——组织形态管理理论具体应用
——新组织管理模式构建方略
用组织形态管理解读合弄制（Holacracy）管理模式
文∣杨少杰
如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄
制”了，英译为 Holacracy。稻盛和夫的“阿米巴经营”也略逊一筹（见《阿米巴经
营与合弄制哪个更高级》），合弄制 2007 年才提出来，2009 年开始被个别企业
推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。
为什么要解读合弄制？并不是因为其时尚，而是因为这种管理模式代表着一种趋
势，代表着企业发展的“未来”。虽然中国企业目前还不可能建立这种先进的管理
模式，但对企业转型具有较强的指导意义，因为只有知道“未来”是什么才知道“今
天”改什么？今天的企业变革之所以如此困惑皆因于此，始终无法摆脱传统管理
思维的禁锢，不仅无法看到企业的未来，更成为企业进步的阻力。
本文用组织形态管理理论中方法论解读合弄制（Holacracy）管理模式。
一、解读工具一：企业形态进化规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如
三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关
者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组
织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形
态，利益相关者价值形态是工业 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则
是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值
形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于
这个阶段。
企业形态进化规律
传统企业即精英价值形态，而合弄制则是客户价值形态成熟阶段出现的管理模式,
客户价值形态是传统企业进化的方向，理解了合弄制管理模式，相当于对未来企
业的特征，这也是我对合弄制管理模式研究与推荐的本意。
二、解读工具二：10S 企业形态分析模型
事物形态由结构组成，组织形态也是由结构组成。企业作为一种组织，同样以某
种形态存在，分析企业形态也需要剖析企业的组成结构。《进化：组织形态管理》
一书认为企业形态主要由 10 类结构组成，通过这 10S（Structure）可以描述出一
个企业形态，这 10S 分别是价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、
人才结构、管理基础结构、价值单元结构、客户结构、产品结构、文化结构等。
10S 之间相互关联、相互作用，形成一种价值平衡状态。
10S 企业形态分析模型
通过 10S 可以有效的分析企业形态特征及其演变规律，这种分析方法称为“10S
企业形态分析模型”。
合弄制管理模式到底具有什么特征？通过 10S 企业形态分析模型可以清晰解构
出来，同时也为构建合弄制提供具体实施路径。
三、合弄制管理模式的最大优点
合弄制的最大优点是释放了人才的创造力。
难道传统管理模式并非如此吗？也不能这么说，因为传统管理模式释放的仅仅是
关键人才的创造力，一般员工的创造力并没有得到释放，甚至是被压制。为什么
会这样？因为传统企业通常采取科层制（职能型）组织结构，管理层级非常清晰，
责、权、利配置在职位等级上。在重要的活动中，一般员工只有按部就班执行的
权力，战战兢兢而不敢越雷池一步，如何能实现创新？此时执行力显得非常重要。
