卓 有 识 度卓 有 识 度 圆 融 会 通圆 融 会 通
企 业 文 化 与 组 织 升 级企 业 文 化 与 组 织 升 级
学习的三重境界
知识
方法
视野
2
3
主要内容
案例一：将在外，君命有所不授
案例点评：制度、文化与人
案例二：老人、孩子与阿里巴巴
案例点评：企业文化与终极激励
案例三：宝洁二三事
案例点评：企业文化与基业长青
1
引例:将在外，君命有所不授？
——万科A公司炒人事件
如果你是A分公司总经理，要不要炒掉销售主管?
如果你是王石，会怎么办？
案例讨论：将在外，君命有所不授
6
万科历年荣誉（部分）万科历年荣誉（部分）
1988年
万科进入房
地产领域
2000年
全球最优秀300
家小型企业
中国最具发展
潜力上市公司
50强
2001年
中国最优秀企业
之一
全球最优秀200
家小型企业
中国最具发展潜
力上市公司50强
（第13位）
2002年
中国企业文化优
秀成果
施工品质、规划
设计、企业形象
金石奖
中国房地产品牌
企业
中国最具发展潜
力上市公司50强
（第7位）
2003年
最具竞争优势百
家企业
中国最受尊敬企
业
中国企业文化优
秀奖
中国最具发展潜
力上市公司50强
（第9位） 2004年
首届中国最佳企
业公民
中国房地产百强
企业第一名
中国房地产十佳
雇主
中国“最具员工成
长价值企业”
中国最具发展潜
力上市公司50强
（第1位）
中国最佳企业公民
第五届詹天佑土木
工程大奖
2005中国上市公司
综合竞争力20强
中国区“最佳公司治
理奖”和“最佳年报奖
提名奖”
2005年
2007年
唯一一家房地产
企业以“雇主品牌”
项目，荣获“中国
管理学院奖”
建设部“国家住宅
产业化基地”
2008年
CCTV最具领袖
气质的年度最佳
雇主
中国A股公司最
佳投资者关系管
理百强
《华尔街日报》
“中国最受尊敬
企业”
7
万科公司地域管理分布示意图
深圳深圳
北京北京
上海上海
沈阳沈阳大连大连
成都成都
武汉武汉
北海北海
鞍山鞍山
天津天津
南京南京
长春长春
跨区域公司所面临的永恒管理问题
• 本地化与专业化的矛盾
• 条块管理的矛盾
• 突出表现为总部的命令和政策不能完全贯彻下去，尾大
难调（中国企业表现更明显,这是文化问题—天高皇帝远，
将在外君命有所不授）
• 地产行业是地域性最强的行业，于是上述矛盾更为突出。
万科公司管理架构图
人力资源部
人事政策
委员会
职委会
万科A分公司销售经理炒人事件 一
• 万科A分公司营业总额占整个公司的20%以上，A分公司总经理、副总经理、
销售部经理均为由总部新派出的骨干人员，压力很大，日夜不辞劳苦为公
司业务奔波，利润指标完成极为良好。
• 1997年，A公司销售部经理与一位本地销售主管（他的下级）因为工作问
题发生了争执，以致发生了激烈的冲突，工作无法继续开展下去，销售部
经理当场表示要辞退该名主管。
• 当天下班之后，销售部经理向A公司副总经理汇报，这个员工不服从领导，
很难继续共事下去。根据《职员手册》当中规定：当上司与下属因工作发
生冲突，无法达成共识时，下属应该首先服从上司的决定遵照执行，由此
而带来的风险和后果由上司承担，但下属保留越级上诉的权利。而该名主
管不服从安排，以至于工作无法继续开展，违反了公司的制度，造成了公
司利益的损失，应该予以辞退。分公司副总在征得分公司总经理的同意下，
决定辞退该名销售主管。
• 该名主管第二天来上班的时候，收到了公司发出的辞退决定，觉得不可接
受，一气之下飞抵深圳，找到公司总部进行投诉
万科A公司辞退这名当地的销售主管对不对？
如果你是这个分公司经理会不会同意炒这个人？
11
万科A分公司销售经理炒人事件二
• 公司总部人力资源部接到投诉后，立即着手开始调查此事，调查过程中了解到，A公司
坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退，同时销售经理本人也表示，如果总部要撤
消辞退决定，他就立刻辞职。
• 人力资源部经过研究讨论，认为按照规定，基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应
该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退，仅凭这位主管因工作问题与上司
发生冲突，并不足以将其辞退。另外，公司《职员手册》在程序上明确规定，要辞退一
个员工，也必须是在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会意见下
方可进行。
• 由此看来，A公司的做法不符合程序，但考虑到A公司已经出了公告，为了维护公司管理
层的权威和尊严，还是决定维持原判，同时说明下不为例，并将此意见反馈给职委会。
• 职委会收到事件调查报告后，对此提出了异议，认为既然《职员手册》是公司应该遵循
的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任何一个部门经理
只要对员工不满意，都可以随意的辞退？那员工的利益还如何得到保障？因此，职委会
对辞退该名员工表示反对，认为这样的先例不能开
• 最后，人力资源部和职委会的意见分歧集中汇总到集团的最高决策层——集团董事长王
