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2011年第 10期
第27卷(总第218期)
改革与战略
REF0RMAT10N＆ STRATEGY
N0．10．2O1 l
(Cumulatively，NO．2 1 8)
走动式管理研究综述
熊学魁，钟叔玉
(昆明理工大学管理与经济学院，云南 昆明 650093)
【摘要】“走动式”管理既有情感管理、现场管理、德性管理的优势，又有监工式的消极效应、引发个别员工的取巧心理、刺
探隐私的嫌疑和可能加大与员工的距 离的不足之处，应注意 “走动式”管理的亲和性 ，学会倾听，变指责、批评为引导和建
议 ，提高走动管理的频率和明确管理的 1／1的。文章认为，走动式管理的本质是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围，其应首先转
变管理的方式和方向，企业主管应摒弃传统的上级走向下级、内部走向外部的单一式的走动，建立上下联系、内外结合的互动
的管理机制，使 “走动式”管理作用得到最大发挥。
[关键词】走动；管理；研究
[中图分类号】 F270 【文献标识码]A 【文章编号】 1 002—736X(201 1)1 0-01 84-03
Research Review on Management By Walking Around
Xiong Xuekui，Zhong Shuyu
(Faculty of Management and Economics，Kunming University of Science and Technology,Kunming，Yunnan 650093)
Abstract：This paper introduces the basic concepts of management by walking around(MBWA)，including MBWA definition．After
that，the current situation of research in M BWA is overviewed；at the sarne time an analysis of the current MBWA，as well as the
advantages and deficiencies，is given．At last，this paper points out the future development trends of the MBWA
Key words：walking around；management；research
单打独斗、个人英雄的闭门造车工
作方式在当今知识经济时代是越来越不
可取了，团队分工合作的方式正逐渐被
各企业认同。管理中打破各级各部门之
间无形的隔阂，促进相互之间融洽 、协
作的_T二作氛 围是提高工作效率的良方 。
对一个企业而言，最重要的一点就是营
造一个快乐 、进步的环境，在管理的架
构和同事之间，可以上下公开 、自由自
在 、诚实地沟通。不要在T作中人为地
设置屏障分隔，要敞开式办公 ，营造平
等的氛围。走动式管理就是实现这种管
理方式的有效途径之一 ，但走动式管理
尚处于一个发展阶段，还有许多问题有
待进一步研究。
一
、 走动式管理的基本概念
(一)走动式管理的定义
“走动式管理”的概念最早是 由管
理学大师Pastale提出的，后经过汤姆·
彼得斯具体化 ，被无数企业誉为 “圣经
中的圣经”。
“在美国头号的管理效率问题实际
上很简单 ，那就是，管理人已经和自己
的员工以及 自己的客户失去了联系。我
所说的保持接触和联系，不是指通过计
算机打印文件或者没完没了的会议所进
行的接触和联系 ，而是指真诚的和发自
内心的交流和沟通。一
走动式管理是一种加强机构主管 、
员工和顾客三方沟通的管理制度。 其
本质是讲求一种和谐的非正式的沟通氛
围，是一种加强管理者、员工 、顾客三
方面的管理，它主要是指管理者不再局
限于办公室，应该身先士卒，深入基
层 ，到处走动 ，体察民意，了解真情 ，
共创佳绩。
(二)走动式管理的管理模式
根据走动式管理的制度，经理们的
工作不再局限于办公室中。他们可以到
处走动，与员T、顾客进行面对面的沟
通 ，了解工作进度和实际困难 、员工能
力和顾客意见等，通过随意的交谈来与
员工、顾客密切联系，并获得他们的信
任与尊重。走动式管理可以概括为以下
三个特征。