在这种情况下，执行力压制与禁锢了创造力，一般员工很难有创新思维与创新行
动。
在传统企业中，所有的创新都将由关键人才完成或主导完成，关键人才的领导力
与创新力水平，代表了整个企业的创造力水平。但是关键人才毕竟人数较少，企
业还有提升创造力的空间。这也给合弄制的出现创造了条件。合弄制改变了少数
人为企业创造主要价值的局限性，为多数人发挥创造力提供了新的土壤，所有管
理机制无一不是为了这一点，而这一点也恰恰成为合弄制最大的优点。一旦多数
人的创造力体现出来，企业的创造力水平就会有极大提升，这在传统企业及管理
模式中根本无法实现的，也是合弄制率先在硅谷这种创新企业聚集地诞生的主要
原因。
当市场变化不明显时，传统管理模式具有一定的优越性，一旦市场频繁变化，那
些少数关键人才的创造力就显得有些捉襟见肘，企业希望看到更多的人发挥创造
力，可惜为时已晚。
四、合弄制的组织结构——流程型
二战结束之后，西方企业纷纷走上了国际化、多元化的发展道路，诞生了许多巨
型企业，患了所谓的“大企业病”，出现了组织臃肿，运行效率低下，难于适应市
场变化等症状。为了改变这种状况，美国学者迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮提出了
企业再造理论，认为只有通过流程再造才能使企业彻底摆脱传统管理模式的“顽
疾”，流程型组织结构就是建立在流程再造的基础上。
合弄制管理模式即建立在流程型结构上。流程型组织结构是以客户为导向，通过
业务流程搭建企业的运行秩序。企业价值创造活动以及价值形式都体现在业务流
程上，相对传统组织结构形式而言，更加适应多变的市场环境，真正“以客户为
导向”的企业必须采取流程型组织结构。
流程型组织结构
流程型组织结构结束了传统的“分工”与“协作”的价值创造方式，取而代之的是集
成化、系统化的流程管理。所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即
插即用”，因此消灭了“分工”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，
融为一体，因此消灭了“协作”。在流程型组织结构中，责、权、利配置在业务流
程上，团队成为企业最小价值创造单元，不同的团队完成不同的业务流程（即圈
子）。流程型组织结构通过业务流程把不同的职能统一起来，解决了由于客户需
求不断分散而出现的职能部门之间的协作不畅的问题，同时流程型组织结构能够
使业务流程依据市场的变化而灵活调整，提高了企业与市场的契合度，增强了市
场反应能力，从而根治了“大企业病”。流程型组织结构仿佛使企业具有了“变形”
能力，可以依据市场变化自主调节，其灵活性让传统企业望尘莫及。
五、合弄制管理模式的基础——角色
传统企业的管理制度建立在“职位”基础之上，形成了典型的科层制组织，其特点
是在企业内部出现不同职能单元（部门），职能单元中存在不同职位层级，彼此
之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动。
合弄制管理模式建立在“角色”基础之上，角色即能力素质。能力管理基础的构建
原理是把“工作”从“职位”中解放出来，成为自由的“工作”，把“职位”彻底抛弃，
然后让“工作”与“人”直接结合。
一旦抛弃了职位管理基础，企业形态立刻扁平化。由于合弄制采取流程型组织结
构，因此看起来更像“链”型，不仅扁平，而且恰好与互联“网”相对接，“链”型企
业特点不在于稳定性，而在于灵活性，能够自由的穿梭于“网”中，传统企业在这
样的市场中反而显得僵化，最终不是被淘汰，就是被边缘化。
能力素质依体系建立以后，员工在企业中承担不再是传统意义上职务，而是一种
角色，这两者有本质的区别，职务强调等级差异，而角色强调互补差异，彻底改