石先生处
集团人力资源部 集团
A分公司
销售主管
职工委员会
公司总经理
你认为人力资源部的意见对？还是职委会的意见对？
如果你是王石，如何解决这个问题？
一
个
不
听
话
的
主
管
一
个
战
功
卓
著
的
销
售
经
理
案例点评之——
企业文化与企业制度
2
制度与文化
• 文化管理是制度管理的补充
• 中国的企业文化建设——首先要建设
能执行制度的文化
• 制度的执行是落实企业文化建设中的难点，
领导者的例外行为是对制度文化的最大威胁
• 要承担程序化建设过程中的成本(程序/结果)
• 制度永远不会完美，必须持续改进(繁与简)
• 文化降低制度执行成本，降低推行难度
万科的观点：
总部控制了人事权不等于控制了结果－“自己人
做大也可以不听话”
制度是建立在公司价值观基础上的，是公司价值
观的表现。如果制定下来的制度得不到执行，实
际上是对公司价值观的否定。
程序错了，结果再对也不能“下不为例”
17
煎鱼：
两面煎至金黄色
每面各煎两分钟
一点题外话：中国烹饪与西方烹饪
我们该建立何种管理思维体系？
控制程序和控制结果哪个更重要？
两者有什么差别？您更倾向哪
种烹饪教学方法？
提供下载 版权归老师所有
19
王石语录
“以一批人进监狱为代价，换来
三五千万、一个亿的利润，这个代价
是不是太大了？人的毁灭、家庭的灾
难，这是无法用金钱衡量的损失。项
目不成功，甚至做砸了，都可以重来，
而人一旦失足，不但自己终生悔恨，
对公司的影响也是非常长远的。毫无
疑问，如果一个项目要付出如此沉痛
的代价，那我们宁可不上这个项目！
以牺牲人为代价换取利润，是不可取
的”。
王
石
语
录
潇洒的甩手掌柜王石
有关王石的一系列数字：7+2、52(59)、6100……
• 企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一
套制度和一个团队。规范自身，才能让企业产生更高的
效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及
由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。 －
－王石
摆脱组织对能人的依赖，发育组织理性和组织能力
企业家封顶现象与换代之劫
中国的企业首先要建设能认真执行制度、倡导组织理性的文化20
3
案例点评之——
企业文化与企业战略
22
战略和文化是企业的两个轴战略和文化是企业的两个轴
文化回答的是“我是谁”
企业是一群人为了一个目标走到一起来完成一个人不能完成的任务
战略回答“我该做什么”
做什么才能实现使命
使命须高瞻远瞩并具社会公义色彩使命须高瞻远瞩并具社会公义色彩
《基业长青基业长青》：优秀的企业都是高瞻远瞩（Visionary）的，
即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想
主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品
历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团而非利益集团，
利益集团，行而不远，唯有理想集团才能基业长青
默克：改善人类健康
P&G：Touching lives，improving life
迪斯尼：使人们快活
万科：实现理想生活
战略和文化是企业的两个轴
战略回答“我想成为什么？”
“谋定而后动”
文化回答“怎样才能成为”
“上下同欲者胜”
战略原点、终局与路径战略原点、终局与路径
原点
终局
路径选择
追求有质量的增长。
超过25%的利润不做。
——王石
万科的企业文化是强势的，
万科在进行跨地域的扩张时，
首先考虑的是企业文化的移
植和复制，如果企业文化不
能得到保证，那干脆就不做
了。
——郁亮
做简单而不是复杂，做透明
而不是封闭，做规范而不是
做权谋，做责任而不是放任
做中国房地产业的领跑者
自我
更新
机制
严格
精准
流程
全面
合作
文化
财富
分享
价值观
分享
能力
分享
高级阶段
私
人
关
系
原始阶段
机器
式运
作
初级阶段
军事
化控
制
洗脑
式文
化
组织模式的未来
26
企业文化的概念与层次
4
企业文化的定义
近40年历史，164种文化定义
• 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共
识，以及形成的能力和习惯。
• 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并
用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为
规范和准则等。）
• ——美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因）的观点
• 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜
的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。
——国内学者的观点
提供下载 版权归老师所有
基本假设
不断证明是正确并灌输给
