精益六西格玛物流
——从战略到实施
精益六西格玛物流第一部分
物流浪费
物流桥之旅
架桥工具及案例分析
目
录
• 物流
• 精益
• 六西格玛
• 精益六西格玛物流：告诉我们如何在物流中
创造流动，消除浪费，并且利于六西格玛工
具来达到流程的稳定性，最后降低物流总成
本。
一大特色——理论联系实际
从战略到战术再到实施，每一
层都提出了具体的方法和工具，
能够很好的指导实践，解决问题
糟糕的天气
对操作员的依赖
有限的运营时间
很长的装载
和卸载时间
障碍物
等待
水面的风浪
固定的开船时刻表
消耗的能源产生的污染
运力有限
速度慢
高水位
水太浅
水中的潮流
库存浪费1
运输浪费2
空间和设施浪费3
时间浪费4
包装浪费5
物流浪费
管理浪费6
知识浪费7
• 1、预测这个精致的错误带来多的库存
• 2、季节性或是供给和需求变化带来的额外库存
• 3、持有库存的成本
.
库存浪费
库存持有成本
工厂仓库
公共仓库
外租仓库
公司自有仓库
库存空间成本
产品过期
毁损
失窃
搬迁成本
库存风险成本
保险
税费
库存服务成本
库存投资
资金成本
• 1.运输浪费存在于当需要更多的资产来满足运输
需求和缺乏效率地使用已存在的资源时（恰当运
用资源就不需购买额外资源，如拼合装载）；
• 2.总是寻求价格最低，忽视总成本的增加（将运
输纳入物流整体网络中，最低运输成本不等于价
格最低）；
• 3.承运商未参与CPFR流程，独立预测带来问题
（使承运商成为供应链的一部分，共同经历CPFR项
目）；
运输浪费
• 1.
自动化的仓库和设施带来巨大的资金投入，高专
业性，灵活性相对较差；
• 2.
仓库内的东西越多，就越缺少你想要的东西且不
容易找到它，利用率不等于效率；
• 3.一些无增值的活动也消耗了成本（如移库）。
空间和设施浪费
• 1订单传输：传输工具，手段，成本及人的因素导致延期
问题（趋势是客户的库存，采购系统和供方的订单自动录
入系统进行自动通讯）；
• 2.订单处理：涉及销售，客服，物流，会计及供方公司的
其他职能部门，组织协调时间长；
• 3.订单备货：不合理的仓库组织结构，粗心的入库和拣货
操作，不良的仓库员工训练，贫乏的信息交换，缺乏明确
处理问题指南都会导致备货延迟出问题；
• 4．订单集货和复核：人工出现的错误导致延迟；
• 5．订单运输和交付：无可用运输资源；提货时间设定不
对；等待卸货错过送货时间；
时间浪费——订单周期
• 1.低价包装材料导致产品损坏；
• 2.不合理的包装尺寸和容量对（仓库，拖车）利用率和（
搬运）效率及人体工程学的不良影响；
• 3.一次性包装材料对环境有负面影响且增加成本；
• 4.未能利用包装将供应链正发生的事情传达出去，即可视
化（程度较轻的浪费）
包装浪费
• 1.缺乏有效地
“三流”运作的流程，需要管理进行协调，产生
浪费（这些是可以通过信息技术和纪律来减少管
理难度的）；
• 2.不协调的行动导致管理（信息技术工具会产生
新的管理问题）；
管理浪费
• 1.知识未被消化或沉淀下来，存在“知识蒸发”
• 2.无知识共享平台和流程及共享文化，导致“信
息孤岛”。
知识浪费
能力
纪律
流动
信息流动
资产流动
精益六西格玛物流桥模型
协作可预测性
系统优化
稳定性
财务流动
消除浪费
可视性
流动 能力 纪律
物流桥模型——流动
流动
资产流动 信息流动 财务流动
人的流动
库存流动
固定资源
流动
为了达到完美订单的目的，公司需要保证物流部门得
到良好的组织，为了做到这点，我们需要彻底理解当
前的人力资源管理状况和物流职能的情况。
库存不仅仅局限于原材料和成品，还包括服务部件、
维修项目、运输队伍等其他资产。基本上组织内部的
每一个职能都会影响到库存水平，因此，应该从系统
的角度去理解库存。
绘制固定资源图 质疑对资源的需求
物流桥模型——流动
流动
信息流动 资产流动 财务流动
数据流动
知识流动
沟通流动
历史数据 实时数据 未来数据及确定性数据
即分享最佳实践 基础设施：递送系统
两个精益工具：持续改进和标准化工作
