委托评审电子信息专业人才技术人员技术资格，鉴定和评估电子信息科技成果。
三、行业主要法律法规及政策
近年来，国家高度重视相控阵雷达所处新型信息技术领域的发展，相继出台了多项国家级政策
支持行业的发展，相关文件的主要内容如下：
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四、对企业经营发展的影响
近年来，政府主管部门出台了一系列行业发展政策，支持所属行业与领域高质量、快速发展。
上述产业政策的逐步实施及新政策的不断出台，将对企业经营发展产生积极有利的影响。
第三节 2020-2021 年中国相控阵雷达行业发展情况分析
我国相控阵雷达发展起步较晚，近年来相控阵技术发展迅速，相控阵雷达得到广泛运用。在国
家部门和国防科工集团多项产业政策的支持下，我国相控阵雷达规模和技术逐步发展，已经在全球
相控阵雷达产业中占据重要地位。相控阵雷达市场的发展受益于国家国防经费的持续投入、相控阵
雷达替代机械雷达等因素。
一、我国国防支出持续增长带动雷达的发展
随着我国综合国力的日益提升，我国的国防支出保持稳步增长，国防工业进入快速发展阶段，
尤其在国防信息化建设中，国防建设发展的“十三五”规划纲要明确提出全力推进我国的国防信息
化建设。因此，国防信息化建设的加速推进为国防科技工业的电子信息行业带来了新的发展机遇。
近年来，我国国防装备经费和信息化经费曾持续增长趋势，具体如下：
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在国防信息化建设中，随着国防装备费用的持续投入，我国国防科技工业的雷达市场规模逐渐
增加，预计 2025年我国国防科技工业的雷达市场规模为 573亿元，具体增长趋势如下：
二、机械雷达逐步被相控阵雷达替代
随着相控阵雷达的技术优势不断凸显，其扫描速度更快、探测精度及可靠性更高、探测能力更
强，将逐渐替代传统机械雷达，成为国防科技工业领域雷达的主要发展方向。根据
ForecastInternational分析，2010年至 2019年，全球相控阵雷达的总生产台数占雷达生产总数
的比例为 %，总销售额占比为 %，整体看全球相控阵雷达市场规模目前相对机械雷达较
小，相控阵雷达的替代市场空间巨大。
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我国雷达发展增速呈现快速增长的趋势，随着相控阵雷达对传统机械雷达的进一步替代，相控
阵雷达的市场空间将进一步扩大。
三、近三年行业发展情况及趋势
（1）有源相控阵雷达逐步成为新研制雷达的主流体制
相控阵雷达主要包括无源相控阵雷达、有源相控阵雷达和数字相控阵雷达三种技术体制。有源
相控阵雷达是目前的主流体制，当前世界各国新研制的雷达大多数为有源相控阵雷达。
无源相控阵雷达配置了中央功率产生器，可以通过雷达内的无源网络对发射功率进行调整分配
等，并为每一阵元分配了独立的移相器。
有源相控阵雷达则是为每一阵元配置了一组完整的 T/R组件，利用该组件完成中央功率产生器
的相关功能，且其功能更完善如相位与增益可调，集成度与灵敏度更好，能量利用率更高，但成本
和技术复杂度也较高。
数字相控阵雷达则进一步提升固态集成电路的占比，将数字波束形成技术应用到相控阵雷达
中，以提升雷达的扫描频率、扫描范围以及抗干扰性，波束形成更灵活、且方便实现多波束及多波
束跟踪，但其成本和技术复杂度更高。
（2）相控阵雷达在国防科技工业领域的应用越来越广泛
相控阵雷达基于其多项技术优势，近年来不断替代传统雷达，其装载平台也越来越广泛。相控
阵雷达从最初主要应用于机载平台，逐步发展并广泛应用于机载、陆基、舰载和星载等多种平台，
以实现装备的高精度高性能。
（3）相控阵技术在 5G、低轨卫星、智能驾驶等领域逐步推广应用
随着相控阵雷达在国防科技工业领域的技术发展和应用成熟，相控阵技术已在 5G、低轨卫
星、智能驾驶等众多领域也逐步得到推广应用，5G基站、低轨卫星和汽车毫米波雷达均通过采用
相控阵天线体制提升其性能。
特别在 5G通信的发展中，相控阵技术是其关键技术之一。其中 5G基站天线采用相控阵体制，
利用相控阵天线的波束赋形、空间复用和空间分集等技术,从而显著提升频谱效率、系统容量、覆
盖效果和抗干扰能力，以满足万物互联的巨量用户需求，从而实现高速率、大容量等特性。
北斗等高轨卫星主要采用相控阵天线体制，随着低轨卫星发展浪潮的到来，相控阵天线将得到
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进一步广泛应用。采用相控阵天线体制可在有限的卫星平台空间内实现波束赋形覆盖、扫描与独立
控制，以及改变波束形状来实现调整波束间通信容量等功能，从而有效提高卫星应用效能。
汽车毫米波雷达可通过采用相控阵技术显著提升其防碰撞性能。具体而言，相控阵天线扫描灵
活，可快速锁定并跟踪移动目标，实时判断其速度和距离。此外，相控阵天线波束较窄，测量精度
和分辨率较高，且其受天气影响较小。
第四节 2020-2021 年我国相控阵雷达行业内主要企业分析
一、行业主要企业基本情况
（1）美国 ANSYSINC
美国 ANSYS创建于 1994年，主要从事开发和销售工程仿真软件并提供相关服务，其产品和服
务主要面向航空航天和国防、汽车、工业设备、电子、生物医学、能源、材料和化学加工以及半导
体等行业。该公司已于 1996在美国纳斯达克上市，股票代码为
（2）美国 NSI-MITechnologies
美国 NSI-MI专注于微波技术、电磁传播和机械系统设计方面的专业领域,为航空航天、国防、
无线通信和运输行业以及学术界和研究机构提供完整的天线测试系统，主要包括汽车天线测试解决
方案、通用天线测试、精准定位、雷达截面、天线罩测量系统、卫星天线测试等。
（3）法国 MicrowaveVisionGroup
法国 MVG创建于 2008年，旗下有 SATIMO、ORBIT/FR、AEMI及 RainfordEMC四大工业企业，是
领先的天线测试测量解决系统、射频安全设备和电磁兼容的制造生产厂商，在全球拥有五个主要的
研发生产基地。
（4）航天工业发展股份有限公司
航天发展于 1993年设立，是一家致力于军用产业和民用产业领域的高新技术公司，以信息技
术作为主业和基业，目前主要业务涵盖电磁科技工程、通信指控、网络信息安全、微系统、海洋信
息装备等五大领域。其中，电磁科技工程涵括了电子蓝军、电磁防护及仿真应用等业务。
（5）北京华力创通科技股份有限公司
华力创通于 2001年设立，专注于国内国防、政府及行业信息化技术与创新应用，主营业务覆
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盖了卫星应用、仿真测试、雷达信号处理、无人系统、轨道交通等国家战略新兴产业领域，向用户
提供先进的技术、产品、系统解决方案及服务。
（6）江苏雷科防务科技股份有限公司
雷科防务于 2002年设立，其主要业务包括雷达系统业务群、智能弹药业务群、卫星应用业务
群、安全存储业务群、智能网联业务群的相关产品研发、制造和销售。其中，雷达系统业务群主要
包括新体制雷达系统、雷达高速实时信号处理、全频段相控阵、雷达测试仿真等，具有丰富的行业
经验。
（7）中电科仪器仪表有限公司
中电科仪器仪表有限公司于 2015年 5月成立，公司以中国电科第四十、四十一研究所为核
心，主要从事电子测量仪器、自动测试系统、微波毫米波部件、元器件以及各类电子应用产品研
究、开发、设计和销售。
二、上述企业的比较情况
美国 ANSYS为国际知名仿真软件企业，其电磁场仿真分析软件在行业内得到广泛应用，2019
年度美国 ANSYS实现销售收入 亿元。美国 ANSYS电磁场仿真分析软件主要为天线等具体产
品的仿真分析，公司的电磁场仿真软件主要实现产品、平台及传输环境结合的系统级电磁场仿真分
析，公司与其形成差异化竞争。
美国 NSI-MI、法国 MVG是国际市场完整的相控阵测试系统及测试设备提供商，行业排名前
列，与公司相比具有国际市场知名度更高、经营规模更大、业务链条更加完善等优点，是国内市场
主要的测试设备及传统测试系统供应商，法国 MVG公司 2019年实现销售收入为 8,740万欧元。随
着公司在相控阵校准测试领域的不断开拓和积累，以及对国内客户需求的深入研究，公司自主研发
的相控阵校准测试系统部分性能指标优于法国 MVG、美国 NSI-MI等国际厂商的测试系统，存在一
定的竞争优势。
航天发展、华力创通、雷科防务为 A股上市公司，虽然同属于国防科技工业的电磁场相关行
业，但属于不同的细分领域，与公司不产生直接的竞争关系。航天发展、华力创通、雷科防务与霍
莱沃相比具有经营规模更大、业务种类更多等特点，2019年分别实现营业收入 403,万元、
64,万元、112,万元。
三、相控阵校准测试系统与传统测试系统的比较情况
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（1）相控阵校准测试系统与传统测试系统的主要厂商
国内相控阵校准测试系统的主要厂商为霍莱沃、美国 NSI-MI、法国 MVG、西安瀚博电子科技有
限公司、上海益麦电磁技术有限公司等公司，传统测试系统主要以美国 NSI-MI、法国 MVG的测试
系统为主。
（2）相控阵校准测试系统与传统测试系统的产品性能比较
霍莱沃相控阵校准测试系统的产品性能已与行业主要厂商美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司的
产品等处于相同水平，霍莱沃与 NSI-MI公司、MVG公司的产品功能性能比较如下：
（3）相控阵校准测试系统与传统测试系统的技术指标比较
霍莱沃相控阵校准测试系统已与行业主要厂商美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司的产品等处于
相同水平，公司的相控阵校准测试系统在部分指标上优于美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司的测试
系统，霍莱沃与美国 NSI-MI公司、法国 MVG公司产品的技术指标性能比较如下：
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第五节 企业案例分析：霍莱沃
一、霍莱沃产品的市场地位
公司依托自主研发的电磁场仿真分析与相控阵校准测试核心算法，主要为雷达和无线通信领域
提供用于测试、仿真的系统、软件和服务，并提供相控阵部件等相关产品，公司的市场地位体现如
下：
1、 细分领域领先、研发能力强、行业标准制定者之一
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公司是行业内从事电磁场仿真分析和相控阵校准测试细分领域具有高知名度和强竞争力的高新
技术企业。通过对比行业主流水平的技术指标，公司自主研发的平面近场多探头测试核心技术、微
秒级实时控制技术量化指标较行业同业主流水平及主要企业具有竞争优势。公司的多探头中场校准
测试技术、多通道有源参数测试技术、在轨校准技术、方向图综合优化技术、复杂电磁环境系统级
仿真技术和相控阵快速设计与优化技术未获得同行业主要企业技术指标。
公司研发能力突出，以电磁场仿真分析与相控阵校准测试关键技术为核心，组建了一支具有自
主创新能力的研发团队，建立了上海市院士专家工作站，取得了上海市浦东新区研发机构认证，并
与天线与微波技术国家级重点实验室建立了天线测量技术联合实验室。公司自设立以来持续进行研
发投入，已形成专利 11项，软件著作权 74项，积累了复杂电磁环境系统级仿真技术、相控阵快速
设计与优化技术、平面近场多探头测试技术、多探头中场校准技术等多项核心技术。
公司作为起草单位参与制定了三项国家标准，分别为《GB/-2018无线电骚扰和抗扰
度测量设备和测量方法规范第 1-5部分：无线电骚扰和抗扰度测量设备 5MHz~18GHz天线校准场地
和参考试验场地》、《GB/-2018第 1-6部分无线电骚扰和抗扰度测量设备和测量方法规
范：无线电骚扰和抗扰度测量设备 EMC天线校准》和《GB/T38889-2020天线及接收系统的无线电
干扰天线测量车载天线及系统》
2、 项目经验丰富，品牌优势明显
基于公司的技术优势，公司具有为卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个领域提供
仿真和测试产品的项目经验，其中包括“嫦娥工程”、“北斗卫星”、“高分三号卫星”等多项具有
高知名度、高难度的项目，品牌效应明显。
报告期内，公司与中国电子科技集团有限公司、中国航天科技集团有限公司、中国电子信息产
业集团有限公司、中国航天科工集团有限公司、中国船舶重工集团有限公司、中国航空工业集团有
限公司等国防科工集团的下属单位建立了良好的合作关系，在行业中具有较高的品牌知名度。
此外，随着相控阵技术在 5G通信和车载毫米波雷达等领域的广泛应用，公司以相控阵校准测
试技术为核心，快速开拓和发展 5G基站测试业务，并已成为中兴通讯 5G基站产线测试系统的主要
供应商之一。
二、霍莱沃技术水平及特点
1、 公司具有解决系统级复杂电磁环境仿真分析的能力
公司自主研发的复杂电磁环境仿真分析软件，基于复杂电磁环境系统级仿真技术、相控阵快速
设计与优化技术等核心技术，实现了基于真实物理环境和复杂电磁环境的仿真分析，突破了三维复
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杂电磁环境系统级仿真技术，解决了各种装备平台在实际电磁环境的电磁效应特性仿真分析问题。
公司复杂电磁环境仿真技术已经先后应用于嫦娥探月工程着陆器与巡视器通信链路仿真、机载
天线布局仿真、大型舰载相控阵系统仿真等多个系统级复杂电磁环境仿真分析项目，为多个国家重
大工程提供了仿真分析与半实物验证手段。
2、 公司高精度多通道相控阵测量系统处于国际先进水平
公司自主研发的高精度多通道相控阵测量系统基于平面近场多探头测试技术、多探头中场校准
技术及多通道有源参数测试技术等核心技术，利用自主研发的多通道一致性实时补偿算法、多探头
方向图补偿算法、高精度近远场变换算法、测算融合的旋转矢量算法等核心算法，能够实现相控阵
天线及系统通道一致性校准测试和波束性能测试，加速相控阵雷达的研发和生产调试测试效率，为
航空航天、相控阵天线的研制做出了贡献。
在相控阵测试领域，传统的单探头近场测试系统已无法满足大型相控阵测试对效率的要求。公
司高精度多通道相控阵测量系统应用了多波位、多频点、多通道同时测量技术，实现了高精度、高
效率和场景化测试要求，解决了大型相控阵高精度测试及快速评估困难的问题，具备多波束相控阵
性能指标测量、效能评估及故障诊断等功能，处于国际先进水平。
三、霍莱沃的竞争优势
（1）技术研发优势
自成立以来，公司始终坚持技术创新为本，强调核心技术自主可控，已建立完善的研发体系。
公司拥有一支以电磁场仿真、相控阵校准测试专家为核心，集软件工程、电子通信、信号处理和机
械结构等多领域人才的科研开发队伍，截至 2020年 6月末，公司研发人员和技术人员合计为 43
人，占公司员工总数的比例为 %，其中公司技术带头人周建华多年深耕电磁场技术领域，作
为国家某重点工程项目研制的主要参与人员，获得国家科学技术进步奖一等奖。
公司积极开展研发合作，通过与工程院院士合作，设立了上海市院士专家工作站，并与天线与
微波技术国家级重点实验室建立了天线测量技术联合实验室，以提升企业前沿技术领域的研究能力
和创新能力。
通过对比行业主流水平的技术指标，公司自主研发的平面近场多探头测试核心技术、微秒级实
时控制技术量化指标较行业同业主流水平及主要企业具有竞争优势。
公司的多探头中场校准测试技术、多通道有源参数测试技术、在轨校准技术、方向图综合优化
技术、复杂电磁环境系统级仿真技术和相控阵快速设计与优化技术未获得同行业主要企业技术指
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标。
公司在相控阵领域先后开发了相控阵快速设计与优化技术、平面近场多探头测试技术、多探头
中场校准技术等多项核心技术，其中基于平面近场多探头测试技术、多探头中场校准技术的产品自
主研发的高精度多通道相控阵测量系统达到国际先进水平。基于公司的技术优势，公司先后为十余
项国家、行业重要项目提供技术支持，并参与制定了 3项国家标准。
霍莱沃具有相对竞争优势，公司核心技术通过在多项国家、行业重要项目的工程实践，相关技
术持续升级，应用领域持续扩展，持续参与制定国家和行业标准，公司竞争优势具有可持续性。
（2）算法优势
公司在国内相控阵领域市场进入较早，伴随着相控阵行业的发展，公司不断突破并积累领先的
核心算法经验。凭借着公司的核心算法优势，公司在行业中一直提供技术前沿产品，在国家、行业
多个重要项目得到应用。在项目实践过程中，公司的核心算法根据应用环境的电磁场特点持续改
进，在卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个领域的广泛应用。