员工的价值观和信仰
游戏规则或者组
织行为标准
其他表象
行为举止
企业文化冰山图
容易改变
不容易改变
看得见的
看不见的
企业文化睡莲图
态度
气度
底蕴厚度
潜在的
具体行为 可以观察的
人生如莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取
决于水面下看不见的那些根系和养分。
我们太在乎成功，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于关心决定这个花朵
盛开还是枯萎的水面下那些看不见的根和本！
一个人的态度、气度和底蕴的厚度，就像睡莲中的根本和养分，虽然看不见摸不着，却决
定着我们的人生能否最终开放出成功的花朵。
莲花初绽，动人心魄，观者如云！岂知在绚丽芳华的背后是长久的寂寞等待?寂寞等待总归
是一种心灵的煎熬，能够在这种心灵的煎熬中坚守，日后看来就是一种成就。
企业文化洋葱图
共有理念
核心价值观
标识 辞条
行为、习惯
和君企业文化四层次模型
社会层
表象层制度层
精神层
和君企业文化四层次模型
企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和
行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层
次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。
主要指企业价值观、企业目标、企业经营哲学、
企业伦理道德、企业精神和风尚等。精神层是企业
文化深层次的、具有隐性的内核，决定了制度文化
和物质文化。
是企业文化的中间层次，主要是指企业的各
种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同
程度，也包括企业的组织结构。
是企业文化的外溢，是企业同其社会环境
相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业
的认同，包括企业对社会的态度。
精神层(核心层) 制度层（中间层）
行为层（表象层）
内部整合
与
外部适应 是企业文化的最表层部分，是制度层和精
神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，
内部小环境、产品的外观、服务的表象等，
以及员工和典型人物的形象等方面。
社会层（对外传播层）
5
案例二:老人孩子与阿里巴巴
34
卓 有 识 度 圆 融 会 通
企业文化与组织效能
文化是战略的保障和执行媒介
文化是形成核心竞争力的基础
文化是对组织成员的终极激励
文化是走向基业长青的必由之路
激励员工的手段有哪些？
一个老人与一群调皮孩子的故事
启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改
和被淹没
思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动
机被修改了吗，是怎样被修改的？
《绩效主义毁了索尼》：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩
的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的
企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创
造激情和团队协同精神的企业文化，从此索尼毁了！
一项心理调查：管理者的自恋
阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴
阿里以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工：
•阿里对员工薪酬从不按市场定价，几乎所有新进员工与管理者都比原公司
收入减少一大半，从8000元、9000元降到3000元是常事，雅虎搜索引擎发明
人吴炯跳槽到阿里后不仅工资降了一半，还失去了每年７位数的雅虎股权收
入。
•创办初期，香港IT高手TONNY想加盟，马云说：“每月500元。”TONNY说：
“这个钱连给加拿大女朋友打电话都不够。”马云说你这个人没劲，不是我
要的同事，掉头走了。TONNY在和阿里几个同行聊了聊后说：“我还是在这
儿干吧。”
•现任COO蔡崇信原是瑞典AB公司的副总裁、耶鲁大学经济与法学博士。在一
次业务访问后被阿里文化所感召而决定加盟阿里，AB公司因此决定投资阿里。
阿里从未用高薪吸引人，而且马云还对员工说股权那是骗人的，公司失败一
分钱不值，而公司成功全在你们手上。
阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴
阿里从来不提供高薪，更不以高薪酬吸引人才，但中国网络产业中的一批又
一批真正有理想、有激情、勇于献身的仁人志士就象奔赴延安一样奔向了阿里巴巴
。一位长期跟踪了解阿里巴巴的资深人士说：“多么奇怪！6年2190天，这个正迅
速扩张的团队仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’。”然而这个团队的绝大部分人