1．经 理经常在 自己的部 fj中走
动，或能够出现在随意的讨论中，其 目
的是为了了解周围发生了什么事 ，找出
员工所困扰问题的症结。
2．员工在公 司 中的横 向联 系频
繁，彼此的价值观更容易沟通 ，信息更
容易有效传播。
3．咖啡时间或午餐时间会产生很
多聊天的机会，使得管理者的聆听、联
系、沟通、灌输和辅导等重要管理活动
更容易开展。
走动式管理的管理模型可以说是自
适应组织的管理，基本 白适应性变量是
客户、创新、员工 、领导。如果说关注
客户、持续创新和员工激励是三个最重
要层面的话 ，那么领导则是通过走动式
[作者简介】熊学魁 (1987一)，男，湖北鄂州人，昆明理工大学管理与经济学院硕士研究生
， 研究方向：管理科学与工程；
钟叔玉 (1965一)，男，昆明理工大学管理与经济学院教授，硕士生导师
， 研究方向：管理科学与工程。
_ 政轴残
管理把这三个层面串在了一起，从而使
他们产生巨大的整体效能。。
在彼得斯看来 ，领导是一种 自适应
性资源。当领导通过走动式管理 ，去拜
访客户 (至少 25％的时间)、投资人和
员工时，就是在与公司组织中新的第一
变量进行接触 ，并激活这些变量 ，释放
组织持续创新的潜能。领导者总是善于
利用符号，切实地关注、塑造各个层次
的员工以及进行有效的四处走访。这是
对走动式管理最浅显也是最深刻的表
述。这里没有经验式的理论堆砌 ，没有
精美的逻辑，满溢的只是作者对现实的
洞察力和对管理得心应手的表达。
在这样简单平白的叙述中，彼得斯
阐述了领导的三个核心问题 ：管什么，
怎么管，时间分配。
1．管什么。小公司领导都知道该
管什么。身边的十几个人，每天做什么
都已经很明确了，事情催着人走，由不
得你三心二意。可是 ，一旦公司变大
了，有了庞大的机构，如果还有了一批
职业经理人，如果还跨越了区域甚至国
界 ，这个时候起初显而易见的管什么的
问题 ，则会陷入迷茫。没完没了的会
议、没完没了的饭局、没完没了的采访
和没完没了的勾兑 ，常常把大公司领导
逼到了拐角。客观上，他已经被文山会
海淹没 ，已经没有时间去吸 1：3新鲜空
气 ，去打量平常人脸上轻松的微笑所传
递出来的东西。那是一种奢望!他没有
时间下工地 ，没有时间到车间，没有时
间去接待平常的客户。他慢慢地脱离了
他的业务领域和失去了新鲜的第一眼。
他开始退到了公司的二线 ，开始依赖听
汇报掌握公司动态。而且，一些教条如
“疑人不用 ，用人不疑 ”、“放手给平
台”等也拘押了他的敏锐的触角。
2．怎么管。一个企业的高层管理
者，就是要经常挑选一个具体问题，或
是 自己感兴趣的，或是特别危难的，或
是特别具有挑战性的，深入到客户、员
工、投资人中间去进行感觉、判断并实
施。这种眼神对眼神、呼吸对呼吸地交
流所获的东西，是无论看多少文件、听
多少汇报也得不到的。这些鲜活的感觉
和评判 ，是驾驭公司走 向维持肌体健
康、灵动最根本的要素。山姆·沃尔顿
每周大部分时间都在各个沃尔玛分店间
穿梭。他喜欢跟顾客和员工做面对面的
交流，他管这叫分享信息。后来沃尔玛
实在太大了，为了分享信息，山姆不惜
自己驾驶飞机巡视 ，再后来甚至不惜率
先投入巨资在沃尔玛建立全球卫星网络
系统 ，保证每周都要让每一个沃尔玛员
工看到和听到他的音容笑貌。当晚年实
在因病走不动了，山姆 ·沃尔顿陷入了
深深的悲哀。好在回顾他走门串店的经
历，让他心里得到了些许安慰。
韦尔奇在他登顶后 的管理生涯中，
还数以百计地做着深潜。他与员工们一
起工作 ，一起思考 ，一起兴奋 ，一起展
开激烈的辩论，在获得许多鲜活思想的
同时，也获得了极大的满足和乐趣。韦
尔奇通过一次次的深潜，识别 、提拔了
一 大批人才 ，把握 、捕捉 了一系列商
机。韦尔奇相信他的继承人 “一定会做
出他自己的深潜，而且会从这些捣乱中
获得更多的乐趣”。
3．时间分配。领导者的资源，说
到底是有限的时间。一个人所能够支配
的东西归根结底不会超过你所拥有的。
当一个人在打牌、网游、侃大山上花费
太多时间，他在苦读、冥思、劳作上花
的时间就一定有限 ；当一个公司在仿
制、会议、回扣上花费过多心思，它在
研究、设计与品质管理上花费的时间就
一 定少。
许多公司领导深陷在无所谓的应酬
和会议之中了。有些会议是被动的，而
更多的会议是主动发起的。没完没了的
会议 ，有可能形成群体激昂的氛围，甚
至还可能提高达成共识的效率。领导资
源配置的错误，是最大的错误。
二、走动式管理的现状
(一)走动式管理的优势
在激烈的市场竞争中，作为企业的