公司是能行业内为数不多能同时掌握仿真和测试两种算法的企业，公司在项目交付上能灵活运
用两种算法，利用两种算法的相互验证为客户提供精确、快速的技术服务，其中仿真算法可以为测
试优化调整提供手段验证，测试算法对仿真结果进行验证。公司通过两种算法的交替验证，一方面
能验证算法本身的准确性和有效性，另一方面能持续实现算法的优化和升级。基于公司算法的优化
和升级能力，公司可以快速切入新的业务领域，开拓新的业务类型。
（3）自主可控的优势
公司设立以来，多年始终坚持在核心技术上自主开发，积极响应国家核心技术自主可控的政
策。
在相控阵校准测试领域，公司现阶段已自主开发了嵌入相控阵测试设备内部的校准和测试软
件，集控校准测试仪器设备。在相控阵测试系统的仪器设备方面,公司也形成了高精度机械定位设
备、专用测量设备、实时控制器等关键硬件的研制能力。
在电磁场仿真分析验证领域，公司现阶段已自主开发了嵌入核心算法的复杂电磁环境的电磁场
仿真分析软件，综合应用多种电磁算法技术，将真实复杂电磁环境对通信与雷达系统的效应转变为
无线信道数学模型，实现真实应用环境下电磁信号传播的快速动态仿真和应用仿真。
（4） 丰富的项目经验优势
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公司以“嫦娥探月”工程为契机进入电磁场仿真分析验证市场，通过多年在电磁场专业领域的
深耕发展，公司先后参与了多个国家重要项目。公司多年来通过多个国家重要项目的经验积累，围
绕相控阵的设计、研发、生产和应用阶段,在相控阵领域具有丰富的项目经验优势。
2013年，嫦娥三号月球探测器成功实现月球表面“软着陆”，公司为其测控全向天线研制、数
传子系统、测距测速敏感器的研制提供了仿真分析验证技术保障；2019年，嫦娥四号月球探测器
成功实现月球背面着陆，公司为其提供着陆器测控天线整器电性能仿真研发和中继卫星天线仿真研
发工作。
随着相控阵技术的应用发展，相控阵技术在卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个
领域的广泛应用，公司先后提供多种雷达型号的相控阵校准测试系统。2015年，北斗二号卫星成
功发射，相控阵天线顺利进入在轨工作状态，公司为其提供相控阵天线在轨校准实施方案，突破了
校准算法关键技术，首次将相控阵天线在轨校准新技术应用于航天领域；2016年，高分三号卫星
发射入轨，公司的相控阵校准测试系统使用了平面近场多探头测试技术，实现了其大型相控阵天线
方向图的高精度测试及快速评估；2020年，北斗三号全球卫星导航系统正式开通，公司承担了北
斗三号星载相控阵通道测试、校准及可靠性验证测试等任务。
（5）优质的客户资源优势
公司成立以来，通过不断的技术创新，与行业内国防科技工业领域客户形成良好的客户关系，
其中主要的客户为中国电子科技集团有限公司、中国电子信息产业集团有限公司、中国航天科技集
团有限公司、中国航天科工集团有限公司、中国船舶重工集团有限公司、中国航空工业集团有限公
司等六家国防科工集团的下属单位，在细分市场领域建立了较高的客户认可度和品牌影响力。
四、霍莱沃的竞争劣势
（1） 融资渠道单一的劣势
公司正处于业务迅速发展阶段，随着公司业务规模的不断扩大，需要大量的资金用于新产品研
发、产业化升级和新场地的租赁或购买来增强自身的市场竞争力。
随着公司产品广泛应用于星载、机载、舰载及陆基等相控阵雷达和 5G通信等领域，客户的产
品应用和升级更新需求增多，公司需要更多的资金推进新产品的快速研发和产业化。同行业可比公
司美国 ANSYS、法国 MVG等均为上市公司，融资渠道多样，目前公司融资渠道单一，亟需发展多元
融资渠道，增强资金实力，巩固市场的优势地位并进一步扩大市场份额。
（2） 经营规模较小的劣势
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公司定位于电磁场仿真和相控阵校准测试系统业务，整体经营收入规模较同行业可比公司小。
公司可比上市公司市场定位均为多业务领域协同发展，公司具有经营规模较小的劣势。
公司在相控阵领域先后开发了相控阵快速设计与优化技术、平面近场多探头测试技术、多探头
中场校准技术等多项核心技术，虽然通过对比行业主流水平的技术指标，公司自主研发的平面近场
多探头测试核心技术、微秒级实时控制技术量化指标较行业同业主流水平及主要企业具有竞争优
势，但公司与行业排名前列的公司相比在资本实力、研发投入和营销能力等方面较弱，公司经营规
模较小的劣势影响公司近期的业务拓展能力。
五、霍莱沃取得的科技成果与产业深度融合的具体情况
公司依托自主研发形成多项发明专利和非专利技术等多项核心技术，形成了相控阵校准测试系
统、相控阵相关产品、电磁场仿真分析验证等多项业务，为相控阵的设计、试验、调试、优化、测
试及列装后的检测与校准提供了全面的系统业务方案。该等业务与相控阵相关产业深度融合，广泛
应用于国防科技工业领域中。
在国防科技工业领域，公司的相控阵校准测试系统为机载、舰载、陆基、星载等多种装载平台
的相控阵雷达提供仿真设计、校准测试及性能优化，其中包括北斗卫星和高分三号卫星等知名项
目，为相控阵雷达的研发和生产提供了技术保障。
公司的相控阵相关产品已应用于相控阵雷达的研制阶段。公司的电磁场仿真分析验证业务应用
于包括嫦娥探月工程等知名项目，为其装备系统及子系统提供了电磁场仿真及优化服务或产品。
第六节 2021-2025 年我国相控阵雷达行业发展前景及趋势预测
一、行业发展态势和面临的机遇
（1）政策推动行业持续、快速发展
新型信息技术服务行业是我国大力支持和鼓励发展的新兴产业，是引领科技创新、驱动经济社
会转型发展的核心力量，是建设制造强国和网络强国的核心支撑。2016年 12月，工信部行业出台
行业发展规划，提出开展国家级工业信息安全仿真测试、计算分析和大数据应用等技术平台建设，
形成国家工业信息安全态势感知、安全防护、应急保障、风险预警、产业推进等保障能力。
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2020年 4月，国家发改委提出以 5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的“新基建”
是提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。我国信息化建设正处于关键期间，
也处于“新基建”的创新发展期间，未来随着国家信息化建设费用稳步增长，行业将面临广阔的市
场空间。
（2）相控阵应用领域不断扩大，市场空间广阔
随着相控阵技术的应用发展，相控阵技术在卫星通信、机载雷达、舰载雷达和陆基雷达等多个
领域的广泛应用。相控阵雷达可实现多波束快速扫描探测，并可根据实际环境灵活地控制波束形
状，在反应速度、目标更新速率、多目标追踪能力、电子对抗能力等方面优于传统机械雷达，成为
目前雷达行业发展的主要方向，具有广阔的市场需求空间。
近年来，随着相控阵技术在 5G领域的深入发展，公司的主要产品和技术也可应用于 5G通信、
汽车毫米波雷达和低轨卫星通信等领域，进而衍生出对公司相控阵雷达校准测试系统及相关产品的
新需求。随着 5G技术的普及，车载毫米波雷达和低轨卫星等新领域的不断成熟，公司作为拥有国
内先进相控阵校准测试技术的主要企业之一，未来市场空间广阔。
（3）自主可控需求迫切
电磁场仿真分析和相控阵测试技术在我国起步时间晚，近年来，我国越来越重视关键技术的自
主可控，加上国内研究机构和配套厂商对国内客户需求研究更深入，具备更强的细分领域需求挖掘
能力。
二、相控阵雷达未来发展趋势
相控阵雷达以其特有的功能和优势受到了广泛的重视，总体而言其未来的发展趋势在以下三个
方向：数字相控阵技术、低成本相控阵设计技术和相控阵深度和新领域应用技术。具体如下：
（1）数字相控阵体制是相控阵雷达的主要技术发展方向
数字相控阵雷达与采用模拟器件的有源和无源相控阵雷达相比，具有以下优点：动态范围大；
易于实现多波束；宽带宽角扫描条件下，易于解决孔径渡越问题；低损耗、低副瓣；低角测高精度
高；可制造性强，全周期寿命费用低；可靠性高、可维修性好。
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数字相控阵雷达的关键技术包括:数字化 T/R组件；多通道数字化接收技术；高速大容量数据
传输技术；集成一体化收发通道设计技术；高性能软件化信号处理机。随着该等关键技术的逐步成
熟，数字相控阵雷达未来发展空间广阔。
（2）通过低成本设计技术降低相控阵雷达研制及生产成本
相控阵雷达因其造价明显高于传统机械雷达，在推广应用过程中受到一定的制约，因此，如何
在确保相控阵雷达性能指标的前提下有效降低其研制及生产成本，是相控阵雷达领域未来的主要发
展方向。
具体而言，相控阵雷达可通过采用稀疏化等技术减少单元数量降低产品成本。未来，随着各功
能模块批量生产能力的不断提高及其成本日趋下降，将会涌现出更多性能先进的相控阵雷达。
（3）相控阵雷达在各领域的应用深度和广度将持续提升
未来，相控阵雷达将在技术发展及成本降低的基础之上，在国防科技工业、5G通信、低轨卫
星、智能驾驶等各领域进一步提升应用的深度和广度。在国防科技工业领域，随着原有装备的升级
和新型装备的增加，以及相控阵雷达低功耗、轻薄化等技术的发展，相控阵雷达的装载平台将更为
广泛。
在 5G通信、低轨卫星、智能驾驶等领域，相控阵技术作为保障其性能实现的重要基础，未来
将面临广阔的市场空间。
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第三章 企业新产品开发战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 企业的新产品开发战略
随着市场经济的发展，企业受到市场调节的作用越来越大，因此，企业进行新的产品开发，对
于企业的发展有着至关重要的作用。只有企业不断的推陈出新，提高研发团队的力量，不断有新的
产品推出才能够在激烈的市场竞争中站住脚步。
科学技术的飞速发展，导致产品生命周期越来越短。在 20世纪中期，一代产品通常意味 20年
左右的时间；而到 90年代，一代产品的概念不超过 7年。生命周期最短的是计算机产品，根据摩
尔定理，计算机芯片的处理速度每 18个月就要提高一倍，而芯片的价格却以每年 25%的速度下
降。这一切促使企业为了自身的生存与发展，必须不断开发新产品，以迎合市场需求的快速变化。
一、新产品的概念与特点
新产品是指在一定的地域内，第一次生产和销售的，在原理、用途、性能、结构、材料、技术
指标等某一方面或几个方面比老产品有显著改进、提高或独创的产品。新产品应具备下列一个以上
的特点：（1）具有新的原理、构思或设计；（2）采用了新材料，使产品的性能有较大幅度的提
高；（3）产品结构有明显的改进；（4）扩大了产品的适用范围。
一般而言，新产品按其具备的创新程度，可分为全新产品、改进型新产品、系列型新产品、仿
制型新产品。全新产品是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品
是企业在市场上首先开发，能开创全新的市场。改进型新产品是指在原有老产品的基础上进行改
进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破，政进后的新产
品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。仿制
型新产品是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。系统型新产品是
指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列。
不论哪类新产品，除具有一般产品的特征之外，还具有以下特征：（1）创新性。新产品往往
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具有新的原理、新的构思和设计、由新的材料和新的元器件构成，具有新的性能、用途等创新或改
进内容。（2）先进性。新产品必须在技术上先进，性能、质量、能耗等技术经济指标要比老产品有
明显的提高。（3）继承性。任何发明创造或新产品，都是在以往知识积累的基础上孕育产生的。
二、开发策略的选择
新产品开发战略要以满足市场需求为前提，企业获利为目标，遵循“根据市场需要，开发适销
对路的产品；根据企业的资源、技术等能力确定开发方向；量力而行，选择切实可行的开发方式”
的原则进行。
采用何种策略则要根据企业自身的实力，根据市场情况和竞争对手的情况。当然，这与企业决
策者的个人素质也有很大关系，开拓型与稳定型的经营者会采用不同的策略。常用的策略有：
（一）先发制人策略
是指企业率先推出新产品，利用新产品的独特优点，占据市场上的有利地位。采用先发制人策
略的企业应具备强烈的占据市场“第一”的意识。因为对于广大消费者来说，对企业和产品形象的
认知都是先人为主的，他们认为只有第一个上市的产品才是正宗的产品，其他产品都要以“第一”
为参照标准。因此，采取先发制人策略，就能够在市场上捷足先登，利用先人为主的优势，最先建
立品牌偏好，从而取得丰厚的利润。而且，从市场竞争的角度看，如果你能抢先一步，竞争对手就
只能跟在后面追，而你不满足占领已有的市场，连续不断地更新换代，开发以前没有的新产品、新
市场，竞争对手就会疲于奔命。一个不断变化的目标要比一个固定的靶子更让人难以击中。这样就
会取得竞争优势。采用先发制入的策略。企业必须具备以下条件：企业实力雄厚，且科研实力、经
济实力兼备，并具备对市场需求及其变动趋势的超前预判能力。
（二）模仿式策略
就是等别的企业推出新产品后，立即加以仿制和改进，然后推出自己的产品。这种策略是不把
投资用在抢先研究新产品上，而是绕过新产品开发战略这个环节，专门模仿市场上刚刚推出并畅销
的新产品，进行追随性竞争，以此分享市场收益。所以，又称为竞争性模仿，即有竞争，又有模
仿。竞争性模仿不是刻意追求市场上的领先，但它绝不是纯粹的模仿，而是在模仿中创新。企业采
取竞争性模仿策略，既可以避免市场风险，又可以节约研究开发费用，还可以借助竞争者领先开发
新产品的声誉，顺利进入市场。更重要的是，它通过对市场领先者的创新产品做出许多建设性的改
进，有可能后来居上。
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（三）系列式产品开发策略
就是围绕产品向上下左右前后延伸，开发出一系列类似的、但又各不相同的产品，形成不同类
型不同规格、不同档次的产品系列。采用该策略开发新产品，企业可以尽量利用已有的资源，设计
开发更多的相关产品，如海尔围绕客户需求开发的洗衣机系列产品，适合了城市与农村、高收入与
低收入、多人口家庭与少人口家庭等不同消费者群的需要。
在选择不同策略的基础上，企业应根据具体情况选择相应的新产品开发战略的方式：（1）独
立研制方式。这种方式指企业依靠自己的科研和技术力量研究开发新产品。（2）联合研制方式。是
指企业与其他单位，包括大专院校、科研机构以及其他企业共同研制新产品。（3）技术引进方式。
技术引进方式是指通过与外商进行技术合作，从国外引进先进技术来开发新产品，这种方式也包括
企业从本国其他企业、大专院校或科研机构引进技术来开发新产品。（4）自行研制与技术引进相结
合的方式。这种方式是指企业把引进技术与本企业的开发研究结合起来，在引进技术的基础上，根
据本国国情和企业技术特点，将引进技术加以消化、吸收、再创新，研制出独具特色的新产品。
（5）仿制方式。按照外来样机或专利技术产品，仿制国内外的新产品，是迅速赶上竞争者的一种
有效的新产品开发战略方式。
三、新产品开发战略的程序
开发新产品通常要经历以下几个阶段：产品构思、筛选、产品初步设计、可行性研究、试制、
试销、正式上市和投产。
（一）产品构思
产品构思又称创意，是指对新产品的设想。产品构思的内容包括产品使用目的、基本功能、产
品大致轮廓和大概制造方法等。市场需求是开发新产品的出发点，产品构思来自于市场有关的几个
方面：一是用户；二是销售者；三是科技人员。产品构思的其他一些来源包括中间商人、企业生产
人员和管理人员，乃至竞争对手。
（二）筛选
在筛选时必须考虑两个重要因素：（1）构思的新产品是否符合企业的目标，如利润目标、销
售稳定目标、销售增长目标和企业总体营销目标等。（2）企业是否具备足够的实力来开发所构思的
新产品，这种实力包括经济和技术两个方面。
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（三）产品初步设计
产品构思抽象地提出了开发新产品的方向和途径，构思虽经筛选但仍是抽象产品，把抽象产品
具体化，需要从原理、结构、外形、性能等方面。对筛选出来的产品构思进行初步的产品设计，以
达到产品构思所提出的目标。
（四）可行性研究
