超市实用指导工具书—人力资源篇
超市绩效管理
作业规范
北京东方国泰商业顾问有限公司
二零零九年四月
目录
前 言 .........................................................................................................................................................3
---如何让考核成为诱人的香饽饽 .....................................................................................................3
第一章 绩效管理的目的和原则 ...............................................................................................................4
第二章 绩效评估的内容和方法 ...............................................................................................................7
第三章 绩效评估的定性评估过程 .........................................................................................................13
第四章 绩效评估的定量评估过程 .........................................................................................................23
第五章 绩效评估结果的应用 .................................................................................................................32
第六章 绩效管理系统的管理 .................................................................................................................37
第七章 绩效管理系统的管理（范本） .................................................................................................39
前 言
---如何让考核成为诱人的香饽饽
作为企业组织，对组织成员进行绩效考核是必须的。然而，从人的本性来讲，
谁都不愿被考核，一提到考核许多员工心里就发怵，会莫名其妙地恐惧。原因有二：
一是向往自由、美好是人的天性，世界上谁都不愿被约束，绩效考核对员工来说
就像孙大圣头上的紧箍咒，只要随时一念咒语，立即就会疼起来；
二是员工考前对考核的结果不知道，对未来的不确定性产生惧怕心理。
因此，在绩效考核过程中只要消除了员工心理上的恐惧和对结果的顾虑，让未
来变成一种美好的愿景，让结果成为一种诱人的香饽饽，那么考核就不再是紧箍咒般
的约束，而是激发员工潜能，成就员工价值的兴奋剂，人们会自觉、自愿地奔向未来，
积极美好地去摘取这一香果。可见，规范的绩效考核流程和合理、诱人的绩效考核方
案是十分关键的。
希望本册作业规范能够为企业的管理者们制订合理的绩效考核方案有所帮助。
北京东方国泰商业顾问有限公司
二零零九年四月
第一章 绩效管理的目的和原则
一、 目的
为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。
二、 适用范围
本规范适用于绩效管理工作。
三、 工作程序
1. 绩效管理的目的：
1) 评估员工的工作表现及发展潜力，然后对比公司对该员工的要求和期望，以改
善员工的绩效，进而提升公司的整体效益；这是绩效管理的首要任务和最终目
标。
2) 形成公司持续成长和发展的激励机制和核心推动力，进而形成公司人力资源的
核心竞争力和竞争优势。
3) 形成区分绩效卓越者和绩效低劣者的系统和机制，以作为进行奖优惩劣等相关
人事活动的客观依据。
4) 使管理者为下属当好提升绩效的教练和为下属的成长承担责任。
5) 使员工成为成功的职员，即成为：有独立自主能力；有对自己所作决定承担责
任的勇气；有确定个人发展目标的能力；乐意追求真正有价值的而不只是见效
快或大家都接受的目标。
6) 使员工、主管和公司均能从中获得利益最大化。
7) 提供给主管进行目标管理的有效手段，提高主管和员工的工作效率。
2.绩效评估应用要点：
1) 员工报酬方案的依据
员工对公司的贡献即员工的业绩为公司给予其报酬和有关报酬决策的客观依
据；根据员工的工作表现，订立合理的薪酬水平和希望员工的表现/业绩与其
薪金水平能相互配合，以激发员工的积极性和参与性，提升员工和公司的绩
效。
2) 培训需求及员工个人的事业发展
评估的结果可以显示员工的优点和缺点，公司据此结果便可因其需要，给予
适当的培训，以改善员工的缺点，提升员工的责任和绩效；同时帮助发展其
优点。
3) 员工升迁等人事活动的客观依据
公司对表现佳、潜力高的员工加以栽培和发展，在适当的时候予以提升；反
之，对表现不佳的员工可探求其问题所在，给予辅导及改善，如没有显著改
善，则可考虑解除合约。
4) 人力资源规划
通过员工绩效管理系统的实施，能够描述出员工，特别是重要管理人员的提升
可能和潜力数据；从而提供公司制定管理发展计划的重要依据。
5) 与员工绩效评估所得“等/级”相关的因素可作为招聘和选择过程的绩效预测
的参考因素和人力资源开发及员工潜能评价和发展的客观依据。
3. 绩效评估的原则
1) 绩效评估必须依据可观察到的事实或工作表现，而不应无中生有，或凭感觉、
凭印象，力戒主观随意性。
2) 评估者必须自律，不得利用评估徇私舞弊、弄虚作假或当老好人。
3) 评估者所依据的事实必须与被评估者所承担的工作有关，被评估者的非职务
行为，不应作为对被评估者评估的依据。
4) 评估者应该把评估当作一项重要管理工作或管理手段，在评估时期指导、约
束、帮助、激励被评估者出色地完成工作。
5) 评估者必须与被评估者在双方充分参与和沟通的情况下，确认识绩效目标和
标准，以作为被评估者阶段性的评估依据。
6) 评估者必须关心与关注被评估者的工作，在充分准备和双向沟通的基础上展
开绩效评估面谈工作。
7) 评估者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，与被评估者进行公开的
绩效面谈。
8) 被评估者有权了解绩效评估的依据与结果，并有权越级向公司人力资源部以
至总经理申辩和投诉。
9) 评估者有责任和义务跟进被评估者的绩效改进过程，并给予适当的指引，以
达成改善和提升员工绩效的目的。
第二章 绩效评估的内容和方法
一、 目的
为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。
