创业战略与经营模式设计
第七讲
创业内创业与组织创新
成功企业怎样应对经营危机
重 组
（reorganization）
重 构
（restructuring）
整 合
（retionalization）
再 造
（reengineering）
缩减规模只能
修正过去的错
误，而不能创
造企业的未来！
传统企业变革的效果与问题
战略层面：多元化到归核化
规模适度化（缩小）
组织层面：减少组织层级、结构扁平
强化横向联系
业务层面：流程再造
问题：去掉闲置资产的同时，是否也减掉了
企业的创新能力？
传统管理与流程再造
职能与流程
传统管理注重职能与层级（纵向）
消费者
再造强调突破职能层级界限（横向）
消费者
您同意以下观点吗？
★ 企业能否在竞争中获胜，取决于制造产品
的方式（流程），而不是产品。
★ 过去的竞争靠新产品取胜，现在，凭着逆
向工程技术，产品开发变得次要，甚至可以放弃，
而流程变得至关重要，即产品可以模仿，流程难
以模仿。
讨论：美国企业为什么再造后关注战略管理？
日本企业再造后为什么竞争力并未增强？
增加价值的步骤 只增加成本的步骤
排送货日 货未到 追踪
交 货 货送错 转送
检验定单 货品装错 退货
进 仓 无仓储 租用堆放
数据存档
流程：增加价值的步骤与
只增加成本的步骤
流程中增值活动的效率
衡量流程效率的公式：
增值活动占用的时间
流程效率= ×100%
活动总时间
案例： IBM信贷公司的流程再造
IBM信贷公司的规模与实力可列入
世界服务业100强
经营范围：为购买IBM的计算机软件或服
务的客户提供融资
问题：客户的贷款申请时间太长，平均为
6天，有时超过2周。
怎样查明申请所在？
业务流程与职能部门
业务流程 职能部门
1、受理贷款申请； 信贷部
2、信用调查； 评级部
3、撰写、修改合同； 营业部
4、确定贷款利息； 信贷部
5、审核批准。 核查组
改善对策：增加控制点
两个步骤之间设立一个控制点
优点：解决了所在不明的问题
缺点：进一步延迟了审批时间
结论：分工越细，流程越复杂
在原有流程基础上的局部改善，
不能从根本上解决问题
重新发现问题
调查发现：增值活动只有90分钟，
其余都是非增值活动（等待时间）
90
流程效率= × 100
6×8（每天按8小时计）×60
≈3%
重新设问：怎样提高效率？
对策：流程再造
怎样再造流程？
去掉非增值步骤（由一个人担任）
问题：一个人能够胜任吗？
流程越简单，工作越复杂
解决方法：利用IT技术
结果：处理时间从6天缩减为4小时，
人员从5人减少为1人
结论
分工越细，工作越简单，流程越复杂；
流程越简单，分工越粗，工作越复杂。
★流程包含增值活动与非增值活动。
★流程再造：消除非增值活动
调整增值活动
★具体做法：
清除、简化、整合、自动化
案例：家电王者松下电器的变革
松下电器的纲领
贯彻产业人应尽之责
力图社会生活之改善和提高
为世界文化之发展作出贡献
——（创业者）松下幸之助
自来水哲学——工业化社会的成功之道
超·制造业——寻求数字网络时代的成功之路
“创生21规划”
松下幸之助设计的追随者战略过时了？
2002年度结算亏损2118亿日元（历史上首次）
松下的追随者战略（低成本生产与大量销售的后发优势）
市
场 松下
占
有 A公司
率
新上市 新上市 时间
战略：从后发优势到先发优势
松下的领先者战略
市
场
占
有
率
A商品上市 A’商品上市 A”商品上市 时间
新产品上市第一周是关键
组织结构的调整
★总部功能专业化，精简机构
★废除事业部制，组建事业本部
★部分业务独立化（作为子公司分离）
★设置营销本部，统一营销职能
★跨国经营分权化
为什么松下要实施从分权到集权的调整？
营销战略：整合销售渠道
日本家电的销售80%是由量贩店完成的；
松下的19000家系列店（最多时达27000）
的销量只占其总销量的37%，60%亏损；
整合销售渠道的战略措施：
★强化量贩店销售；