在产品初步设计的基础上，对新产品方案进行可行性研究，是进一步决定产品取舍的重要环
节。
（五）试制和鉴定
新产品实体开发主要解决产品构思能否转化为在技术上和商业上可行的产品这一问题。它是通
过对新产品实体的设计、试制、测试和鉴定来完成的。
（六）试销
新产品的试销，是把经过鉴定的样品投入少量的生产，按企业所制定的营销策略计划，将产品
小范围投放市场，以观测用户的反映，并把用户的意见及时反馈，对新产品作进一步的改进后再试
销。这个过程有时要反复多次。
（七）正式投产和上市
新产品经过试销获得成功后，企业就可把产品正式投入大批量生产。正式投产不仅需要大量资
金，企业还应注意上市的时间、和地点以及市场营销策略。
四、实施要点
要成功地进行新产品开发战略，必须围绕消费者需求，做好以下工作：
（一）做好深入细致的市场调研
任何企业要开发出适销对路的新产品，都离不开深入细致的市场调研。市场调研包括直接和间
接调研两种形式。直接调研主要是根据市场（消费者）的需求，了解市场上竞争对手产品的品质、
包装、性能、价位，充分收集有求新求异观念的消费者的资料，分析这些消费者对新产品的市场反
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应，包括已有产品在市场销售上存在的优劣势和消费者潜在的市场需求。间接调研主要是将市场业
务员和经销商反馈的新产品信息，进行汇总、整理后得出的结果，包括产品销量、市场占有率和消
费者的反应。产品开发人员根据调研的结果，在广泛征求市场销售人员、经销商和消费者意见的基
础上，进行产品设计、局部投放，在投放过程中要了解市场对新产品的反应。新产品设计要走开发
一调整一试销一改进一批量生产的路子，切忌一步到位，因为一步到位的最大缺陷就是不能到位。
急于求成或闭门造车开发新产品，不考虑企业品牌发展的整体规划，不仅会增加新产品研发的风
险，也会影响新产品的市场投放。
（二）要组建灵活的开发组织
产品开发是一项复杂而细致的工作，产品创新的特点决定了新产品开发战略组织与一般管理组
织相比具有其突出的特点，新产品开发战略组织应具有高度的灵活性、简单的人际关系、高效的信
息传递系统、较高的决策权力等，需要供应、生产、技术、财务、销售等各个部门的紧密配合，形
成一个相互协作的团队。总的原则是使新产品开发战略能快速、高效地进行。新产品开发战略组织
的特征使新产品开发战略组织的形式多种多样。一般常见的新产品开发战略组织有：新产品委员
会、新产品部、产品经理、新产品经理、项目团队、项目小组等。
（三）要做好新产品市场投放方案
新产品设计完之后，企业不能进行盲目的产品市场投放，而是和营销策划人员、市场业务人员
一起，重点研究新产品投放市场之前的策划方案，内容包括：如何将新产品投放到目标市场，如何
进行新产品的铺货，如何消除消费者的顾虑使其尝试新产品，最终使新产品上市做到一举成功。
第二节 从市场角度看待产品开发
产品开发这个主题是和企业整体战略休戚相关的，同时产品开发是一个系统性的工程，需要企
业系统性解决。
一、产品研发存在的误区
孙子曰，“兵者，死生之地，存亡之道，乃国之大事。。其意思是说用兵乃是国家生死之事，而
对于企业来说，产品即是企业最重要的事情。无数企业其成也产品，败也产品，可以说产品与企业
生死与共，是企业的代名词当不为过。
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正因为如此，所以历来所有的企业都将产品提升到战略高度来考虑，尤其是产品的开发。倘若
企业失去后续产品的开发，那么企业在未来竞争中的后劲不足，失去持续前进的动力。当然，想谋
事的企业家都很重视产品开发，但纵观国内大多数企业，在产品研发方面都存在如下误区：
●产品研发主要就是产品的诉求策划，完全靠“卖点”在支撑；
●创意很多，但大都脱离了企业的基因和文化渊源，使得创意和产品呈“两张皮”状态；
●研发人员不懂市场，同时市场人员也不关心产品开发，甚至互相指责和攻讦；
●“长官意志”拍脑袋状态下的产品开发品项，无视消费者真正的需求；
●沉迷于产品技术的不断升级和提升而忽视市场的承受能力；
●新品上市只靠一支广告支撑，产品市场策划和包装都跟不上。
产品是为了销售出去才开发的，而上述这些误区的存在都一定程度上影响着产品的最终销售，
导致新产品上市失败，间接造成新品开发的无效。因为新品开发是否成功一个最直接的判断因素就
是市场销量，而不是其他的功能和性能上如何如何与众不同，如何如何出类拔萃。为了有效地帮助
国内企业在新品研发上能基于市场角度判断问题，并针对性的开发新产品，笔者将在此从市场的角
度来看一个企业的新品到底该如何开发。
为了搞明白这个问题，笔者首先思考的是产品到底是什么?依本人观点，产品即为企业输出于
社会的传播企业价值的一个载体，而不是冷冰冰的没有生命力的一个物体。
二、产品开发的原则分析
正如上述所列的种种新产品开发战略的误区可以看出，这些现象的背后都隐藏着一个逻辑，一
个成功的新产品的开发包括四个环节，分别是市场调研、产品研发、推广、销售。凡是新品开发出
现问题的诸多种种现象无不是这四个环节中某个环节或全部环节失效所致。比如，广告公司卖的是
广告创意和策划，不对销量负责。销售员负责的是产品销量，不对产品前期市场信息搜集负责。那
么笔者试问，到底谁应该对产品研发负责?
毋庸置疑，这个黑锅最后一定会落到研发部门头上。而研发人员也是叫苦连天，人员少不足以
支撑庞大的客户信息调研和搜集整理，又无费用聘请外脑和大规模的消费者测试，最终的结果只能
是落到功能上，尤其是竞争对手的功能跟随上。于是，就可以看到—个很有趣的现象，各大公司研
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发部中摆放最多的是竞争对手的产品，老板们的竞争策略也很简单，他们有什么我们就要有什么。
笔者承认，跟随也是一种战略和战术，但跟随和模仿永远不能成为行业第一。企业如人一样，
人要是没有志气光靠模仿别人生活将如行尸走肉，企业要是永远的模仿和跟随一样也将没有社会的
价值。当前家电行业之所以进入价格战的怪圈而不能自拔，一个最主要的原因就在于企业与企业间
的产品同质化太严重。没有别的办法，只能在价格上做文章，甚至有的从产品材质入手，打造好品
质名声，试图走品牌溢价路线，但因这种差异化的跟随性太高，以至于竞争对手很短时间内将快速
跟随而至。于是，有的厂家“剖心挖肺”，有的厂家比拼铜管钢材，有的厂家比拼纳米材料……枚
不胜举。
（一）产品研发要有企业精神诉求的延伸
产品并不是随意开发的，新的产品开发要有其精神脉络可循，这也是产品的灵魂所在。可以从
任何一点去突破和探索，但要围绕一个核心点展开，太过于分散和无序的设计极容易造成消费者对
于企业认知的混淆和模糊。在这点上有两个企业是非常具有典型意义的。一个是美国的强生，另外
一个是瑞典的沃尔沃。前者的品牌精神诉求内核为“因爱而生”，其在日化领域延伸出来的产品主
要定位于婴幼儿细分领域，做专做强。这和日化巨头宝洁公司的品牌竞争策略很是具有可比性的。
后者的沃尔沃其品牌的核心追求最具有代表幽掏即为“安全”二字，其所有的产品线也都是围绕这
个体系来展开设计和研发的，大到车的钢材架构小到一个灯饰的安装布局，无不是围绕“安全”这
个核心诉求去展开的。
（二）产品为消费者最终提供的是价值和利益
消费者的需求是有层次界定的，在这里笔者将消费者的购买需求按照级别分为四个层次，分别
是基本需求层次、功能需求层次、品质需求层次、精神需求层次。消费者基本需求是原始的购买欲
望也叫做消费动机，这种消费动机是基于产品基本功能的需求基础之上的。比如，想购买打火机的
基本动机就是要用它点火。功能需求层次是消费者满足了基本需求后发现在同样价格条件下有的产
品有额外的功能，理性决策自然由单功能向多功能选择。比如，打火机除了能点火外，还要有防风
功能，这就是产品为消费者提供额外价值而设计的多功能性延伸。第三个层次是品质需求层次，消
费者是具有社会性的，其生活中的价值和标准容易和自己使用的物品产生关联。比如有的消费者是
环保主义者，则他们对于打火机除了功能性差别外，其燃烧的是煤油还是液化气则和他的生活品味
休戚相关。最后一个需求是精神层面的需求，除了上述这些需求外，消费者还要求自己所使用的产
品要体现其生活的追求和理想。比如，打火机到后期从材质到品味、专业性的设计就是为了满足消
费群体的尊严、面子等精神层面的需求。在这方面经典产品开发案例就是 ZIPPO。
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（三）产品开发要考虑消费者购买效用
产品是企业与消费者之间的桥梁，消费者通过产品了解企业，企业也通过产品了解消费者，就
在这彼此互动的过程中完成了彼此间的了解和互信。因此，对于企业而言，除了要为消费者提供价
值外，在开发的过程中关于消费者购买效用的了解和分析也非常重要。
消费者在购买直到体验的整个流程中划分为六个关键环节点，分别是购买阶段、配送阶段、使
用阶段、补充阶段、维护阶段、处置阶段。而客户所对应的效用也按照六个维度来划分，分别是顾
客生产率、产品的使用简单性、产品使用的方便性、产品运用的风险性、产品的趣味性和形象性、
产品的绿色环保特性。每一个阶段都用这六个效用指标思考企业产品的优势和不足在哪里?和竞争
对手到底有多大差距?如何弥补并创新?等等。经典的案例就是海尔电器，就是在产品的维护阶段不
断挖掘，从消费者六个效用阶段人手不断丰富完善产品线，逐渐拉大了和竞争对手的差距，最终使
得品牌效益不断提升。
（四）产品开发要考虑竞争对手和客户的状态
“只要有商业活动，就存在着竞争。”任何一个行业都有竞争对手的存在，如何快速了解竞争
对手并根据竞争对手的情况及时作出市场的反应和调整乃是所有行业决策者要考虑的重中之重。当
然，笔者坦言，在这一点上我国的大部分企业都已经
做得很好，就是前文提到的“产品跟随战略误区”。笔者想要着重提示的是，企业产品开发思
考的一个核心点是如何在现有条件下尽量避免同强大的竞争对手在同一条战线上相碰。因为差异化
才是企业产品开发之根本，所以考虑竞争对手除了必要的跟随之外，还要有产品的创新，产品创新
的突破口就在于如何找到非本企业的客户。
非本企业的客户群准确分类有三种状态，第一是出于买或不买边缘的客户群体，这部分群体没
有品牌忠诚度可言，属于犹豫不决者；第二是有意回避你的市场拒绝性客户，比如我是雅诗兰黛的
客户，我不需要宝洁的玉兰油产品，这就是这类顾客的典型特征。第三类顾客为根本不知道你产品
或品牌存在的顾客，这类客户属于大多数群体，也往往是企业所忽视的群体。
三、产品开发的策略和方法
基于上述的原则与分析，笔者将产品研发的策略梳理一下，分为如下四种情况下的开发策略。
（一）基于技术进步和国家外界环境发生变化的开发策略
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这种开发策略是指要紧紧跟随外界环境的变化而变化，是一种适应策略，也是在原来固有基础
上的分支和战略方向调整。比如家电的能耗限制，家电下乡政策，家电企业要想在这个市场上生存
和发展必须要和这个大环境的变化相适应，产品的开发自然也将顺应这个潮流。
（二）基于竞争对手的策略
前文分析过，企业产品开发是采取大规模的资源投入和市场调研独辟蹊径还是采取跟随战略，
由企业竞争战略决定的。但在产品研发这个领域，研发人员要知道市场的现状，在市场竞争过程
中，要在短短的时间内开发出适合于市场需要的产品，最先应该采用的就是跟随战略，即典型的，
“人有我有，人有我多，人多我精”的开发策略，至少要保证在市场的竞争过程中产品开发的功能
不能比主要竞争对手明显少。
（三）基于消费者利益的开发策略
该开发策略是依据消费者的利益为角度进行市场细分，笔者提供如下工具以供产品开发者思
考。
（四）基于企业基因和文化的策略
除了上述几个角度思考产品开发的方向外，最重要的还要落实到企业内部基因中延伸出来的产
品。具体策略为：
●单向延伸（向上或向下）：将现有产品线重新处理，由产品线向上游产业延伸，或向下游产
业延伸，打造一个整体的供应链。此种延伸方式在汽车制造业最为典型。
●双向延伸：在资金实力允许的前提下，同时向上向下延伸，横跨上下游产业。
●产品繁殖策略：基于现有核心诉求点基础上，将产品通过升级换代模式不断自我繁殖和进
化，引领行业发展。此种策略最典型的案例即为因特尔的芯片产品战略。
●产品改良策略：不是根本性的变革，而是局部的调整和修改，具体有六个途径。分别为：
◆改变：改变功能、形状、颜色、气味；
◆增加：增加尺寸大小、强度和新的特征；
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◆减少：减轻减薄、减少多余无用的功能、减少功耗；
◆替代：材料替代、零部件替代、能源替代、色彩替代；
◆颠倒：上下颠倒、左右颠倒、里外颠倒、正反颠倒、前后颠倒；
◆重组：零部件、材料、多种方案、资源角度进行重新组合搭配。
四、尽量避免产品盲目延伸后带来的负面效果
任何一个企业家都希望利用品牌的自然延伸而为企业带来更多的利益，但事实证明这是不可能
的，主要的原因在于消费者的心理认知，当消费者适应或在头脑中建立了关于某一品牌的消费认知
后，这种感觉将再很难改变。那么在企业产品开发发展的过程中出现最多的问题就是无视消费者的
心智模式而盲目延伸，这样的结果要不就是原有产品的销量下滑，新开发出来的产品夺取了原有产
品的市场份额；要不就是新产品销路不畅，消费者并不认同这个新产品，经典案例就是经典可乐和
新可乐的开发案例。
总之，笔者自始至终都认为，产品开发这个主题是和企业整体战略休戚相关的，应该引起企业
的充分重视，在开发的过程中，市场中消费者是企业第一要去重点考虑的对象，忽视消费者的真正
需求势必为市场所淘汰。同时，笔者也自始至终地认为，产品开发是一个系统性的工程，需要企业
系统性解决。
第三节 企业产品开发管理研究与实践
新的产品对于企业的发展具有至关重要的作用。企业产品的开发对于适应当前市场经济的发
展，提高自己企业的竞争力十分的关键。产品是企业成功生存以及发展的核心，产品的发展也不仅
仅是随波逐流的，而是具有一定的策略。很多的企业在开发新产品的过程中，只关注自己眼前的利
益，很多企业看到录音机的销量好，就大量的引进录音机的副产品生产。但是，产品的开发忽略了
市场的供需结构，不仅仅不能够真正的提高自己企业的经济利益，反而造成了严重的资源浪费。
一、企业产品开发管理发展趋势
（一）网络化
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随着市场竞争的不断激烈，合作成为企业发展和新产品开发战略的重要力量。当前一个企业的
发展不仅仅再是依靠自身的力量，而是依靠相互的合作。合作化和网络化已经成为当前的一大趋
势。这一趋势对于企业产品的开发具有重要的影在企业开发新产品的过程中，不再是像过去一样依
靠自身的力量就能完成的，而是需要多方的力量的合作和多方的互动，各方发挥各自的优势力量。
产品的研发不再是企业一方，而是还需要大学、科研机构以及各方面的合作，多方逐步的形成产品
开发的网络。产品研发的网络不再是将产品研发的风险放在了一个企业的身上，而是由多方面来承
担。同时，产品的研发的技术力量不再是单一的企业，而是由多方的技术力量共同的研发完成，从
而可以提高产品研发的成功机率。这样网络化的研发模式，提高了产品研发的效率。
（二）全球化
当前我国实施改革开放已经十多年了，对外开放的政策对于产品的研发具有重要影响。企业不
仅仅可以依靠国内的技术力量，还可以依靠国外的资源。企业可以通过海外的研发资源，借鉴国外
的在某些方面的先进技术和好的经验教训，从而指导企业自身的产品开发。而当前全球化的趋势不
仅仅实现了资源的共享，还使得企业在研发产品时少弯路，提高了产品开发的效率。
（三）高速度
经济发展的高速度带来了产品升级的高速度。现如今，企业的发展主要依靠的是产品的升级和
开发。因此，产品的开发效率很高，激励的市场竞争机制，使得企业只能依靠产品的推陈出新才能
够适应这一机制。产品开发的高速度也成为当前企业产品开发的一大特征。
二、产品开发管理模式的分析
当前，我国大多数的企业停留在第二代的研发管理体系之上。但是，IPD、DT以及 AD的产品
开发管理体系在很多的大企业上得到了成功的运用，解决了企业在产品开发上存在的一些问题。例
如华为公司对于 IPD的成功过渡和运用。
（一）IPD
IPD的全称是集成产品开发，市场、开发、制造等等各个方面的工作人员组成了打破部门局限
的团队，这一团队就是集成产品开发的核心。在企业进行产品开发的过程中，由这一团队来负责对
整个产品开发过程的管理。这一模式的优势在于产品的开发可以十分迅速的反应市场对产品的需
求，饱含着客户的实际需要，从而加快了产品开发的速度，降低了产品报废的风险，从而节约了资
源，对于企业进行产品开发具有重要的作用。
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（二）DT
DT的全稱是设计思维，这一模式主要用于企业在解决问题理论上或者通过反思维理论从而来