二、 适用范围
本规范适用于绩效管理工作。
三、 工作程序
1．定性的绩效评估
1) 定性绩效评估的因素和子因素
A．责任
责任代表该员工所承担的工作对公司的目标达成和成本的影响范围和大小
及重要程度。
B．能力
指员工有效完成职务职责和提升绩效/个人发展所须具备的内在技术技巧。
如：组织能力、沟通与表达能力、协调能力、分析能力、领导能力、问题的
解决能力、计划能力、监察/监督能力、人才培训能力、决策能力、团队建
立能力、有效面谈能力、学习能力、创造力、承受力、社交能力和绩效评估
能力等。
C．技能
指员工完成某项工作必须具备的操作技术和能力。如：电脑操作、打字、机
器操作、专业的素质、语言能力、工作效率、工作素质和创意等。
D．态度
指员工有效完成职责的主观动力。如：责任感、自信心、合作性、服从性、
主动性、服务意识、勤勉、可靠性、对公司规章制度的承诺和对业务行为守
则的承诺等。
E．知识
指员工有效完成职责和提升绩效/个人发展所具备的理论和文化素质。如：ISO
知识、5S 知识、销售管理知识、人力资源管理知识、财务管理知识、产品知
识、品质管理知识和运作管理知识等。
F．考勤
指员工在该绩效评估期内的出勤状况。
G．对公司文化的承诺
指员工对公司使命和价值观/行为规范的承诺情况。如：团队合作、互相尊重、
顾客满意、正直互信、创意等。
2) 定性绩效评估的方法
A．总分和各因素的权重
所有岗位员工的定性绩效评估的总分均以 100 分为满分计(年度评估总分为
110 分)。不同职务因获得优秀业绩所需的各种因素/子因素的重要程度不同
而确定不同的权重/得分和评估的因素/子因素。
B．定性绩效评估的周期
公司所有员工的定性绩效评估周期为每三个月一次，具体的评估时间为每年
度（新历年度）的 3 月、6 月、9 月、12 月；其中 12 月份的评估定为年度评
估（在绩效评估推动期间的绩效评估周期可由长至短逐渐收紧）。
C．年度评估加入定量评估的年度平均得分因素；其中定量评估的年度平均得
分因素占 50 分；定性评估的年度平均得分因素占 60 分，共 110 分。
D．评估手段
定性绩效评估采用行为描述和实际结果相结合的绩效评估方法。
3) 定性绩效评估结果的用途
A．作为员工下一评估周期内职务工资微调的依据。
B．作为员工职务工资等/级升/降的主要依据之一。
C．作为员工职位升/降的主要依据之一。
D．作为衡量员工能否承担更大责任的主要依据之一。
E．作为员工培训需求的主要依据。
F．作为员工职业发展的主要依据。
4) 评估因素/子因素的等级和得分
A．评估因素/子因素的等级
a) 杰出（Outstanding）
b) 表现突出优异（Unexpectedly excellent job performance）
c) 优良（Very good）
d) 表现较预期优越（Significantly exceeds expectations）
e) 良好（Good）
f) 表现较预期为佳（Exceeds expectations）
g) 满意（Satisfactory）
h) 附合工作要求（Fully meets expectations）
i) 仍需改善（Needs improvement）
j) 未能完全附合要求（Partially meets expectations）
k) 不满意（Unsatisfactory）
l) 未能附合工作要求（Fails to meet expectations）
B．各评估因素/子因素在不同等级中的分数（权重）依不同的职务而有所区别。
5) 各种定性评估的总体评估等级及各等级与总体得分之间的关系
A．总体评价等级
a) 杰出（Outstanding）
在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比他人的绩效优异得多。
b) 优良（Very Good）
工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的并且在
考核期间一贯如此。
c) 良好（Good）
d) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。
e) 满意（Satisfactory）
总体上和关键绩效范围是达到工作绩效目标/标准的要求。
f) 仍需改善（Needs improvement）
在绩效的某些方面存在缺陷，需要进行改进。
g) 不满意（Unsatisfactory）
工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。
B．总体评估等级和总体得分的关系
评估得分（marks） 评估等级（Grades）
例行评估 年度评估 O V G S N UN
100（含）分-95 分 110 分（含）-100 分 √
95 分（含）-90 分 100 分（含）-90 分 √
90 分（含）-80 分 90 分（含）-80 分 √
80 分（含）-70 分 80 分（含）-70 分 √
70 分（含）-60 分（含） 70 分（含）-60 分（含） √
60 分以下（不含） 60 分以下（不含） √
备注：1.例行评估的最高分为 100 分；而年度评估的最高分为 110 分；
2.“O”代表杰出； “V”代表优良； “G”代表良好；
“S”代表满意； “N”代表仍需改善；“UN”代表不满意。
6) 定量的绩效评估（定义为业绩考核）
A．经营指标
B．利润指标
C．费用指标
7) 关键业绩指标
指从该员工据公司目标分解和其工作说明书的工作职责以及当月的工作任务
中按重要程度提出的关键工作职责／重要工作任务（合称主要绩效范围）后；
经考核者和被考核者双方承诺的一些量化标准和目标。
2. 业绩考核的方法
1) 总分和各因素／子因素的权重
A．员工每次的业绩考核总分最高为 100 分。
B．实行不同薪酬类别员工所考核的因素／子因素及其权重按不同薪酬类别员
工的主要业绩考核范围的不同而有所区别；
C．不同薪酬类别员工业绩考核的具体因素／子因素及其权重的确定原则及评
核原则。
2) 业绩考核的周期
业绩考核的周期为每月一次，其中 12 月份（新历）之业绩考核将加入年度评
估范围。
3) 业绩考核的手段
A．业绩考核采用目标管理中的 KPIs 系统（Key Performance Indicators 即关键
业绩指标评价体系）进行设计和运行。
B．各种业绩考核的总体评价和总体得分之间的关系
4) 总体业绩考核等级（参阅 条文）
总体业绩考核得分与总体业绩考核等级的关系：
总体考核等级（Grades）
总体考核得分（marks）
O V G S N UN
100 分（含）至 95 分 √
95 分（含）至 90 分 √
90 分（含）至 80 分 √
80 分（含）至 70 分 √
70 分（含）至 60 分（含） √
60 分以下（不含） √
备注：1.考核表总分最高为 100 分；
2. “O”代表杰出； “V”代表优良； “G”代表良好；
“S”代表满意； “N”代表仍需改善；“UN”代表不满意。
5) 业绩考核结果的用途
A．作为员工当月薪酬中“奖金”部份(如:销售业绩奖金、绩效奖金、关键业
绩奖金、业绩奖金等)的获得量衡量的唯一依据。
B．作为员工职务工资等/级升/降的主要客观依据之一。
C．作为员工职位升/降的主要客观依据之一。