★将22家独立分销公司整合为一家；
★剥离系列店。
建立内部创业制度
松下的『创生21计划』（投资100亿日元）
出资额·比例 5亿日元/每项或松下投资51%以上时， 允许提案
者个人出资
对 象 松下公司员工
投资领域 公司理念·经营方针所限定的范围
与公司经营定位相关的事业
遴选方式 初审：事务局外部机构
复审：各职能代表、主管、外部机构
标 准 3年内实现单年度盈利，5年收回投资
待遇制度 1、保留公司职位创业：现行待遇+成功报酬
2、外聘人员（带期限）：年薪制+成功报酬
自断退路的大变革
2008年10月1日（公司成立90周年）
为追求彻底的全球化，
提高消费者对品牌的认知度
在保留松下确立的核心价值观的前提下
松下电器公司更名为Panasonic Corporation
统一公司和品牌名称
（因中国情况特殊，暂时保留松下电器）
成功企业的宿命
命题：成功是失败之母
★企业规模越大，就越难以进入新兴市场
（新兴市场通常规模较小，利润不确定）
★新业务影响原有业务
★创新与公司主流文化相冲突
守成企业与创新企业的比较
守成企业 创新企业
文化 保守型 形成创新文化
战略 控制资源 寻找机遇
利用机会 长期稳定发展 短期、阶段性
资源配置 一次到位 阶段性配置
资源控制 拥有（购买） 利用（租、借）
组织结构 复杂、等级制 简单结构
管理制度 注重效率 注重效果
企业内创业
为实现公司可持续的发展，
得到公司授权和资源配置的、
有计划展开的组织创新活动，
同时，也是推动企业变革的
一种强有力的常见方式。
企业二次创业与企业内创业的异同
例：美国企业的内部创业投资
★美国的100强企业中有三分之二正在进行、或者正
在要进行企业内创业投资。
★企业用于内部创业投资的资金已达到每年超过100
亿美元的水平
（每年的R&D投资为1600亿美元）
★问题：1、将一般投资规则用于创业投资；
2、通常要求控股；3、领军人物缺乏创业投资经
验；4、沿用企业内部的薪酬制度。
企业的创新类型
创新的层次
新
奇
度
利 润
渐进式
突变式发明
提供新价值
挑战企业现行战略
需要高层主导
增加既存价值
适应企业现行战略
中、下层主导
企业创新的来源
★内部资源积累：
R&D、信息系统、知识管理
★外部资源活用：
M&A、技术转让、战略联盟
思科公司的“外部R&D”
理念：绝大多数的创新都不是在你的公司里产生的
附1：R＆D战略的形成及其演变
从个人偶然的发明与发现
到有目的有计划有组织的研究开发
曼哈顿计划的意义
第一代R＆D战略：“希望的战略”
第二代R＆D战略：开发战略
第三代R＆D战略：经营的核心（？）
附2：R＆D模式的演变
从串行模式到并行模式
串行模式 并行模式
基础研究 研究人员 设计人员
应用研究 制造人员 营销人员
开发研究 采购人员 质检人员
生产制造 顾 客
营 销
新产品开发漏斗模型
顾客需求
正式
创意形成 产品原型 产品 生产
和选择 和测试 设计 投放
市场
技术可能性
试生产
附3：R＆D的决策与发展趋势
★ 决策问题
产品开发与技术（流程）开发
基础研究与应用开发
自主开发与委托开发
领先与模仿
★ 趋势
研究开发联盟
附4：美日企业的R＆D战略比较
美国企业的R＆D战略：
注重突破性创新的产品导向
日本企业的R＆D战略：
注重渐进改善性创新的技术导向
附5：中国企业的R＆D现状
★R&D投入低
绝对数与比例
★R&D组织化程度低
体系与部门化
★R&D人才不足
技术人员与管理人员
★R&D管理水平低
模式与运作
2006年我国R&D投入情况
国家统计局 科学技术部 财政部（）
总支出（亿元）R&D投入强度（%）增长率（%）
全国
（占全国总支出的比例）
1、政府
2、企业
3、高校
研究类型 （占R&D总支出的比例）
基础研究
应用研究
试验研究 78
我国R&D投入强度超过1%的七大行业
1、医药制造业
（%）
2、专用设备制造业
（%）
3、电气机械及器材制造业
（%）