创造企业的商业机制。DT在实际的应用过程中，由于是它是建立在问题解决的理论之上的，因此
将设计者看作是问题的解决着。而整个产品的设计活动就开始于问题，而产品设计的结束就是问题
解决方案的推出。总的来说，DT的核心思想就在于满足客户的实际需求，将解决问题当作是信息
不完整状态下的探索。经过对于产品场景的实际模拟，从而创造出多种的场景，同时又具有开放
性。
（三）AD
AD的全称是敏捷开发，当前，AD使用较为广泛的事 SCRUNM和极限编程着两种方法。这两种方
法的适用对象不同，SCRUNM当前主要是在苹果、微软等跨国公司运用。这一方法将较长的研发过
程来分割成多个固定的小周期，并为每一个小周期来制定不同的、短小的、清晰的，同时还具有相
对固定性的目标，从而能够更加精准的判断每一个周期的意外情况，从而能够在下一个周期开始计
时的到调整，直到这个较长的产品开发过程的技术。而极限编程雨 SCRUNM不同，它的英文缩写为
XP，是凭借着沟通、简单和反馈以及勇气作为开发的中心思想，用这样的指导思想来完成整个产品
开发过程。AD在核心思想上包括三个方面的内容，首先是渐增式，其次是跨部门的协作，最后是
小组的合作。这样的核心思想使得 AD的优势在于能够快速的满足客户的需要，对于客户的对于产
品的反馈能够及时的弥补、矫正从而起到节约研发成本的作用。例如 IBM在对新的版本进行产品开
发时，由于这一行业的变化十分的快速，对于产品要求能够不断的满足市场的需求。而 AD的产品
开发管理模式，使得 IBM能够及时的响应市场的需求，在每一个周期产品的负责人上交用户的体验
报告，进而能够根据这一报告及时的调整产品的研发。
三、对于我国企业进行产品开发管理的启示
当前，我国的大部分企业在产品开发管理上存在着诸多的问题，造成了体系的落后。虽然企业
的产品有很大的差异，但是在产品的开发管理上则有很多的相同问题。首先，很多企业存在着企业
领导对于产品研发的重视程度不够，缺乏产品开发的意识。其次，企业缺乏有效的产品规划体制，
对于新产品的开发规划十分的简单。最后还存在着不能允许失败、没有试错机制、缺乏产品开发考
核评价机制等等问题。
（一）将市场作为产品开发管理的导向
市场经济的发展，使得企业的产品开发必须以市场作为导向，这就要求企业必须重视对市场的
研究。在激烈的市场竞争中，能够准确的了解市场的信息，识别出市场中最具潜力项目的企业，就
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可以在市场中占据优势地位。重视对市场的研究分析，是企业产品开发的第一步。至于将市场进行
细致的分析，才能够进一步作出好的规划设计，从而进行产品的开发。例如，西门子在中国的创新
中心，不再是简单的将国外的产品设计拿过来，而是对中国的市场进行调查，在产品设计中贴近中
国的市场需求，同时，还将产品的用户加入到企业产品的开发过程之中，从而能够及时的与用户交
流，进而开发出适合中国市场的产品。
（二）强化管理
在企业产品开发的过程中，还要注重企业开发管理体系。主要从三个方向去入手，这三个方向
分别是研发任务、研发团队以及知识产权，这三方面的管理。对于研发任务的管理可以构建相应的
体系来管理，这一体系应具备系统构架和任务分解，同时还要包括集成能力。其次，还要汇集各个
领域和部门的相关人员，形成一个相互合作的团队，共同对新产品进行开发，从而促进产品开发的
效率。最后，还要注重研发队伍的知识产权问题，形成一定的运用策略。
（三）设立相应机制
这一点是从执行层面上出发的。企业进行新产品的开发要设立一下几个机制。试错机制、创新
决策机制、实施评价机制以及共享机制。这四个机制相互联系，提高新产品开发战略的质量，各个
机制也可以各司其职，保证新产品开发战略的效率。
四、结语
企业新产品的开发管理上还存在着诸多的问题。模式上仍然没有太大的进步。对于我国的企业
来说，企业产品开发的管理体系应该向全球的优秀企业看齐，学习优秀企业的先进管理模式，从而
促进自身的发展。产品开发管理应该以市场为导向，强化管理，同时也要设立相应的机制。
第四节 基于生命周期理论下的产品开发策略
一、行业生命周期的四个阶段
产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采
用市场接受程度和销售成长等指标
处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大
处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入
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处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主
二、产品创新分析使用指南
产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析
在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些
方面，并采取主动策略来引导创新
同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来
发展趋势
第五节 产品开发的生命周期对设计心理的影响
随着科技的进步，人们的思想意识不断提高，生活中不再仅仅满足于对物质的追求，而是更进
一步需求情感的关怀，因此对产品的要求也不再仅仅满足于实用性，而进一步要求产品的环境友好
性和情感性。这就要求设计师在产品设计中考虑更多的因素，将针对产品功能的设计与针对消费者
心理的设计融为一体，以满足消费者的需求。
工业产品在人们的日常生活中无处不在无时不有，对产品情感设计的关注因此显得十分重要。
研究设计心理战略，针对消费者的心理需求，是一款产品设计成功与否的关键点之一。
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情况因时因势而异，因此文章根据产品整个生命周期中的不同阶段，分前、中、后三个大阶段
论述如何将设计心理战略，充分运用到产品在整个产品生命周期中的不同阶段，使产品的理性设计
与感性设计相结合，让消费者不仅得到使用需求的满足，更得到情感的关怀和心理上的满足。
一、前期开发规划设计阶段
前期准备在整个产品开发生命周期中至关重要，所谓：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起
于累土；千里之行，始于足下。”充分的前期准备，可以使产品在以后的上市销售和报废回收阶段
中事半功倍。因此，从包括新产品构思和筛选再到产品初步设计，可行性研究，商业分析，产品开
发每个环节都要考虑设计心理因素。
（一）构思和初步设计环节
从产品的构思和初步设计开始，就应该融入对使用对象情感因素的关怀，将产品定位在具有实
用功能的同时具备环境友好和情感关怀。而在产品的市场需求和可行性研究上，则要综合考虑到不
同消费群体对产品的不同需求。文化因素、社会因素、个人因素、心理因素造就了不同类型的消费
者。打设计心理战略，从消费者的年龄、收入、性别、阶层等方面综合考量，可以使产品定位准
确。同时考虑生产技术成本和市场需求，使产品具有高度可行性。
（二）商业价值分析环节
在商业分析上，运用 swot分析法，确定产品本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而
将产品的设计与资源、环境有机地结合起来。由于产品生命周期是一个整体，并且竞争优势来源的
广泛性，所以，在做产品优劣势分析时必须站在现有潜在用户角度上，从整个产品价值链的每个环
节上，将产品与竞争对手的同类产品做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠
道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个产品在某一方面或几个方面的优势正是该产品
领域应具备的关键成功要素，那么，该产品的综合竞争优势较强。在产品的机会和威胁分析上，尤
其针对竞争对手进行心理分析，做到知己知彼百战不殆。一款产品的市场潜在威胁主要来自于其同
类或替代产品，它们限定了产品的最高价，但同时它们对产品本身不仅有威胁，可能也带来机会。
必须认真分析消费者转而购买替代品的转移成本和动机，采取措施降低自身产品成本或增加附加值
来降低消费者购买同类品和替代品的风险，凸显自身产品优势。
（三）规划开发环节
在产品规划和开发环节上，则应针对产品的材料、加工工艺、包装和运输方面的成本与环保因
素和其对消费者情感因素的影响进行综合考量。环保的制作材料，节能的加工工艺，有利于运输和
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让消费者产生购买欲的包装，都是产品在本生命周期环节成功与否的要素。凭借精良的技术与切身
为消费者心理考虑的设计战略才能开发出具有良好市场竞争力的产品。endprint
二、中期深入考量上市环境设计阶段
产品上市环境中将会面临诸多复杂情况，如替代产品增多、市场紧缩、行业政策变化、客户偏
好改变、突发事件等，都会导致产品市场份额的变化。如何充分利用设计心理战略，制造有利的竞
争态势在产品的本生命周期中至关重要。如配合产品采取广告攻势，在心理上引导消费者倾向，向
消费者树立良好的企业形象、技术力量、产品质量。
（一）总体上市准备
市场是检验产品设计战略优劣的最好场所。一款优秀的产品，需要配合科学的上市管理手段，
在各个不同的市场生命周期里给人以适合的心理感受。这就需要设计师充分针对消费者心理，打好
设计心理战略。在市场试销期即产品导入期，应给消费者以优越感、安全感和新鲜感。在批量上市
期即产品的成长期和成熟期，成长期应给人以稳定感、胜任感、认同感，成熟期则应给人以阶层
感、身份感、合理化、个性化的心理感受。在衰退期则给人以最低合理化的感受。
（二）深入考虑上市环境
产品的上市环境中，因为不同消费者购买行为类型不同，设计师应有针对性的运用设计心理战
略，从生理和心理上共同调动消费者的购买欲。消费者购买因受年龄、性别、职业、收入、文化程
度、民族、宗教等影响，其需求有很大的差异性，对商品的要求也各不相同，而且随着社会经济的
发展，消费者消费习惯、消费观念、消费心理不断发生变化，从而导致消费者购买差异性大。绝大
多数消费者购买缺乏相应的专业知识、价格知识和市场知识，尤其是对某些技术性较强、操作比较
复杂的产品，更显得知识缺乏。在多数情况下消费者购买时往往受感情的影响较大。因此，消费者
很容易受广告宣传、商品包装以及其他促销方式的影响，产生购买冲动。
（三）消费者行为引导
消费者总会对现有产品产生“不足之感”，从而产生“求足之愿”，萌生购买动机，这就需要设
计师运用设计心理战略，对消费者的购买动机进行诱导，使消费者做出购买行为。比如抓住消费者
心理性购买动机，针对情感型消费者求新、求美、求荣的心理特点进行运用先进技术新颖外观的设
计，针对理智型消费者求实、求廉、求安全的心理特点进行加强功能性和安全性的设计，针对习惯
性消费者对特定的商品产生特殊的信任和偏好而形成的习惯重复光顾的购买动机进行将产品品牌化
系列化的设计。当然，这并不是设计心理战略的最终，设计师还应考虑到消费者的“购后行为”，
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消费者如果消费体验好，会采取正面的行动，出现再购买行为等，反之，则会进行反面宣传，甚至
劝阻他人购买等。设计师应该充分运用设计心理战略，关注消费者本身心理特征和产品相关社会规
范，有意识的将消费者的购后行为向积极方面引导。
三、后期退市报废阶段的考虑
产品的退市，并不意味着产品生命周期就此结束，所谓“善始善终”，让产品在报废和回收利
用中使消费者依然体验到设计者的心理关怀是一个优秀的设计师和一款优秀的产品所必须具备的。
在产品生命周期的最后，报废和回收利用的方式，充分体现了设计者对人文和生态的关怀，也是一
款好的产品设计最后的点睛之笔。随着环境保护理念的推广，环保意识在广大消费者中兴起且愈加
深入人心，生态的回收利用方式也是针对秉持环保主义理念的消费者最真挚的设计心理攻势，同时
体现了人文与生态的和谐。同时一款优秀的产品，退市并不意味着结束，设计师应从其整个产品生
命周期中发现问题，进行改良，发展其更合理更优秀的后续产品。
（一）产品的生态回收和再利用
作为设计者，在产品生命周期的开端就应充分考虑生态因素，通过设计手段提高产品资源利用
率，降低产品整个生命周期中对环境的负面影响，尤其尽量降低产品报废后对生态造成的负担。针
对在广大消费者群体中日益兴起的生态友好心理设计报废产品、零部件和材料的处理方式，可以很
大程度上获得消费者的心理认同感。在产品的材料上，更多的采用可降解材料和可再生资源，尽量
减少材料的种类，以减少产品废弃后的回收成本。在产品的结构上采取模块化组合和可拆卸的回收
方式，采用零部件更换再利用方式延长产品使用寿命。在能耗型产品的设计上，尽量采用清洁能源
和可再生能源，如生物能、太阳能、地热能、海洋能等。这些在产品生态回收再利用上的努力，更
好的协调了人—社会—环境之间的关系，抓住了消费者渴望良好生活环境和可持续发展的心理趋
势。
（二）后续产品的展开
设计一款全新的产品也许很难，但从已有产品中找出不足并加以改进可能容易得多。后续产品
的开发，既容易从消费者对前代产品的反馈中找出不足，从而更合理更贴心的满足消费者需求，也
能更好的借助消费者对前代产品的信任感。很多成功的产品比如苹果公司的 iphone、索尼公司的
playstation等都是延续前代产品进行后续产品开发并取得良好收益的范例。后续产品的设计抓住
消费者对前代产品的心理认同感，在不全盘推翻原有设计的基础上，用较少的改进获得事半功倍的
效果。
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四、结语
在产品开发的生命周期中，分阶段有条理的对产品进行规划，灵活运用设计心理战略，是一款
产品能否成功胜任的关键。贯穿产品生产、销售、消费、报废整个产品生命周期，进行心理设计和
生态设计，综合考虑其收益、生态属性和对消费者的心理影响，是设计一款成功产品的必备条件。
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第四章 2021-2025 年中国相控阵雷达行业企业新产品开发战略
探讨与建议
第一节 企业目标市场与产品开发策略建议
改革开放以来，在市场经济改革的导向下，我国经济获得了长足的发展，各行各业的市场竞争
也日趋激烈，特别是一些传统优势行业，比如饮料、服装等，竞争更是到了白热化的状态。很多企
业在市场竞争中没有明确自身的优势地位，采取合理的竞争策略，导致了竞争中出现了无序化的态
势。一些企业甚至因此从辉煌期直接跌落谷底，最为典型的便是秦池。因此，做好目标市场的选
择，紧扣目标市场加强产品的开发与营销，就成为当前企业巩固核心竞争力，提升企业经济发展效
益的前提条件和必然要求。
一、做好市场细分的工作
在市场经济日益成熟的今天，市场细分是企业增强消费者黏度，提高企业核心竞争力的必然要
求。因此，为了从无序竞争的中彻底走出来，企业的首要工作便是加强市场细分工作。在市场细分
中，最为重要的一项工作便是选择适宜的细分标准。就当前的市场细分而言，细分标准主要包括以
下几种，第一、区域细分。我国幅员辽阔，不同区域的市场需求有着很大的差别，特别是在饮食领
域，各地的口味千差万别，比如山西爱酸，西南嗜辣，东南偏甜等，饮食类企业，比如中式快餐企
业，需要以区域作为市场细分的标准，划分好区域市场；第二、性别细分。同样的消费品，男性和
女性对功能的需求有着很大的不同，比如洗发水，男性追求去屑的多，而女性追求养发的多，相关
企业需要从性别需求的差异性出发，强化市场细分。此外，年龄、受教育程度等，同样是市场细分
中的重要内容。
二、选择特定的目标市场
不可否认，在当前的市场中，存在着不少巨无霸式的企业，它们资金雄厚，技术水平高，能够
根据不同的细分市场研发相应的产品，从而维持市场的领导者地位。但需要注意的是，我国大部分
企业均为中小企业，它们根本不具备全市场竞争能力，贸然扩大竞争领域，很有可能使企业出现经
营风险乃至资金链断裂，因此，对中小企业而言，根据市场的实际表现以及自身的竞争优势，选择
相应的目标市场就成为其在市场立足的前提条件。就以手机行业为例，我国手机市场属于高度成熟
市场，除了华为能够在高、中、低端三个层面均有竞争力外，大量手机厂商只能选择一个竞争领
域，企业需要从自身的研发实力以及市场的表现出发，选择特定的目标市场，比如女性学生市场
等。
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三、加强目标市场产品研发
与目标市场选择相伴而生的为产品的研发，产品研发必须和目标市场选择相一致，否则很容易
出现研发出来的产品在目标市场销售不畅的现象。至于具体的研发路径，则包括以下几点内容，首