D．作为衡量员工是否能承担更大责任的主要依据之一。
E．作为员工培训需求的重要依据。
F．作为员工职业发展的重要依据。
第三章 绩效评估的定性评估过程
一、目的
为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。
二、适用范围
本规范适用于绩效管理工作。
三、工作程序
1. 定性绩效评估过程。
+ + +
人力资源部/所属部门 评估者 被评估者 人力资源部/所属部门
评估因素包括： 责任、能力、技能、态度、知识、考勤、对公司企业文化的承诺等。
工作说明书 公司目标分解 个人工作计划 员工过往的绩效状况
选择合适的的评估因素
人力资运部
形成各类合适的绩效评估表框架
形成各类合适的绩效评估表框架
人力资源部
形成各类合适的绩效评估表框架
人力资源部
定性绩效评估的技巧培训
培训经理/考核专员/直属上级
定性绩效评估的技巧培训
培训经理/考核专员/直属上级
跟进评估期内的表现及作相应的指导和跟进
直属上级/次级上级/人力资源部 三个月或半年
评估因素包括： 责任、能
力、技能、态度、知识、
考勤、对公司企业文化的
承诺等。
NO 评估者和被评估者
ＹＥＳ
评估者的次级上级/部门负责人/人力资源部
直属上级/部门负责人/总经理
人力资源部和部门负责人
总经理
考核专员 人力资源总监
（正本） (副本) （副本） （副本）
直属上级初评
绩效面谈准备
员工/直属上级/人力资源部
员工自评
评估当月 10 日前
绩效面谈及达成共识
绩效评估调控
评估当月的 15 日前
形成绩效评估结果
和确认（绩效评估比哦）
评估当月的 17 日前
审查绩效评估表和提出应用建议
核准
评估当月的 23 日前
评估当月的 25 日前
评估当月的 28 日前 人力资源部 经确认绩效评估表
人力资源部 员 工 直属上级 财务部
存档及绩效改善跟进 绩效改善 指导绩效改善 结算薪酬
进入下一个评估周期
2. 员工的《职务说明书》中获取评估因素和子因素
由人力资源部和员工所属部门主管协助，对员工的工作进行分析，以找出员工
完成其工作责任的特性/特质；并形成员工的《职务说明书》；从员工的《职务
说明书》中获取下列信息：
1) 员工的主要工作职责（Main Responsibilities）；
2) 员工的具体工作内容（Working Activities）；
3) 员工的直接责任、间接责任、领导责任、合作责任；
4) 员工的权限和风险；
5) 员工工作的难点和主要控制点；
6) 员工的沟通关系和工作关系；
7) 员工的汇报关系和升迁途径；
8) 员工的主要绩效范围和关键业绩目标/标准（KPIs）；
9) 员工完成工作职责所需的资格（Requirements）包括：教育/专业水平、工作
经验、知识/技巧/技术特长、培训课程、相关个人业绩的要求等。
10)员工完成工作的条件和所需支持等。
3. 从公司的年度目标分解成个人的年度和月度目标中获取评估因素和子素。
1) 从员工个人的年度工作计划和月度工作计划中获取评估因素和子因素。
2) 从员工个人的实际行动情况和过往的绩效状况中获取评估因素和子因素。
3) 由人力资源部负责从上述所得的评估因素和子因素中选择合适的评估因素和
子因素。
4. 定性评估的因素包括（不同工作岗位员工的定性评估因素/子因素的种类和权重不
同，具体请参阅不同岗位的绩效评估表）
1) 责任
2) 能力
A 技能
B 态度
C 知识
D 考勤情况
E 对公司企业文化的承诺
5. 由人力资源部根据不同职位的各种评估因素和子因素对完成相应工作职责的重要
程度，编制各类合适的《绩效评估表》。
6.由人力资源部在评估制度实施前对所有的评估者和被评估者实施定性绩效评估过
程/技术/技巧的培训。
7. 被评估者的直属上级/次级上级在评估周期内负责跟进/指导/提高被评估者的表现
/能力和绩效。
8. 绩效面谈
1)绩效面谈的准备工作
A.评估者的准备工作指引：
a.重点评估员工的重要工作职责，并确信你对它们了如指掌。
b.评估以前与员工讨论并达成一致的目标（附加你对员工成绩的任何记
录）。
c .评估员工的历史，包括：工作技能、培训、经验、特殊或独特的资历、
过去的工作和工作绩效。
d 从上次评估周期与员工共事的那些人中收集相关资料。
e.审查评估周期内与预期目标相对应的工作绩效、支持文件和需改善的地方
f.记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因，并提供明确的例证。
g.考虑员工的职业发展机会和限制条件，并准备讨论这些问题。
h.在一个相对中立的非公开地点及在足够的不受干扰的时间段内安排评估面
谈。
i.做出初评，并把初评评估结果填入相应的绩效评估表中。
B.被评估者的准备工作
员工自我评估前应思考下列问题，并从中评价你的业绩、工作进展和未来的计
划。有关的思维激发指引如下：
a.我工作所需的关键的能力是什么?我具备的能力到了哪一步?
b.就我的工作而言，我最喜欢哪一点?最不喜欢哪一点？
c.在评估周期内，我具体的成绩是什么?
d.我没有实现哪个目标/标准?
e.我的主管如何帮助我把工作做得更好?
f.我的部门或主管有否做了阻碍我工作成效的事?
g.什么样的变化会增加我的绩效?
h.我现任的工作是否充分发挥了我的能力?我怎样把业绩做得更好?
i .我期望未来的一年、二年以至五年做些什么?
j. 在我现任工作的任何方面我是否需要更多的经验或培训?如何实现这个目标?
k .自上次面谈以来，我做了些什么来准备履行更多的职责?
l .下次绩效评估周期内的新目标/标准应该是什么?以前的哪些目标或标准需要
改进或删除?
9. 被评估者的自评
被评估者必须在评估当月的 10 号前，根据自己在评估周期内对应于《绩效评估表》
中的评估因素/子因素的实际发生情况/结果作如实的记录/评价，并把自己的评价/
期望等填于自评的《绩效评估表》中。
10. 直属上级的初评
被评估者的直属上级（评估者）必须在评估当月的 10 号前，根据被评估者在评
估周期的实际行动情况和工作执行的结果等；对照与被评估者对应的评估因素/
子因素如实地评估并把结果填写至初评的《绩效评估表》中。
11. 绩效评估者对被评估者进行绩效评估时应避免被下面一些因素误导或误入绩效
评估的歧途，以导致偏离事实/客观/公正，失去了绩效评估的真正意义,具体指
引如下：
1)偏见/成见：与绩效无关但容易引起个人反应的东西，如：种族、宗教、家
庭背景、年龄、员工的性别。
2) 特性评估：太注重与工作无关且难以衡量的个性，如包括诚意或友善态度
这样的个性。
3) 过分强调员工一到两次的良好或不良工作表现，这会导致对其整体表现的
不公正评估。
4) 凭借印象而不是事实进行评估。
5) 让员工负责他无法控制的结果/责任。
6) 没有向被评估者提供预先准备的机会。
12. 在绩效评估当月的 15 号前，评估者和被评估者要完成绩效面谈工作，并把达成
一致的结果填入与被评估者岗位配合的《绩效评估表》中，并共同商定新的评估
周期内的绩效目标/标准（新的绩效合约）和行动方案。
1) 有效的绩效评估面谈指引：
A.任何讨论都不应该涉及太多领域，应集中讨论值得讨论的问题。
B.确信你已经有了具体的、无偏见的事例，以此证明你的观点，但同时也允许
他人发表言论。
C.共识纠正问题的方法。在作最后决定前提供被评估者提议解决办法的机会。
