高效团队的要素
支持性的环境 当管理层营造了一种支持性的环境时，
团队合作就很有可能产生。营造这样一种环境包括倡导成员
作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对
成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织
向团队合作迈出了必要的一步。因为这些步骤促进了更深一
步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这
些条件的组织文化。
才能与角色分明 团队成员必须适当地胜任工作并且有
合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他
们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个
团队工作。当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，
迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能
根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团
队的目标。
例如，一个手术小组的其中一个成员没有在适当的时间按
要求去做，病人就会有生命危险。通常情况下，也许不会有
生命危险，但是产品质量或者为客户提供的服务会由于一个
人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全力以赴。
超凡的目标 经理人员的一个主要职责是保持团队成员
向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策，保持
记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合
作。一位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销售
代表造成的影响的故事：
正如许多公司一样，每月我们都要制订销售指标，销售代
表需要在他们本人划分的区域内完成销售指标，正如东部地
区作为一个整体也按同样的方式完成指标。这个地区在过去
多次在某些产品上——比如机油，没有完成销售指标。有些
销售代表常常使用一种众所周知的伎俩，如果他们已经完成
了本月的销售指标，就会开始将交货期拖延至下个月。
销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关心整个地
区的销售情况。每个月没有完成某一产品计划销售量的每一
位销售代表都要汇报原因。如果一位销售代表做成了一笔大
买卖，卖给一客户几百加仑的机油，那么他很清楚，下个月
甚至再下个月，这个客户再不会买油了，这就造成那个月份
完不成指标而要递交一份报告。
上述例子中的主管者也许会考虑建立一个超凡目标，即一
个综合两人或多人努力的较高目标，只有参与各方都全力以
赴，才能实现这个超凡的目标，这种目标能够集中员工的注
意力，统一努力方向，形成更加紧密团结的团队。例如，医
院领导在会议上讲：“我们是来帮助患者的，我们是以此为宗
旨来考虑目前的问题的吗?”当人人都意识到有一个超凡的目
标在他们面前时，一些内部的小矛盾往往消弥于无形了。
团队报酬 团队报酬是触发团队合作的又一因素。这种
报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予。如果成
员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且
这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显著。
此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们
为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。创新性(非物质的)
奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就一新任管理者给以评
价，或为组织成员制订纪律等。
潜在的团队问题
观察高效率团队的工作过程是一件幸事，成员们执着于企业
的成功，他们在产品质量、安全、客户满意度方面都拥有相
同价值观，共同肩负着按时完成项目的责任。
由于其复杂性和变化性，团队精神对组织环境的各个方面
都相当敏感。如同一株大橡树，团队精神发展缓慢，但是瞬
息之间它会分崩离析，如同同一株橡树被伐落在地。例如，
太多的变故和人事变动干扰了小组关系，阻碍了团队合作的
成长。
一些人难以负责地对待从传统的领导岗位上退下来。决策
的参与人员如此广泛以致于耗费了大量时间。团队行动的实
验方法会被别的员工指责为不公平。另外，个人努力汇总起
来并不一定能得到整体绩效改善的结果。例如，当成员们认
为他们对组织的贡献无法衡量时，他们会表现出群体惰性，
减少产出。这种情况的原因包括认为劳动分配不公平，认为
同事们都在偷懒，或者是认为能掩藏在人群之中，不会被发
现而受到批评。如果一个成员相信他人故意不全力以赴，这
样他如果不这样做，而去辛苦工作时，那自己真是再傻不过
了，这时，也会使得多人消极怠工。
既然一个组织混乱的团队将导致很多问题的发生，那么，
一位成功的经理需要采用权变的框架以决定是否建立一个
团队，明智的做法是分析任务的特点、参与人员的资格和厚
望，以及时间、成本的限制。在经历了多年的一对一式管理
后，许多经理发现创建一个团队是一项富于挑战性的新课题。
疏离感
设计拙劣的社会技术系统的产物是造成了疏离感。因为
工作制度通常并不是由实际的执行人制订，所以经常执行人
并不理解工作制度为何如此运行。而且，劳动分工使得每个
员工只负责整个工作的一小部分，工作失去了它的社会重要
性，显得毫无意义，工人们不再清楚他们在这个构造中的位
置，看不到自己努力的价值。当这些情绪根深蒂固后，一个
员工可能会产生疏离感，这是一种无奈，没有意义，孤独，
迷失了方向，失去了对工作，对组织，或者对企业热情的感
觉。当员工们做着无关痛痒的琐细工作，受挫于空洞呆板的
工作规则，疏远了与别人的交流，被剥夺了参加团队工作的