沟通的两个基础：战略沟通（一种叫规划计划的技
术）、运作沟通
CEO
执行经理
中层经理
一线经理
团队成员
输入
战略
战术
计划
战略
战术
计划
愿景
物流桥模型——流动
流动
财务流动 信息流动 资产流动
损益表
资产负债表
现金流量表
三个特点 理解影响组织绩效表现的物流职能
跨部门管理损益表
理解公司战略 库存不是资产 发展资产负
债表战略
7个现金流动的驱动因素：应付账款、应收账款、收
入增长、毛利、资本性支出、库存、销售成本、综
合开销及行政管理费用
增大现金流的措施
物流桥模型——能力
能力
可预测性 可视性 稳定性
组织
协同
复杂性
显示浪费 支持标准化工作 减少混乱和复杂性
支持衡量 提高操作的安全性
达到系统协同的三要素 真理时刻
复杂性的度 产品与流程的复杂性
波动越小，越具有可预测性，
具有可预测性的运作能够改善
客户服务水平。
物流桥模型——能力
能力
稳定性 可视性 可预测性
标准化
灵活性
控制
标准化是进行持续改进的前提条件
设定期望，评估当前的流程
降低库存 减少前置期 维持可以升级的和柔性的基础设施
维持不变的，规划了的网络设计和可视性
允许波动的存在，但要认识到系统哪一部分失控了
区分一般原因和特殊原因导致的波动，重点在于减少
一般原因导致的波动
能力足够的流程和系统是稳定的
物流桥模型——能力
能力
可视性 稳定性 可预测性
可理解性
可衡量性
可行动性
理解系统是如何工作的 理解渠道伙伴和他们的重要角色
和渠道伙伴一起理解机会和真理时刻
所有衡量都可以归结为以下三者之一：成本、时间、质量
理解客户之声 创造有意义的内部能力系统
可归结为沟通问题，要设计一个采取行动的平台，首先要发
展沟通渠道，隔离出看起来最需要采取行动的领域
物流桥模型——纪律
纪律
协作 系统优化 消除浪费
团队合作
战略采购
项目管理
分享目标 消除部门壁垒 理解流程和客户需求
基于成本和质量的长期承诺选择供应商
双重采购 精益3PL关系
物流人角色转变：传统职能 项目经理
项目管理工具：会议议程、项目故事版、甘特图
综合供应链管理中，实施者需
要和内部职能部门协作，同时
与外部的客户和供方协作
物流桥模型——纪律
纪律
系统优化 协作 消除浪费
总成本
水平整合
垂直整合
识别显性和隐性成本 避免孤立的优化每种物流活动，
而是考虑所有成本，优化整个系统
尽力利用组织的潜力 分解整合计划，逐步实施
激励措施与总成本驱动因素挂钩 鼓励和接纳批评意见
理论上，供方和制造商应达到完全同步，在最终客户产生真实
需求前不应该制造任何东西
信息、沟通、原材料需要流经整个供应链，有决心分享和信任
那些用于诚实目的的数据
通过在各个层级降低库存和消
除浪费，并朝优化整个系统的
目标前进
物流桥模型——纪律
纪律
消除浪费 协作 系统优化
源头质量
持续改进
执行
消灭隐性工厂 确保不良质量的产品不会传入下一个环节
把供应链的流程沿着供应链向上看，目标是在问题变成组织
负担前发现并解决他们
累积的改进会产生最佳实践
需要具有恰当时间的、经过训练的人
克服返回老路的自然力量
维持改善成果只有在我们成功实施改善，然后成功经受了时间
的检验才算成功
到组织的支持，把物流放到优先级里面
案例分析
• 案例背景：
•
鲍勃.墨菲是负责金聪产品公司北美制造的物流主管，面对公
司头号竞争对手对行业第四大企业的成功兼并，公司的市场
份额相对降至对手的一半，从而拉大与头号竞争对手的差距
。形势压力下，公司CEO罗格.阿特肯斯为迎接挑战，召开公
司管理层会议并讨论公司目前存在的问题。经过研究得到以
下结论：公司目前现金状况并不乐观，无法承受向任何人或
任何事情投入巨资。面对罗格“彻底降低成本”的要求的压
力，鲍勃决定依靠自己创建的由老员工和一批能干的年轻雇
员组成的物流团队，承担起“实质性的智囊”的角色，超越
竞争地思考，设计创新性战略计划和运作计划。
案例分析
• 公司物流问题：
• 1、提供给客户的产品组合增多，产品线呈指数增长，规模
经济稀释严重，产品型号较乱；
• 2、承运成本上升，承运商不提供降价；