D.有准备提出表扬，积极强调应该实施的工作。
E.确认能够改进员工目前绩效的拓展性活动，并为未来业务的分派做好准备。
F.记录所有要在下一个绩效评估周期要实现的计划、目标或标准，并在绩效
面谈期间进行讨论和达成共识。
G.计划将员工纳入所有的讨论中去。
2) 如何展开绩效面谈
A.评估者有责任在规定的绩效面谈时间内向被评估者提出绩效面谈讨论；讨
论应在非公开的地点进行，并且要进行正面、善意的记录。
B.展开绩效面谈的一种方式就是首先讨论具体而积极的成绩；另一种方法就是
要求员工审核他们自身在绩效评估周期间的成绩，允许员工选择讨论的切入
点，引导出对实际绩效的真实评估。当员工发言时，你应当是个对此饶有兴
趣的聆听者。
C.有效的绩效面谈是讨论而不是讲座；在绩效面谈过程中作为评估者的你应该：
a.多数时间让员工发言；
b.真心实意地认真倾听员工的见解；
c.准备提出解决问题、发展需求的办法前，先让员工表达意见；
d.陈述绩效时，应该是在描述，避免使用判断；
e.强调绩效的积极方面和寻求消除负面效应的方法；
f.多尝试支持员工的观点，而避免将自己的观点强加于人；
g.欢迎有多种替补的办法，而不会认为只有一种解决的办法；
h.多采用开放性、反思性和指引性的方法刺激问题的讨论；
i.明确表达对绩效表现的关注；
j.让员工知道希望他们成功。
D．评估者应通过创造鼓舞人心、没有胁迫性的气氛，排除被评估者不情愿情绪，
以便引导员工参与讨论。你可以采用下列的一些技巧：
a.描述而不是评判
如果对一名员工的绩效进行判决时，结果总是招致员工的防卫情绪；如果使
用描述性字眼讨论问题的时候，良好的氛围就会产生。
b.支持而不是指令
如果对一名员工使用权威的态度，结果会导致员工的憎恶和防卫情绪，支持
性的表达方式可以为解决问题而引发各种选择方法，员工因为深受鼓舞，会
提出种种建议；这种方式专注于问题本身，而不是针对员工。
c.反映平等性而不是优越感
太过强调职位、权力往往会造成与被评估者之间的交流障碍；而“求同存异”
可以培养一种平等的氛围，使讨论更有启发性和创造性。
d.包容而不是专横独断
评估者采用独裁者的姿态出现，就等于告诉员工没有必要接纳其观点或解决
办法，因为一切都已经成了定论，因而会挫伤那些颇有见地，试图超越的员
工的士气。而当你在聆听员工的观点陈述，让你的观点接受挑战，进而寻求
最佳解决办法时，能激发员工的热情和创造力，进而提升员工和公司的绩效。
F.多采用开放性、反思性及指引性问题进行绩效讨论，有助于引入员工全面讨
论工作绩效和个人发展的问题。
a. 开放性问题的作用有：显示你对他人观点的兴趣；证实你重视他人的见解
和感受；激发对具体问题的思考；更好地理解员工需求；鼓励对话，而不
是“一言堂”。例如：“你觉得…怎么样？”的开放性提问。
b. 反思性问题的作用有：避免争论；证明你明白了他人所作的陈述；员工受
到鼓励，可以阐述或扩展他的观点；为双方创造了有利于达成共识的对话。
例如：被评估者说：“如果我们 xx 做，我们所得到的效果会更好。”评估者
“你确信这样的效果会更好吗？”
c. 指引性问题的优点：提供了最重要的相关信息；激励对方开拓思路、辩护
陈词、提出建议；为双方提供某一问题的具体事实。例如：“如果你确信这
样的效果会改善，那么你将采取什么步骤，又将何时实施呢？”
G.评估者必须确保能指出和讨论被评估者令人不满意的绩效，以能令员工今后
能获得更好的绩效。
H.支持员工的发展
某些具体的亟待改善之外和发展新技能的需求应得到讨论，特别是实现进一
步发展的技巧；评估者应鼓励员工说出个人发展需求，并相应地建立起实现
需求的目标和步骤。
3)绩效面谈人员的组成
A.门店的定性绩效评估：
被评估者级别 评估面谈人员组成 备注
员工 直属上级
主管 直属上级
经理 直属上级＋人事主管
店长 直属上级＋人力资源部总监
B.公司职能部门的定性绩效评估：
被评估者等级 评估面谈人员组成 备注
一般职员级 直属上级
主管级 直属上级＋人事经理
经理级 直属上级＋人力资源部总监
总监级 直属上级＋人力资源部总监
副总经理级 直属上级＋人力资源部总监
4) 结束绩效评估讨论
A.总结论述过的事情以及达成的共识，而且要积极热情地去实施。
B.给予员工反馈、提问、补充看法以及提供建议和承诺。
C.对员工表达谢意，并且强调对今后计划完成的承诺。
D.讨论完成之后提交书面的绩效评估报表[填写到《绩效评估表》总评表中，
并共同商定新的绩效合约]。
13. 绩效评估调控
如果评估者和被评估者的绩效评估未能就重要事件／结果达成共识，则被评估者
的次一级主管以至部门经理及人力资源部有权进行协调和控制。但上述过程须在
评估当月的 17 号前完成并把核准的《绩效评估表》交至人力资源部。
14. 形成呈送的绩效评估表
共识的绩效评估表经被评估者和评估者及部门主管签名确认后，必须在评估当月
的 17 号前交人力资源部；人力资源部负责绩效评估的审查和总体调控工作。
15. 人力资源部必须在评估当月的 23 号前根据被评估者部门的建议及公司相关的制
度，制定绩效评估的应用建议并呈送总经理批核（主要是依该系统涉及到员工
职务工资微调和员工职务工资等/级的升／降以及员工职位的升／降建议）。
16. 总经理须在评估当月的 25 号前核批绩效评估应用建议，并把结果交人力资
源部；人力资源部必须在评估当月的 28 号前把核准的绩效评估结果应用建
议副本一份交财务部以作计发员工薪酬的依据。
17. 人力资源部在评估当月 28 号前给予被评估和评估者每人一份双方共息和经审查的
《绩效评估表》副本。
1)人力资源部保存《绩效评估表》正本，并由绩效评估专员协助跟进被评估者
在下一个评估周期内的绩效改善和评估者的指导工作。
2)员工根据上一个评估周期的绩效评估情况和下一个评估周期的绩效目标/标
准和期望以及行动方案积极采取行动提升自己的绩效。
3)被评估者的直属上级必须根据被评估者的绩效评估情况和下一评估周期的绩
效目标/标准的共识，指导和跟进被评估者的绩效改进过程。
18. 人力资源部的培训与发展人员负责跟进员工的培训和职业发展事项。
19. 评估者和被评估者根据下一评估周期双方的绩效承诺主动而积极地开展下一个
绩效评估周期的相关活动。
第四章 绩效评估的定量评估过程
一、 目的
为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。
二、 适用范围
本规范适用于绩效管理工作。
三、工作程序
1. 业绩考核（量化绩效评估）流程
2. 业绩考核因素/子因素的来源
1) 从员工的《工作说明书》中获取业绩考核的因素/子因素。
2) 从公司的目标分解中获取业绩考核的因素/子因素
(见下页)
日常工作占总数的 70%（人数） 问题占总数的 20%（人数） 新方法占总数的 10%（人数）
常规的基本的工作职责
是什么?
——最近这些事情处理得怎样?
——哪些活动占据了最多的时
间?
——这些事情往往是怎样委派
下去的?
——有受过训练的人士参加这
些活动吗?
妨碍发展的主要问题是什么?
——对这些问题作多大的改善
是切实可行的？
——你想到了哪些应马上
采取的行动?
——谁能胜任这些工作?
——这些行动要花费多长时间?
有可能实行哪些新方法?
——有什么额外的益处?
——经费开支如何?
——需要作哪些校对/平衡?
——成果要有多久才能知道?
