第一章 管理与管理者
1． 管理的含义：
所谓管理，就是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达
成既定的组织目标的过程。这个定义包含以下四层含义：
（1） 管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。
（2） 管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
（3） 管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
（4） 管理活动是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。
2． 全球化管理：
我们生活在一个处于经济一体化潮流中的世界里，当一个国家越来越多地发生着的
事件越来越深地影响着其他国家是，作为所有组织中具有一般性的管理过程也不再局限
于国家的边界。全球化管理使那些不能密切监视全球环境变化，或对这些变化反映迟钝
的组织遭遇危机；而那些从全球战略角度思考管理问题，且敏感和细致于民俗习惯和文
化差异的组织，将顺利地走上追求卓越地道路。
变革化管理：
变革化管理的基本目的是在组织中推动有秩序的变革，从而使组织保持持续的发展
与繁荣。有三个无法回避的问题：对旧资源的熟悉与依赖；对改革方向的预测；对变革
的达成与对组织内聚力的把握。在超越一切障碍后，变革化的管理所塑造的成功组织是
灵活和反应迅速的，它能有效地发起大规模的变革，以更好地适应动态的环境。
3． 管理的基本职能：
（一） 计划。包括：研究活动条件；制定业务决策；编制行动计划。
（二） 组织。包括：设计组织；人员配备；开动组织；监视组织运行。
（三） 领导。指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织
目标而努力工作的过程。有效的领导要求管理人员在合理的制度环境中，
利用优秀的素质，采用适当的方式，针对组织成员的需要及行为特点，采
取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性。
（四） 控制。是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据计
划标准检查和监督各部门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求间是
否存在偏差，并分析纠正偏差，一确保计划活动的顺利进行和计划目标的
有效实现。
一般说来，低层次的管理工作与作业工作联系较紧密，高层出席的管理工作与作业
工作联系较少。
第二章 管理思想与理论的沿革
1． 泰罗的科学管理原理的主要内容：
作业管理：
制定科学的操作方法；科学地选择第一流的工人，并循序渐进地培训第一流的工人；
实行刺激性的差别计件工资制度。
组织管理：
区别计划职能与执行职能；实行职能组织制；推行例外管理原则。
2． 法约尔的管理职能：计划，组织，指挥，协调，控制
14 条管理原则：分工，权利责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，
员工报酬，集权化，等级链，秩序，公平，员工的稳定，创造性，集体精神
3． 古利克的管理七职能的内容：
计划，组织，人事，指挥，协调，报告，预算
4． 马斯洛的需求层次论：人的需要分成五种不同的需要，按优先次序排成阶梯式的需要层
次：自我实现的需要、自尊的需要、社会的需要、安全的需要、生理的需要。
四点基本假设：
（1） 一种需要如果已得到满足，就会被另一种需要代替，原来的需要将不再是激励
因素；
（2） 大多数人的需要是复杂的，在任何时刻都有许多需要对人的行为产生影响；
（3） 在一般情况下，只有在较低层次的需要得到满足后，才会产生较高层次的需要，
激励人们去从事某种行为；
（4） 满足较高层次需要的途径比满足较低层次需要的途径多。
5． 赫兹伯格的双因素论：
激励因素：工作上的成就；得到赏识；进步；工作本身；个人发展的可能性；责任。
保健因素：公司政策与行政管理；技术监督系统；与监督者个人之间的关系；与上级的
关系；与下属的关系；薪金；工作安全性；人的生活；工作环境；地位。
6． 弗鲁姆的期望理论：
选择性行动成果 X 期望几率 —→激励力—→行动—→成果（目标达成）—→满足
“选择性行动成果的强度”：指一个对某一行动成果的评价。
“期望几率”：指一个对于某一行动成果导致某一成果的可能性大小的判断。
“激励力”：促使一个采取某一行动的内驱力的程度。
7． 麦格雷戈的 X 理论 Y 理论：
X 理论：一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作；人几乎没有什
么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导；天生就反对变革，把安全看得高于
一切；要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压
力。
Y 理论：人并不是生来就厌恶工作；人对自己所参与的目标完全能够实现自我指挥和自
我控制；对目标做出贡献是同获得成就的报酬直接相关的，其中自尊和自我实现最
重要；适当条件下，人能主动承担责任；多数人都具有想象力，但在现代工业社会
条件下，一般人的潜能只得到部分发挥；人们并非天生就对组织的要求采取消极抵
制的态度，之所以如此是由于他们在组织内的遭遇；管理的基本任务是安排好组织
工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥的过程。
第三章 管理环境
1.什么是组织文化?