机会，受控于他人的行动触发时，疏离感就不可避免地产生
了。
团队合作和团队建设
团队合作
个体员工执行操作化任务，但是他们中的大多数人工作
在一个常规的小组中，在小组中，他们的努力必须彼此协调
一致，就象拼图游戏中的各个组块一样。当员工们工作相互
依赖时，他们作为任务团队一起工作，并试图营造合作的气
氛，称为团队合作。一个任务团队是一个合作小组，保持常
规接触以协调行为。团队成员交往的频率与团队的长期存在
使得任务团队明显有别于一个临时决策小组或一个矩阵组
织中的项目团队。
如果一个任务团队的成员们明确他们的目标是什么，并
认真负责，精神饱满地投身到任务中，能够相互帮忙，那么，
成员们的所作所为就体现了团队合作。至少有四个因素对团
队合作的形成和发展起重要作用：支持性的环境，适应角色
的要求的技能，超凡的目标以及团队的回报。新团队的发展
历程大多经历过一系列的发展阶段。
团队建设
团队成员必须并肩作战才会效率高；同样，组成整个组
织的所有团队都需要配合。高层管理者需要团结所有的团队
形成一个相互配合的组织。为此，经理们常常对单个团队和
大规模的群体建设依赖甚重。团队建设鼓励成员们检查他们
是怎样在一起工作的，查找不足之处，发展更为有效的协调
方法，其目的是为了建立更富效率的团队。高绩效的团队会
完成任务，学会如何解决问题，共享愉悦和谐的人际关系。
团队建设的进程
团队建设的典型阶段是：诊断问题 → 搜索信息 →
信息反馈与讨论 → 解决问题 → 应用于工作并跟踪。团
队建设的进程是一个高度参与的进程，它由群体成员提供数
据并利用这些数据进行自检，经常由经验丰富的推进者帮助
成员诊断并寻找错误。数据从单个成员处收集而来，而后反
馈给团队供分析之用。当群体致力于开发行动计划时(当前他
们解决问题的任务)，群体也鼓励成员对群体交际过程给予同
等的重视。通过监测，检查和调整自己的行动，群体学会了
评价和改进效率，通过连续不断的过程形成一个士气高昂、
团结合作的高绩效团队。
团队建设的一个独特的形式包括名目繁多的野外训练
经历的一种，在这些课程上，经理们参加了为期一周的冒险
活动比如爬山、漂流和独木舟穿越激流或者是户外障碍课程
等。为了生存而经受的生理挑战是主要的，这些经历使他们
能够在公司环境下精神保持不败。
有一些课程让参加者走过水流湍急的河流上的电缆线，
攀登十三英尺高的墙壁，睡在狭窄的山岩上，跨过窄板和砾
石上的想象中的蛇窑。这里倡导了创造性和冒险，以及沟通
技巧。信任是根本认识到了解决问题技巧的主要性。团队成
员学会平衡彼此的长处和短处，成员之间常会产生相互关怀
的 牢 固 纽 带 。 一 系 列 的 群 体 从 小 (Fel-pro 公 司 ) 到 大
(Martin Marietta 和施乐公司)都引进了野外体验试验方法，
取得了满意的效果。
团队建设的实用技巧
发展高效团队要应用广泛的技能，包括咨询能力(诊断，
提炼，策划变革)，交际能力(建立信誉，提出建议和倾听别
人的意见)，研究能力(计划实施一项研究并评估结果)和表现
能力(公开演讲和汇报的准备)。另外，还有两个特别突出的
技能，那就是过程咨询和反馈，它们对于成功是至关重要的，
团队领导和团队成员都需要这些技能。
过程咨询 与专家(拥有复杂的技术信息)和问题解决者
(查明问题并给予解决之道)的角色相对应，团队建设需要另
一种角色，那就是建设过程中的顾问。过程咨询
(process consultation)旨在帮助别人关注当前所发生的事情
的一系列活动。实质上，过程顾问为团队成员提供了一面镜
子，帮助他们看清自己的行动。过程顾问的目的是明确的：
帮助团队成员知觉、理解当前行为事件，并作出积极的反应。
过程顾问或推进者们倡导员工检查他们在团队内的意愿与
真正角色的对比，以及团队讨论问题、解决问题的方式，权
力和威信的运用与滥用，以及明显与暗示的交流方式。
过程顾问利用一些关键的推进行为提供帮助。他们观察团
队会议，记录交谈方式和非语言行为，他们提出试探性的问
题以帮助他人明确问题之所在。他们抵制被团队的问题困扰，
而是帮助员工脱离困境，或给予专家忠告。若有必要，他们
可以直接面对每个个体，要求他们检查自己的行为和其后果
或者寻找别的方法。总而言之，过程顾问是在试图帮助别人
学会自己帮助自己。换句话说，其目的在于使团队成员独立
于他人，使他们能更加有效地独自思考和做事。
反馈 团队成员需要反馈信息。这样他们就拥有了有用
的数据进行决策。反馈鼓励他们了解团队内其他人怎样看待
自己，并进行自我纠正。下面是一团队建设程序中一个反馈
练习的例子。
参与者被分成两个小组，分别代表团队内两种不同的观点。
两个小组都被要求对下面的问题给予解答：
● 最能描述本小组的特征是什么?
● 最能描述另一个小组的特征是什么?
● 另一个小组是怎样形容我们的?
在两个小组分别做出答案后，他们就将本组的答案汇总，
并交给对方。他们就各个小组对另一个小组的印象给出了具
体的反馈信息，同时也能揭示出一些主要的误解。在展示中
不允许争论，只允许提用于澄清对方言论的问题。
两个小组再次分开，讨论下面两个问题：
● 误解是怎样产生的?
● 为了纠正它我们要做些什么?
利用新的反馈，两个小组集中在一起，制订解决误解的具
体行动方案。每一种情况下有关自己的反馈都是下一步行动
的基础。
任何群体都可利用过程咨询和反馈，以促进自身的发展。
持续发展是全面质量管理程序的基石。对团队的强调将是许
多群体进入二十一世纪时的结构因素。
一个团队的生命周期
当一些人开始从事相互依赖的工作时，他们在学习作为团队
工作的过程中，需要经历几个发展阶段，这些阶段并不是一
成不变的，但是的确代表了在许多情形中都可以观察、预测
到的贯穿团队发展过程适用范围很广的模式。这些阶段是团
队将要面对的一系列问题的结果，例如“谁应该参与?”“我能
信赖谁?”“哪项工作由谁来做合适?”以及“我们怎样解决矛盾
冲突”等问题。此外，成员们还要了解应遵循哪些规则，以及
每个人应该为团队贡献什么。一个团队的进化历程的典型阶
段可以这样描述：
● 形成期 成员们共享个人信息，开始了解和接受他人，并
把注意力转移到组织任务上去。组织内洋溢着礼貌的气氛，
相互之间的交往较为谨慎。
● 冲突期 成员们争权夺利，为获得对控制权的职位而勾心
斗角。对于小组的适当发展方向也纷纷争论不休，外面的压
力也渗透到小组内部，在各人维护自己的权益的同时，增加
了组织内部的紧张气氛。