先，以目标市场的规模决定产品的生产的数量。一般来说，市场限定条件越少，其销售空间也就越
广阔，但相应的销售难度也会急剧提升。目标市场的选择对市场销售的规模做了明确的限制，在产
品开发中需要紧扣目标市场的规模来决定生产的数量，以免出现库存积压的现象。其次，根据目标
市场的需求来决定产品开发的功能，不同的目标市场其对产品的要求有着很大的差异性，需要从目
标市场的实际需要出发，来决定产品的功能，比如针对老年人的手机产品，其字体要放大，续航能
力要强。
四、进行针对性强的市场营销
市场的细分以及目标市场的选择，最终服务于企业的产品销售。在企业的产品销售中，契合市
场需求的产品研发是关键，而有效的市场营销则是提升产品销售成果的必然要求之一。因此，在当
前的目标市场竞争中，企业同样需要加强针对性的市场营销，以良好的市场营销来提升目标市场的
产品销售量。所谓的针对性市场营销，要求企业能够从目标市场消费者的实际需要出发，采取契合
其心理特征以及情感需求的营销方式。仍然以老年机的销售为例，市场营销要抓住老年机的卖点，
比如续航能力、操作便捷、容易上手等出发，设计相应的广告，并且在广告中融入老年人的情感需
求，比如一键通话，亲情号码等。相比于一般的营销而言，此种营销模式更能实现企业的市场效
益。
五、结语
随着生产力的不断发展，各个行业的产品类型以及产品数量都获得了极大的发展，不同的产品
对不同的消费者群体有着不同的吸引力，这就需要企业能够从市场需求以及自身实力出发，选择最
为适宜的经营模式，目标市场的选择以及对应产品的开发则是企业未来发展中的必然要求。企业需
要从长期发展的客观需要出发，细化市场，选择目标客户，加强产品开发与营销。
第二节 可持续设计理念的产品开发设计策略研究
当前，我国把发展的核心目标放在经济建设上，在城市经济建设快速发展的推动作用下，人们
的生活水平也越来越高。然而，人们在生活质量的要求方面也呈现出了新的内容与特征，他们已经
不再满足于“小康”生活，在钢筋、水泥围绕的城市里，人们更加关注产品自身的使用价值，更加
注重产品消费的“低碳化”，希望能够在资源日益匮乏的形势下为环保事业贡献自己的一份力。为
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此，从事产品设计开发的有关人员，应以“绿色创新、可持续发展”为设计主题，以可持续发展设
计理念为基点，推陈出新，走可持续发展道路，从而达到生态环境和社会经济和谐发展的目的。
一、产品设计应遵循的原则
1.适应发展需求，开拓市场原则
任何產品的设计与开发都需要建立在市场的发展需求上，脱离了市场需要的产品是不及格、不
受欢迎的。我们平常所说的进行产品设计的创新，其实质就是要在市场中占据一席之地以获取相应
的经济效益。可持续发展观深入推进环境下，设计师要想顺利地打开产品市场，就必须要在设计的
前期阶段就做好相关产业的结构状态和市场需求了解，根据时代的发展需要，做好产品的优化设
计，以满足社会的供应需要；如果忽略了产品行业和时代的发展需要，将难以顺利开拓市场。
2.倡导设计创新，满足美学原则
美，是产品设计的最基本条件与原则。缺乏了美感的产品设计根本就谈不上艺术。为此，设计
师在进行设计时，必须要依照现代美学的原理，明确设计主题，分清层次，进行形状装饰和色彩之
间的协调和艺术设计，使产品达到美的形式与内容的高度统一。当然，为了凸显出产品设计所具备
的艺术美和可持续设计理念，产品开发人员还需要学习先进的工艺技术，通过对产品的结构、肌
理、色彩等要素进行构思，体现产品结构图合理、色彩协调、形式和谐等特征，创造出独具特色的
新产品。
二、可持续产品的内涵阐释
产品是一个综合体，其不仅囊括了产品名称、使用性能、性质等外在属性，更包含了广告、信
誉等内在属性。当然，由于产品所面向的对象是不同的客户，这使得产品也会随之受 到客户自身
经验和使用看法而有所偏差。可持续设计的含义非常广泛，包含的内容也十分丰富，设计理念与环
境相符合是可持续设计的必然条件。而可持续产品，是一种以可持续设计理念为核心的环保产品，
它是一种能够降低能源损耗，减缓生态恶化的时代产品。客户在与产品接触的过程中，不仅会喜欢
这种产品的使用性能，还会对该产品自身所蕴含的可持续发展思想标准进行了解，从而带动低碳环
保产品产业的发展，为环保事业献出一份力。
三、可持续设计理念下的产品设计方法
对于融入了可持续设计理念的产品设计，要处理好其与生态环境及发展的关系。首先，材料的
选用要遵循低碳环保、适用的原则。产品材料在处理的过程或多或少都会对环境造成污染，这就要
求在设计的过程中尽量低运用天然材料。除此以外，装饰产品时，同样要秉承“低碳、环保”的原
则，通过对产品的结构、色彩、材质进行处理，并加以运用，呈现出时尚的视觉形象。当然，设计
师在进行设计时，应优选选用一些可回收、可再生利用的材料，以减少产品废弃物对生态环境的污
染，从而达到维护生态平衡的目的。除此以外，设计师在设计的过程中要顺应自然，坚持绿色、低
碳要求，充分考虑设计的方式，确保设计的方式既经济可行，又持久耐用，确保景观与周围的环境
相协调。
四、基于可持续设计理念的产品开发设计策略
1.在产品造型中渗透可持续设计理念
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产品的设计与其他的艺术设计有着许多相似的地方。产品设计活动的实施要求以它自身的设计
思想为基础，并针对产品的结构、形状和色彩等作出相应的改善和调整，而可持续设计理念则可以
在整项产品设计活动中完美地展现产品自身所蕴含的文化内涵和使用价值，展现其自身的特色和功
能。当然，要想在产品设计中突出其所蕴含的内涵，还需要设计师本身对产品具有深入的认识，并
能够综合考虑到所处环境的氛围。
从设计的角度出发进行分析，造型是当中的一种重要表现形式，其能够在某种层面上满足人类
的使用和观赏。就现代产品设计来说，造型同样成为了产品设计师的贵宾，并被广泛应用到设计之
中，成为了促进现代造型设计产业向前发展的强大推动力。新形势下，产品设计师学会了通过造
型、色彩、纹样等元素来把其所特有的艺术特征呈现出来，倘若能把这些元素整合到产品设计中，
必定能够营造出特有的艺术美感，促使产品具有鲜明的文化气息和民族精神内涵。为此，产品设计
师在进行产品设计时，应从可持续设计理念的角度出发，充分把握好产品的造型元素，考虑产品在
整个生命周期内的碳排放量及对环境的影响。譬如说：在通过材料的替换延长产品的寿命时，设计
师就可以细化到产品的造型设计上，从产品的外观开始着手，对产品进行改善设计，通过简化设
计，延长产品的使用周期。
2.运用可持续设计理念提升产品的实用性
纵观市场上林林总总的产品，我们可以看到它们的设计大相径庭，缺乏明显的创新意识，甚至
还出现了严重的抄袭克隆问题。之所以出现上述现象，归根究底主要是因为产品的设计思维和方式
过于单一呆板，所以在一定程度上阻碍了产品创新设计的步伐，一些草率设计、抄袭克隆的产品面
临着被市场淘汰的窘境。所以，在开展产品设计工作时，设计师一定要重视可持续设计理念的运
用，将其作为一种提高产品活跃度的有效手段。而在此过程中，设计师应要在刚开始设计产品时就
明确规范好可持续设计理念的运用规则，并且根据现有的设计图纸，把握好产品的外观设计。其
次，在运用可持续设计理念时，还要将其作为设计任务的重中之重，把当下的一些充满环保气息的
元素融入到设计中，使产品能够获得消费者的青睐。下面就“citycharge”手机充电站为例谈谈可
持续设计理念在产品设计中的应用：
上图是一款名为“citycharge”的手机充电站，这种新型的低碳产品脱离了传统手机充电站外
形的束缚，设计师将其巧妙地设计成一款雨伞形状的新产品，并结合了伞身自身的结构，扩大它的
接触面，能够最大程度接收到太阳能。那么再太阳能充足的前提基础上，这款伞形的手机充电站就
能够满足多个设备的充电需要。总的来说，citycharge手机充电站不仅充分利用了太阳能这种可
再生能源进行发电，还同时方便快捷地满足了移动电源的蓄电问题，满足了使用者的用电需要。
3.运用可持续设计理念优化产品储运
产品储运过程中所占据的空间面积问题一直都是产品设计师关注的重点，如何对其所占据的空
间进行优化设计，使产品的空间布局能够合理化、低碳化、环保化，是产品设计师进行产品可持续
设計首要考虑的问题。针对产品的储存和运输问题，设计师应优先考虑到产品自身的结构，通过优
化产品结构，以达到减少空间占据面积的目的。一般来说，产品设计师可以通过如下两种方式优化
产品结构设计：①把产品设计成折叠结构，当产品闲置时可以将其折叠起来，以减少产品闲置时的
体积；②把成品设计成堆叠式的结构，这种堆叠式的结构可以把产品像自行车链一样卷起来，能够
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达到低碳储运的目的，有效节省空间，实现产品设计的可持续发展。譬如说：在设计梯子产品时，
就可以利用梯子自身的阶层属性，将其设计成链条型，那么当我们需要储存时就可以把它卷起来储
存，将其存储在阁楼或者车库的杂物间里。当需要使用时，我们就可以随时拿来使用，并可以根据
自身的需要调整梯子的高度，这样既可以减少闲置的空间，同时更是在储运过程的低碳设计，实现
了资源、空间的可持续利用。
4.产品回收阶段的可持续设计
出于可持续设计的考虑，设计师在设计产品时，可以把重点放在产品自身的特点上，从逆向思
维去思考，化腐朽为神奇，减少资源浪费，从而达到可持续设计。如前所述，设计师在设计产品时
需要考虑到产品的使用及运输两大问题。而产品的回收作为产品处理的重要环节，设计师在进行可
持续设计时也应予以高度关注。为此，设计师应尽可能地选用一些可以重复使用或者可再生的材
料，做到物尽其用，避免出现原材料的浪费现象，减少垃圾的产生，从而达到可持续回收设计的目
的。在我们日常的生活中，经常听到有人说“废物利用”。这里的“废物利用”是指人们可以自己
动手将使用过的产品进行处理、设计，使之成为新的可用产品。当然，简单的“废物利用”并不需
要我们专业的产品设计师参与，人们可以根据自己的兴趣爱好，把这些废弃的产品改造成为自己需
要的小工艺品，使材料能够多次使用。而真正意义上的产品回收，实质是指设计师们通过对回收回
来的废旧材料进行再设计、再生产、加工成新的产品，这种新从产品是可以批量生产，供人们使用
的。这种基于可持续设计理念的设计方式，能够有效降低生活垃圾的排放，使垃圾成为有用的资
源。
五、结语
综上所述，产品设计已经成为了现代化企业在经济市场中占据发展地位，实现可持续发展的重
中之重。，伴随着社会经济的发展以及城市化进程的进一步扩大，环境在此过程中也遭受到了不同
程度的破坏，我们必须要正视环境遭受破坏所可能带来的危害，走可持续路线。可持续设计作为一
种生态设计、艺术设计，它是一种概念设计。新形势下，实现可持续设计与产品设计的融合已成为
尊重用户情感体验，增强产品吸引力的新话题。为此，设计师在进行产品设计时，应积极考虑融入
可持续设计理念，并以此为基点，对设计工作进行优化，为用户带来更多更好的时代产品。
第三节 基于制造业优化产品开发流程的研究
现代企业面临着愈来愈激烈的竞争，只有不断创新开发出新产品，不断为企业注入新鲜血液，
才能获得新的竞争优势。无数事实证明，一个企业的迅速崛起和财富累积来自于新产品的开发
[1]，尤其针对于制造业，目前制造业已不再是以量取胜的年代了，不断创新开发新产品才能立于
不败之地。苹果，依靠不断创新开发出 ipod，iphone，ipad等新产品，不仅改变了人们的消费生
活方式，而且也使公司从濒临倒闭发展到了如今世界最高市值[2]。京东方，2017年 9月 12日京
东方科技集团首席执行官陈炎顺先生在做客央视财经频道《交易时间》时，提到京东方就是依靠不
断创新，即使亏损也要保证研发费用，经过二十多年的发展，从曾经 ST，到 2017年前三季度盈利
超 62亿。恰恰相反，诺基亚由于对智能手机新产品的开发故步自封，最终因无法快速转型而不断
走向衰落，2013年手机业务被微软收购。由此可见，企业只有不断创新开发出新产品才能立于不
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败之地，但新产品开发战略仅仅只追求创新还远远不够，特别是電子产品，由于大规模集成电路时
代到来以及市场竞争的加剧，更新迭代周期加快，导致对新产品开发战略效率要求越来越高[2]。
表 1是结合京东方说明新产品开发战略日程与边效的关系，从表 1可以看出新产品开发战略周期越
短边效降低越少，即产品盈利能力降低；另外，2016年京东方某分公司一款 7寸产品因厂内 EN
（Evaluation Notice的简称）产能紧张，该产品开发 EN一直延迟，最终导致该产品终止，从此
可见，尽量缩短产品开发周期提高产品开发效率是促进企业盈利的一个重要途径。
新产品开发战略效率就是企业相对于竞争对手来说，以相对短的时间成功将新产品推向市场
[2]。从制造业组织结构出发，表 2是摘自 PMBOK，其体现了组织结构对项目影响，京东方的项目
组织结构为弱矩阵型，PM权力有限，拥有资源也有限，在客样和厂内评价样品制作过程中，部分
工作无明确分工，比如模组制作前裸 Cell的区分归类、模组制作完成后的入库等， PM只能自己
协调人员干或者直接 PM自己干，从而使活动持续时间延长，如果这些活动位于项目关键路径上，
就会使项目工期延长，即产品开发效率降低。由此可见，优化合理的产品开发流程是提高产品开发
项目效率的重要方法之一。本文主要探讨如何优化产品开发流程来提高产品开发项目效率。
优化产品开发流程
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在以矩阵型组织架构为主的制造业
体系中，如何优化产品开发流程呢？首先，企业优化产品开发流程的最终目的是使顾客在价值链上
的价值分配得到提升，其最常用方法是 ESIA分析法。ESIA由四个英文单词的首字母组成，E
（Eliminate的简称）指消除非增值活动；S（Simply的简称）指简化必要的活动；I（Integrate
的简称）指整合活动；A（Automate的简称）指流程任务自动化，这四个过程层层递进，后一步操
作均需在前一步优化的基础上完成，最终制定出最合理的流程，因此产品开发流程优化可以从这四
个方面出发，下面结合京东方现状从这四个方面进行阐述。
一、消除产品开发流程中非增值活动
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新产品开发战略流程实际上是为满足客户需求而设计的一系列活动的集合体，但并不是所有的
活动都可以为客户增加价值，当然这些活动是客户所不愿支付的但同时也需要花费时间，即非增值
（Non-value adding，缩写为 NVA）活动，比如活动与活动间的等待、原材与成品的移动、设计缺
陷与失误、冗余的活动、供应商&厂内&客户对原材和成品的反复检验等这些活动，对企业资源造成
极大的浪费且不会给顾客带来价值，尽量减少非增值活动又不影响现有流程的正常进行才能提升顾
客在价值链上的分配。结合京东方，2016年某 项目因设计缺陷导致显示屏出现周边发黄不
良，为了改善此不良，重新换了 3张 Mask，不仅增加了成本，而且为了给客户重新送样，需要重
新投入 EN，厂内连续生产，从开始制作到最终产品产出再到送样前的评价花费了一个月左右时
间。如果能在前期检讨过程中避免这种缺陷，则产品量产至少可以提前一个月，产品开发周期也会
缩短，从而产品开发效率也会提升。如何消除这些多余的非增值活动，同时又能保证流程正常进行
是消除这一环节的关键。
通常利用 ASME方法（美国机械工程师学会发布的标准）分析整个开发过程各项工作的所需时
间，区分出增值活动和非增值活动。非增值活动不仅不产生价值，而且还耗费时间，如果非增值活
动所占比重较大，很可能导致的结果就是使开发的时间变长，一旦找出非增值活动，就可以设法改
进，尽可能减少非增值活动。表 3是采用 ASME方法分析京东方完成品制作流程的一个实例，通过
下表，可以发现，流程中非增值活动或可疑活动约占 63%，如果通过合理的优化，其活动时间会大
大节省，产品开发效率也会大幅提高。
二、简化产品开发流程中必要活动
在产品开发过程中，在消除产品开发流程中非增值活动的基础上对活动进行进一步简化，简化
所有过于复杂的环节或将某些活动合并简化。表 4从表格、程序、沟通以及物流四个方面结合京东
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方实例进行说明。
三、整合产品开发流程
整合产品开发流程，是指将流程中各个活动通过协调和整合形成一个统一的有机整体，更好地
满足客户需求。流程整合可以从活动、团队、顾客和供应商等方面出发，下面结合京东方现状进行
分析。
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第一，从活动整合方面出发。活动整合是指通过对流程中的活动进行调整排序等，使产品开发