答:组织文化是一个组织所共有的价值体系,包括组织共有的价值观念,价值准
则,习惯,作风,道德规范等.它可以有以下的 10 个特征来描述:
a,成员的一致性 b 团体的重要性 c 对人的关注 d 单位的一体化 e 控制 f 风险承受度 g 报酬标
准 h 冲突的宽容性 I 手段------结果的倾向性 j 系统的开放型
2.为什么说全球化是一个挡不住的趋势?
答:进入 90 年代,随着世界经济新格局的逐渐形成和科学技术的迅猛发展,各国
生产能力明显提高,国际贸易飞速发展,国际市场迅速扩大,企业经营日益卷入国际市场,世界
经济进入一个新的发展时期,经济全球化成为这个时期的显著特征,全球化是一个挡不住的趋
势.
3 环境的稳定和不稳定
答:它取决于环境中个构成因素是否发生变化,而且还与这种变化的可预见性有关,具体的有
以下的矩阵
复杂
程度
稳态 动态
简
单
单元 1
稳定的和可预见的环境要素少
要素有某些相似并基本保持不变
对要素的复杂要求低
单元 2
动态的和不可预测的环境,要素少,要素
有某些相似但处于连续变化过程中,对
要素的复杂知识要求低
复
杂
单元 3
稳定的和可预测的环境,环境要素间
不相似但单个要素基本维持不变,对
要素的复杂知识要求高
单元 4
动态的和不可预测的环境,要素多,要素
间彼此相似且处处连续变化中,对要素
的复杂知识要求高
第四章 目标与目标管理
1、什么是目标？
目标是目的或宗旨的具体化，其含义是指个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过
努力要达到的预期成果。目标能够为管理决策确立方向，并可作为标准用以衡量实际的成效。
2、目标的主要类型有哪些？
目标有不同的属性，表现出不同的对应类型：
（1）、主要目标和次要目标。
企业的生存、盈利、发展是所有企业的最终目标。次要目标是有助于实现主要目标的目
标与企业总目标一致，也是主要目标所必需的。
（2）、控制性目标和突破性目标。
控制性目标指使企业的生产水平或经营活动水平维持在现有水平。
突破性目标指使企业的生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平。
（3）、长期目标和短期目标。
通常，长期目标是指时间跨度达五年以上的目标，短期目标一年以内。
（4）、明确目标和模糊目标。
明确目标有利于计划、控制和有效执行。
评价模糊目标的标准不同于明确目标，它是一种满意标准，是一种价值判断。
（5）、定量目标和定性目标。
定量目标具有完全的可考核性。
3、对建立企业的目标而言，目标管理的意义何在。
（1）、明确目标。
明确目标比只要求人们尽力去做有更好的业绩，而且高水平的业绩是与高水平的目标相
联的。
（2）、参与决策。
MBO 用参与的方式决定目标，上下级共同参与选择设定各阶层目标，即通过上下协商，
逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。
（3）、规定时限。
MBO 强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，在典型的情况下，组
织层次的位置越低，为完成目标所设置的时间往往越短。
（4）、评价绩效。
下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标并具有同他的上级领导人共同检查这些目
标的责任。用鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的
环境。
优点：明确的目标具有激励的作用，目标管理能够促进管理工作，迫使管理人员弄清楚组织
的任务和结构，鼓励个人投入，有效地控制工作的开展。
第五章 计划工作
1、计划类型如何划分？
根据计划的广度分为战略性计划与作业性计划。
按时间性分为短期性计划和长期性计划。
按明确性分为具体性计划和指导性计划。