理解并处理好这些基本工作，
才能追求新的、更重要的目标。
他们会用一种旨在见成效的方
法解决工作中停滞不前的问题。
可带来创意性的、突破性的进
展。
员工个人目标和行动计划
公司的主要绩效范围
公司目标
员工个人工作的主要绩效范围
+ + 个人工作计划分解工作说明书 公司的目标分解
个人的过往
考核结果+
人力资源部/所属部门人力资源部/所属部门 考核者
人力资源部
被考核者
（包括：工作计划、工作目标/标准的制定等）
选择合适的考核因素和形成各类《业绩考核表》框架
业绩考核因素包括：销售指标、
利润指标、费用指标等 培训
人力资源部／绩效管理专员
被考核者/考核者
被考核者
（业绩考核当月）
考核者/次一级上级
财务中心
被考核者和考核者 建立行动计划
跟进、指导、改善考核期内员工个人绩效
采取行动
（总结）
（正本）
（副本）
考核者和被考核者
[5 号前（含）]人力资
源中心
备
案
个人关键绩效量化的目标/标准合约
评估期内员工个人工作的主要工作绩效范围
被考核者主要的量化目标/标准的制定
考核者和被考核者/部门经理
考核者和被考核者
[４号前（含）]
（正本）
[４号前（含）]
（副本）
财务部
考核者和被考核者
提供实际销售业绩 直属上级初评
业绩考核面谈准备
自评 人力资源部
（接上页）
总经理绩效管理专员
考核者/被考核者
[ 5 号前（含）]
[４号前（含）]
[４号前（含）]
绩效管理专员/被考核者次一级主管
形成和签立下一个考核周期的绩效目标/标准合约
业绩考核调控
形成业绩考核结果
业绩考核面谈及形成共识
NO
NO
进入下一个业绩考核周期
人力资源部审查
YES
8 号前（含）
（
新
绩
效
合
约
）
（副本）
（正本）
（副本）（正本）
绩效管理专员
财务部
直属上司/被考核者所在部门被 考 核
者
人力资源部
（12 号前）
[ 9 号前（含）]
（12 号前）
核准
业绩考核结
果的应用：
计发月度“奖
金”、职务/薪
酬等级升/降、
责任变更、
培训/发展等
存档和业绩改善跟进
业绩考核结果的应用建议
改善绩效 指导员工提高绩效
HRC 结算薪酬
（副本）
从员工被考核当月的工作任务清单中，把不同的职责、任务加以分类，逐条
列出；根据职责/任务对完成部门/公司目标的重要程度分类，影响程度较重要
的绩效范围（由重要的职责、任务反映）为员工当月的主要工作绩效范围（Key
Performance Confines）。
A.关键绩效目标和标准（Key Performance Indicators，KPI system）目标和标准
是被考核者工作责任的量化表达方式；考核者必须深刻理解目标和标准，并
且精通怎样在业绩考核中自如地运用它们。
B.目标是对被考核者的工作责任要达成的结果的表达；而关键绩效目标就是对
3) 从员工当月的工作任务和工作计划中获取业绩考核的因素/子因素（重点来源）。
4) 从被评估者上月的实际工作目标和标准的完成情况和实际的行动中获取业绩考
核因素。
5) 业绩考核的因素包括（实行不同薪酬类别员工的业绩考核因素/子因素种类和权
重会不同，不同薪酬类别员工的具体考核因素/子因素类别详见不同薪酬类别的
业绩考核表）：
A.月度销售指标
B.利润指标
C.费用指标
D.员工考核月份的主要工作（关键工作）的量化目标/标准（KPIs）。
6) 人力资源部根据公司的绩效考核目标/策略和员工上述业绩考核因素/子因素
来源，选择合适的业绩考核因素/子因素类别和权重，编制实行不同薪酬类别
员工的《业绩考核表》框架。
7) 人力资源部对所有的考核者和被考核者进行有关制定关键业绩量化目标/标准
合约的培训和指引。由考核者和被考核者通过对被评估者当月的工作责任、任
务的分解，找出当月的主要工作绩效范围，共同商订合理且具挑战性的、量化
的目标/标准；
8) 员工考核期内的主要工作绩效范围
个人/部门/公司的业绩发生关键/重要作用的目标。
C.标准指的是一种延续的、须一次又一次地达到的准则。标准通常是以数量来
表达的。当这些标准的执行者参与制定这些标准时，标准将最为有效。
D.目标／标准要具备下列的因素：
a) 目标／标准要具有可衡量性；
b) 目标／标准描述了达到期望的结果所需的条件；
c) 达到结果所需的时间表；
d) 公司为达到期望的结果所愿意投入的资源；
e) 目标／标准具有合理性、可达成性和激励性。
E.关键业绩目标/标准（KPIs）需具备下列准则：
a) 有足够的重要性，能产生兴奋感或热情以刺激员工付出额外的努力。
b) 有足够的挑战性，使实现目标所带来的回报大大超过为实现目标而付出的
努力。
c) 由考核者和被考核者共同承诺的。是可达到的目标／标准。
F.目标较适合于涉及个人项目工作的员工的关键业绩衡量；而标准更适合于日
常需要及重点性工作的关键业绩衡量。
3. 被考核员工根据当月的工作职责初步做出当月的工作计划和量化的关键业绩目标/
标准。
4. 考核者根据公司的目标分解和部门当月的工作任务分解，初步做出被考核者考核当
月的关键工作绩效范围和量化的关键业绩目标/标准。
5. 考核者和被考核者共识被考核者当月的主要工作绩效范围和量化的关键业绩目标/
标准；形成关键业绩目标/标准承诺/合约，并把承诺等内容填写进相应的《业绩考
核表》中并得到双方签名确认。
1) 没有行动计划，目标仅仅只是一个美好的愿望，行动计划必须具有可说明性，它
们决定谁将在什么时间干什么事（５Ｗ，２Ｈ）。
2) 有效的行动计划应该具备：
A.指明要求谁完成计划；
B.详述完成计划目标所需的活动或资源；
C.明确何时要达到某个检查点；并且决定采用哪种可供选择的行动。
3)选择优先目标/标准（表现为关键业绩）应考虑的问题：
A.这个目标/标准真的值得完成吗？完成后有什么重要的贡献？
B.完成目标具有成本效益吗？
C.被考核者知道完成目标的财务影响吗？影响重要吗？被考核者的上司会同意
吗？
D.已经确定了必要的步骤吗？顺序是否恰当？
E.通知了合适的人吗？还让哪些人参加？
要使计划有效，就必须随时补充新的内容且具有灵活性；这意味着当情况发生变
化时，你必须修订或调整计划中各部份的内容。
业绩考核者在业绩考核周期内要密切跟进、指导和帮助被考核者按行动计划完成
工作任务，确保被考核者的关键工作目标/标准能达成，以确保表现更优秀。
7. 为了保证业绩面谈的有效性,在业绩面谈前（或沟通前），考核者和被考核者均需做
好业绩面谈的准备工作；具体指引请参阅《定性绩效评估过程》制度的第 7 条文相
关内容。
8. 被考核者的自评
被考核者须在每月的 3 号前，根据上一考核周期关键业绩目标/标准的实际完成情
况如实进行评价。
9. 财务部必须在考核当月的 4 号（含）前，把各事业部和销售人员上月的实际销售业
绩列表，提供给事业部和人力资源部作业绩考核和业绩总结用途。
10. 被考核者直属上司的初评
被考核者的直属上司须在每月 3 号前，根据被考核者上一考核周期有关关键业绩
目标/标准承诺的实际达成/表现情况，进行初步的评定。
11. 评估面谈要避免发生的主观观念
12. 在业绩考核当月的 4 号前（含）被考核者和考核者根据“自评”情况和“初评”情况完
成业绩考核的面谈工作，并把达成一致的结果填进相应的《业绩考核表》中。