，拿着国内同行业中下水平的工资(在杭州处于中等)，却有着职场人士对职责少
见的忠诚、幸福感和向心力。”
卫哲从百安居中国区总裁跳槽成了阿里巴巴集团副总裁，他说： “这恐怕是
中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。” 。
提供下载 版权归老师所有
阿甘式的中国故事：马云和他的阿里巴巴
一位因挫折极度消沉、几欲自杀的女士来到阿里巴巴，三个月后姿
态已焕然一新。尽管她3000左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点，
但她口气铿锵地说：“请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正在给中
国的电子商务做贡献。”
魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人。马云习惯不定时邀
请他们到公司“视察” ，他们回去后会对“枕边人”感慨———“加油
干吧，以后就靠你了。”曾有一位以抱怨“丈夫工作过于拼命”著称的
妻子，最后在阿里巴巴员工大会时跌跌撞撞冲上了主席台：“我想感谢
你们，我很荣幸将丈夫交给了阿里。”
学理解读：外在激励对内在动机的消解
激励理论——外在激励和内在动机
金钱报酬
高薪
分红
奖金
福利 人力资本的
四种回报
成长机会
晋升
培训
肯定与赞赏
上级的肯定
同事的肯定与尊敬
社会的肯定与尊敬
内在的满足
有趣性
挑战性
创造性
责任感
使命感
题外话：我们学习和读书的动机和心理，被考试制度修改了！
学理解读：激励因素还是保健因素？
双因素理论——保健因素和激励因素
不满意没有不满意 满意没有满意
不满意 满意
学理解读：真正的激励因素是内在激励
马斯洛的需要层次 赫兹伯格的双因素
内在激励
外在激励
激励因子
保健因子
自我实现
自 尊
自我
他人
爱
安 全
生 理
波特与劳勒
企业文化与员工的人生价值和精神归宿
员工的基本文化需求－－目标明确＋心情愉快
员工的终极文化需求——通过理解、参与、营造或归属某种组织文化，
寻找生命寄栖的价值支点、文化归属和精神家园
张承志：“饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的——确实还存在这样的问
题：在活下去的同时，怎样做才能保住生的尊严和意义；微渺的流水日子，怎
样过才算有过生的高贵。……（这）依然是一个精神的，关于人的气质的话
题。……是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。”
人不仅仅需要金钱与收入，也不可缺精神家园、群体归属、正义感、崇高感、
智慧、性情、要正气、不土气俗气、不虚伪浮华、和谐与竞争、进取和憧憬
一个你不能不重视的启示启示：关于你的企业或团队，文化和风气是可以
选择的，比如说你可以选择以“物质”为魂，也可以选择以“精神”为魂？
（哪种选择，都有适应性，而且各有利弊。）
当企业或团队成员的需求和动机被修改成以“物质”为魂的时候，这个
企业或团队可能是高速增长的，也有可能是虚弱的（虚弱表现为：经不
起商业周期对利益的冲击、经不起更大的利益诱惑、因为本位利益的算
计而使得企业整体缺乏同舟共济的精神等）
当企业或团队成员的需求和动机被修改成以“精神”为魂的时候，这个
企业或团队可能是高速增长的，也有可能是虚弱的（虚弱表现为：尚未
来得及建立共同理想就已经被商业淘汰、上帝死了以后人怎么办？等等）
45
物质为魂还是精神为魂？
真正的水平体现在：缺物质的时代，以物质为魂；缺
精神的时代，以精神为魂！
时代的规律永远是稀缺资源掌控非稀缺资源！
总体趋势是总体趋势是：企业成长阶段从早期到后期，物质激
励手段的有效性呈递减效应，精神激励手段的有效性
呈递增效应。
46
物质为魂还是精神为魂？
企业文化与基业长青
路遥说:只有初恋般的热情和宗教般的意志人才能成就某种事业
葛罗夫说:只有偏执狂才能生存
松下说：企业是一种宗教事业
冯仑说：伟大是熬出来的，成功是时间的函数
马云说：一群搞电子商务的公司在爬山，有些人在半山腰的时候
看到了散在那里的碎金子，就急着去捡，我们却还在攀登，越来
越多的公司跑去捡金子了，我们还是控制着自己的ʽʾ，爬ʿ爬，
现在我们还在爬，但我们看到了山上的ˀˁ，我们看到了山˂上
的金山
解˃说：我们不仅仅要成为一个˄钱的公司，我们还要成为正面
带动整个社会进˅的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最
大的理想。我们的核心价值观之一就是：“ˆˁ照亮的体制。”以
带动社会进˅为己任的社会责任感，给万科的文化ˇ上了ˈ重的
理想主义色ˉ。
理想主义和基业长青ˊ现实也ˋ很远，远
得如同ˌ学上的ˍˎ，但要知道，对一ˏ
ːˑ来˒，如果˓有ˍˎ的方向指引，任
何风对你来说都是˔风！
我˕ʾ全体和君人，要共同坚˖在追求基
业长青的道路上，˗˘我们在使命面˙终
˚还是力不从心，这种坚˖本身就是我们
值得自˛的˜魂˝˞！
——王明夫
48
和君名联
成
则
光
芒
万
丈
凭
君
子
三
立
铸
丰
碑
败
则
肝
胆
相
照
以
情
义
无
价
慰
平
生