在表现形式上主要又分宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算。
2、每种类型的区别和不同之处：
（1）、战略性计划与作业性计划。
战略计划是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境中的地
位的计划。作业目标则是指规定总体目标如何实现的细节的目标。二者在时间跨度、范围、
目标是否已确定方面不同。
（2）、长期计划与短期计划。
短期计划必须依照长期计划所确定的目标和阶段任务加以判定，短期计划的完成是为长
期计划的实施服务的。长期计划是各个短期计划的总汇成。
（3）指导性计划和具体性计划。
指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标，或是
特定的行动方案上。具体计划又明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问
题。指导性计划具有内在的灵活性，具体性计划则便于明确及时有效地完成特定的程序、方
案和各类活动目标。
3、导向变化原则与灵活性原则的不同。
灵活性原则是指在计划中加进灵活性会减少由突发事件带来损失的危险，但加进灵活性
的成本应当与它所带来的好处放在一起来权衡。这个原则要求在制定计划时必须留有余地，
当出现意外情况时，可以及时调整而不必花太大的代价。
导向变化原则意指计划决策使人们坚持走某一条通向未来的绿，定期对所发生的事件和
期望发生的事情进行检查极为重要，这些检查是使事情朝着某一既定目标发展所必须的。计
划的总目标不变，而实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。
导向变化原则的不同点在于，灵活性原则是使计划本身具有适应性，而导向变化原则却
是使计划执行过程具有应变能力。
第六章 决策
5.什么是常规决策和非常规决策?如何区分这两种决策?
常规决策是针对例行的重复出现的活动而言的。“决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，
可以程序化到制订出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要重复处理他
们。”
非常规决策恰恰相反，非常规决策是针对非例行的，不重复的活动，即管理中首次出现或偶
然出现的非重复性决策。
是否是重复处理的决策。
6.什么是确定型决策,风险型决策,和非确定型决策?区分这些决策类型的标准是什么?
确定型决策：对决策问题未来情况已有完整的信息，没有不确定因素时，这类决策问题的决
策称为确定型决策。
风险型决策：是指影响决策的主要因素在客观上存在几种可能情况（一般为自然状态），这
些可能情况事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策事先却不能完全知道。
非确定型决策：是指决策方案面临多种自然状态，而决策者难于确定其出现的概率，需要进
行综合分析，做出决策。
标准是看对影响决策的因素的可预见性。
第七章 战略管理
一、战略计划和长期计划的区别
1、 内容不同：战略计划是一种可以改变企业性质的重点计划，不包括所有细节；
长期计划则是全面性的计划，包罗企业的各项主要工作。
2、 制定规则不同：战略计划是一个长远规划，但无具体时域，其制定也无固定的程序；
长期计划的编制时间是例行化的，且有一定的程序。
3、制定人员不同：战略计划的制定只由少数高层领导人参与；长期计划却是由各层管
理人员参与。
4、 着眼点不同：战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和
威胁来确定企业的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；
长期计划的着眼点是企业本身，即如何使企业整体目标结构仍能长期保
持协调和配合。