项目的工期最短。活动调整排序最典型的就是采用并行工程代替传统的串行工程[2]，并行工程的
思想为产品开发中的各个过程并不是一个完成后再做另一个，而是运用并行的思想存在过程间的重
合，缩短产品开发周期。运用并行工程思想优化产品开发流程，结合京东方企业具体实例主要从三
个方面来说。首先，推进产品评价并行，即客户评价与厂内评价同时进行，减少总体认证时间，需
要厂内品质部门允许带着不良送样；其次，客户早期参与产品开发，项目初期客户在设计早期尽可
能多地参与项目，以便可以尽早确认产品规格，从而减少因客户端产品规格变动引起的变更，尽可
能减少变更风险，缩短开发周期；最后，同步开发，比如产品开发过程中各资材同步开发，避免因
某一资材延迟引起关键路径的变更。
第二，从团队整合方面出发，团队整合是协调团队内部关系，优化人员配置，改善沟通，最大
化发挥每个团队成员的主观能动性，提高新产品开发战略效率。首先，需明确责任分工，针对矩阵
型组织，项目组成员除项目组任务外，还会涉及科室部门日常工作，项目推动过程中如果没有明确
的分工会引起工作相互推诿，进而影响项目日程，2017年也对项目 PL的职责进行重新梳理并明确
规定；其次，定期组织项目组的团建，促进团队之间的合作默契。目前 A等级项目也会允许提前预
支项目团建费，现在正在推进其他等级项目提前预支团建费；最后，项目考核机制需完善合理，合
理完善的考核机制是项目成功的关键，2017年，针对目前 PM的权利小，拥有的资源有限进行了改
善，并对 PM每月进行固定激励，增加 PM的积极性，推动项目进展。
第三，从供应商整合方面出发，供应商整合是让供应商尽早参与到产品开发设计中来，建立信
任和伙伴关系，共同推进项目进展。一是物料供应商代管，2015年京东方某分厂开始实行电子料
由贴合厂代管，不仅减少管理成本，而且避免了因库房问题电子料在厂内多次移动而造成的时间浪
费；二是推进供应商早期参与项目，由于京东方的模组产品均为外购 BLU，因此需在让供应商提前
介入项目组，共同开发，减少不必要的设计变更，另不良问题也能及时发现并控制；三是加强与供
应商技术交流，定期组织供应商大会，2016年 6月京东方召开首届全球供应商大会，大大促进了
与供应商的交流。
第四，从顾客整合方面出发，顾客整合旨在以客户为中心，全面认知客户，整合顾客资源，以
实现对顾客提供最佳产品或服务从而提升顾客在价值链上的分配。新产品开发战略前期，BU定期
拜访客户，推广产品，促进新产品立项；新产品开发战略过程中，FAE应尽早积极跟客户沟通确认
产品规格，如有变更，及时沟通，产品开发变更点越靠后，变更成本越大，相应开发周期也会越
长；新产品开发战略后期，定期组织重要客户对京东方的满意度调查，针对问题点及时改善，提高
客户满意度；另外，建立统一客户资源系统，2017年 9月启动了京东方客户关系管理系统建设项
目，旨在依托信息化平台，实现客户导向，提升对市场和客户洞察力，辅助业务人员提升能力和工
作效率，并为高层提供决策支持。
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四、产品开发流程自动化
产品开发流程自动化即在对流程中活动的清除、简化和整合的基础上通过信息自动化技术改造
产品开发流程。产品数据管理技术（PDM）就是一个很好的例子，它是一门管理产品全生命周期的
产品相关信息与过程的工业技术。实践证明，在产品开发过程中灵活运用 PDM技术可以实现产品信
息的有效管理，许多企业将 CAD、CAE、CAM与 PDM相集成，实现了企业范围内的全面的数據共享，
最大限度地减少了产品开发、生产制造过程中数据处理重复劳动，提高协同工作的效率，缩短了产
品设计周期，提高了产品开发效率。克莱斯勒公司汽车通过加强应用 CAD和 CAM技术，汽车开发周
期由 48个月降至 31个月，产品开发周期缩短 %。
PDM技术在京东方的应用范围逐渐推广。第一，PLM系统改善优化，2014年在 PLM系统中导入
产品不良管理模块，大大减少了重复信息传达和沟通，全面实现了开发内部问题经验积累及共享，
为新产品开发战略提供了有力的技术支持；2016年检讨 PLM系统中增加 EN信息管理模块，旨在实
现 EN数据管理的自动化与数据共享，避免信息滞后与反复统计记录；2017年创建项目编码，实现
以项目为维度整合 PLM系统 BOM、物料、工艺数据、文件等信息，创建交付物管理自动化平台，实
现时时监控项目交付物情况，系统自动根据日程监控项目交付物，节省时间、释放人力资源、提高
工作效率。第二，知识管理平台建立，2015年创建知识管理平台，集成多个系统全面实现了整个
京东方集团知识共享，也真正实现了“人走知识留”，避免了反复收集数据造成的反复沟通问题，
并通过文件密级和开发权限实现信息的保密机制。第三，2017年启动 ERP系统功能深化项目，旨
在解决 EN资材和成品线上管理，实现账实一致。另外，包括一些设计软件的模块化，例如，2015
年建立电路元件标准化库，大大提高了电路设计的效率。
本文从消除非增值活动、简化必要的活动、任务整合和流程任务自动化四个方面管理优化产品
开发流程，为企业提高产品开发项目效率提供一定的理论参考。总之，产品开发流程优化需要企业
深入分析原开发流程问题点，借助 ESIA流程优化方法通过各组织间的相互配合，形成适合公司目
前现状的管理流程，为产品开发效率的提升提供有力的后盾，同时也为公司应对市场多变、客户多
变的环境提供有力后盾。
第四节 随需而动的新产品开发战略
在市场竞争日益激烈的环境下，由于消费者的需求不断变化，科学技术日新月异，产品生命周
期大大缩短，所以，不断进行开发新产品是企业生存与发展的战略选择。同时，由于新产品开发战
略过程的代价高昂、企业资金的短缺、外部环境的限制增多及开发时间的加快，所以，按照科学的
新产品开发战略程序进行工作，就显得尤为重要。据美国的市场调查资料，在过去的 10年中，美
国企业新产品的开发成功率只有 20％，其失败率达 80％左右。所以，根据新产品市场的规律，按
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照消费者需求，随需而动，是企业新产品开发战略成功的关键所在。
一、把握消费者需求，是新产品开发战略的第一步
在产品创新的历史上，消费者一直扮演着非常重要的角色，杰出的新产品概念更多来源于消费
者。在欧洲，单身汉抱怨几乎所有的新产品都是为已婚家庭设计，他们在寻找符合单身汉生活的新
产品时非常苦恼。荷兰飞利浦公司在一次市场调研活动中发现了这一巨大的潜在市场，通过深入调
研，飞利浦推出了一系列基于单身汉需要的家电小型化产品，获得消费者广泛欢迎。很多产品从最
初的构思就集中了消费者智慧。在消费者终端访问中，海尔集团发现个体户在使用冰柜时常常因为
冰柜太深，从上取食品显得很不方便，个体户对此抱怨多多。海尔没有忽视消费者的抱怨，市场部
迅速将消费者信息反馈到技术研发部门，于是一款带抽屉的层级冰柜诞生了。新产品设计概念有时
就是消费者的一个抱怨，关键是看企业有没有敏锐的眼光。-
所以，任何企业要开发出适销对路的新产品，都离不开深入细致的市场调研。市场调研包括直
接和间接的调研两种形式。直接调研主要是根据消费者的需求，了解市场上竞争对手产品的品质、
包装、性能、价位，充分收集有求新求异观念的消费者的资料，分析这些消费者对新产品的市场反
映，包括产品在市场销售上存在的优劣势和消费者潜在的市场需求。间接调研主要是将市场业务员
和经销商反馈的新产品信息进行汇总、整理，得出包括产品销量、市场占有率和消费者的反应等调
研结果。产品开发人员根据调研的结果，在广泛征求市场销售人员、经销商和消费者意见的基础
上，进行产品设计、局部投放，在投放过程中了解市场对新产品的反应。新产品设计要走开发――
调整――试销――改进――批量生产的路子，切忌一步到位，因为一步到位的最大缺陷就是不能到
位。急于求成或闭门造车开发新产品，不考虑企业品牌发展的整体规划，不仅会增加新产品研发的
成本，也会影响新产品的市场投放。，
在产品开发实践中，掌握消费者需求常用的方法有：（1）座谈。访谈的人员数量通常是一次
性选择 6到 10人左右，一般不超过 10个人，由访谈员与记录员共同参与，用大约两个小时的时间
对企业关心的问题进行诱导式谈话，从消费者谈话、动作、表情中洞察，把握自己关心的问题，寻
找新产品概念。访谈有一对一式和群组式两种，这主要与访谈的主题有关，因为有些主题比较敏感
或者访谈者希望获得更加独立的访谈结果，调查者在这样的背景下会选择一对一法进行访谈；当遇
到的问题是比较开放的话题，并且企业希望从消费者的碰撞中发现灵感，一般会选择群组式访谈。
（2）现场访谈及观察。现场式观察是一种真实性更强的消费者访谈方法。一般设计是将消费者置
身于消费现场，通过现场消费情景问答，洞悉消费者对企业关注问题的态度以及思考问题的策略。
在执行现场式消费者访谈中必须注意目的性与现场布置的细腻性，防止现场式访谈变成无目的的参
观。为了获得更加准确的资讯，也可以采用跟踪、偷窥式，或者自己主动参与消费者团组，从消费
者购物过程中直接获得第一手资料。（3）利用经销商、导购人员获得消费者需求信息。经销商、导
购人员处在与消费者直接接触的第一线，消费者对产品的满意与否，对产品优缺点的赞赏与抱怨，
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都会直接反映到他们那里。企业产品开发部门与之加强联系，可以获得有益的资讯。费
二、在掌握消费者需求的基础上，新产品开发战略部门应建立起高效的团队
产品开发是一项复杂而细致的工作，产品创新的特点决定了新产品开发战略组织与一般管理组
织相比具有其突出的特点，新产品开发战略组织应具有高度的灵活性，要具备简单的人际关系，高
效、快速的信息传递系统，较高的管理权力，充分的决策自主权等，需要供应、生产、技术、财
务、销售等部门的紧密配合，形成一个相互协作的团队。总的原则是使新产品开发战略能快速、高
效地进行。新产品开发战略组织的形式多种多样，一般常见的新产品开发战略组织有：新产品委员
会、新产品部、产品经理、新产品经理、项目团队、项目小组五种形式。共
为了使产品开发中发挥集体的智慧，在产品构思中，项目开发团队可以采用头脑风暴法来开展
工作。参加的人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不相关的人
员。人数在 6－12人之间为好，如果人数太多，建议分成二个小组。召集人在会议开始时要清楚会
议的目的、需解决的问题、头脑风暴法游戏规则等。头脑风暴法一次一般只讨论一个问题，可以让
每个人先就所需解决的问题独立考虑 10分钟左右；要求每个人对自己讲出来的方案简单说明一
下，但切忌过多解释，让人明白你在说什么就行；鼓励由他人的方案引出新的方案，每个人都不受
任何约束地讲出解决方案，不管这个方案听起来多么可笑，或多么不切实际。“头脑风暴”中除了
不具体的方案，没有无效方案，它认为任何方案都是有效的，即使表面看起来无效、可笑，但若再
发散组合一下，极有可能得到另一个平时你不敢想、也想不到的绝佳方案。以量求质。“头脑风
暴”活动永远先追求解决方案的数量，然后是质量。一般追求一次性收集三五十种、一二百种、乃
至数千种可选择的解决方案。组合运用是“头脑风暴”的一个关键阶段。之前，各种方案五花八
门，此时需要对每一个方案进行仔细的考量、优选、再加工，乃至进行二次“头脑风暴”开发，以
得出具有操作价值的可行性方案，供最终决策参考。部
在新产品构思中，可以沿着以下几个思路进行。（1）满足不同消费者的需求，增加或减少产品
功能。即根据用户的不同需要，适当增减原有产品的功能，使之推陈出新，扩大市场。因为是在原
有的产品上搞开发，既节省原料又能产生丰厚的经济效益。如手机兼有视听功能、照相功能的产品
开发就是循着增加功能的路线，而电脑“上网本”，就是为了一些股民上网需要，减少功能和配
置，而专供其上网的笔记本电脑。（2）系列式开发。系列式新产品开发战略就是围绕产品向上下左
右前后延伸，开发出一系列类似的、但又各不相同的产品，形成不同类型、不同规格、不同档次的
产品系列。采用该策略开发新产品，企业可以尽量利用已有的资源，设计开发更多的相关产品，如
造纸厂根据系列开发的原则，用纸做原料，设计纸巾、纸桌布、纸鞋垫、纸板等一系列产品，从而
扩大原有产品品种系列。再如，美国著名的 TIMEX公司的整套盒装女表系列也很有特点，一盒共三
只，一只做家务时戴，一只参加体育锻炼时使用，一只用于社交场合。由于质量好、款式新颖，特
别是构思别致，深受女士青睐。由于系列化的产品能更好地满足不同顾客的不同需要，以及同一顾
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客的不同需要，从而扩大产品的市场占有率，增加销量，增强企业的竞争实力。系列式新产品开发
战略既可以把握市场需求，又可以利用企业原有的优势，还能节省企业的开发费用，因而成为开发
新产品的一种基本途径。（3）综合式开发。就是把现有的新原理、新技术综合运用，创造出具有新
功能的新产品。日本人有句格言：综合就是创造。把电视和电话综合起来，变成可视电话；把沙发
和床、箱子组合，就成了多用沙发，满足了小房间家庭储物、起居空间小的矛盾；手杖和手电组合
就成了多用途手杖，满足了老人夜间出行的方便。
第五节 通用设计理念对企业产品开发策略的启发
近年来，世界各国社会高龄化进程的加速，多样化生存时代的到来，人本主义、可持续发展等
各种现代设计观念的盛行，使得我们的生活环境和方式都面临着巨大的意识改革。生态设计，可持
续设计，通用设计备受关注。学者们从思维概念层面积极探讨通用设计的可行性及其价值。设计实
践者意识到通用设计的重要性。企业纷纷发表通用设计宣言，将其导入到企业发展当中。许多日本
企业甚至把通用设计理念视为摆脱经济成长停滞的策略。日本工业设计协会亦明确指出通用设计
（Universal Design）和生态设计（ECO Design）是现今设计上的新议题，也是一种挑战，并认为
设计组织或设计者都应该朝此方向继续努力。德国 Universal Design GmbH认为，通用设计代表未
来数十年的设计挑战，通用设计成为设计领域的新趋势而备受关注。
一、通用设计理念价值
（一） 通用设计中的“通”与“用”
1.通用设计的核心在于“通用性”在于“通”与“用”
所谓“通”就是 没有堵塞，可以通过。通是传达、是了解。
通用设计中的“通”是一种理念的传达，传达一种“以人为本”的设计理念。通过设计能最大
可能地为所有人使用的产品或环境。主张公平与尊重，强调多元化与包容性，不以达成统一标准为
目的，追求不断完善的设计观念与方法，在包容性与选择性之间实现平衡。整合不同人群的共同价
值观，追求“所有人”的通用以实现最大价值的人文关怀。通用设计蕴涵着深刻的人本主义思想。
通用设计中的“通”是一种没有阻隔的体现，通用设计针对人与人之间的“差异性”，尝试在
大众与小众、共性与个性、普通与特殊之间追求平衡。由于人本身能力、需求以及生理和心理方面
的差异性，普通的设计又无法兼顾到特定使用者的功能需求和心理需求，从而在人与物、环境之间
形成阻隔。通用设计依据不同条件和需求，做适合任何人便利的、重视人权的预防规划，重新协调
人、物、环境的关系，通过设计物尽可能地消除人们之间的差异，给人以足够的尊重，从而实现平
等与关爱。同时通用设计也充分体现出整合设计的必要性。
（二）通用设计中的“用”
通用设计的用主要体现在用的人、用的物、用的环境。如何“使用”是通用设计价值的实现的
重点，在美国通用设计提倡者罗纳德﹒麦斯（Ronald Mace）看来，“通用设计”并没有何独到之
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处，它只需要加强对需求与市场的理解，以清晰易懂的方式，让设计与生产的每一件物品都能在最
大程度上满足每一位使用者。设计师通过设计细节考究提升产品使用的广泛性。好的设计应该由
“使用”展现价值，通用设计的七个原则就是围绕“使用”而展开，注重人与物的交互体验，人、
物、环境的互动，其体现出好设计拥有的本质。
针对使用的人、物及环境，通用设计是以实现产品使用的大众化为目标的普遍性设计，通用设
计重视使用者的使用情况、心理感受，考虑更多使用者的需求，体现公平、包容、关爱与尊重。每
一位消费者都是具有独特个性的个体，一个产品是否能够尽可能地满足所有消费者，合理的理解应
该是设计要从每一位消费者的角度来思考。通过“变化”来实现设计使用方面“个人化、多样化”
的宗旨，在相同系统内针对不同使用者的不同需求进行“可变化”的设计。图 1飞利浦 Hue
Beyond双层智能照明，不同用户可根据不同喜好和心情，通过智能控制设备定义灯具的色彩色
调，创造气氛、环境或任务照明。从通用设计的角度来说，我们可以重新改变和把握问题，从笼统
的“平均大众化的消费者”的设计方向，转变成以每一位使用者为设计对象的多样化设计。同时还
包括对使用者操作方式的考虑和行为研究。图 2多段变换高度与角度的 Muvman的单脚椅，可自动