● 规范期 组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且
在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。规范的组织
得以产生并指导个人行为，协调感一天比一天明显。
● 产出期 组织成熟，懂得应付复杂的挑战。能执行其功能
角色，并且可以根据需要自由交换，任务得以高效地完成。
● 结束期 即使是最成功的小组、委员会和项目团队，迟早
都要解散。它们的解体称为终结使命，要求成员们脱离紧张
的社会关系，重新回到常设机构中。临时小组的特点是，灵
活组织随着灵活组织的出现，终结阶段变得更加频繁了。
向组织揭示这些可能的阶段对组织成员和领导者都大
有裨益，如果所有成员都能意识到，他们就能更好地了解周
围发生的事情，更好地解决相关问题。当然，组织总是各具
特色，因此，并不是所有的团队都明显地经历了生命周期的
所有阶段，一些团队可能在某一阶段暂时陷于停滞，而其他
团队会发现他们时常会返回到前一阶段，为了促进团队的发
展进程，团队成员们需要了解有助于创建成功团队的一些因
素。
自我管理的团队
自我管理团队也称作依靠自我或者是自我指导的团队。
它们是自然形成的工作小组，被赋予了很大的自主权，反过
来，它们被要求控制自己的行为，取得重大的成果。集计划、
命令、监督和控制行动的授权与培训于一身，使这些团队与
许多其他类型的团队迥然有别。它们拥有广泛的自主权和自
由，以及可以象经理般的行事能力。
一个自我管理的团队是怎样的呢?一般而言，团队成员学
习广泛的相关技艺，这被称作是多才多艺。这样一来，成员
们就能灵活地从一个领域转到另一个地方，从一个任务转到
另一个任务，他们供职何处取决于哪里最需要他们。他们共
同就工作进程、资源需求和任务分配等进行决策。随着成员
们极富进取精神地肩负起以前由经理负担的工作，花在团队
会议上的时间大大增多了。自我管理团队开始负责某些小事，
比如内务工作和安全培训；随后，他们开始管理自己的考勤，
安排加班和休假计划，选择并考核团队员工，培训同事，参
与同主要客户直接打交道。随着经验的增多，这些团队可能
甚至超越操作性的事项，开始改进群体的任务安排，勾勒一
套新的奖励体制，并为扩张计划提供建议等。
应用自我管理团队的群体有几个优点：
● 增进了员工的灵活性。
● 工作分类减少，操作效率提高。
● 缺勤率、离职率降低。
● 高水平的群体忠诚度和工作满意度。
相反，这种方式的不利之处包括：
● 需要一段时间去建立(经常需要用几年)。
● 较高的培训投资。
● 由于工作循环导致的早期效率低。
● 一些员工无法适应一个团队结构。
自我管理团队是关于团队合作和成功的参与方法的组
织行为学知识在运用中的一个有力的例子。结果是，它们可
能因为若干理由而在群体中得到更多的运用。作为一个正式
的方法，它们不可能失去群体的支持；它们经常直接包容了
百分之百的劳动力；它们在许多方面拥有绝对的权威；而且
它们是长期结构 (不只为某一事件特设)，然而，公司发现需
要几年时间才能使团队充分发挥潜力。强调个人主义的文化
价值观会从中作梗；劳动合同保护的僵化的工作分工也会成
为障碍；并且经理们将受到失去权力和工作的危胁。
团队内的两难境地
团队成员经常会陷于各种困境，会面临没有任何明显的简
单解决方法问题，在下面这些情形下，你会怎样做呢？
团队成员考评 你是不怕冒犯人而对你的同事直言什么事
使你困扰，还是埋藏这种感觉，使群体损失？
同事的帮助 几位队友路过，询问你是否需要帮助。你实
际并不需要。但如果你总是拒绝他们的好意，你会被认为不
具合作性吗？
团队选择 你的队友要招募与他们类似的新员工，这是出
于群体相融性的考虑，但是怎样达到群体内的多样性呢？
团队偏好 为了组建理想的团队，耗费了大量的时间和精
力。但是，你怀疑是否因过于注重团队进程，而忽视了关注
客户。
团队报酬 团队报酬视完成本身的绩效目标而定，但是，
你怀疑这些报酬是否妨碍了团队以更大的组织角度看问题。
微观激励与宏观激励
微观激励（micromotivation）是指工作中和企业内部的激励
问题。但是，企业员工在工作以外生活和娱乐，他们带到工
作中的许多态度受到他们的家庭、种族团体和所处环境中其
它因素的影响，并且这些态度也影响着他们的工作绩效。这
种有关环境影响的认识，可以用宏观激励(macromotivation)
的概念表达。
由于存在两类环境（企业内部和外部）影响着动机，所以二
者都需要加以改善才可以提高动机水平。如果工作条件缺乏
奖励性，那么无论外部环境如何具有支持性，动机也只能是
很弱的。但是，反过来也一样。如果环境条件不支持更好的
工作绩效，那么即使工作条件是有利的，动机也可能是很弱
的。所以，单独通过管理不可能解决激励问题，必须获得社
会的支持。
组织行为系统要素
1．哲学（philosophy）。组织行为系统的基础是建立在组织
的参与创建者和企业的现行管理者的基本信念和追求目标
之上的。管理者所秉持的组织行为的哲学，由一套对事物的
规律、活动的目的、人应有的本性的整合的假设和信念构成。
在管理者的头脑中，这些哲学观有时是很明确的，有时又是
内隐的。一个管理者的组织行为哲学的两个来源是（1）事
实前提(fact premises)。这是我们对世界的描述性看法。它们
来自于行为科学的研究和个人经历，是我们一生直接或或间
接学习所获得的，对于指导我们的行为非常有用。（2）价
值前提(value premises)。这代表了我们对某些目标或行为的
愿望性看法。价值前提是我们持有的变化性的信念，是受我
们控制的。我们可以选择、修正、放弃或替换自己的价值前
提。很多组织都寻求鉴别并明确他们崇尚的价值观。
2．愿景(vision)。愿景代表了组织和组织成员未来成就的具
有挑战性的远景描绘，一个有可能的和充满希望的未来蓝图。
领导者需要创造性地提出令人激动的关于组织应任何发展
的计划和将要面临的重大变化。一旦确立了这一远景理想，
便要以坚持不懈而富有热情的宣传向各级员工“推销”这一理
想，以便大家都认同和支持这一理想。
3．使命(mission)。一个组织通常还要确立自己的使命，即明
确所从事的营生，所要服务的目标市场定位，希望可能拥有
的顾客类型以及组织存在的意义。许多组织使命的陈述中甚
至还包括了企业相信自己所拥有的优势或长处的简要说明。
与理想相比，使命更具有描述性，更注重眼前。但它仍然是