5、 对未来看法不同：战略计划看法是可预测未来，未来比现在好；
长期计划的则是未来不可预测，未来不一定比现在好。
二、什么是公司层战略，事业层战略，职能层战略？？？
关系：事业层战略落实公司层战略，职能层战略支持、配合事业层战略。
三、波特模型：对行业竞争力量的分析，包括①行业内现有竞争者分析；①潜在进入者威胁
分析；①替代品生产者威胁分析；①购买者讨价还价能力分析；①供应者讨价
还价能力分析。（图形略，P234）
第八章 组织设计与运作
非正式组织：相对于正式组织而言，非正式组织是并非根据一定程序，而由一定人数组成的
或是紧密或是松散的群体。它与正式组织的区别主要表现在是否程序化。（程序化设立，程
序化解散，程序化运作）它基本上是人们在一定的互相联系中自发形成的个体和社会关系的
网络。
虚拟组织：利用一定的信息、通讯技术特别是国际互联网将成员联系起来，具有虚拟的组织
结构、虚拟的构成人员、虚拟的办公场所以及虚拟的核心能力的组织。
无边界组织：在信息通讯技术特别是计算机网络的支持下，1。通过取消组织垂直界限而使
组织扁平化；2。通过设立多功能团队围绕工作流程运作来消除因职能部门存在而形成的组
织水平界限；3。打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍，实行全球化的经营战略以及
公司间的战略联盟，建立客户与组织间的固定联系；4。通过远程办公，模糊组织界限。这
一系列的调整建立的新的组织结构就成为无边界组织。
管理当局何时选用 1.矩阵结构 2.团队结构 3.虚拟结构
当企业运作中既需要职能化带来的专业化及规模经济优势，又需要部门化带来的协调配
合优势，就应该选择扬这二者之长，避二者之短的矩阵型结构。当然，这要求管理者有较强
的统筹管理能力，避免矩阵组织带来管理混乱。
团队是指一种为了某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。对于小公司来说，团
队结构可以作为整个组织结构，提高企业的凝聚力。而对于大企业来讲，团队结构主要作为
职能结构的的补充，提高企业的灵活性和员工的工作效率。
虚拟结构是小型组织的一个可行性选择，它可以通过充分利用外部资源来实现低成本扩
张经营。同时，对于那些需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应的企业如玩具、
服装制造业。
第九章 组织变革与发展
阐述约翰 科特的“八步变革模型”是怎样克服变革阻力的？
1．形成紧迫感 发现危机，并商讨对策
2．建立联合指导委员会 建立一个强大的致力于改革的指导委员会
3．努力构思设想，制定相应的战略
4．传播改革思想
5．授权各级员工采取行动 消除障碍，改变破坏改革设想的体制和结构，鼓励反传统行
动
6．创造短期的收益 让经营状况有明显改善，并大张旗鼓地奖励给企业带来收益的人
7．利用已得到加强的信誉，改变互不相容和不符合变革设想的制度、结构和政策。
雇佣、提拔和培养能实施改革设想的人，以新计划、新观念和新人物给这一进程注入活力
8．是新方法在企业文化中形成制度化
明确新行为同企业取得成功之间的关系。
阐述勒温的 3 步变革模型是如何克服变革阻力的?
勒温的变革模型分为三步：解冻现状－移动到新状态－重新冻结新变革，使之持久。
阐述组织应该如何实施再造工程？
组织再造工程是指对组织现在用来进行价值创造和运作的程序、方法重新加以考虑和设
计，丢弃哪些落后的东西。
组织再造工程涉及三个关键要素：找出组织的独特优势，评估核心的生产过程，进行横
向组织设计。找出独特优势，对组织的关键性成功起着引导性作用；评估组织核心过程，判
断出每一个过程对于组织取得独特优势，具有何种程度的重要性；再造工程要求管理人员围
绕横向过程进行重新设计，意味着组织要引入多功能的自我管理团队，同时也意味着要最大
程度地削减管理人员地数量。
第十章 人力资源管理
1． 职务说明：具体说明工作目的、工作内容、技能要求、岗位责任与其他工作岗位的关系