“和君人有了这样的精气神，人生自得风˟ˠ！”
企业文化建设步骤与案例
6
中国成功企业的几个关键文化命题
1、企业历史的厘清和解读：过程、经验、教训、理念、作风、传统和境界的
升华
2、通过战略规划和思想建设实现“统一认识、心理契约、上下同欲”：使命、
愿景和价值观（未来图景及其路径）描述及其三大论证（事实、逻辑和价
值论证）
3、从使命、愿景和价值观中演绎出逻辑贯通的基本政策和制度体系（基本经
营政策、组织政策、人力资源政策）
4、从使命愿景、基本政策和制度体系中演绎出各层各级成员的行为准则和作
风要求（单位、部门、干部和员工）
提供下载 版权归老师所有
中国成功企业的几个关键文化命题
5、演绎出企业形象和企业环境
6、建立干部和员工培训体系：什么内容体系？什么培训机制？
7、文化活动、文化仪式和文化空气的制造与运行
8、企业文化的专题处理：
A、商业过程的精神升华问题
B、员工富裕之后的精神家园和工作动力问题
C、并购、合资与战略结盟中的文化冲突及整合问题
D、对利益相关者（比如竞争者、供应商、经销商或用户）的文化“感
染”及文化同化问题
E、国际化进程中的文化问题
F、“老人”的文化扬弃和“新人”的文化同化问题
G、与国际一流同业的文化差异比较问题
H、“党工群”工作与企业文化工作的关系问题
总体思路和研究框架
归纳法是从个别、特殊
到一般的思维方法，企业
文化建设首先要完整、系
统、准确地对文化现象进
行识别、概括和提炼
归纳法
演绎法是从一般性前提
推出个别性结论的逻辑思
维方法，企业文化建设也
要充分利用专业机构在文
化建设领域积累的资源和
经验
演绎法
文化建设
总体思路
文化理念体系
和君的水文化
水的精神
1
接纳八方来源，终成其大！不拒绝任何加盟的沙石
和物障，反而是夹裹前行，壮大自己的力量，勇往
直前！
2
无论何时何地，总是
改变自己的形态不断
寻找出路！
3
任何时候遇到阻挡，总是慢慢蓄积力量，最后加以冲破！
4
历经千里万里千难
万险，始终不改变
自己的本质和前行
的动力！
制度建设
正确理解与认识制度与文化的关系，在强调制度管理与文化管理互相
补充的同时，首先强调建设“能真正认真执行制度的文化”
从战略、˟程、组织结ˡ、工作说明ˢ、ˣ效管理与薪酬体系开始系
ˤ化推进制度建设，以保持制度的整体性与系ˤ性
从战略与价值观的˥度重新˦视与˧理公司所有规章制度，去˨取精，
大˩˪˫过时的和不能得到真正落实的制度，确保˧理精简后的制度
合理可行
在制度建设上要ˬ重全民˭与，ˮ励全体员工˭与文件的制定和修改，
以此保持制度的合理性和自我更新性
制度的˯性与人性化应体现在设计阶段，在执行环˰则应不˱不˲，
以提高制度的公信力与严˳性。严˴˵˶以情越法，严˴˵˶领导者
例外行为对制度权威性的˷˸
企业文化物质层（行为层）规划
工作场所的˹˺：开放˻间、非正式˼˽场所
报˾、˿传̀、内部́
先进分子代表性
重大活动和̂式
集体活动
LOGO/VI体系
……
员工行为规范
态度 习惯
行为
ACTION
行为循环
思维思维
态度无法衡量态度无法衡量
行为可以管理行为可以管理
企业文化建设中的难点
• ̃文化的惯性与̄力，需要重视“解˃”过程
• ̅̆的确立与̇述，需要̈在产业与历史的高度̉̊
• 精神层与制度层的̋̌，需要̍止“ˮ励A行为却奖励B行为”
• 制度的执行与管理层的率先̎范
• 价值观与行为的一致，实现价值观的内化
• 新员工的社会化
• 文化的传播与复制
• ̏文化自由度的̉̊与控制
解剖一个麻雀——宝洁
7
认识宝洁
09年销售额超790亿美̐，实现̑利润134亿美̐，
每̒收益美̐，同比增长17%（̓自2009年年
报）。
始创于1837年的宝洁，是世界最大的日用消费品公
司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球
160多个国家和地区消费者发生着30亿次亲密接触。
在2010年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列
第六十六。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有
工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销
160多个国家和地区。拥有10亿美元品牌23个。
在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受
尊重度排行榜中名列第3。
该企业品牌在世界品牌实验室编制的2006年度《世界
品牌500强》排行榜中名列第3。
60
问题：宝洁是怎样做到的？
第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入到组
织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织
运营的每一个细节、每一个成员之中！
第一，确立价值观！
宝洁的价值观：PVP ----Purpose, Value,
Principle
• improve the live of the world’s consumers,
now and for generations to come.