很宽泛的，需要被转换为组织目标从而更具操作性和实用性。
4．目标(goal)。目标是比较具体地阐述组织在未来一段时间
内希望达到的成就。目标设定是一个复杂的过程，因为员工
也有自己的心理的、社会的、经济的需要，最高管理层的目
标必须与员工的需要融合在一起。而且，目标存在于个体、
群体以及更大的组织层次，所以必须实质性地整合，才能形
成融合的工作社会系统。
组织哲学形成了价值前提，价值前提又帮助塑造远景理想。
远景理想是使命的延伸，而组织目标则提供了瞄准靶子实现
使命的途径。总和在一起，哲学、价值观、理想、使命和目
标构成了一个逐级具体化的系统（组织哲学最泛化，组织目
标最具体）。
组织行为模型
各个组织所建立和维系的系统的性质不同，所实现的结果也
就不同。这种结果的差异主要是由不同的组织行为模型
(models)所致。这些模型构成了每一个组织中主导管理层的
思想并影响管理行为的信念系统。
四个组织行为模型(理论范式):独裁模型、看护模型、支持模
型和社团模型大致反映了过去 100 年甚至更长时期中管理
实践的历史演变。虽然在某个特定的时期某一种模型倾向于
占主导地位，其它模型也同时被一些组织所采纳。
正象组织之间有很大不同一样，一个组织各部门、各分支中
的管理者也会有所不同。生产部门可能采纳看护模型，而在
研发部门采用的是支持模型。当然，各个管理者因其个人的
偏好或各自部门的条件不同，所从事的实践可能会不同于组
织中的一般模型。没有哪一种组织行为学模型能足以描述一
个组织中所发生的一切，不过认同某一种模型有助于将一种
组织生存方式与其它的方式区别开来。
一个管理者对组织行为模型的选择取决于多种因素。管理者
的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模
型，并被其所影响。此外，环境条件有助于确定哪种模型最
为有效。组织对于模型的选择不应该是静态的一成不变的，
而应该随时调整。
支持模型
组织行为的支持模型(supportive model)起源于 Rensis Likert
所阐述的“支持关系理论”。他的观点与人力资源观点很类似。
支持模型是以领导而不是权力或金钱为基础。通过领导，管
理层为员工提供了一种氛围以帮助员工逐渐成长发展并完
成既符合组织利益同时又是他们力所能及的事情。领导者假
定，员工并不是生来就是消极、不关心组织需要的。他们之
所以成为这样，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的
支持性的环境。如果管理层给予他们机会，员工将愿意承担
责任，培养为组织奉献的动机，并不断完善自我。因此，管
理的取向是在于对员工的工作绩效予以支持，而不是象看护
模型那样，简单地通过福利报酬来支持员工。
由于管理层在工作中支持员工，其心理学效果是员工对组织
的参与感和任务投入感。员工在指称组织时，会说“我们”而
不是“他们”。和以往的模型相比，他们得到更大的激励，因
为他们的地位和尊重的需要都得到了更大的满足。
支持模型无论对管理者和员工都行之有效，而且在美国得到
许多管理者的普遍采纳。当然，管理者们赞同支持模型的观
点并不意味着他们所有的人都经常地或有效地实践这种理
论。从理论走向实践是很艰难的一步。不过，越来越多的公
司报告说极大地得益于支持模型。
支持模型往往在发达国家更为有效，因为它要求对员工的各
种各样不断出现的需要做出响应。它在发展中国家较少被直
接应用，因为在那里员工的现时需要和社会条件往往有很大
不同。随着那些对物质奖励和安全的需要不断得到满足，以
及随着员工逐渐了解其他国家的管理实践，我们可以预见这
些国家的员工会要求更多地采纳支持模型。
看护模型
随着管理者开始研究员工，他们很快发现，虽然在独裁式管
理下员工嘴上从来不顶撞，但他们的确在思想上抵触。员工
对老板的感受是充满了不安、沮丧和愤恨。由于他们不能直
接发泄这些感受，便时常回家后把气发泄到自己的家人或邻
居身上；于是整个社区都可能为这种关系而遭殃。管理者应
该采取一些办法提高员工的满足感和安全感。如果能消除员
工的不安全感、挫折感和敌意，他们可能会感到更喜欢工作，
至少，他们的工作生活质量会有所提高。
上个世纪末本世纪初，很多公司启动福利计划以为员工提供
安全感。雇主以及工会和政府开始关心工人的安全需要。他
们开始运用组织行为学的看护模型(custodial model)。
一个成功的看护式管理依赖于经济资源。其结果是，管理的
取向是依靠金钱支付薪酬和福利。由于员工的物质需要已得
到合理的满足，管理者将安全需要视为激励因素。如果一个
组织没有足够的财力提供津贴和其他福利，它就不能选用看
护式的管理方法。
看护模型导致员工对组织的依赖。员工依靠组织提供安全感
和福利。或者更准确地说，员工增加了一种组织依靠，从而
降低了对老板的依赖。比如说，员工在某组织中根据工会合
同已经有了十年的资历，而且享有相当好的福利待遇，那么，
即使别的地方的待遇似乎更好，他们也不会离职跳槽。
在看护模型下工作的员工在心理上变得专注于他们经济收
入和福利。这种待遇的结果是他们相当稳定和满足。但是，
满足并不必然产生强烈的工作动机，它也许只是促成员工的
被动性的合作。
这里所描述的看护模型是一种极端特例，以便说明它如何强
调物质奖励、安全感和组织依赖。在实际操作中，这种模型
的采用也是有很大的程度上的不同，从极端突出到几乎很少
采用。它的最大优点是为员工带来了安全感和工作满足感，
但它也有根本的缺陷，即员工并没有在任何情况下最大限度
地发挥自己的才能，也没有被激励去发展他们本应获得的更
大的才能。虽然员工心情愉快，但他们大多数人并没有真正
感到自我实现或被激励
社团模型
社团模型(collegial model)是对支持模型的一种有效扩展。社
团是指一群具有共同目标的人。这一模型充分体现了团队的
概念，最初被广泛应用于研究实验室或类似的工作环境。近
来，它也在其他各类组织中得到了广泛的应用。
在过去的传统中，社会模型很少被用于生产线，因为其严格
的工作环境使社团模型很难得到发展。而对于没有固定程序
的工作，在脑力劳动环境，在有相当的工作自由的地方，社
团模型往往会更为有效。
社团模型的基础是管理者建立与员工之间的伙伴关系感。这
样，员工会感到自己是被需要的，是有用的。他们觉得管理
者也是在不断做出贡献，于是更容易接受并且尊重管理者在
组织中的角色。管理者不象是老板，更象是连接员工的桥梁。