以及工作环境。这是一系列人力资源管理的基础，与招聘、选拔、工资标准和培训等有
关。
2． 职务规范：说明从事某项工作的人员必须具备的资格，其中包括能力要求、教育程度和
工作经验。它体现了岗位上最适合人选应具备的特征，并提出一系列相关性情、资历的
衡量尺度。
3． 雇员持股制度：指员工可以利用贷款或现金购买公司股票，它是一种减免税收、固定缴
款的雇员福利制度，它能使员工以所有者的身份进行工作。最大的优势在于减少工人的
疏远感和提高劳动生产率，对激励员工和提高公司业绩有非常大的促进作用。
第十一章 领导行为基础
1． （1）权变理论的实质：领导行为效果的好坏是诸多因素相互作用、相互影响的过程，
即：领导＝f（领导者，被领导者，环境）；一切要以时间、地点、条件为转移。
（2）菲德勒模型定义的环境包括：a、领导者和被领导者的关系；b、工作任务结构；
c、职位权力。菲德勒设计了一个“最不愿与之共事者”问卷――LPC 问卷。问卷由 16 组双极
性问题组成，让作答者想出一个与自己最难共事者，然后对他进行评价，问卷以 1～8 等级
计分，最后累加得分高者，说明即使对最不喜欢共事者，他也给了好的评价，那么，他一定
是关心人而宽容的领导，属关系取向型。LPC 得分低者则相反，他对人苛刻，是以工作为
中心的，属于任务取向型。得出结果：任务取向型领导者在非常有利或非常不利的情境下工
作更有利，而关系取向型领导则在中等有利的情境下干得更好。
2． 按照管理方格理论，最有效的领导方式是：“ 型管理”－团队型。
如何实现：（1）对领导者进行培训：由主管这一工作的领导主持，应用管理方格理论
作为训练的理论基础，实行全员培训。
（2）介绍方格理论，对自己的领导方式进行分析和评估，确定要求，重视人
的因素的培训，关心生产方面的训练，实践以便巩固所学。
（3）P404 对高层领导：
对中层领导：
对基层领导：
第十二章 沟通
1． 在组织管理中最普遍使用的沟通方式是：言语沟通（1）口头沟通（2）书面沟通；
非言语沟通；电子媒介；
2． 为什么说非正式沟通渠道有时要比正式的沟通渠道更有效？
答：非正式沟通渠道虽不是由组织明文规定建立的，但非正式沟通渠道不仅能真实
的表露或反映人们的思想动机，而且往往提供了正式沟通渠道难以获得或不便获得
的信息。同时，非正式沟通渠道的速度也是正式沟通渠道所无法比拟的。非正式沟
通渠道是正式沟通渠道状态的晴雨表，一般说来，在企业内部正式沟通渠道不畅时，
非正式沟通渠道才会丰富起来，特别活跃。可以协助传递或澄清某些事实，推进政
策的实行。
第十三章 激励
1． 需要层次论有哪些内容？
一．生理需要。包括食物，水衣着等及其他生理要求。
二．安全需求。包括免受身体和情感伤害及保护职业，财产等不受侵害。
三．归属需要。友谊，爱情，归属，接纳。
四．尊重需要。包括自尊，自主和成就感的需要，以及地位权力威望的需要。
五．自我实现的需要。包括发挥自身潜能，实现心中理想的需要。
这五个层次的需要是由低向高排列的。一方面，依次递进的需要。另一方面，越是低的
层次需要越是多人拥有，越高的需要越少的人拥有。
关键知道员工现在处在哪个层次的需要上。
2． X 理论和 Y 理论对人性的假设有何差别？
X 理论：
人性为恶理论。
1． 一般人天生都好逸恶劳。
2． 人都以自我为中心，对组织的需要才去消极的甚至是抵制的态度。
3． 缺乏进取心反对变革。
4． 不愿承担责任。
5． 易于受骗和接受煽动。
Y 理论：
人性为善理论。
1． 并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐。
2． 人们并非天生就对组织的要求采取消极和抵制的态度而是经常采取合作的态度，
接受组织的任务，并主动完成。
3． 人们在适当的情况下，不仅能够担当责任，而且会主动承担责任。
4． 大多数人都具有较高的智力，想象力，创造力和正确作出决策的能力，而是没
有充分发挥出来。
3． 按激励因素－保健因素理论，什么因素才能真正激励员工？为什么？