1) 有效的绩效评估会议指引及如何展开绩效面谈的相关指引请阅《定性的绩效评
估过程》制度中第 、 和 条文相关内容。
2) 业绩考核面谈由考核者和被考核者进行。
13. 业绩考核调控
如果绩效考核者和被考核者未能达成绩效评估共识，则被考核者的直属上司/部
门主管/人力资源部有权进行协调和控制。
14.共识的《业绩考核表》经核准程序后，提前一周把正本交人力资源部；人力资源部
审查后给考核者和被考核者副本各一份；而人力资源部在当月月底前把员工下月
的关键业绩目标/标准等内容打入相应的《业绩考核表》中，并给予被考核者和考
核者各一份，以作下月业绩考核的自评和初评用途。
15. 人力资源部须在考核当月的 9 号前（含）把公司所有员工上月的业绩考核结果的
运用方案交总经理核准，总经理须在 12 日前核准后交财务部和人力资源部各一
份。
16. 业绩考核结果的应用范围：
1)计发员工月度绩效“奖金”；
2)员工职务/薪酬等级升/降的重要依据；
3)员工责任变更的重要依据；
4)员工培训和发展的重要依据。
17. 员工根据新的绩效合约的目标/标准和行动方案的承诺，在本考核周期内进行具体
的行动。
18. 考核者根据属下（被考核者）当月的关键业绩范围和对关键业绩目标/标准的双方
承诺，在考核周期内对被考核者进行指导、协助和跟进，以便确保被考核者达成
理想的业绩。
19. 人力资源部负责跟进员工的培训和发展事项，并采取适当的行动。
第五章 绩效评估结果的应用
一、目的
为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。
二、适用范围
本规范适用于绩效管理工作。
三、工作程序
1． 本制度所指的应用主要是指员工的定性绩效评估和定量绩效评估结果在员工
当月的“业绩奖金”额、职务/薪资等/级的升/降、职务工资的微调、和能否
继续在公司服务等的应用；而有关员工的培训和发展、工作轮换、组织架构检
讨等的应用将在另外相关制度中描述。
2． 定性绩效评估结果的应用（定性绩效评估结果应用）：
1) 员工被评价为“O”或“V”等级时，如等级连续性发生间断，则同一等级
累计按最后一次评估所得等级重新开始累计，另有规定的等级除外。
2) 每次评估后与其评估“等级”相对应的职务工资奖励或扣罚的执行期为上
一个评估周期结束至下一个评估周期开始的定性评估周期内。
3) 定性绩效评估结果的等级连续性累计适用于在一个评估年度内进行；新的
年度重新累计。本条文也适用于员工的定量评估。
4) 定性评估结果应用中所述的奖励分别是指在该员工职务工资不变的情况
下，另加的奖金。
5) 公司保留按市场的实际情况和公司的实际情况进行更适当的处理权。
6) 员工在试用期满评估中被评为“N”和“UN”级别时，公司有权对试用者
进行无偿辞退。
7) 员工的培训机会和职业发展规划将在另一制度中描述。
3. 业绩考核（定量考核）结果的应用（详细内容见本制度第 3 页）：
1) 与被业绩考核员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”分别是指：
A 销售业绩奖金；
B 关键业绩奖金；
C 绩效奖金；
D 业绩奖金；
2) 定性绩效评估结果应用
得分 (Marks) 考核等级（Grading） 结果运用 (Used)
例 行 评 估
例行
评估
年度
评估
O v G S N
U
N
第一次
连续
第二次
连续
第三次
连续
第四次
年度评
估
100 分
（含）
至
95 分
110 分
（含）
至
100 分
√
每 月 多
发 放 相
当 于 该
员 工 职
务 工 资
10%的奖
励
每 月 多 发
放 相 当 于
该 员 工 职
务 工 资
20% 的 奖
励
每 月 多 发
放 相 当 于
该 员 工 职
务 工 资
30% 的 奖
励
每 月 多 发
放 相 当 于
该 员 工 职
务 工 资
30% 的 奖
励
将 被 考 虑
职级/薪资
等 级 的 晋
升
95 分
（含）
至
90 分
100 分
（含）
至
90 分
√
每 月 多
发 放 相
当 于 该
员 工 职
务 工 资
5% 的 奖
励
每 月 多 发
放 相 当 于
该 员 工 职
务 工 资
10% 的 奖
励
每 月 多 发
放 相 当 于
该 员 工 职
务 工 资
15% 的 奖
励
每 月 多 发
放 相 当 于
该 员 工 职
务 工 资
15% 的 奖
励
将 被 考 虑
职级/薪资
等 级 的 晋
升
90 分
（含）
至
80 分
90 分
（含）
至
80 分
√
职务工
资不变
职务工资
不变
职务工资
不变
职务工资
不变
只考虑薪
资等级的
晋升
80 分
（含）
至
70 分
80 分
（含）
至
70 分
√
职务工
资不变
职务工资
不变
职务工资
不变
职务工资
不变
只考虑薪
资等级的
晋升
70 分
（含）
至
60 分
（含）
70 分
（含）
至
60 分
（含）
√
每 月 扣
罚 相 当
于 该 员
工 职 务
工 资 5%
的收入
每 月 扣 罚
相 当 于 该
员 工 职 务
工 资 10%
的收入
除 每 月 扣
罚 相 当 于
该 员 工 职
务 工 资
15% 的 收
入外，公司
有 权 对 该
员 工 进 行
降职 /减薪
除 每 月 扣
罚 相 当 于
该 员 工 职
务 工 资
15% 收 入
外 ， 公 司
有 权 对 该
员 工 进 行
无 偿 辞 退
公 司 有 权
无 对 该 员
工 进 行 无
偿辞退，不
辞 退 者 将
作降职/减
薪处理
处理 处理
60 分
以下
60 分
以下
√
每 月 扣
罚 相 当
于 该 员
工 职 务
工 资
10%的收
入
除 每 月 扣
罚 相 当 于
该 员 工 职
务 工 资
20% 的 收
入外，公司
有 权 对 该
员 工 进 行
无 偿 辞 退
处理
除 每 月 扣
罚 相 当 于
该 员 工 职
务 工 资
30% 的 收
入外，公司
有 权 对 该
员 工 进 行
无 偿 辞 退
处理
无偿辞退 无偿辞退
备注：1.例行评估总分最高为 100 分；年度评估总分最高为 110 分。
2.“ O”代表杰出； “ V”代表优良； “ G”代表良好；
“ S”代表满意； “ N”代表仍需改善； “ UN”代表不满意。
3) 定量绩效评估结果应用
考核等级（Grading） 结果运用（Used）
考核
得分（Marks） O v G S N
U
N
第一个月
连续
第 二 个
月
连续
第三个月
连 续 第 四 个 月 以 上
（含）
100 分（含）至
95 分
√
95 分（含）至
90 分
√
多给予相
当于该员
工薪酬类
别相对应
的“业绩奖
金”10%款
额的奖励
多 给 予
相 当 于
该 员 工
薪 酬 类
别 相 对
应的“业
绩 奖
金 ”15%
款 额 的
奖励
多 给 予 相 当
于 该 员 工 薪
酬 类 别 相 对
应的“业绩奖
金 ”20% 款 额
的奖励
多给予相当于该员工
薪酬类别相对应的“业
绩奖金”的 30%款额
的奖励，同时将可能
被考虑薪酬的调整及
职务的晋升
90 分（含）至
80 分
√
多给予相
当于该员
工薪酬类
别相对应
的“业绩奖
金 ”5% 款
额的奖励