适应不同身高、身形的使用者，不管身体坐着还是站着，使用者的身躯仍然被舒适地支撑着。有效
兼顾不同的使用者的状态和行为。
通用设计七原则三附则体现出通用设计的设计哲学及智慧。以公平使用为核心，在弹性使用中
体现多样化，在容错原则中体现包容，强调有效信息，简单而又富有直觉性的原则。以适当的尺寸
及空间体现设计的人性化。强调可长久使用并具经济性；质量优良且美观；对人体及环境无害。通
用设计原则对设计的品质提出了更高的要求，为通用设计提供有效的依据。通用设计原则并不是一
个统一的标准 ，更象是一把衡量的尺，促进设计者更进一步完善设计观念与方法去指导设计实
践，从而实现通用设计理想。
二、通用设计与企业研发
随着从需求到消费的商业生态圈模式的形成，消费者主权成为市场经济中组织生产的关键因
素。企业已逐渐认知，只有具有深入了解消费者行为模式的敏锐观察力，才能满足当今产业对设计
的期待。通用设计原则兼顾了使用者的需求细节，为企业将认识落实提供了可行依据。企业需结合
产业需求与规划对通用设计理念的价值进行挖掘，形成适合企业内在需要的通用设计策略，通用设
计原则对设计品质的要求，启发企业追求人性化设计为目标。通用设计人本主义设计理念，启发企
业“以用户为本”实行以消费者为主体的研发策略和企业文化，通用设计为所有人而设计的理念，
启发企业尊重用户，关爱社会，提升企业社会责任感增进企业品牌魅力，通用设计共融了普世价值
与市场价值的共同追求，为企业提供一种有效的策略思维。
（一）企业与通用设计
企业导入通用设计的目的就是为加强与消费者之间的沟通和交流，围绕用户群体的意见和需求
开发出有利于用户需求的产品，能适用更多人使用的产品，带来舒适和方便，有效提升产品的设计
特色树立企业品牌新形象。对企业而言，通用设计是一股不可忽视的力量，部分日本企业将通用设
计原则与企业自身的经营状况和策略进行结合，并推出通用设计指导体系，来指导企业的产品研
发。图 3（笔者绘制）三菱公司的五个原则、 松下的六要素、 丰田的两个指标、 富士通的使用
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者专用资料库。企业充分认识到通用设计在社会上存在的意义和价值。
（二）企业研发与通用设计中的用户意识
1.研发方式的转变
消费者的变化意味着企业的变化，掌握消费者成为企业的资产。以平均化虚拟对象进行设计研
发的方式，缺乏与大众消费者的互动及沟通，缺少对每一位用户的认识和关怀，忽视了用户的多元
化和多样性。在高齡化社会里，无论是产品的设计或制造，都应该重新以用户的角度为出发点，用
心关怀该产品设计在使用上对用户所带来的使用不便等问题。图 4 tripod desig概括了四种使用
不便的等级，并针对实在不便与潜在不便采取不同对策。通用设计的概念就是查出每位消费者在使
用时的不适应感，思考从设计的原点找出产品进化的方向，改变无视消费者存在的虚拟生产制造。
（三）用户意识指导下的企业研发
如果企业没有认真调查使用者实际的使用状况，也无意识倾听消费者使用产品的意见和评价，
是无法生产出满足大众使用方便的产品。通用设计的产品研发是透过不断和消费者沟通来提升产品
的完整度，所有的设计开发无论是产品、环境还是服务最终还是会面临用户的评判，故在产品研发
过程中应该事先预想到消费者在使用产品时的状况，并且要不断地推测产品实际上被使用的情况，
作为迎接用户评判的准备。也可通过在真实场景中对产品或服务的关键持份者、使用者的行为模式
和细节观察，以及与他们的实地交谈，探查他们在过程中的态度、动机、需求、痛点。实践通用设
计的要领，就是要让设计者一起进入到消费者使用产品时感到不便的环境中，事先感受所推出的产
品会让什么样的人使用不便，在什么样的环境下使用不便，用什么样的方法使用也会感到不便。企
业研发出来的产品不能忽视对消费者的用心考量，要顾及到消费者的心声。以用户导向融入到产品
开发设计的全过程。如日本 Combi公司通过对用户的行为探勘来理解消费者，定量分析用户的不适
应感，掌握用户实际的使用状态、使用场景以及使用方法。以消费者的评价为标准进行评价，找出
造成负面评价的原因，通过对消费者评价的分析规划新的设计，让消费者参与到企业的研发当中。
另外，可依托互联网技术构建企业电子商务信息平台，以及社交网络、微信、微博、第三方支
付平台等，通过消费者及时数据的采集与用户反馈，对消费者满意度进行动态跟踪，形成数据库运
作机制。对消费者态度指数进行研究，将消费者的信息流培植成为客户资本银行，为企业下一代产
品研发提供有效的资源配置。如美国 Quirky公司让社区用户参与到产品开发的整个过程中，小米
公司推行的“用户体验改进计划”围绕用户展开去完善产品。
（四）企业与通用设计的实施
将通用设计理念融入到企业的经营理念和价值观中，结合企业产业特征，形成制度，培育企业
人员通用设计意识，营造良好的研发氛围，通过推出具体的通用设计产品，完善设计评价体系，将
通用设计理念内化成企业文化的一部分，形成一种渐进式的创新开发模式。企业一旦导入通用设
计，就要明确表示执行的方向，企业人员应该全力配合。如果企业高层能在业务政策中明确指出导
入通用设计意图，就能快速促进通用的设计运行及企业的发展。事实上，企业都有通用设计的动
力，我们可以挖掘隐藏在公司内部的通用设计，通过独立思考自我的通用设计方针，制定说明指导
书，并培养出自我评价能力，采用公司内部的教育环境培养共同的意识，让研发人员参与到通用设
计的讨论中来，以提高设计师对通用设计概念的认识。 [6]另外，也要扩展具体的产品化。开发出
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具有通用性的产品推向市场，是企业加速引进通用设计的最好策略。图 5各知名企业贯彻通用设计
理念，并成功推出了通用设计产品。（日本松下公司单 2015度就有近十件作品获得德国通用设计奖
最受消费者欢迎奖，是推行通用设计的典范。）
在推行通用设计的过程中企业需建立相关的开发体制，采用消费者的意见作为产品研发的基本
依据，构建导入通用设计的有力环境，建立完善的通用设计评价体系，将通用设计植入产品企划、
研发、制造、销售的所有流程，在开发过程中不断完善适应，从而形成稳固的企业策略形式，协助
企业在运营上走向成功。
三、结语
通用设计作为一种设计观念，其意义并不在于通用设计原则本身，与其说通用设计是对传统观
念的变革，不是如说是人们对于设计现状的一种反思，启发企业站在消费者的立场上探求真实，让
企业研发与消费者之间形成一种共生关系，增进彼此之间的相互依赖。通过贯彻实践通用设计，改
善设计状态，深化设计意识，提升企业产品和服务的价值，为企业品牌发展之路带来新的展望。
基金项目：衡阳市社会科学基金项目 编号：（2013C37） 衡阳市科技计划项目（编号
2010KG49）
第六节 开发新品类并打造品类王策略
绝大多数的行业第一，创始人都藏着这个秘密不说
每个投资人都想投出独角兽，每个创业者也都想创出独角兽，那么，成为独角兽需要什么条
件？
Play Bigger的创始人们在书中提出，创业公司要想成为独角兽，就必须要创造一个全新的品
类，并且要在这个品类中成为王者。
请相信，若真有什么成为独角兽的成功秘诀，那一定是你的公司通过创新，解决了某个长期以
来困扰着人们的痛点，让人们获得了某种前所未有的美好体验，也就是开创了一个新的品类，并成
为这一品类的佼佼者。
一、品类王的定义
创造新品类的企业最能打动人心。它们带给我们全新的生活、思考和经营模式，大多数时候解
决的是我们尚未发现的问题或不重视的问题，因为我们从未想过还有别的办法。
但品类王不只是发明点什么再卖给消费者，它们制造的产品或提供的服务不只是对现有商品或
服务的逐步改进。最打动人心的企业卖的不是“很好”而是“不同”。它们给世界带来新的产品或
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服务品类。
我们所说的品类王是创造、发展和主宰新品类的企业。但是，品类王并不一定是最先提出创意
或获得专利的企业。企业单凭制造一个炫酷产品是无法成为品类王的。品类王需要同时设计伟大的
产品、公司和品类。
品类王有意识地定义和发展自己的品类，将自己打造成长期主宰该品类的企业。通过一种全新
的视角，它们改变了我们对世界的现有看法，它们让之前的做法显得过时、笨拙、低效、昂贵或麻
烦。
二、何为品类设计？
想要成为某个行业的品类王，你首先要设计你的品类，那么什么是品类设计呢？
所谓品类设计，即通过创建市场新品类、定义新市场和提供解决方案成为品类王。
品类设计意味着，你要整合公司的多行动。这是一种原则，也是未来的一种职业选择。就像是
一个人可能成为产品设计师或用户体验设计师，许多公司也会出现品类设计师一职。与体验设计或
产品设计一样，公司将来也需要一个品类设计高管，负责整合资源，尽可能的提高公司成为品类王
的机会。
我们将品类设计整合为一下几个关键点：
1.品类设计师公司的品类王战略助推器。CEO及领导层锁定适合创造的品类，确保产品、公司
与品类相匹配。
2.品类设计师企业文化的一部分。这与企业、雇员和包括投资人、合作伙伴、分析师、记者在
内的周边人群的类型有直接关系。这是企业的世界观。
3.品类设计是讲一个引人入胜、振奋人心的故事，刺激消费者或用户做出选择。这个故事引起
的反应与过去不同，而不只是更好。
4.品类设计是营销、公关和广告。它关注的是引导市场追逐提供的任何解决方案。它的目标是
给市场制造惊喜，改变人们的消费习惯、方式和观念。这远比宣传和品牌推广复杂。
请记住：你必须设计品类！如果你听天由命，别人会去做——可能是竞争对手，可能是消费
者，可能是分析师，可能是媒体。但是，如果设计品类的人不是你，就意味着你把增加胜算的黄金
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机会拱手让人了。
三、如何发掘新品类
1.从“谁”开始
首先要弄清楚谁来领导发现与命名品类的过程？创始人或 CEO当然要对这件事全力以赴，但在
大多数情况下他们并不是最佳人选，因为对自己进行精神分析很难。让一个创始团队后退，抛开权
力的制衡、产品特征和情感因素，用新理念看待自己的公司很难。
所以，你可能需要把这项工作交给某个能带来新理念的个人或小组，无论他是局外人、新的董
事会成员、新聘用的经营者，还是品类设计公司。
在创业公司，为了维持公司运转，创始团队常常一周疯狂工作 80小时，它们没有时间和精力
来做这件事。而且做这件事需要时间，不仅仅是经历整个过程，还要思考。
所以说，第一步就是，想清楚从谁开始。
2.调研
一旦你选定某人做这件事，就让他与公司的每一位高管、关键董事会成员和外部顾问面谈。外
部调研也很重要。整合分析报告，上网搜索，看媒体是如何描述相关领域的。
不过消费者导向的小组要放在一边。在设计新品类时，消费者的意见可能非常致命，因为新品
类是没有获得共识的，而消费者还不知道他们想要什么。
所以要探索的问题有以下几点：
1.愿景使命：最初是什么市场或技术洞见让你创办了这家公司？
2.消费者：你觉得谁会购买这种产品或服务？谁会用？
3.问题陈述：你觉得你能为潜在的客户解决什么问题？
4.使用案例：人们用这种产品或服务解决问题的具体方式有哪些？
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5.产品或解决方案：详细介绍方案背后的技术——它现在有什么用？它还能有什么别的用途？
6.竞争：谁也在试图解决这个问题——或者说，如果还没有其他人发现这个问题，一旦你明确
问题，谁可能加入到解决问题的竞争中？
7.销售和进入市场：企业公司应该说清楚，产品或解决方案如何进入市场。通过销售人员、分
销商，还是两者兼有？对消费公司来说，用如何发现你的解决方案？通过应用商店、搜索、病毒性
营销、黑客技术、广告，还是公关？
8.资金策略：下一步的融资策略是什么？私募？上市？融资之前，公司有多少跑道？哪种资金
适合执行品类战略？
当访谈和调研结束时，访谈人或访谈小组应该整合记录和事实，通过前瞻性的思考，促进对品
类和品类名称的讨论。
3.研讨会
下一步是和 CEO及领导层开研讨会。品类王研讨会一半是培训，一半是参与讨论。我们建议用
一天的时间集中讨论。
培训是交代背景，应该向众人介绍情况。每个人都需要明白，为什么品类是新战略，为什么在
当代必须成为品类王。他们还需要明白，公司尚未通过找到有待解决的新问题去改变的大环境是怎
样的。
剩下的时间，鼓励热烈讨论。议题应该按顺序讨论：
1.消费者是谁？
分辨你正在服务的人群和你真正想服务的人群。说说他们是谁，从事什么工作，为什么他们可
能想买你的东西。
他们尚不清楚或无法解决的问题是什么？
这开始需要点想象力了。想必，如果你走到这一步，你已经确信自己有某种市场或技术洞见，
所以你看到潜在消费者尚未发现的某个问题。你如何从消费者的角度阐述自己的洞见？什么会他们
赞同你的观点？
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?
一旦你找出了问题，解决方案是什么？消费者从拒绝老办法到接纳你的新办法要经历什么样的
过程？
3.新东西是什么？
如果那些是 from/to，那么每个人或企业弃旧迎新所必须的新事物是什么？你找到了什么前所
未有但你的消费者会觉得不可或缺的东西？
4.命名那个品类
对能描述这个品类的词展开讨论，分析这些词对你想影响的消费者会产生什么样的作用。用词
要简单、有力、清晰、特别。这些词不该是描述你的具体产品——它们应该描述你的产品所属的品
类。但是你的产品应该是这个品类定义的问题的独特解决方案。
试着把两三个词组合在一起，一般不会再多了。团队可能会顿悟，然后敲定一个人人都立刻爱
上的品类名。但情况并不总是如此，你可能确定了一个不那么适合的名字，停下来搁置几天，然后
接着讨论。
这个名字可能不是最佳的，但公司有责任抓住选定的品类名并把它优化，让它看上去自始至终
不可避免。
5.整合
我们把研讨会上的辩论和获得的信息整合到品类设计文件中。文件包含以下议题：
1.品类格局：你创造的品类看起来会像什么？它在哪儿适用？
2.品类生态系统：消费者、竞争对手、开发商、供应商、分析师、媒体，以及可能涉及的每一
个人。
：你希望消费者选择的转变路径。
4.品类名称和描述：最终版。
5.新品类介绍：写出该品类存在的必要性和公司创造并主宰该品类后世界的新面貌。
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6.早期计划草案：简要陈述公司如何创造并主导品类。
在分享这些文件之前，我们通常需要修改 10次。在第一轮挖掘这些信息时，我们有意不让执
行团队参与，而是在日后的高管会议上向他们介绍情况。整合与展示品类设计文件的目的是改进、
确定品类，以便得到充分认可。
一旦你投入新品类，便无法回头，你必须破釜沉舟。
结语
其实，品类王也不必一定是国际巨星，在我们的生活中，各个层面的小领域都存在品类王。它
们站出来，做一些与众不同的事，产生了影响，所以我们知道它们。它们对世界的影响也许极小，
但也是有影响的。
如果拥有的市场足够使你快乐，那你就是心满意足的品类王。然后从品类创造者变成品类收割
者。也许成为小镇翻新房屋的能手足够让你坚持下去。然后，你就该施工、挣钱、让客户满意和创
造不同为目标。带着胜利谢幕，给别人留下一个美好的印象。
品类王起初是海盗、梦想家和创新者，但真正的品类王像英雄那样谢幕。
思考 4：标准品和非标准品
制造业分为两类：标准品和按照客户需求定制的非标准品。看企业，首先要看其所生产产品是
标准品还是非标准品。两者各有其优势，一般而言，标准品集中度更高、一旦突破容易做大，但更
容易低利润率；非标准品集中度低，但与行业应用结合、利润率水平偏高。也有情形，是标准化的
产品、差异化的服务，利润率水平会更高。
是否是标准品，有些情形是产品资深特质决定的，有些情形是产业链决定的，比如 PC行业，
如果 CPU是非标准品，电脑厂商就没法研发。
连接器行业是非标准品，但由于一方面，连接器至关重要，这个环节出现问题，系统崩溃，另
一方面在每个细分领域，集中度很高。因此，总体而言，连接器行业前十名占 60%份额，集中度
高。
如果回到一个产品如何制造出来的过程，企业在制造产品中，会先后遇到五个问题，做什么？
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怎么做？如何做得好（良率控制）？如何做的更便宜？有没有钱做？企业会分为五类：创新驱动
型、技术驱动型、工艺驱动型、成本驱动型和投资驱动型。前两类是优秀的企业代表，但可遇不可
求。中国，大多数优秀企业是工艺驱动型。而投资驱动往往会赢家通吃，如台积电。
四、如何开发新品类并打造品类王？
Do_yourself
22:01:37
字数 2,771
阅读 454
Nobody can go back and start a new beginning, but anyone can start today and make
a new ending!