• 3、船运运力紧张，费率可能上升的同时服务水平预计会直
线下降；
• 4、私有车队卸货等待时间长、效率低下，车队司机跳槽率
高，转而选择按小时付工资的运输公司；
• 5、积压了大量按前季度预测生产的商品库存，为满足未来
需求必须寻求代价较高的外部仓库；
• 6、公司多数员工不清楚公司物流活动范围，对公司的整体
战略不了解
案例分析
• 物流问题小结：
• 1、按照传统方式物流成本压缩空间较小
• 2、一个环节的物流状况改善可能会导致其
他环节的成本上升；
• 3、即使运营绩效可以得到短时间内的改善
，但改革不能成功长期维持；
案例分析—
客户之声
• 物流桥模型分析
• 战略层面分析工具
• 客户之声（六西格玛市场概念的体现）：
• （1）理解客户明确表达的问题
• （2）理解客户的目标
• （3）理解客户目标的驱动因素
• “看起来我们需要比我们的客户更聪明，
我们需要每一件事情都比他们做得好”
案例分析—
业务之声
• 业务之声（分别识别出每个客户给公司带
来的价值及大小）
• 用及工具：
（1）P&L报表（基于每个客户的利润和损失
报表）
（2）作业成本分析法（将成本分摊到特定客
户或产品）
• “物流团队与与公司各个部分都有联系，
而且他和他的团队与上下游的供方和客户
的关系都不错”“不但可以改进业务的物
理流动方面，还能改变整个的业务”
案例分析—
价值流图
• 价值流图（利用流程技术的可视化来描述
采购、制造和配送特定项目或产品过程中
的各种活动）
• 其目标是去识别：
• （1）创造客户眼中有价值的活动
• （2）不创造价值但是却是必须步骤的活动
• （3）不创造价值但有助于消除浪费的活动
价值流图
供方工厂
客户仓库 当地服务中心 区域仓库 工厂仓库
制造工厂原材料仓库供方仓库
承运成本上升，预期服务水平下降
过剩库存
规模经济稀释，
产品型号乱
精益六西格玛物流会用到的部分工具
一、战略和计划工具
二、解决问题的工具
三、运作工具
四、衡量工具
五、项目管理工具
战略和计划工具
• 1、组织精力的焦点和优先级建立的基础（
把事情做对/把对的事情做对）
• A、客户之声（六西格玛市场概念的体现）
• （1）理解客户明确表达的问题
• （2）理解客户的目标
• （3）理解客户目标的驱动因素
• B、业务之声（识别并考虑资源及其约束条
件）
• （1）针对每个客户制作利润和损失报表（
P&L)
• 采用作业成本分析方法分析特定客户成本
战略和计划工具
• C、价值流图（利用流程技术的可视化来描
述采购、制造和配送特定项目或产品过程
中的各种活动）
• 其目标：识别（1）创造客户眼中有价值的
活动
• （2）不创造价值但是却是必须步骤的活动
• （3）不创造价值但有助于消除浪费的活动
• D、帕累托分析与ABC
分类：揭示对解决问题至关重要的根本原
因，划定优先级
• E、XY矩阵：基于客户之声和业务之声建立
优先级
解决问题的工具
• 战略和计划工具说明组织应该先做什么再
做什么，然后需致力于改进计划
• 一、定性
• （1）DMAIC(定义-衡量-分析-改进-控制）
• （2）头脑风暴、因果图、5“why”
• 二、定量
• （1）实验设计(DOE-Design Of
Experiments)
• （2）回归分析
运作工具
• 本部分包括了工具、概念、方法甚至是实
施相关的理念，包括流动与组织两个部分
• 流动：JIT拉动补货系统、前置期管理、速
度和灵活性、均衡的流动、送货频率和批
量大小
• 组织：标准化工作计划、SIMPOC（供方-
输入-衡量-程序-输出-
客户）、5S组织（sorting、straightening
、scrubbing、standardizing、sustaining
）、红标签计划、防损防呆
衡量工具
• 1、DPMO(defects per million
opportunities)百万机会中的缺陷数
• 2、计算西格玛值
• 3、传统衡量（履行率、开票准确性、及时
性）-控制图（绩效可视化的描述）
• 4、总成本分析