多 给 予
相 当 于
该 员 工
薪 酬 类
别 相 对
应的“业
绩 奖
金 ”10%
款 额 的
奖励
多 给 予 相 当
于 该 员 工 薪
酬 类 别 相 对
应的“业绩奖
金 ”15% 款 额
的奖励
多给予相当于该员工
薪酬类别相对应的“业
绩 奖 金 ”20% 款 额 的
奖励
80 分（含）至
70 分
√
只发放与
该员工薪
酬类别相
对应的正
常“业绩奖
金”额
只 发 放
与 该 员
工 薪 酬
类 别 相
对 应 的
正常“ 业
绩奖金”
额
只 发 放 与 该
员 工 薪 酬 类
别 相 对 应 的
正常“业绩奖
金”额
只发放与该员工薪酬
类别相对应的正常“业
绩奖金”额
70 分（含）至
60 分（含）
√
扣罚与该
员工薪酬
类别相对
应的正常
“ 业 绩 奖
金 ”5% 的
款额
扣 罚 与
该 员 工
薪 酬 类
别 相 对
应 的 正
常“业绩
奖
金 ”10%
的款额
扣 罚 与 该 员
工 薪 酬 类 别
相 对 应 的 正
常 “ 业 绩 奖
金 ”15% 的 款
额
除扣罚与该员工薪酬
类别相对应的正常“业
绩 奖 金 ”30% 的 款 额
外，公司还有权对该
员工进行减薪、降职
以至无偿辞退处理
60 分以下（不含） √
扣罚与该
员工薪酬
类别相对
应的正常
“ 业 绩 奖
金”10%的
款额
扣 罚 与
该 员 工
薪 酬 类
别 相 对
应 的 正
常“业绩
奖
金 ”20%
的款额
降职、减薪以至无偿辞退
备注：1.业绩考核表总分最高为 100 分；
2.“O”代表杰出； “V”代表优良； “G”代表良好；
“S”代表满意； “N”代表仍需改善； “UN”代表不满意。
4) 如被考核者被评价为“O”或“V”或“G”等级的连续性发生间断，则等级累
计按最后一次考核所得等级重新累计。
5) 员工被考核为“N”和“UN”的等级，在一个评估年度内，被评为某一等级的
1/2 数量被视为连续被考核为此一等级的数量并进行相应的处理，但此考核等
级已有比此累计数高的连续考核等级数，按高的连续考核等级处理。业绩考
核遵循从高惩罚和执行单一等级处理原则。
6) 公司保留按市场的实际情况和公司的实际情况进行更适当的处理权。
7) 被评估为“O”“V”“G”等级员工考核当月所得的“业绩奖金”等于与该员工
职务工资相对应的“业绩奖金”额加上该员工的奖励金额；被考核为 “N”“UN”
等级员工考核当月所得的“业绩奖金”等于该员工正常情况下与其职务工资相
对应的“业绩奖金”减去须扣罚的金额。
4. 定性评估和定量评估的综合运用：
1) 年度性评估（12 月份）的结果运用按 7. 2 定性绩效评估结果的应用所述相
关规定和其它人力资源相关制度执行。
2) 某员工如连续定性考核获得“O”评价两次以上（含）并同时在相应的 6 个月
内连续获得定量评价“O”级或“V”级 4 次（含）以上者，将会被优先考虑
薪金/职务等级的晋升。
5. 在绩效面谈期间评估/考核者和被评估者/被考核者由于所处的工作地点间隔，
未能进行面对面的评估面谈时，可采用如 MSN/电话/E-mail/Fax 等沟通方式进
行评估面谈并达成共识，由评估/考核者填写相应的《绩效评估表》或《业绩考
核表》并按本制度程序和时间要求进行相关操作。
6. 如未能按时送交经评估/考核者和被评估/被考核者共识且经核准的《绩效评估
表》或《业绩考核表》者，由于因此会导致财务中心未能有足够的资料进行相应
的薪酬结算，延迟者将不能被发放相应的报酬，即“职务工资”部分或“业绩奖金”
部分，此责任由相关的评估者/考核者和被评估者/被考核者负责。由于特殊原因，
经人力资源中心审查和总经理批核并在送交有关资料的基础上可在下月公司发
放薪金时补发。
第六章 绩效管理系统的管理
一、 目的
为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。
二、 适用范围
本规范适用于绩效管理工作。
三、 工作程序
1． 评估者/考核者和被评估者/被考核者
1) 评估者/考核者为管理者或直属上司，即由直属上司对各自的下属进行绩效
评估和绩效考核；下属为被评估者/被考核者，接受上司的评估和考核。
2) 绩效评估关系图如下表：
部 门 内 部 的 绩 效 评 估 和 绩 效 跟 进 过 程
自评 初评
人
力
资
源
部
下 属 直属上司
绩效
面谈
一级调控
总评
绩效跟进
组织
监督/二级调控
下属/直属上级
次级
直属
上司/
部门
经理
2.调空者
为了避免绩效评估的失实与偏差，更高一级主管和人力资源部有权对绩效评估过程
进行调整与控制
3. 人力资源部负责绩效评估的组织工作，并对各部门绩效评估工作实施监督，并有权
依制度进行整体的调控。
4. 本公司的绩效评估不进行横向评议，以强化纵向指挥命令体系与横向制约关系及确
保部门/团队目标的一致性和目标的有效达成。但在必要情况下，评估者有责任倾
听多方面的意见，了解被评估者各方面工作表现。相关部门或相关者，有义务作
出客观公正的报告或情况反映。
5. 绩效评估的体系运行图：
提升员工绩效
公司目标
部门目标
达成个人目标
人员信息反馈机制
员工行为约束和激励机制
人 力 资 源
配置
工作职责和任职资格
工作
沟通
报酬/发展
努力
方向
绩效评估活动
第七章 绩效管理系统的管理（范本）
一、 目的
为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。
二、 适用范围
本规范适用于绩效管理工作。
三、 工作程序
(见下页)
XX 超市营运店铺员工考核指标
岗位 指标组成 考核指标 指标划分 支持部门/标准 考核用表 考核阶段 说明
销售额
100%以上——10 分
90%以上——5 分
90%以下——0 分
订退货程序标
准
按标准及时补
货
价签对位不缺
失
按时清洁
销售报表
毛利额
100%以上——10 分
90%以上——5 分
90%以下——0 分
定 期 市 调 反 馈
信息
根据促销商品
合理订货量
财务数据
财务方面
库存周转
15 天——10 分
20 天——5 分
20 天以下——0 分
准确填写库存
卡，准确订退货
库存卡
员工
内部经营 损耗率
关注商品保质
期与保鲜情况
避免破损
季度
各项数据每月统
计
违规操作率
无——10 分
30%以内——5 分
3%以上——0 分
顾客满意度
客户关系
投诉率
参加培训情况
完成——10 分
未完成——0 分
店内各部门
员工
学习成长
自我学习能力
100%以上——10 分
90%以上——5 分
90%以下——0 分
主管
季度
各项数据每月统
计
XX 超市收货主管考核指标
岗位 指标组成 考核指标 指标划分 支持部门/标准 考核用表
考核阶
段
说明
财务方面 各项费用预算
预算内——10 分
超预算——0 分
财务数据分析
收货准确率达到 100%
（以最小单位为准）
100%以上——10 分
99%以上——5 分
99%以下——0 分
录入组数据录入及部
组二次验货
单据录入率努力达到 100%
100%——10 分
99%以上——5 分
99%以下——0 分
结算中心数据
过失登记表
内部经营
违规操作率
无——10 分
30%以内——5 分