没有人能回到过去重新开始，但每个人都可以从今天开始，去开创新的结局。
图片发自简书 App
关于作者
本书有四位作者，都是硅谷咨询公司 Play Bigger 的创始人，他们在大量数据分析和实践研
究的基础上独创了一套设计和打造品类王的方法论，他们服务的企业曾以 45亿美元被成功收购。
关于本书
本书分析了亚马逊、优步、宜家、Airbnb 等 35个超级品类王的成长规律，详细介绍了基于品
类王的创投逻辑，创业者和投资人如何开创一个新品类，并且主宰这个品类，成为品类王。
核心内容
当前品类王上市的窗口期是 6至 10年，创业者和投资人要能够定义品类并主宰品类，并努力
在品类发展的窗口期上市。创业者可以通过市场洞见和品类洞见两种方式开创新品类，并通过讲好
品类故事和打好闪电战来主宰这个品类。
（一）品类王的成长规律是什么
作者分析了 2000年到 2015年成立的技术类上市公司创造的总体价值，发现一家上市企业如果
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是在成立后 6-10年内上市的，企业创造的价值会继续快速增长，超过很多在上市前就估值很高的
公司，例如亚马逊、谷歌、Facebook、优步、Airbnb。作者把这个规律称为“6-10法则”。这意味
着，如果一个新创公司在 6-10年内还没有上市，那基本就没有机会成为品类王了。
在前互联网时代，新品类渗透市场所需要的时间更长一些，也就是时间窗口来得晚。例如在
1986年，微软上市时已经成立 11年了，按照这个趋势，或许未来时间窗口会来得更早。
作者还发现了一个品类成长规律：品类进化分为三个阶段，首先是品类定义阶段，市场上突然
出现了很多这个品类的公司；接着是品类发展阶段，品类王开始出现，竞争公司逐渐减少；最后是
品类主宰阶段，由品类王主宰市场，其他公司都消失了。因此，创业者首先需要在品类定义阶段做
好品类设计，同时，还必须把握在品类发展阶段，快速抢占大部分市场，巩固自己品类王的位置。
（二）如何洞察并开创一个新品类
获得洞见有两个基本方向，一个是从市场出发寻找技术，叫做市场洞见。另一个是从技术出发
寻找市场，叫做技术洞见。
1. 市场洞见
市场洞见往往与一个人的见识、激情和机缘有关。见识决定了能否识别机会，激情决定了识别
机会后能否大胆地去做，而机缘则代表着机会。
【案例】
Snapchat 最初是一款阅后即焚的照片分享软件，目前已经成为叫板 Facebook 的社交软件。
Snapchat 的创始人埃文·斯皮格尔出身权贵家庭，又是斯坦福大学的“高富帅”，很受女孩欢迎，
经常收到女孩发来的私密照片，这就是机缘。而斯坦福的背景以及家庭环境带给他的见识，让他意
识到了这是一个市场机会，年轻人需要有种能够自动销毁已发送图片和文本的服务。创业的激情促
使他去把这个想法变为现实，而在斯坦福，他不缺少找到这样技术的路径。
2. 技术洞见
技术洞见一般来自科学家或工程师，然而，发明新技术的人却往往不能把技术转化为生产力，
因为发明者通常都是希望用新发明解决已知问题。技术洞见最重要的是看看这个技术还能用在什么
别的地方。
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【案例】
Skype 的创始人最初在用技术做违法的事情，他们把网站上的在线音乐录制下来做音乐共享。
被起诉后，他们意识到自己的技术完全可以用来做免费的长途电话，解决国际长途太贵的问题。
2003年，他们推出了 Skype，让人免费拨打国际长途，立即吸引了大量用户注册，到了 2010年，
Skype 在全球就拥有了 亿用户。2011年，微软以 85亿美元收购了 Skype。
3. 品类设计
关于如何进行品类设计，作者给出了四个步骤，分别是：确定品类设计者、进行调研访谈、组
织研讨会、给品类命名。
【案例】
Origami 是一家以营销数据分析为核心能力的公司。
第一步确定品类设计者：Origami 聘请了本书作者作为 Origami 的品类设计顾问。
第二步是调研访谈：设计者跟公司的每一位高管、董事会成员、外部顾问面谈，并获取行业报
告，了解媒体的看法。通过调研，作者们找到了这家公司独特技术优势，海量数据采集和数据可视
化。
第三步是召开研讨会：研讨消费者是谁？他们无法解决的问题是什么？新的解决方案是什么？
研讨发现，消费者是企业的首席营销官，他们无法解决的问题是，以往企业的营销评估过于依赖个
人的经验和直觉，而新的技术方案可以把信息变得清晰具体，把呆板的电子表格变成实时动态可视
化图像。
最后一步是给品类命名：对于 To B 的企业客户公司，品类名应该针对问题的商业功能，最好
能够成为企业预算支出的项目。对于 To C 的面向个人的公司，则需要一个直接的描述性的品类
名。Origami 最终把新品类命名为“营销情报评估”。
（三）如何把你的品类打造为品类王
1. 讲品类故事
在品类故事中，首先要定义问题，然后再提出解决这个问题的新的方案，也就是新的品类，再
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说自己的具体解决方案。
【案例】
Origami 首先定义问题：现代的市场营销纷繁复杂、瞬息万变，数据也变得庞杂。营销人员面
对大量复杂的报表，却无法知道到底发生了什么。制定评估标准是营销工作面临的重大问题。
接着，Origami 提出新的品类和自己的解决方案：现在，营销情报评估来了。别人看到的是活
动、渠道、设备和用户交互，我们看到的是营销情报。它们可能来自广告、推文、关键词或者线下
活动等等。我们把海量营销信息变为可操作的营销洞见，帮助营销人员评估、分析、应对营销信
号，优化营销结果。
2. 打闪电战
传播品类故事，要采用闪电战的模式，也就是快速引爆市场，并且一轮轮的轰炸式宣传，迅速
让人们对这个品类建立认知并达成共识。小公司一样可以打闪电战，要像海盗一样懂得把外部的资
源“劫持”过来为我所用，这就是海盗的“劫持”式闪电战打法。
【案例】
Sensity 原本是一家生产 LED 灯的小公司，重新定位为照明设备的传感网络公司，打造了光
感网络这个新品类。
闪电战首先锁定目标人群。Sensity 定位自己的目标人群是照明行业的人，包括照明设备的设
计者、制造者和购买者。
接着是寻找劫持对象。Sensity 选择了照明展作为“劫持”对象。
然后，反向推演，梳理资源，特别是策划新闻事件，想办法蹭热点。Sensity 联系到了知名媒
体《华尔街日报》的记者写一篇报道，还与萨尔瓦多总统达成合作意向。
最后，实施闪电战。就在照明展的前一周，突然有两枚炸弹在街边爆炸。《华尔街日报》立即
借热点新闻引出了光感网络的价值，说如果提前部署路灯网络，就能够检测到放置炸弹的行为。两
天后，Sensity 创始人与萨尔瓦多总统发布萨尔瓦多引入光感网络的联合声明。5天后照明展开
幕，Sensity 现场讲述了他们的品类故事，果然成了展会上最闪亮的明星。闪电战结束后不久，相
关报道就出现在了 6家主流媒体上，由于光感网络的概念是 Sensity 最先提出的，所以 Sensity
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就自然成了品类王。
闪电战是不是打完一场就可以了呢？作者说，闪电战是定义和主宰一个新品类的序幕，一场战
役结束后，必须反复不断地打闪电战，这样才能不断吓退潜在的竞争对手，并且不断在用户大脑中
强化新品类的印象。
金句
1. 一旦你开创了一个新品类，并且证明了你在这个品类中成为王者的能力，那么资本就会前
呼后拥把你捧上王者的宝座。
2. 如果一个新创公司在 6-10年内还没有上市，那基本就没有机会成为品类王了。
3. 小公司一样可以打闪电战，要像海盗一样懂得把外部的资源“劫持”过来为我所用。
五、成为品类王不是颠覆，而是创新
2018-06-12 23:12
每一位品类王的 CEO终将发现它目前的地位是增长的最大阻碍。这一刻会在它发现自己主宰的
品类即将耗尽潜力时到来。
文 | 阿尔·拉马丹、戴夫·彼得森、
克里斯托弗·洛克海德、凯文·梅尼
转载自 | 投中网
iPhone定义了智能手机，Kindle定义了电子书，Uber定义了网约车，Airbnb定义了共享租房
你将定义什么？你所定义的，或许就是下一个全新的品类。像亚马逊、Salesforce、优步和宜家这
样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，不但定义了所在品类的规则，而且发现了
消费者自己都围城意识到的问题，解决的通常是我们尚未发现的问题。
颠覆不是目的，创造价值才是。
（一）如何成为可以颠覆世界的传奇？
脸书最初是帮助大学生交友的网站。10 年后，它创造出全球社交图谱。
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谷歌最初是搜索引擎，15 年后成为数十亿人安排生活的亲密助手。
亚马逊最初是卖书网站，20 年后成为世界上最大的在线零售商。
星巴克最初是卖优质咖啡的舒适咖啡馆，30 年后，它成为世界“第三空间”—我们在家或公
司之外的去处。
这些公司是如何实现这种转变的？它们成为品类王之后，始终坚持强大的理念，启动了帮助它
们持续提高品类潜力的飞轮。
（二）苹果 & 亚马逊：
从品类王到传奇霸主
在 21 世纪初，苹果公司成为世界上最有价值的公司，它不断地创造具有极佳新品类潜力的新
品类。首先是 iPod 和 iTunes，接着是 iPhone，然后是 iPad，还有苹果手表。对蒂姆·库克的苹
果公司来说，问题在于它的品类制造机是不是制度化的,或者说它是不是被锁在乔布斯的脑子里。
如果是后者，那么，利用它开发的绝佳品类潜力，可以让苹果公司在很长一段时间内都是非常赚钱
的公司。
亚马逊如何有效打造飞轮并不断扩大它的在线零售品类，一次一个层次地挖掘品类潜力—从图
书、CD 到一切事物，但亚马逊也极其渴望在其核心零售品类之外创造全新品类。亚马逊云服务
（AWS）创造了公共云计算服务品类。虽然谷歌、IBM 和微软重金打造竞品，但亚马逊仍然是品类
王。
2015 年亚马逊首次曝光云计算业务的数据，年度收入高达 63 亿美元，一年增长了 50%。分
析人士指出，亚马逊在云计算服务品类的市场份额超过谷歌、IBM 和微软的总和。亚马逊另一个成
功创造的品类是 Kindle电子书阅读器。Kindle于 2007年发布，到 2015年单一用途的电子书阅读
器也许已经失去潜力，被平板电脑和大屏幕手机取代。但在鼎盛时期，Kindle 创造了电子书市
场，成为电子书阅读器的品类王，挤压了巴诺书店的 Nook 阅读器这种后来者的空间。亚马逊更大
的经验在于 CEO 杰夫·贝佐斯培育了鼓励品类创造的企业文化。
他引导他的公司从品类创造的角度思考问题。“谨慎扩张没什么错，”他告诉我，“但从长远考
虑，如果你不愿意把新技能当业务学习，你会看得非常清楚。最后，你会被淘汰。”2014 年，贝佐
斯告诉一名参会听众，亚马逊创造新品类有两种方式。一种方式应用于 Kindle。“从用户的需要到
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我们的技能。”换句话说，由于亚马逊的关系网，它有市场洞见（电子书阅读器的需求），但内部没
有实现需求的技能或技术。亚马逊对硬件设计一无所知。毫无疑问，亚马逊雇用了合适的人才。另
一种方式是“从我们的技能到一批新用户”。贝佐斯说。这是亚马逊云计算服务的故事。贝佐斯的
技术顾问安迪·雅西（Andy Jassy）看到亚马逊正在运行一个巨大的业务和数据系统，对向其他公
司出租自己的基础设施和专有技术有构想。“我们试着设想宿舍里的学生会用和世界上最大的公司
一样的基础设施，”雅西说，“我们认为这是伟大的赛场平衡器，使创业公司、小公司拥有和大公司
一样的成本结构。”同时，这样的业务几乎闻所未闻，用户与亚马逊常规的在线购物者大不相同。
雅西写了一份实施备忘录，交给贝佐斯，2003年建立云计算服务的项目得到批准。
贝佐斯培育了懂得理念的力量的文化。由于从强大、坚定的理念着手，AWS 和 Kindle 都大获
成功。Kindle 坚持提供和纸书一样好的阅读体验，但又拥有永远在线的优势。AWS 坚持两个关键
原则：一个是任何学生或在车库里创业的公司都能使用亚马逊系统的功能，另一个是“喝多少付多
少”—换句话说，用户按照他们使用的功能而不是预先确定金额的合约付钱。AWS 的理念使它成为
创业界的宠儿，获得了 Dropbox（一款免费网络文件同步工具）和爱彼迎这种早期的客户。
最后，Kindle 和 AWS 变成它们自己在亚马逊内部的飞轮，创造动力、吸引生态系统、击退挑
战者。但是，这些飞轮也会影响亚马逊更大的、持久的飞轮，有时出人意料。AWS 改变了亚马逊的
形象。AWS出现之前，亚马逊被视为利用技术优势的零售商。AWS 出现之后，亚马逊被视为技术公
司，这改变了亚马逊吸引的人才类型和亚马逊进军未来技术市场的权限。成功的新品类能改变母公
司的定位。
当大公司的人坐下来讨论新产品或新服务时，一个关键的指标是看这个产品或服务是要定义一
个新品类，还是挑战现有品类王。如果大公司懂得两者的区别，就几乎不会投资已经被别人主宰的
品类。
（三）加速原理：如何主宰品类
一旦品类王主宰了一个品类，它就能借此地位扩展品类，让品类潜力上升到更高层次—换句话
说，增加公司的市场规模（TAM）。少数不断壮大的品类王不停地扩展它们的品类。它们的做法使它
们总是成为自己定义的品类的王者。
当品类王打造出我们所说的品类王飞轮—以此向吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《从优秀到
卓越》致敬。如果一家公司实施了我们到目前为止在本书中写的每一件事，飞轮会给予回报，不断
加强品类王地位，为公司扩张和品类潜力扩展提供能量、资源和许可。
世界一流的品类王通过品类扩展战略—或者说把这种战略融入企业文化基因，收获颇丰。2015
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年，脸书成立后平均每年创造的市值接近 200 亿美元。这超过 Workday 每年的收入。许多人认
为，像脸书这样的公司，其成功的关键在于优秀的产品和销售能力。这固然很重要，但并不是全
部。脸书在不断扩展社交网络的品类潜力时，还要引导投资者理解自己的战略。投资人相信的不仅
仅是脸书的执行力，还有它主宰的品类的总体潜力。
（四）最传奇的品类王如何崛起？
飞轮的基础由三大要素构成：公司设计、产品设计和品类设计。如果三大要素都很强并且同步
进行，它们会相互补充，对公司和市场产生复合作用。由于卓越的品类王都是三大要素同步进行
的，它设计的品类与提供的产品和运营的公司契合—为品类王带来天然、不可动摇的优势。
一家公司的价值在于其所属的品类，品类潜力是第一位的。如果投资人认为一家公司所属的品
类蕴含巨大的、未开发的潜力，他们就会为涉足这个品类付钱。其次是公司在品类中的地位。品类
王占有一个品类大部分的市场，所以投资人想把他们的钱投给品类王。最后才是业绩或运营。销售
或用户增长都是结果，说明公司有效提供了品类需要的产品或服务。当投资人认识到品类潜力、公
司在品类中的地位和公司运营规划时，他们看到了未来，便想分一杯羹。
如果你把 21 世纪初的谷歌和脸书进行比较，两者