变了传统企业中垂直型的管理方式，取而代之的是一种横向的管理方式——流程
管理，在捷步，谢家华的 CEO 就是一种角色。合弄制的所有管理制度都针对角
色，例如薪酬给付就成了角色薪酬，当员工的角色改变时，薪酬立刻发生变化，
同样绩效评价也就成为了角色评价，不符合角色要求时，依然会被淘汰，其他管
理制度莫不如此。
当角色管理体系建立时，合弄制企业的管理目标就会变得非常清晰——扮演好各
自的角色，至于如何扮演好这个角色？就变成了每个人要充分发挥自己能力素质，
因为此时“人”与“工作”直接关联，能力素质的发挥决定角色（工作成果）是否成
功，要想扮演好自己的角色，就会想尽一切办法，此时员工主观能动性就会被调
动起来，自发的追求更高的目标，自发的索取最大的资源支持，这样一来就会与
公司形成一种良性互动，这就是合弄制组织化运作的基础，可以说彻底颠覆了传
统企业管理逻辑。
六、合弄制的人才特点——多专多能
如果说传统企业人才标准是“一专多能”型的话，那么在合弄制管理模式下，人才
标准则是“多专多能”型，所谓“多专”是指能够胜任不同专业领域，所谓“多能”是
指具有较强的综合能力素质，因为在合弄制实施的是集成化、系统化的流程管理，
因此只有“多专多能”型人才能够在流程管理中实现无缝对接、即插即用，让每个
“圈子”都能有效的运行起来，而且一个人才能够扮演不同的“角色”，这是合弄制
与传统管理模式中人才的最大区别。
“多专多能”型人才体现出了较强的综合能力素质，这类人才培养绝非单纯的依靠
学习能力能够实现，一定要建立在个人“天赋”的基础上。“天赋”即人与生俱来的
天然差异，每个人都存在着不同的“天赋”，这些“天赋”能够使人才在某些领域更
容易、更快速的获得成功，塑造“多专”，成为“多能”，需要依靠每个人的“天
赋”。在美国心理学家麦克利兰提出的能力素质冰山模型中，“天赋”也称为“特
质”，属于冰山之下的部分，但是对于获得成功具有重要影响作用。如何能够挖
掘人的“天赋”，西方心理学中提供了大量的实用工具。
七、合弄制的激励机制特点
薪酬管理是管理模式中重要的组成部分，合弄制的薪酬管理有何独到之处？通过
与传统管理模式薪酬管理对比就可以找到答案。
传统企业薪酬与合弄制薪酬对比
需要提示一点的是在合弄制薪酬理念中，更加强调人才价值变量，而非人才培养，
因为合弄制管理模式中已经形成内部市场，人才发展得到了有效解决，此时人才
价值反而变得更加重要，在薪酬的总体策略、结构策略、竞争策略、人才策略、
差别策略、增长策略、支付策略中均要有所体现。
市场导向型策略成本预算型策略总体策略
竞争性策略限制性策略+稳定性策略竞争策略
以角色差异划分以职能差异、职位等级划分人才策略
短期+中期+长期
周薪（短）+流程奖励（中）+年终奖励
（中长期）+股权激励（长期）
短期+中长期
月薪（短）+季度奖励（中）+年终奖励
（中长期）
支付策略
能升能降，变动频繁
适度增长策略+高增长策略
能升不能降，变动不频繁
限制增长策略+适度增长策略
增长策略
体现灵活性
适度差别+高差别
体现稳定性
平均化+适度差别
差别策略
固定+浮动
基本薪酬+绩效奖励
固定+浮动
基本薪酬+绩效奖励
结构策略
以能力为基础
薪酬=f ( 角色，人才价值，绩效）
以职位为基础
薪酬=f ( 职位，人才发展，绩效）
薪酬理念
合弄制薪酬管理传统企业薪酬管理
市场导向型策略成本预算型策略总体策略
竞争性策略限制性策略+稳定性策略竞争策略
以角色差异划分以职能差异、职位等级划分人才策略
短期+中期+长期
周薪（短）+流程奖励（中）+年终奖励
（中长期）+股权激励（长期）
短期+中长期
月薪（短）+季度奖励（中）+年终奖励
（中长期）
支付策略
能升能降，变动频繁
适度增长策略+高增长策略
能升不能降，变动不频繁
