創新者的解答
The Innovator’s Solution
作者：克里斯汀生、雷諾
出版日：
作者簡介
• 克里斯汀生
哈佛商學院知名教授，以其在科技創新與創新管理的傑出研究，享有「創
新大師」的封號。在進入哈佛之前，曾擔任CPS公司的董事長兼總裁，也曾出
任雷根政府時代的白宮研究員，亦曾任職於波士頓管理顧問公司。他的著作榮
獲威廉‧亞伯那齊獎、紐康門協會最佳商業史研究報告獎、一九九五年麥肯錫獎。
其中《創新的兩難》，獲得一九九七年金融時報全球商業書籍獎。
• 雷諾
德勤管理顧問公司董事及重要思想領袖。常與來自不同產業重要客戶共
事。他任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人
教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略
上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，
幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。
持續成長的難題
• 所有企業、組織、個人面對未來，都有持續成長的壓力，必
須要創新突破。
• 平均每十家企業中，只有一家達
成持續成長的目標。
• 為了追求成長，AT&T在十年內
付出了五百億美元的失敗代價。
• 一旦成長熄火，只有4%的公司能
夠再度啟動引擎。
• 面對創新者的競爭威脅，要如何因應，甚至主動發起產業破
壞？又要如何以 破壞性創新 打敗領先者？
成長並非不可預測
成長的關鍵，在於成為破壞者，而不是被破壞者：
• 優秀的經理人可從許多前人的實際經驗
與智慧中養成對於成功方式的直覺判斷
力，學會在進行創新事業時，運用破壞
性創新策略。
• 創新事業失敗，主要是因為未充分了解創意的塑造與發展過
程，成功機率是可以用好的理論跟實踐進行預測的。
• 使用破壞性創新策略可以將創新事業的成功機率提升六倍。
創新者的兩難
• 多數企業太過專注在有利可圖的顧客和事業，忽
略破壞性的競爭者（disruptor）出現。
• 我們不是太懶惰，而是太勤勞
（勤於改善現有產品，沒有抓
住破壞性創新的成長機會）
。
創新者的解答
提出破壞性創新策略，破壞者才能稱王：
• 打破以顧客區隔為核心的傳統理論，以顧客雇用產品完成工
作的情境分析為基礎，即可預測創新事業的成敗。
• 找出顧客實際需求，做出更簡單、更便宜、便利的產品，提
供給新的顧客。
• 維持成長引擎永續運轉，管理者必須
做出九大重要決策。
破壞性創新
決策一：如何打敗最強的競爭者
• 應用維持性創新：
1. 不斷改善現有產品的績效。
2. 成效通常有限，且容易引
發惡性競爭。
• 應用破壞性創新：
1. 突破對產品要求沒那麼高、卻被過度服務的低階顧客
市場。
2. 突破現有競爭者未發現到、尚未有消費者的新市場。
3. 需要是創新之母，破壞性創新是重要公司資產。
將破壞性創新和顧客想做的工作連結起來：
決策二：了解顧客想要買什麼樣的產品
• 用傳統的顧客屬性量化區分，
只會得到顧客購買動機的籠統
答案。
• 以購買情境質化區分，了解顧
客為何雇用本產品來解決某件
事情，才能清楚知道顧客的購
買動機跟背後目的。
• 好好研究顧客真正想完成的工
作為何，就是尋找破壞性創新
的開始。
找出哪類顧客能為創新事業提供穩固的成長基礎：
決策三：知道誰是產品的最佳顧客
• 想完成某件工作，但因財力不足或缺乏適當技能，需要更
簡單、更便宜的產品及方法幫助他們完成工作的顧客。
• 了解產品性能不如價格較高、需要特殊專長的高性能產品，
但本產品已足夠滿足他們需要的顧客。
• 原先欠缺使用技能，但在將產品