赫兹伯格认为，导致工作满意因素与导致不满的因素是有区别的。他把导致工作不满意的因
素称为保健因素，因为这些因素缺少或是不好会引起员工的不满，而这些因素大量存在或是
无比优裕，只能减少员工的不满不能增加员工的漫满意。所以这些因素不能起到激励的作用。
导致工作满意的因素设为一般激励因素，工作的改善可以增加员工的满意程度，激发员工的
进取心这类因素才能真正激励员工。
4． 强化理论的主要思想是什么？
激励员工产生好的的结果的行为，惩罚员工产生差的结果的行为。
第十四章 控制工作
1． 试比较三种控制方式（预先、现场、事后）的差异：
预先：在系统运行的输入阶段就进行控制，也叫前馈，又称面向未来的控制。它强调“先发
制人”，事事想在前面，准备在前面，把握将来的发展事态，把偏差消灭在萌芽状态，损失
最小，效率最高，是最科学最经济的控制方法，但也是最难的方法。它需要充分准确的信息，
准确的分析预测，准确的决策。
现场：在计划的执行中同步进行控制。它能及时发现偏差，及时纠正偏差，立竿见影，使损
失控制在较低程度，也是一种经济有效的方法，但对控制人员的素质要求较高，要求有敏锐
的判断力、快速的反应能力和灵活多变的控制手段。
事后：在计划完成后进行控制。事后控制有一个致命的弱点即滞后性，从衡量结果、比较分
析到制定纠偏措施及实施，都需要时间，很容易殆误时机，增加控制的难度，而且损失往往
已经发生。
以上三种虽然各有特点，但在实际应用中往往是交叉使用的。预先控制虽然可以事先做好准
备，防患于未然，但有些突发事件是防不胜防的，这时必须辅之以现场控制，否则，将前功
尽弃。同样，不论是预先控制还是现场控制，都要用事后控制来检验，因为计划是否按预先
执行，不是仅靠想象就行了，必须有真实的业绩支持。另外，在循环发展的过程中，对前一
个阶段是事后控制，但对后一个阶段则往往是事先控制。而且，现场控制没有准备与积累也
是难于奏效的。
2． 控制关键点和控制例外情况有何关联：任何控制不可能面面俱到，事无巨细同等对待，
而是应根据具体情况选择关键点实行重点控制，以取得事半功倍的效果。选择关键点除
了要有丰富的经验和敏锐的洞察力和决策能力外，还可以借助有关的方法。
有效的控制不仅要对关键点进行控制，还要对超出一般情况的特殊点给予足够的关注。
需要指出的是：仅仅注意例外情况是不够的，它们也要区别对待。另外控制关键点原则
和例外原则应结合起来运用，它们两者虽有某些共同之处，但区别在于前者强调选择控
制点，后者则强调观察在这些点上的异常变化。仅仅关注例外情况是不够的，管理者应
把更多的注意力集中在关键点的例外情况的控制上。
第十五章 控制方法
1．JIT 的基本思想是什么？它的优越性表现在那些方面？
JIT 是一种新的生产方式，它的目标是在需要的时间和地点，生产绝对的数量和完美质量的
的产品。为此要彻底消除生产过程中的无效劳动和浪费，实现零废品，零库存，零准备时间。
JIT 从降低库存入手，不断发现问题，不断解决问题，形成良性循环，不断提高生产率；并
采用“拉动式”的“看板管理”在生产现场控制生产进度，使之达到准时生产的目的。
2．“看板管理”的运行程序是怎样的？
看板有生产看板和运输看板，工人不见生产看板不生产，不见运输看板不运输，而且每一张
看板代表一定的数量，很容易计算和检查；它实际上是将库存放在现场，由看板数量确定各
零配件的库存数量，每当生产运行平稳后，就减少一些看板数量使得生产中的一些问题暴露
出来，从而采取措施，加以改进。
3．现代管理信息系统会给管理者的工作带来哪些变化？
首先信息的获得渠道有了变化，管理者可以在信息系统上直接获得大量的，第一手资信。根
据这些信息能够快速作出决策或改变计划，使应变能力增强，控制反馈速度提高；组织的结
构扁平化，使管理层次减少，管理幅度加大，同时控制力度却不会削弱。另外，管理者和下
属的信息交流也多了通道，他们不必事事面对面的交流，汇报和指令都可以通过该系统双向
传送，尤其在双方远隔千山万水时，可以节省大量时间和金钱。