限制增长策略+适度增长策略
增长策略
体现灵活性
适度差别+高差别
体现稳定性
平均化+适度差别
差别策略
固定+浮动
基本薪酬+绩效奖励
固定+浮动
基本薪酬+绩效奖励
结构策略
以能力为基础
薪酬=f ( 角色，人才价值，绩效）
以职位为基础
薪酬=f ( 职位，人才发展，绩效）
薪酬理念
合弄制薪酬管理传统企业薪酬管理
八、合弄制绩效管理特点——角色绩效
如果用本土化语言描述的话，合弄制的绩效管理其实是一种角色绩效。
原因在于合弄制是以流程管理为基础，每个流程都是一个独立的完整运行系统，
流程上的每个环节都扮演着一种角色，这些角色由不同的团队完成。同样，在这
些团队中，不同的团队成员也扮演者不同的角色，这样一来所有员工之间都是一
种角色关系，合弄制企业管理体系就变成一种角色管理体系，因此在合弄制企业
中至少应该有《角色说明书》之类的管理工具。
一旦合弄制体现角色绩效时，不再强调指标的差异性，而是强调指标的互补性，
这种互补性反映在不同团队目标集成后将要产生更高的目标。在合弄制指标体系
中，弱化了结果、集权、层级、执行、责任之类的内容，而是重点体现过程、分
权、对等、促进、协同之类的内容，这些指标特点与角色绩效设计原理相辅相成。
虽然都提倡绩效目标不断提高，但是实现目标的方式不同，角色绩效更容易促进
角色的主观能动性，提高团队的创新能力。
角色绩效在指标设计时将会更加重视指标的透明度与指标之间的衔接，便于角色
之间工作成果能够有效对接，每个角色都清楚为其他角色提供何种劳动成果，其
他角色应该为自己提供何种劳动成果，角色绩效让个体的绩效评估变得更加容易，
而这也是传统绩效管理体系中最大的难题——无法评估到每个人。
从角色绩效特点可以看出，但凡发生价值交换关系的角色都将参与评价角色绩效，
因此角色绩效采取近乎于 360 度方式进行评价，只有这样才能把一个角色的价值
体现出来。当绩效表现不符合角色要求时，立刻脱离该角色，由其他人接替，这
样业务流程（“圈子”）又能有效的运行起来，这种方式让合弄制更符合生态型企
业的特点。
九、合弄制的决策模式——多元独立决策模式
多元独立决策模式本质就是民主决策，主要体现在三个层面。
第一个层面“管治会议”——重大决策权。合弄制的重大决策权赋予了管治会议。
合弄制也被称为合弄民主制，很大一部分原因就在于重大决策已经不是集中在个
别人或者少数人手中，而是由多数人组成的管治会议。每个参会成员在决策过程
中都必读独立表达个人意见，多数相同意见将成为最终表决结果，同时这个管治
会议组成也并非一成不变，而是根据“圈子”的特点，导致多数人都能够参与重大
决策。这种多元独立表决形式，即所谓的民主制，这是合弄制决策体系的最大特
点，在合弄制民主制虽然也是一种集体决策形式，但是最终由个人负责，即每个
人都要为自己的表决结果负责，而不是集体决策、集体负责的形式，这也是与传
统企业决策模式最大的区别，流程型组织结构为此提供了支持。
第二个层面“链长”——人事管理权。合弄制的人事管理权赋予了“链长”。“链长”
即业务流程的组织者，但不是业务流程的负责人，因为在西方很多流程型组织中，
每个业务流程存在实际管理者——流程负责人，管理整个业务流程的运作，具有
很多决策权，然而在合弄制企业中流程负责人消失，只留下了流程组织者，显然
权力更加分散，放权程度更明显，而业务流程的决策权交给了各层级的管治会议，
链长只能扮演流程组织者的角色。从链长的权力变化也可以发现，管治会议与链
长的权力其实是从流程负责人的权力演变而来，传统企业在转型过程中应该注意
这个变化，即如果没有经历流程负责人阶段，也无法顺利过渡到合弄制决策模式。
第三个层面“角色”——日常管理权。除了重大决策权、人事任免权之外，日常管
理权均由各角色承担，所有角色都成为真正意义上的管理者。