经营管理者，不应当整天 “泡”在办公
室里坐而论道，听汇报、要材料、下指
示，忙接待应酬、迎来送往，而要把主
要精力和时间用在深人一线 ，调查研
究，解决问题，指导工作上。“走动式
管理”对企业界来说，至少有三点优势。
1．“走动式管理”是一种情感管
理。领导深入到基层乃至生产第一线 ，
到职工群众当中走走、看看、问问，在
走动 中认识员工 ，了解员工，贴近员
工，体察民意，掌握真情，无形之中缩
短了与员工的距离，增强了与员工的感
情。员工觉得领导和蔼可亲，重视他
们，工作自然就十分卖力。正如一些员
工所说，领导把我们当宝，再苦再累也
心甘情愿。
2．“走动式管理”是一种现场管
理。领导在走动中不仅能总结经验，同
时也能发现问题，减少办事环节，提高
工作效率。好的经验便于及时推广，以
提高生产力 ；及时发现存在问题又能消
灭于萌芽状态 ，以减少或避免损失。同
时，领导在走动中能快速、全面地掌握
企业生产经营的最新信息，提高管理决
策的科学性和正确性。
3．“走动式管理 ”是一种德性管
理 。企业管理与生产力有着紧密的关
系，它既是生产力发展的产物，又是生
产力发展的保证，也是生产力不断提高
的必要条件。在企业管理中，领导或管
理者本身要有较高的德性和较深的理论
及专业知识功底 ，还必须发挥理论联系
实际的工作作风，脚踏实地的苦干精
神。再说，“走动式管理”把写在纸上
讲在嘴上的德治、法治，通过领导身先
士卒 ，民主管理，变为大家的 自觉行
动，容易和员工打成一片，有利于充分
调动员工的积极性和创造性，这样的企
业自然就会蒸蒸 日上。
“走动式管理”是一种领导艺术 。
事实证明，管理水平的高低对企业经营
与经济效益的好坏越来越明显。管理出
生产力、管理出效益和管理出精神，已
经成为近几年来人们从 自身实践中体验
出来的真知灼见。经常深入企业的生产
经营第一线，把问题解决于事发之前 ，
措施指导于现场之中，感情沟通于领导
和群众之间。只有这样，才能使企业在
激烈的市场竞争中充满生机和活力。
(二)走动式管理的不足
1．监工式的消极效应。如果管理
员经常巡查员工 ，发现一些不好 的事
情，有时忍不住会发牢骚或是批评 ，这
样会导致员工认为管理者就是一个监
工，有压力感或是讨厌管理者。
2．引发个别员工的取巧心理。如
果管理者总是在固定的时间到员工的群
体中去了解情况，有的员工会掌握管理
者的办事规律 ，有针对性地做表面工
作，会产生一种虚假的现象。
3．有刺探隐私的嫌疑。有时管理
者过于频繁地深入到员工中，对少数不
理解的和胆子很小的员工来讲，他会很
反感，或是害怕被管理者发现一些不想
公开的事情，这样就给部分员工带来一
定的压力，不利于管理工作的良性开展。
4．可能加大与员工的距离。有时
墨致吗固
管理员一本正经 、严肃地到员工休息、
活动的场所 ，员工会觉得与管理者之间
有距离 、不亲切、有压力，员工会很拘
束，进而不会主动和管理者交流，容易
导致管理者与员工之间的交流、沟通不
畅，管理者也得不到最真实的信息。@
(三)走动式管理的改进
1．注意 “走 动式 ”管理 的亲和
性。管理者在实施 “走动式”管理的过
程中，要是过于正式，员工会觉得与管
理者之间有距离 ，没有亲切感，员工也
就不会主动去与管理者交流，或是讲一
些无关紧要的话 ，甚至是假话，管理者
也就不可能获取员工的真实信息。因
此 ，管理者要主动走人员工的心里 ，与
员工打成一片，就需要真心、真诚地去
与员工沟通。比如，在员工生 日的时候
打个电话祝福他、在员工生病的时候到
他的身边去陪他 ，鼓励他、安慰他 ，和
员工一起娱乐。这样才会促进员工与管
理者和谐相处 ，让员工有个良好的工作
环境。
2．学会倾听。一个好的管理者应
该把员工的反映、需要和困惑放在第一
位 ，这就需要管理者多倾听员工的呼
声，让员工觉得 自己很重要，管理者很
关心他 ，管理者与员工之间的人格是平
等的，只有这样才可能提高员工与管理
者的交流效率和质量。管理者要多倾听
来自员工的关于工作、薪酬等方面的看
法和想法，不要等员工一开口就解释或
反驳，或认为有些事情是理所当然的。
3．变指责 、批评为引导和建议。
在查看员工工作情况时，管理者发现问
题是必然的，关键是如何去处理这些方
方面面的问题。如果不分事件的性质，
一 味地责怪、批评 ，甚至是训斥员工，
只会引起员工的反感。如果管理者能够
心平气和地帮助员工分析事情出现的原
因、找症结，并给予恰当的建议和引
导，员工就会感激甚至是受宠若惊，在