4、通用设备制造业
（%）
5、交通运输设备制造业
（%）
6、橡胶制造业
（%）
7、通信设备计算机及其它电子
设备制造业
（%）
附6：关于R&D的几个概念与指标
Research and Development
（研究与试验发展、研究开发、研发）
• 基础研究 指为了获得关于现象和可观察事实的基本原理的新知识
（揭示客观事物的本质、运动规律，获得新发展、新学说）而进行的
实验性或理论性研究，它不以任何专门或特定的应用或使用为目的。
（目的性基础研究）
• 应用研究 指为了确定基础研究成果可能的用途，或是为达到预定的
目标探索应采取的新方法（原理性）或新途径而进行的创造性研究。
应用研究主要针对某一特定的目的或目标。
• 试验发展 指利用从基础研究、应用研究和实际经验所获得的现有知
识，为产生新的产品、材料和装置，建立新的工艺、系统和服务，以
及对已产生和建立的上述各项作实质性的改进而进行的系统性工作。
• 研究与试验发展（R&D）经费支出
指统计年度内全社会实际用于基础研究、应
用研究和试验发展的经费支出。包括实际用
于研究与试验发展活动的人员劳务费、原材
料费、固定资产购建费、管理费及其他费用
支出。
• 研究与试验发展（R&D）经费投入强度
指全社会研究与试验发展（R&D）经费支出
与国内生产总值（GDP）之比；产业部门研
究与试验发展经费投入强度指产业部门的研
究与试验发展（R&D）经费支出与其主营业
务收入之比。
其它指标：
科技人员
从事R&D的员工人数占总员工人数的比例
拥有的专利数量
通常用母公司在海外的R&D分支机构所拥有
的发明专利情况来衡量技术全球化的程度
新产品贡献率
最近n年开发的新产品销售量占总销售收入的
比例
英国政府基于对全球1250家顶尖企业的R&D投
资状况（2439亿英镑）的调查发表
《2007年全球企业R&D排行榜》
（R&D Scoreboard）
国家 增幅（%） 金额（亿英镑）
美国 13．4% 986（占全球总量40%）
欧洲 8% 866
日本 5．7% 423
中国 超过30% 7．66
（中石油占2．79）
企业创新的发展趋势
目的：为了不断进行创造性破坏
（creative destruction）
而创立新业务
方法：有效整合内外资源
1、R&D
2、取得技术授权
3、并购新兴的小企业
例：强生发展公司（企业风投运营最久的组织）
内部创业的环境
组织运用新技术 组建多功能团队
鼓励新创意 长期视角
鼓励尝试和容忍犯错误 自愿基础
允许失败 恰当的报酬系统
不设置禁区 有发起人和资助人
可以得到资源 高层管理者的支持
怎样进行企业内创业？
培育结构化的创新能力
在公司内部建立有益于创业的“特区”
★目的：获得增强母公司战略价值的能力
★组织：高层挂帅的投资委员会，独立法人
★机制：相对独立的用人制度和激励制度
★运作：高度授权的团队，孵化器
★与R&D的关系：互补而非替代
%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%E9%BA%A6%E8%82%AF%E9%94%A1%E5%B9%BF%E7%94%B5--%E5%AE%8C%E5%96%84%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%9E%B6%E6%9E%84%E3%80%81%E4%BC%98%E5%8C%96%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%B5%81%E7%A8%
企业内创业与自主创业的区别
企业内创业 自主创业
董事会 有母公司代表 自组
股份 母公司20%以上 自有
战略 受母公司影响 自定
成员 主要来自母公司 自建团队
业务 与母公司相关 独自开发
融资 母公司出资 自筹
品牌 受母公司影响 自创
企业内创业企业的发展
企业内“孵化”
独立或合资
上市或母公司回购