社团模型的管理取向是团队工作。管理层相当于教练组，致
力于建设一个更好的团队。员工则对这一环境回报以责任感。
例如，员工高质量地完成任务是因为他们内心感到有一种义
务去为他人提供高质量的产品或服务。他们还感到有义务去
提高质量标准从而为自己的工作和企业赢得声誉。
对员工采用社团模型的心理学结果是自律。由于有责任感，
员工约束自己在团队中的表现。在这样的环境中，员工自然
会有某种程度的成就感，有贡献价值，有自我实现感，虽然
在有些情形中这种感受的程度只是中等水平。这种自我实现
感会导致一定程度的工作热情。
独裁模型
独裁模型有其历史根源，它必然地成为工业革命的主导模型。
独裁模型(autocratic model)的基础是权力。那些当权者必然
拥有权力发号施令，如果员工不服从命令就将受到惩罚。
在一个独裁的环境里，管理的取向是正式的官方的权威。这
种权威是由针对所适用群体的命令权所赋予的。管理层认为
雇员的责任就是服从命令。它假定，员工必须被指导、被驯
服、被强迫去工作，而这些正是管理层的任务。这种传统的
管理观导致工作中对员工的严密监管。再加上那个年代残酷
而艰苦的体力劳动，以及难以忍受的疾病、肮脏、危险的工
作条件和严重短缺的资源，这种独裁模型曾经（现在依然）
遭到员工的极端厌恶。
在独裁情形下，员工的取向是服从老板，而不是尊重管理者。
对员工来说，其心理结果是依赖老板，老板的雇佣、解雇的
权力是绝对的。老板支付最小限度的薪水，因为员工完成最
底限度的绩效。他们之所以还愿意完成最低限度的绩效，是
因为他们必须为自己和家庭满足最低限度的生存需要。有些
员工达成较高的绩效是出于内在的成就动机，是因为他们个
人喜欢自己的老板，或者出于其它什么原因；但绝大多数员
工都仅仅完成最低的绩效。
独裁模型对于完成工作是一种有效的方法。它并非一无是处。
刚才所描述的独裁模型只是一种极端的情况。实际上，这种
模式的管理以所有不同程度的形式存在着，从极端独裁的程
度到只有很轻微的程度。它是有成效的，但仍只是平常的成
效而已。它的关键弱点在于它高昂的人力成本。在过去没有
其他选择时，独裁模型是一种可接受的指导管理行为的理论，
而如今在某些情况下（如组织危机），它也依然是有用的。
但是，随着对员工需要的认识逐渐深入，再加上社会价值观
的普遍改变，出现了更好的管理组织系统的方法。
沟通
沟通(communication)指信息在人与人之间的传递。它是一种
通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触
的途径。其目标是使接收者理解信息的含义。当沟通是有效
的时候，它在两人之间建立了一座桥梁，使他们能够共享情
感和知识。通过运用这座桥梁，双方能安全地跨越因误解而
往往使人隔绝的鸿沟。
沟通总是涉及到至少两个人——传播者和接收者。单独的一
个人不可能进行沟通。只有靠一个或更多的接受者才能完成
沟通。但这种对接受者的需要却往往被那些向员工发出信息
的管理者所忽视。他们往往以为，当他们的信息发出去后，
他们就已经沟通完了；而实际上这只是沟通的开始。管理者
可能发出了成百条信息，但如果没有被员工听到、读到或理
解，就谈不上沟通。沟通是在于接收者理解了什么，而不在
于发信息者说了什么。
沟通的重要性是不言而喻的。组织不可能没有沟通而存
在。如果没有沟通，员工就无法了解同事的工作进度，管理
者就无法输入信息，主管和团队领导者们就无法发出指令。
没有沟通，工作协作就不可能，组织就会因此而解体。之所
以不可能有协作，还因为人们无法沟通自己的需要和对他人
的感受。所有沟通都会或多或少地影响到组织。沟通有助于
使所有基本的管理职能——计划、组织、领导和控制——从
而使组织能实现自己的目标并迎接各种各样的挑战。
如果沟通是有效的，它能促成更高的绩效和工作满意感。人
们能更好地理解自己的工作并体验更多的参与感。开放式的
沟通往往好于受到限制的沟通。如果员工知道组织面临的问
题，并且明确管理层将怎样处理问题，他们通常都是会合作
的。
金钱作为奖励员工的手段
有许多理由可以说明金钱对员工是很重要的。金钱的价值在
于它可以购买商品和服务。这方面就是金钱作为经济资源分
配的交换媒介价值；但是，金钱也是交换的社会性媒介。对
于拥有它、储存它、引人注目地花费它或是大方地捐赠它的
人来说，它作为地位的象征是很重要的。在获得金钱并花费
它的时候，金钱具有地位价值。对于员工，它代表了雇主对
他的态度，也可以显示员工相对于其他员工的地位。
但是在使用金钱报酬时要考虑外部报酬和内部报酬的问题。
金钱基本上是一种外部报酬，而不是内部报酬，所以可以用
于行为矫正计划。但是，它也拥有外部报酬的所有缺陷。无
论管理层如何紧密地把工资与绩效联系起来，工资始终是来
自于工作以外的东西，并且只有在工作以外的生活中才有用
途。所以，与工作的内部报酬相比，它难以立即发挥满足的
效果。例如，顺利完成工作所产生的个人满足对于许多人来
说是一个有力的激励源。相反，经济报酬则无法为心理健康
的人提供所有需要的报酬。管理层的一个重要任务就是成功
整合外部报酬和内部报酬。但是一些证据表明，外部报酬的
支付会减少已获得的内部满足。另外，管理者很难在系统的
基础上实施内部报酬。这些情况表明，需要使用权变方法对
待报酬，也就是要考虑员工需要、工作类型、组织环境以及
不同的报酬。像认同和地位这类特殊的利益对员工有时特别
具有价值，这是因为他们具有更多的心理和社会意义。
金钱报酬在激励模型中的应用
（1）驱力。成就导向的员工在头脑中保存着一个象征性的
计分牌，监视着自己的全部工资并与他人进行比较，这是对
他们成就的测量。金钱也与其它驱力有关，这是由于它可以
用来购买高档俱乐部的入会权（亲和）和赋予我们影响他人
的能力（权力）。
（2）需要。在 Herzberg 模型中，虽然工资至少有短期的激
励价值，但是工资主要被视为保健因素。在其它以需要为基
础的模型中，工资最容易被视为具有满足低级需要的能力
（例如 Maslow 的生理和安全需要，和 Alderfer 的生存需
要）。但是，它与其它层次也有着联系，如尊重需要。
（3）归因。如果我们假设大多数员工希望得到比目前更多
的金钱时，工资也就与归因模型有关了。在评价他们自己的
成功绩效时，他们倾向于将它归因为能力或技能，这就是要
求获得额外收入的正当基础。解释失败的结果时，他们会归
因为任务过于困难或运气不好。这两个因素都超出了他们的