今后的学习和工作中，他必定会努力改
正，将功补过。这种 “润物细无声”的
教育要在管理者工作中时时、处处都发
挥出来 。比如，有时候员工的一个小小
的错误、一次不是故意的迟到等，管理
者都要耐心去倾听员工的真实想法，多
一 些关心、理解，少一些粗暴的直接指
责、批评。
4．管理者平时的走动要有较高的
频率。通常管理者要有 65％的时间用在
深人员工的群体中，如参加员工组织的
个人活动、班级活动等。如果走动时间
小于65％，“走动管理”的影响力就显
得微不足道 ，而且管理者接触 的面太
窄，走动频率太低，管理的时空没有最
大限度地延伸，员工往往不能感受到管
理者的走动 ，“走动管理”的作用就不
能最大限度地发挥出来。
5．在 “走动式”管理的过程 中，
管理者要有明确的 目的。要带着问题、
带着思路、带着关怀走动。要主动地多
为员工做些实际的工作，为员工顺利成
才提供帮助 ，否则只是随便看看 、走
走 ，是起不到作用的。管理者工作的
“走动式”管理，是一种细致 、深入 、
需要有爱心 、责任心和主动的付出过
程 ，必须坚持做到 “走走 、看看 、听
听、问问、做做”十字方针。@
三、走动式管理的发展趋势
管 理 大 师 杜 拉 克 (Peter． F．
Drueker)曾在 《走动式管理—— 向外
走》这篇文章中提出：“走动式管理不
再局限于公司内部而是应走向客户 ，走
向投资者，走向政府，甚至走向竞争
对手。”
而走动式管理的本质是讲求一种和
谐 的非正式的沟通氛围。因而在实现
Peterf．Drueker所言 的战略性转变 之
前，首先应转变的是管理方式和方向。
企业主管应摒弃传统的上级走向下级，
内部走向外部的单一式的走动，建立上
下联系 、内外结合的互动的管理机制，
才能真正显示走动式管理的魅力。在企
业中，部属协助主管，为主管做事，应
将主管视为走动管理的对象，积极把握
主管的意图，从全局的角度去考虑部门
的战略；客户为获得高质量的产品应主
动反馈售后信息 ，将销售人员视为走动
管理的对象，把自己作为企业决策制定
的一个重要参与者 ，根据自己对产品的
体验与感受适当向销售人员提供一些改
进的需求和措施 ；竞争对手间需要彼此
作为参照，而谁先在新的环境中获得信
息，谁就有更大的取胜可能，主动地进
行走动式管理是他们的最佳选择。
实现互动式的走动管理 ，让管理不
再只是管理人员 自己的事情。正如经济
学家们所讲的那样 ：只有企业价值链上
的各个参与者都建立起 “走动式”的心
理模式和企图心，才能使他们具有一种
不断上行，以凸现更高人生境界动力机
制。这种创新而来的 “向前求索”，对
于管理本质的 “即时领悟”以及对企业
发展的 “不断思索”，将最终带领 “走
动式管理”走向卓越。。
四、结论
本文综述了走动式管理研究的一些
成果，介绍了走动式管理的基本概念、
术语以及走动式管理的研究现状 ，分析
了目前走动式管理的优点以及存在的不
足 ，指出了走动式管理的未来发展趋
势。走动式管理作为一种新型的管理方
式，确实解决了一些管理上的问题，带
来了管理绩效的提升，但其还没有十分
成熟的可供参考的模 型，尚在探索之
中，因此，如何实现走动式管理成为 目
前研究的重点。
注释：
①汤姆·彼得斯、南希·奥斯汀 《追
求卓越 的激情》，北京 ：中信 出版社
2003年版。
②齐捧虎、范华 《“走动式管理”
走向哪里》，载于 《企业家信息》2005
年第11期第61页。
③孟云苏 《走动式管理在基础护理
质量管理 中的运用》，载于 《国际护理
学杂志》 2007第9第945至946页。
④王育琨 《走动式管理》，载于 1世
纪商业评论》2007第26期第111至112页。
⑤ (美)汤姆·彼得斯、(美)罗伯
特 ·沃特曼 《追求卓越 》，北京：中信
出版社2006年版。
⑥ (美)杰克 ·韦尔奇 《赢 》，北
京：中信 出版社2005年版。
⑦王育琨 《走动式管理》，载于 1世
纪商业评论》2007年第26期第111至112页。
⑧ 陈家邦 《“走动式管理”的启
示》，载于 《政工研究动态》 2002年第
12期第17页。
⑨陈知情、夏健儒 《谈走动式教学
管理》，载于 《教学与管理》2009年第
10期第14至15页。
⑩张涛 《浅谈 “走动式”管理在高校
辅导员工作中的重要性和艺术性》，载于
《教书育人》，2007年第5期第41至42页。
⑨杨爱武 《走动式管理——清心明
目的良药》，载于 《企业管理》1994年
第9期第44页。
【责任编辑 ：王政武】