任何一个组织至少要由两个人组成，其中一个人负责发出指令，通常把这个发出
指令的人称为管理者。在传统企业中管理者相对固定，通常称为管理层，而在合
弄制企业中，管理者与被管理者之间形成一种动态管理关系，发出指令者可以是
业务流程中的任何一个角色，只要这个角色认为有必要，角色与角色之间其实是
一种互为管理的关系，传统企业的单项管理线条在合弄制企业中变为了双向管理
线条。
三个层面的权力，构成了合弄制的决策体系框架。虽然合弄制中有大大小小的“圈
子“（业务流程），而且圈圈相链，有了这样的决策框架，依然能够有条不紊的运
行，但是这种高度分权的模式，对所有员工提出较高的要求，“多专多能”型人才
在合弄制企业中最受欢迎。
十、合弄制的一个问题
很多读者都问到了一个问题：如何才能构建合弄制？因为合弄制除了一个概念，
以及对其特征描述之外，几乎没有提出任何方法论与可操作的工具，即便在《重
新定义管理：合弄制改变世界》这本书中，依然找不到一些痕迹，这就是合弄制
让人最困惑的地方，没有构建原理与方法。
甚至布赖恩罗伯逊认为：“合弄制首先是一种实践方法，而不是一种理论、观点
或哲学，没有亲身经历是很难真正理解这种实践方案，合弄制的实践本身也来源
于实践——经过试错法、进化调整，以及不间断的实验才达成，旨在让企业释放
更多创造性，从而更好的实现其目标。合弄制并不是那种坐在书桌前，然后根据
特定的观点或原则设计出来的系统，所以要通过语言和概念来传递它就变得更加
困难……”
这个问题其实并不复杂，从历史上看实践与理论从来不分家，任何实践都可以上
升到理论与科学，只不过布赖恩罗伯逊没有能力做到而已，仅上升到了概念层面，
最终由谢家华让人们看到了合弄制的特征。
从组织形态管理理论可以把合弄制解析出来，并提供构建的方法论，然而对今天
的中国企业而言，外部市场与内部员工无法与合弄制形成有效系统，故目前合弄
制无法在中国实现。
十一、什么样企业更容易构建合弄制？
虽然目前中国企业无法构建合弄制，但是并不意味着未来也不可能，什么样的企
业更容易构建合弄制？
新兴企业构建合弄制更具优势。在当前经济转型过程中，新兴企业大多都是创新
型企业，这些企业多数处于产业价值链下游，在新的商业模式驱动下，很快就会
发现传统管理模式根本无法满足企业发展要求，必须建立一种新的管理模式。新
兴企业如同一张白纸，有充分的发挥空间，合弄制管理模式在这些企业中反而更
容易建立，但是依然需要一个过程才能见到效果。
传统企业并非不能进行合弄制改造，而是难度相对较大，必须要经过一个过渡阶
段，这个过渡阶段就是所谓“转型”，只有先“转型”才能迈向合弄制，但是即便“转
型”也会让很多传统企业望而却步，今天中国企业正在上演着这一幕，至于建立
合弄制则显得较为遥远。
十二、合弄制的一则笑话
2016 年 10 月 14 日在朋友圈看到了一篇《来了！百度合弄制项目正式上线！》
文章，大吃一惊，因为完整的抄袭了《用 10S 企业形态分析模型解读合弄制》一
文内容，其中涉及了组织形态管理理论管理工具、方法论以及个人观点。不由得
立刻按到莫名其妙：罗伯逊千里迢迢来到中国，给中国知名企业带来的到底是什
么东西？如果是合弄制的话，为何要使用组织形态管理中重要工具——10S 企业
形态分析模型对合弄制进行解释，难道罗伯逊或其团队成员不能解释合弄制？或
者担心解释得不够清晰？竟然到了需要借用别人的研究成果进行阐述地步，诸如
“价值创造能力结构”“价值单元结构”等均出自《进化：组织形态》一书，有其特
定含义，这算不算是一个国际笑话？但肯定是管理学界笑话。
如果认为这很夸张那就错了，因为对合弄制的“职权更透明、运作更高效、反应
更敏捷、创新更容易”20 字概括总结，也是我 2015 年根据客户价值形态特点提
炼的，并在一些文章中反复强调合弄制是企业进化的结果，成熟的客户价值形态
将采取的这种管理模式。