控制范围，并且这种解释可以使得雇主不作出扣发报酬的处
罚。
（4）期望。期望理论认为：效价 × 期望 × 工具性 = 动
机。这表明，如果要将金钱作为强有力的激励源，员工必须
要求得到更多金钱，必须相信努力可以成功地产生所希望的
绩效（期望），并且必须相信金钱报酬会紧随着更好的绩效
（工具性）。
金钱的效价很难受到管理层的影响，它取决于员工的个人价
值观、经历、需要以及宏观激励环境。如果员工有独立的收
入，或者珍视其它价值观并认为收入只要可以维持生活就行，
那么工资的很小增长只能有较小的效价。由于金钱满足低级
需要比高级需要更直接，所以在富裕社会中，金钱的直接价
值趋向于降低。但是，金钱对于人们还拥有着社会意义。所
以，即使它的经济价值效价很低，员工也会为社会价值（作
为地位和尊重的度量）而追求金钱。这种双重角色意味着大
多数员工会对金钱报酬作出反应，即金钱对他们来说具有效
价。
在工具性方面，许多员工不确信额外的努力可以产生额外的
工资（绩效—报酬联系）。他们发现一些员工只需付出最小
的绩效，却仍然获得与高绩效者几乎相同的工资增长。他们
通常相信升职更多是基于资历或个人关系，而不是绩效。因
为工具性可以在很大程度上改变绩效改善与报酬之间的联
系，所以管理层可以在工具性这个领域发现更多建立信任和
采取正面行动的机会。
（5）行为矫正。如果员工的绩效水平和经济报酬的水平都
是高的或者都是低的则是在行为矫正原理下应用权变报酬
的两个理想条件。在这两种情况下，员工可以看到绩效与报
酬之间有直接联系（工具性很高）。而如果员工的绩效水平
和经济报酬水平一高一低的则是非意愿条件，这时高绩效者
无法获得报酬，或者报酬给予了低绩效者（工具性低）。如
果允许出现这些条件，则许多员工至少会不知如何执行工作，
甚至可能很不满意这个报酬系统。
（6）公平。雇主要创造一个以生产率的增长为依据的可行
的经济报酬系统时必须理解员工的观点。员工会作出粗略的
成本—报酬比较(cost-reward comparison)，确认和比较个人
的成本和报酬，确定二者基本相等的点。员工考虑高绩效的
所有成本，例如努力、时间、学习知识和新技能以及创新和
解决问题所需的脑力劳动；然后，他们将这些成本与所有可
能的报酬进行比较，报酬包括经济的（例如工资、福利和假
期）和非经济的（例如地位、尊重和自主性）。
盈亏平衡点是对于一定水平的期望绩效，成本与报酬的相等
之处。员工绩效倾向于接近平衡点，但是通常会略低于它。
这是由于两个原因：第一，员工在典型情况下，不可能精确
确定平衡点；第二，员工通常会保持一个个人满意的关系，
这时报酬在与成本的关系方面更令人满意。在最高水平的期
望绩效附近，员工的成本上升更加快，因为这需要额外的努
力和关注。另外，每位员工成本上升的情形和平衡点位置都
是不同的，表明了在成本和报酬上的个人价值观和行动中的
个体差异。
目标管理
为了在高度竞争的环境中生存，组织需要员工能够保持一贯
的高绩效。许多企业采用了结果导向型计划和控制系统的形
式。目标管理（management by objectives, MBO）是一个为
达到所希望绩效的循环过程，它通常包括以下四个步骤：
1. 目标设定——在单位的整体目标和资源督导下，经理与
员工共同确定员工未来合适的绩效水平。这些目标通常是为
下一年度制定的。
2. 行动计划——员工参与或者甚至独立制定如何达到这些
目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他
们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。
3. 阶段复查——经理和员工共同评估目标完成情况，这种
复查是非正式的，有时是自发的。
4. 年度考核——更正式的对员工完成年度目标情况的评估，
并伴随着新一轮的计划。有些目标管理系统还通过绩效考核
将员工报酬与达到的绩效水平联系起来。
绩效考核
绩效考核(performance appraisal)在报酬系统中扮演着一个重
要的角色。它是评价员工绩效，与他们共享信息和寻求改善
绩效途径的过程。考核有助于：
（１） 在动态环境中分配资源；
（２） 激励和奖励员工；
（３） 给予员工有关工作情况的反馈；
（４） 维持团体之间的公平关系；
（５） 培训和发展员工。
而且，考核还是对员工的贡献表示感谢的正式机会。所以，
考核系统对于合适地管理和员工发展是必不可少的。
现代考核的特点
以前，考核方案倾向于强调员工的特质、不足和能力，但是
现代考核强调目前绩效和未来目标，还强调在与主管共同设
立目标时员工的参与以及对结果的了解。所以，现代考核的
特点如下：
1. 绩效导向——员工不能只是付出努力，努力必须可以达
成意愿的产出（产品或服务）。
2. 关注目标——如在目标管理中指出的，员工需要清楚了
解他们应该做什么以及完成任务的先后顺序。
3. 主管和的共同设定目标——如果员工参与设定目标，那
么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行
一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们
的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。
4. 广泛的反馈系统——如果员工知道他们在组织看来表现
如何，他们就可以有效调整自己的绩效。
考核面谈
大多数组织考核系统要求主管评价员工的产出、行为或个人
优点的许多方面。许多考核系统还会考察历史表现和个体的
成长及发展潜力。评价这些信息的实际形式和程序有着很大
的区别。一些组织要求主管用一段话描述员工绩效；另外一
些则建议主管综合员工在重要事件（正面和负面）中的表现；
还有许多企业则使用各种图表评分方法将员工划分为
A-B-C-D-E 或 1-2-3-4-5 各种等级。
无论采用何种系统，评价信息都是通过考核面谈
(appraisal interview)向员工传递的。在这个过程中，主管向
员工反馈过去的绩效情况，讨论各种问题，并且征求意见。
然后，双方共同设定下一阶段的目标，并且告知员工未来的
工资情况。考核面谈也提供了许多激励员工的机会。
根据对考核过程和最有效考核的特征进行的广泛研究，如果
考核者做到以下几点，则考核面谈很可能是成功的：
1.十分了解员工的工作；
