冠军的心
--李宁品牌发展战略解析
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摘要：在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它
的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主
要因素。它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的
范例。就它的历史分析它的战略管理策略是比较有借鉴价值的。
关键词：李宁；品牌；未来市场，发展战略
引言
李宁是一个体操界闻名遐迩的名字，同时李宁（Li-Ning）是绝大多数国人
都很熟悉的运动品牌。李宁从一个运动健将的名字向一个运动品牌的成功转化，
是自从 1990 年公司成立至今 20 年不懈奋斗的结果，公司经历了家族式向国际
化企业管理模式的转变，营销手段的创新和物流管理链条的整合是其成功的因
素，而树立品牌，打造品牌文化才是其成功的关键。
发展历程
1990 年-1995 年
李宁公司 1990 年成立，公司成员 80%为李宁本人的家族人员以及朋友亲信，
是比较典型的家族式企业。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得
以以较快较稳定的状态发展壮大。此阶段，国内尚没有其它同类型的体育品牌
与其抗衡，而中国也未加入 WTO。李宁公司具备了得天独厚的竞争优势，但
家族式的企业管理模式很大程度上限制了公司的发展。
1996 年-2000 年
李宁公司的业绩水平下滑，公司内部开始了一系列的人事变动，李宁劝说
家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型。其间，力图以广
告扩大李宁品牌的知名度。邀同为体操健将李小双为其代言，但广告的效果
不明显，从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、
“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等一系列广告语，几度改变很难传达
给消费者明确的品牌文化，原因在于品牌定位不明晰，没有找到目标群体而
广泛铺开。
2000 年-2002 年
李宁公司认识到真正的企业化模式的势在必行，建立事业部制，吸纳在营
销、管理等方面有经验的人才加入。积极整合物流环节，引进 ERP（企业资
源计划）软件技术，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一
时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆
有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式（按照麦肯锡的
观点：智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的轻资产。轻资产
运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业
战略的新结构）。
2003 年-2007 年
李宁公司成功在 A 股市场上市，业绩逐年攀升，而竞争压力也愈加强烈，
国外诸如 Nike、Adidas 等运动品牌也进入国内市场，安踏、361°等国内运动
品牌也加入竞争行列。与意大利运动品牌 Kappa 成为合作伙伴，拥有 Kappa
在中国的经营权。于 07 年成立中国动向公司，并以 IPO 方式成功上市。
2008 年至今
李宁借北京奥运会之机加强了品牌树立攻势，打成为奥运会，以及 NBA、
CUBA 等组织的合作伙伴，赞助国内外多个体育代表队。与运动品牌 Agile 达
成协议，拥有在中国 20 年的经营权，逐渐成为在国际上有一定影响力的品牌。
李宁品牌策略分析
SWOT 分析
Strengths 优势
良好的产品质量、物流分销环境（ERP）、品牌形象、产品多样性
Weaknesses 劣势
企业 R&D、运动器材的专业性与科技含量、流通环节周转时间、内部人员
流动
Opportunities 机会
上市现金流、国内中档运动用品市场的 Niche Market、品牌合作伙伴、国国
内经济形 势平稳
Threats 威胁
国内同行业企业壮大、强大的国外竞争企业、国外品牌 M&A、上市股票减
持、新产品推出
外部因素
（EFAS）
内部因素
（IFAS）
Strengths（S）
产品质量
产品多样性
物流分销环境（ERP）
品牌形象
Weaknesses（W）
企业 R&D
运动器材的科技含量与
专业性
流通环节周转时间
公司内部人员流动
Opportunities（O）
上市现金流
国内中档运动用品市场
的 Niche Market
品牌合作伙伴
国内经济形势平稳
公共关系网络
SO Strategies
利用资金支持拓广分销渠
道
寻求利益更加深远的战略
合作伙伴
产品多样性细化功能化
利用合作伙伴的渠道优势
推广李宁品牌
WO Strategies
加强国内二级市场的品
牌占有率
重新打造企业 R&D
公司内部人员再重组
Threats（T）
国内同行业企业壮大
强大的国外企业竞争
国外品牌 M&A
上市股票减持
新产品推出
ST Strategies WT Strategies
放弃 Kappa、Agile 等的经
营权来加强李宁品牌的
核心竞争力
被国外企业收购
3C 理论分析