改善天下消费者的生活，现在的和将要到来的
Purpose
• Integrity, leadership, ownership, trust, passion for winning.
正直，领导力，责任心，信任，生而为赢。
Value
• Respect, integrated interest, strategically focus, innovate,
externally focused, value mastery, seek to be best, Inter
dependency: 尊重，利益合一，聚焦战略，创新，专注外界
，认可所长，追求最好，相互依靠。
Principle
宝洁的价值观
愿景描述一百
多年来仅仅加
上了一句
宝洁的PVP是如何得到贯彻的
1、Trust & Respect员工的意̅，̔̕员工passion for winning & seek
to be best
2、价值观是天条，̖犯者˴̗̘论
3、谁权力最大？
4、改̙消̚者生活----̛̜的̝事
何谓文化落地？
64
理念逐层分解 四层次贯通一致
思考与启示
̞̟、阿里巴巴、万科······这些̠越的公司，给了我们共同的启示：
• 任何一个人才、技术、产品、机会和商业模式，都有着“短暂”的生命周期。惟有人本、公义和
普世价值的企业文化，才能最终造就事业的生生不息、基业长青。套用朱光潜的话来说：“多
少轰轰烈烈的英雄和美人都过去了，多少轰轰烈烈的成功和失败也都过去了，只有文化精神真
正是不朽的”。
• 走向基业长青的路径实际上简单清晰、朴实无华：
• 第一，确立人本、公义和普世的价值信仰和文化精神；
• 第二，为这个价值信仰的实现找到现实可行的操作模式和运行机制，付诸实实在在的行动，持
之以恒。这种信仰和行动倘能与时光共流，这份事业就必将与日月同辉。
• 这个结论没有任何深刻性，几乎就是一个常识。问题在于：你相信，还是不相信？
• 对很多人来说，不是看不破，而是忍不过。
思考与启示
• 罗马不是一天建成的，真正的伟大事业是信念、意志、作风、才智、身体和岁月等等交互熔炼
的作品。只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就这样的伟大事业。基业长青是一种活
法，选择了这样一种活法的人们，需要确立“人生就为一件大事而来”的终极价值理想，有目标、
沉住气、踏实干，拒绝喧嚷、拒绝浮躁、拒绝摆秀、拒绝浮名、拒绝速成、拒绝养尊处优、拒
绝安逸舒适。
• 我们为什么如此平庸？在一个“没有教堂的市场经济”里，狂沙漫卷、乱云飞渡的商业乱世，流
行的只能是物欲横流、你争我抢。致力于创造、服务和贡献的精神理想和价值信仰，久久失落。
内圣外王、修齐治平、登泰山而小天下的那种大丈夫式的胸襟气象，让位给躁动不安、患得患
失、争权夺利和急于求成。产权、法治和仇富心态上的不安全，象是随时会叫响的魔咒，让人
惴惴不安、无所适从。在这样一个社会阶段，更多的人选择了“我不相信”。而万科、阿里巴巴
等等选择了“我相信”的企业，则显得另类。它们的命运终究会怎样收场，一切都有待时间来给
出最后的证明。
提供下载 版权归老师所有
67
知
易
行
难
行
胜
于
言