2.事先设立了可衡量的绩效标准；
3.经常收集有关绩效的具体证据；
4.在组织中寻找和使用其他观察者提供的信息；
5.将批评只局限在几个主要的问题上（这样员工可以将他们
的改善努力集中起来）；
6.给完成较好的任务提供支持、认可和表扬；
7.积极听取员工提供的信息和反应；
8.共同承担对后果的责任，在未来提供帮助；
9.允许参与讨论。
在最新的绩效考核面谈方法中，最后一点被进一步扩展。一
些组织，包括私人和公共部门，在考核过程中引入了一个正
式的组成部分：自我考核(self-appraisal)。这个机会使得员工
可以进行内省，并且对自己的成就、强项和弱项进行个人评
价。然后，将员工对这些问题的看法与主管对员工的评价进
行比较。这种方法使得他们可以公开讨论和解决观点上的差
异。
但是，在自我考核中也有问题。一些表现不好的人往往会对
自己的困难轻描淡写，并将问题归因于他们周围的外部因素。
但是，这些局限性也会得到弥补，因为当要求员工确认自己
的强项和弱项时，多数都是很诚实的，并且他们也能够将自
己的绩效与先前期望进行比较。另外，自我评价与接受其他
人评价相比，对自尊的威胁要低得多。所以，自我考核为成
长和改变提供了更肥沃的土壤。
360 度反馈方案
绩效反馈很重要，但管理者不能持续地提供足够的反馈。他
们也许感觉太忙，或者可能认为员工已经了解了自己的绩效
水平，或者由于认为反馈会产生负面反应，而不愿与员工共
享不好的信息。另外一个可能原因是没有足够有效的信息可
以 产 生 切 合 实 际 的 结 论 。 而 这 可 以 通 过 360 度 反 馈
(360-degree feedback)得以克服。
360 度反馈正在迅速推广，它是通过各种渠道（经理、同事、
下属、甚至可能是客户）系统地收集有关员工技术、能力和
行为的信息的过程。通过考察这些不同的角度，可以发现在
一个或多个群体看来存在哪些问题；可以比较不同时间阶段
的结果，判断员工是否出现改善；也可以与组织常模进行比
较，从而可以判断这员工比其他人是好还是差。360 度反馈
系统最有效的实施条件是个体的自我评价与收集的数据相
符合，因为本方法鼓励直率地面对个体的改变的需要。这种
多方向评价方法的产物是丰富的反馈（包括正面的和负面
的），如果正确使用，可以协助改善绩效。它有下列要求：
其他人合作提供真实的反馈；保证保密这些数据；以及熟练
的协调员帮助接受者理解这些复杂的信息和提出有效的行
动改善计划。但是，360 度反馈方案是费时费钱的。
经济刺激系统的目的和类型
有些类型的经济刺激系统(economic incentive system)可以
应用到几乎所有的工作中。这些系统的基本思想就是为了引
导产生高水平的个体、群体和组织绩效而根据这些方面中的
一个或几个制定员工报酬。其它目标还有更容易地招聘和保
留优秀员工，刺激产生意愿的角色行为（例如创造力），鼓
励发展有价值的技能以及满足员工的主要需要。这些刺激的
标准可以包括员工产出、公司利润、成本节约、发出的货物
量、客户服务水平或者劳动成本占销售额的比率。绩效考核
可以是个体的或集体的，支付可以是即刻的或延期的，例如
利润分享计划。
经济刺激的类型包括：奖金刺激，这是一种广泛采用的个体
刺激方法；利润分享和收益分享，这是流行的群体刺激方法；
技能工资系统，它越来越得到广泛地应用，特别是在新兴工
业企业中。如果结合刺激和工资管理的其它部分，就可以形
成完整的工资方案(complete pay program)。
虽然所讨论的大多是长期刺激方案，但临时刺激在报酬中也
有作用。有时它们可以恰到好处地增加一定的动机程度，获
得所需要的绩效提高。
将工资和绩效相联系的刺激
把工资与绩效联系在一起的刺激形式有很多，但最流行的度
量方法是由产出量决定工资，例如销售佣金和计件工资
(piece rate)。这在绩效和报酬之间建立了简单、直接的联系。
工人的产量越高，得到的报酬也就越多。通常，工资取决于
数量—质量的联合度量方法，例如，计件工资只针对那些符
合质量标准的产品。这是为了保证维持高质量的产品或服务。
在另外一些情况下，刺激性奖金只提供给达到预定目标的员
工，没有达到的就不可以获得奖金。报酬的给予也可以以利
润为基础，例如利润分享计划。另一度量方法是依据成本效
率确定工资，例如收益分享。技能工资系统是按照个人能力
确定工资。不管使用何种刺激，它的目的都是把工人工资的
一部分与员工或组织绩效的某种度量结合起来。
优点
这种刺激的一个主要优点是可以增强员工高绩效可以得到
奖励的信念（工具性）。如果我们假设金钱对于员工是有效
价的，那么它就应该可以提高动机水平。从公平理论的观点
来看，这种刺激是有益的。做得越好的人得到的报酬就越多，
这种投入—产出平衡在许多人的知觉中都是公平的。另外，
如果更高的工资是一种有价值的报酬，那么行为矫正的观点
也是赞同刺激系统的。它们提供意愿的结果（工资），这可
以强化行为。报酬通常是及时的和经常的，这与行为矫正的
原理是相一致的。
从员工的观点来看，另外一个优点在于这种刺激是相对客观
的。它们可以通过件数、金额或其它类似的客观标准进行计
算。与主管的主观绩效评价相比，员工更易于接受客观方法。
困难
这种刺激也存在一定的难度。如果其他事件被知觉为不公平，
这种刺激的潜在公平性会被抵消。组织本身也会面临许多问
题。它们很难建立刺激性工资的合理基础，即在广泛的员工
中激励产生更高绩效的同时不会出现负作用。有些刺激系统
由于需要大量的监督记录工作，成本是相当高的。刺激系统
既产生正面后果，又产生负面后果。只有对双方面进行评估
之后，才能确定是否需要刺激系统。经济后果很可能是正面
的，但是心理和社会后果的方向就不是很容易确定的了。
核心维度：一种工作特征方法
工作如何能够丰富化?工作丰富化如何能产生预期的结果？
Hackman 和 Greg Oldham 开发了一种工作丰富化
的特征方法，方法指出了五种核心维度（core dimensions）
——技能的多样性、任务的可识别性、任务的重要性、自主
性和反馈。理想状态下，一项工作中五种维度都必须充分地
丰富。如果工人知觉到失去了一种维度，他们就会在心理上
感到被剥夺，激励效果就会下降。
核心维度影响员工的心理状态，它往往会提高绩效、满意
度和工作质量，降低离职率和缺勤率。它们对工作数量的影
响是不太可靠的。很多管理工作、白领工作和蓝领工作常常
在某些核心维度上有不足之处。虽然在员工如何看待核心维