變得簡單、便利、容易上手後，
就能開始輕易使用的顧客。
• 產品創造了全新的價值後，未來
可以透過新通路在新場合使用本
產品的顧客。
今天的非核心業務，明天可能變得很關鍵，甚至影響
存亡；今天的核心能力，未來可能無關緊要：
決策四：哪些活動自己做？哪些外包？
•當市場產品的功能還不夠好，也就
是不能符合顧客需求時，企業應將
業務整合掌握於內部；此時企業要
做最好的產品，競爭重點在於功能
和穩定。
• 當產品發展已經夠好時，績效超過需求，應該用規格化外包
使產業分工，各自專精自己的擅長領域，此時競爭重點就轉
向速度、回應能力，以及方便性。
企業競爭的重點是做顧客認為重要的事，
而不是做你認為自己擅長的事：
決策五：如何避免大量商品化
• 任何創新產品，最後難逃大量商品化的
命運，產品區隔愈來愈模糊，最後產品
與競爭者間幾無差異。
• 獲利會轉向現有顧客還沒有很滿足的地
方（反大量商品化），企業應該把自己
放在這個破壞性創新的價值鏈中。
• 在整體產品條件不夠好的狀況下，建立品牌最有利可圖，
因為顧客需要品牌的保障；當產品開始超過顧客期待時，
藉品牌獲利的能力就會逐漸萎縮。
檢視破壞性創新能力的三要素：資源、流程、價值。
決策六：你的組織適合破壞性創新嗎
• 沿用舊流程是創新事業失敗
的主因。挑選出來負責創新
的合格人選，通常不是合適
的人選。
• 不應從一個人的特質來衡量他是否有潛力帶動組
織進行破壞性創新，應從他是否有能力獲得應付
未來情境所需的創新能力來判斷。
• 計劃型策略發展流程：
1. 有意識的根據各種資料分析。
2. 通常由上而下進行。
3. 90%以上的成功創新事業策略，不是原先創業家深思
熟慮後的結果；失敗者往往在原先策略證明可行前，
就將錢全部用在計劃型策略上。
決策七：管理策略發展的流程
• 應變型策略發展流程：
1. 從日常運作和決策中累積出來。
2. 通常由下而上浮現。
3. 高階主管在創業早期最重要的角色，是從經驗中學習
什麼可以成功，什麼不能，並透過完善機制，將學習
心得回饋到原來流程。
正確運用資金，要求快速獲利：
決策八：有好資金，也有壞資金
• 事業早期階段，最好的投資者
應「對成長有耐性，對利潤沒
有耐性」。
• 三種重要政策以幫助成長引
擎持續運轉：
1. 儘早開始。
2. 從小開始。
3. 要求儘早看到成績。
三個重要的責任：
決策九：高階主管的角色
1. 短期責任：橫跨破壞性創新成長事業與主流事業的界
面，決定哪些資源與程序必須用於新事業，哪些則否。
2. 長期責任：領導組織創造一種被我們稱之為破壞性成
長引擎的流程，幫助組織一再推出成功的成長事業。
3. 永續責任：察覺環境有無變動，不斷教育員工發覺能
顯示環境變動的訊號。
獲獎連連，佳評如潮
• 全球意見領袖熱烈迴響：英特爾董事長葛洛夫用以解釋美國軟體產業面
臨來自印度的挑戰；推薦人並包括Nokia全球總裁佩提拉，德勤管理顧問
公司前任董事長兼執行長比爾‧喬治，新加坡經濟發展局主席張銘堅等。
• 獲選為美國《Business Week》2003年十大財經管理好書。
《紐約時報》、《金融時報》、《財星》、《Forbes》、
《 世界經理人》、《Fast Company》、《USA Today》等知名媒
體
均以專文好評推薦。企業領袖、學術精英強力推薦：
• 聯發科董事長 蔡明介
• 台灣Nokia行動電話事業部總經理 黃思齊
• 政大商學院院長 吳思華
• 台大工管系教授 江炯聰
• 2003年9月原文版出書後 ，即強攻暢銷排行榜，至今不墜。
創新者的解答 ─ 破壞性創新
延伸閱讀：
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