从营销学的 3C 理论出发，公司自身（Corporation）公司顾客（Customer）
和竞争对手（Competition）三个关键因素。只有将公司、顾客与竞争者整合到
同一战略内，可持续的竞争才会更好地存在。因此，制定策略时，企业应充分
利用其相对竞争优势去更好的满足顾客要求，努力与竞争对手形成绝对的差异
化。对于企业，力求最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功
能性领域。对于顾客，他是战略的基础，首要考虑的是顾客而不是股东或者其
他群体的利益。如果不能将公司需求与顾客需求实现匹配，将危及公司的长期
生存。对于竞争对手，只有做好自己才有可能击败对手。总之，企业的竞争优
势，可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等环节的差异化实现。运动品
牌尤其如此，过硬的产品质量、新颖时尚的设计、贴近顾客的销售手段的差异
化是竞争的关键。
李宁有先见性的购进了引进 ERP（企业资源计划）软件技术，对每个产
品从原料、生产、运输、销售、反馈每一个环节进行量化控制分析并达到数据
共享，做到了物流、财流、信息流三方面的控制，有条不紊，也的确符合轻资
产运营的模式。然而李宁采取了外包生产和特许加盟商两方面的生产营销策略，
这就会产生一个矛盾，ERP 强调的是集约化的控制来保证成本的高速运转，而
我国各级市场与三级分销网络分布分散，很难强化高速性，一项数据统计，阿
迪达斯与耐克公司流通环节周转时间为 50~70 天而李宁公司流通环节周转时
间为 70~100 天。这样的差距是明显的，成本的周转时间是生产加工型产业的
生命线，这样的矛盾是很尴尬的，ERP 与营销方式很难完美的整合在一起。而
加强控制产业链，在流通环节节省成本是重中之重。
李宁的营销策略是很明智的，实施价格区隔，李宁产品的价格比国际知名
品牌低 30%-40%，但安踏、双星等本土品牌高出 50%。在高端市场上加紧技
术通关和创新，于世界级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额，
打造“人有我廉”。在中端市场，国内品牌的质量和技术劣于李宁品牌，但价格
相对较低，李宁公司利用价格和技术上的优势，提供性价比更高的产品，打造
“人有我精”。发挥分销渠道优势，李宁公司的分销网络在一级城市维持现状，
针对二三级市场通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，发展特
许加盟店，以比对手更完善的分销网络实现在中国主要城市的同步发展。
品牌文化战略
李宁运动生涯的光辉与成绩是李宁公司早期成功的最重要因素，在消费者
的观念中，李宁与李宁品牌所代表的运动精神相一致。当看到李宁产品时会自
然而然的联想到品牌所承载的体育精神：更高、更快、更强，会形成自豪感以
及心理学层面上的归属感，这便达到了不做冠军也愿意去运动的观念。在这方
面，耐克、阿迪达斯等国际品牌就做到了，耐克致力于发展篮球用品，广告就
找到乔丹、科比等 NBA 球星做代言，阿迪达斯强势在于足球用品，则找到贝
克汉姆、劳尔等欧洲知名球星代言，。而李宁的代言者以我国的运动队或赞助
支持国外的运动代表团为主，明显缺乏代言目的的明确性。代言虽然只是一种
广告形式，但是代言的形象就代表了企业要通过产品所传达的运动精神。心理
层面的认同感是基于产品质量与价格之上的更高追求，大部分消费者从事体育
活动的心理诉求点在于希望通过体验成功的感觉，突破自我，成为瞩目的焦点。
而目前，李宁正在向大而全的模式发展，至于产品文化的树立，或者说是产品
定位不明确的模式还是与运动精神达不到一致，虽然达到了产品质量与较为合
理的价格，没有品牌形象的个性化，品牌定位在时尚型与运动型两方面摇摆以
及未能很好地传达出拼搏不息的体育精神是不足以令李宁再上一个台阶的。毫
不夸张地讲，而这种运动品牌的人文关怀所切中的正是体育用品行业的行业本
质。
从另一个角度，以我个人的观点，李宁目前的目标群体还是不能够与运动
产品的消费群相一致。李宁作为上个世纪的体育传奇，他所能感动并带动的人
群已经不再热爱运动，或者说已经没有时间和热情去运动，这些人群的平均年
龄在 35 岁。运动用品主力消费者中，15-25 岁年龄端消费者占据了一半左右，
同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消
费水平远高出其他年龄段的消费者，而且消费者对于体育用品的专业性的重视
程度在不断提高，特别是年轻消费者，对于产品科技的重视程度明显要高于年
长的消费者。因而，由于目标顾客的错位和竞争状况已经发生了巨大变化，李
宁公司必须重新定位品牌和目标市场。创建品牌识别，是品牌更符合时代潮流，
更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性，进入新市场，赢得新
顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想得力度、美誉度和独特性。
愿景
毫无疑问，李宁公司做到今天是成功的，时代在发展，企业也是要与时
俱进的。传统的方式必然不能够适应新的市场新的消费者，李宁可以说是
一个典型，产业的转型与整合使它在一度焕发青春，品牌文化才是一个企
业的核心，明确的产品定位，特殊的目标群体，与竞争者面向不同的细化
市场，只有将公司、顾客与竞争者整合到同一战略内，可持续的竞争才会更好
地存在。希望李宁能够成功地明确自身核心价值，成为中国迈向世界的运动品
牌领袖。