度上有相当大的差异，但对典型员工来说，这五种维度是内
部激励的基础。下面我们进行更详细的讨论。
技能的多样性 第一种核心维度是工作中所用技能的多样性
(Skill variety)。技能的多样性使员工从事需要不同技能的各
种业务。它与工作广度要素不同，因为，即使工作扩大了，
但在不同的任务或产品生产中可能仍运用相同的技能。
多样化程度很高的工作被员工看作更具有挑战意味，因为
这涉及到很多的技能。这些工作同样消除了重复性活动带来
的单调乏味。如果工作是体力劳动性质的，就会使用不同的
肌肉，以使一天工作下来，某一部位的肌肉不会过度劳累。
多样性使员工更多地体会到自身能力，因为他们能以不同的
方法完成不同的工作。
工作同一性 第二个核心工作维度是工作同一性
(Task identity)，它使员工能完成一项完整的工作。在过去，
个体员工只从事于整个工作的极小的一部分，他们无法确认
自己生产的产品，丝毫感觉不到大功告成或对整个产品的责
任感。当任务扩展到生产整个的产品或可识别的部分时，就
形成了任务的可识别性。
任务的重要性 第三种核心维度是任务的重要性
（Task significance）。它是指员工所知觉到的工作对他人的
影响程度。当工人执行工作过程中的关键一步时，这种影响
可能是针对组织中的其他人的；当工人帮助生产救生医疗器
械时，这种影响可能是针对企业外部的。关键一点是工人应
该相信，他们所做的在组织中和/或社会中是重要的。
自主性 第四个核心维度是自主性（autonomy）。它是使员
工对有关工作的决策拥有一定自由决定权和控制权的工作
特征。看起来，自主性似乎是建立员工责任感的基础。虽然
他们愿意在组织的广泛约束下工作，但工人也坚持主张一定
程度的自由。自主性对很多人来说已经变得很重要。目标管
理的实行是建立更多的自主性的一种方式，因为它在设定个
人目标和实施计划实现目标中，为工人提供了更重要的角色。
反馈 第五种核心维度是反馈(feedback)。反馈指告知员工有
关他们绩效如何的信息。它可以直接来自工作本身（任务反
馈），或来自管理者和其他员工的评价。反馈可能是正面的
或负面的，但当正面的与负面的反馈适当均衡时效果最好。
这种反馈也应是及早的和持续的，而不是延迟的和偶尔的。
反馈的理论虽简单，但他对工作中的人们意义重大。因为他
们在工作中投入了大量的时间，他们想要知道自己做得怎样。
而且，因为他们知道绩效是不断变化的，而调整的唯一途径
是知道目前做得怎样，所以他们需要经常地了解有关绩效的
信息。
改善上行沟通的措施
建立良好上行沟通的开端，是制定一个普遍的政策，说明哪
些上行沟通是所期望的。这可能涉及有争论的问题，要求公
司政策区别对待的问题以及建议公司作出的改进等等。除了
政策明文规定，还需要进一步采取其他的措施改善上行沟通。
比如咨询部门、员工投诉制度、协商管理、员工建议制度、
工作满意度调查等等。
1．提问。管理者可以通过提出一些有意的问题来鼓励上行
沟通。这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希
望得到更多的信息，重视员工的意见。问题有很多种形式，
但最常见的是开放式和封闭式。开放式问题(open questions)
引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式反应。相反，
封闭式问题(closed questions)聚焦于一个较窄的主题，请接
收者提供一个较为具体的答案。无论是开放式的问题还是封
闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。
2．倾听。积极的倾听(active listening)并不是简单的听，它
不仅要用耳，而且要用心。有效的倾听有两个层次的功能
——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。好的
倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。
有效倾听的管理者发出一个重要信号：他们关心员工。虽然
许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听
技能。
3．与员工会谈。实现上行沟通的一个有效办法是与员工小
组会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作
中的问题，自己的需要，以及管理中的促进或阻碍工作绩效
的做法。这些会谈尝试深入探究员工内心的问题。由此，加
上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，辞职率会下降。
4．开放政策。开放政策(open-door policy)是指鼓励员工向他
们的主管或更高管理层反映困扰他们的问题。通常，员工们
被鼓励首先找自己的主管。如果他们的问题不能被主管所解
决，可以诉诸更高管理层。此政策的目的是去除上行沟通的
障碍。但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常
常有真实的和想象的障碍。虽然管理者的门是打开的，但心
理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意进门。
对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员
工打成一片。这种做法以强有力的社会线索强化了开放政策。
管理者可以此了解比以往坐在办公室里更多的信息。这种做
法可描述为走动式管理（Management by Walking Around，
MBWA），管理者以此发起与大量员工的系统接触。通过走
出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，并利用这
一机会建立支持性的氛围。这种做法使双方都受益。
5．参加社团活动。非正式的临时举办的娱乐活动可以为非
计划性的上行沟通提供绝好的机会。这些自发的信息交流比
绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。各种活动部门
的联欢会、运动会等活动中，上行沟通并不是主要目的，但
却是它们产生的宝贵的“副产品”。