3%以上——0 分
店长、部门
厂商满意度
95%以上——10 分
90%以上——5 分
90%以下——0 分
厂商意见登记
表
客户关系
部组满意度
95%以上——10 分
90%以上——5 分
90%以下——0 分
收、退货及时准确态
度良好确保商品质量
部组意见登记
表
本部组员工掌握工作技能
100%通过岗前培训——10 分
未通过培训在岗——0 分
100%熟练掌握程序
培训记录
培训测试
收货主管
学习与成长
相关部组掌握程序
100%通过培训——10 分
未培训——0 分
营运部组掌握程序
培训计划
培训测试
季度
各项考核内容依
据相关考核用表
或数据如实统计
进行评定
工作绩效考评表（适用于主管级以上所有干部/正面）
姓名 所属部门/部组 到职日期
年
月 日
职务 担任现职务日期 年 月 日 年 月 日
直属主管 考核时间
年 月 日至 年
月 日
原来工资薪级 调整后工资薪级
调
整
比
例
考评原因 □ 晋升考评 □ 试用期考评 □ 年终考评 □ 年中考评 □ 季度考评 □ 月度考评
A B C D Ｅ
8～10 6～8 ４～６ ２～４ １～２考核
内容
考核项
目
标准
初
评
复
评
初
评
复
评
初
评
复
评
初
评
复
评
初
评
复
评
A、工作量超负荷，经常加班加点
B、工作量较大，有时加班
C、工作量基本达到要求，偶尔会有超出工作量的情况出现
D、工作量不足，完不成上级交给的任务，需要督促和监督
工作数
量
E、工作量严重不足，根本达不到平均水平
A、工作质量很高，总是得到领导的称赞
B、工作质量较好，较少发生错误，能及时意识和改正
业
绩
考
核
工作品
质
C、工作品质一般，乐于改正错误，较有上进心
D、工作有时有差错。有待于进一步改善
E、工作成绩较差，经常有差错或出现重大的失误，不思改进
A、具有工作所需的权威性专业知识和卓越的相关技能
B、掌握本职工作和相关岗位的知识和技巧
C、能胜任本职工作，掌握本职工作所需知识和技巧
D、有一定的专业知识，了解有关的工作流程
专业知
识
E、缺乏专业知识，不能胜任本职工作
A、能根据实际情况及时提出解决问题的办法，做出好的决
定，并能指导下属
B、能解决和外理突发问题，不使店铺形象和工作受到影响
C、有一定的能力，时间管理和工作安排有待提高
D、处理问题能力不足，需要他人配合才能完成
解决和
处理
问题的
能力
E、缺乏组织才能，不能很好地领导部属
A、经常提出有创造性的建议，并得到领导认可
B、有时能提供新的建议，工作有创新
C、有时提出建议，但实施性差
D、工作循规蹈矩，固步自封，不能有创新
创造力
E、从有发表自己的意见，甚至有看笑话的想法或念头
A、具有不同寻常的理解判断能力，善于分析/解决问题/不冲动
B、有较强的判断能力，思维成熟，判断准确
C、考虑问题一般比较理智，能够尊重事实/并且自省
D、有时不能面对事实，会做出常人能够避免的错误判断
能
力
考
核
判断能
力
E、经常做出错误判断，思考和判断不成熟
A、工作主动，勇于承担责任接受艰巨任务
B、工作较主动，能发现并解决问题
C、服从安排，基本达到岗位要求
D、主动性差，对工作缺乏热情
工作主
动性
E、缺乏主动性，让做什么才去做，象个不倒翁
A、合作精神和协调能力较强，堪称楷模
B、工作中能主动与他人合作/相处，对人态度良好
C、合作精神及沟通能力不强
D、合作性不高，有时不情愿与人合作，对待同事态度有时不好
合作和
团队精
神
E、极不合作，没有团队意识，难以相处
A、出全勤，常常加班毫无怨言，从不迟到早退
B、病事假不超过 3 天，并有正当理由及请假手续
C、病事假不超过 5 天，或迟到/早退 5 次（含 5 次）以下
D、有无故请假或早退情况，请假超过 7 天，或迟到 5 次以上
出勤状
况
E、经常无故迟到/早退，或经常未经批准私自调班/调休
A、具有强烈的防损意识，管理的区域非常整洁，从未出现安全隐患/事故
B、非常注意防损安全工作，并时常提醒下属，管理区域整洁
c、能遵守所有的安全条例和制度，管理区域比较整洁
D、能遵守一些安全条例和制度，但还需加强力度/改善清洁水平
工
作 态
度
考
核
防损/安
全/清洁
E、基本能够遵守一些安全条例和制度，但有时违反规章制度
分数合计 初评分数 复评分数
注：每项初评栏自我打分，复评栏由上级主管打分。
□A 等（优秀）：9１--100 分/10% □B 等（良好）：7６--９０分/50%
□C 等（需要改善）：60--7５分/20% □D 等（低于标准）：５１--５９分/15% □Ｅ等（表现很差）：５0 分以下/5%
工作绩效考评表（适用于主管级以上所有干部/背面）
员
工
自
我
评
定
对工作、上级主管或工作环境的建设性意见
被
评
人
意 对现任职务的意见或希望
□希望继续任现职，不愿担任他职
见 □除现职外，希望再做其他工作
□希望转任其他工作，何种工作
成绩与进步：
面
谈
记 缺点与改进意见：
录
直
需要何种训练和工作经验使其工作表现更好？
属
主
管
有何职责或工作可委派给该同志，以促进其发展？
意
见
已经同被核本人讨论过考核表的资料与结果。
直属主管签名： 日期：
我已知道并同我的主管讨论过考核表的内容与结果。
被考评人签名： 日期：
上级主管审核意见：
签名： 日期：
工作绩效考评表（适用于非主管级以下员工）
姓名 部门 到职日期 年 月 日
职务 担任现职务日期
年 月
日
直属主
管
考核时间 年 月 日至 年 月 日
考核原
因
A B C D考核原
因
考核项目 标准
10 9 8 7 6 5 4 3
工作数量
A、能迅速完成本岗位计划的工作，且完成的整体工作量高于同等职位的员工
业 B、能完成要岗位的工作量，偶尔超出
绩 C、勉强完成本岗位工作量
D、经常低于本岗位计划工作要求
考 A、工作质量很高，从不出任何差错
核 工作质量 B、工作质量基本达到要求
C、工作质量一般，有时出差错
D、工作质量低，有一次大失误
A、掌握所在岗位及相关岗位所需的专业知识，并积
专业知识 B、基本了解所在岗位的专业知识
能 C、了解部分专业知识
D、缺乏岗位专业知识，不熟悉工作流程
力 A、灵活运用所掌握的技能，出色的完成领导交办的工作
考 工作技能 B、有一定的技能，能够独立完成工作
C、偶尔能独立工作，不需协助与指导
核 D、工作效率不高，操作不熟练，总需协助与指导
A、工作积极性高，经常加班加点
积极性 B、有一定的积极性，偶尔加班
C、按时上下班，从不加班
D、工作马虎或应付工作，出工不出力
A、主动协助其他部门工作
合作性 B、能与本部门其他岗位合作
态 C、只完成本职工作，从不与别人合作
D、不愿协助他人工作，难以相处
A、模范遵守纪律，严格按制度办事，可做榜样
度 纪律性 B、能遵守纪律，从不擅离岗位
C、偶尔犯错误，被店长评批
D、经常犯错误，被总部巡检时批评或摘牌
考 A、出全勤，常常加班无怨言，从不迟到早退
B、病事假不超过 3 天，并有正当理由及请假手续
出勤状况 C、病事假不超过 7 天，或迟到 5 次（含 5 次）以下
核 D、有无故请假或早退情况，请假超过 15 天，或迟到 5 次以上
注：每项第一横行自我打分，第二横行上级主管打分，平时考核成绩由上级主管打分
□A 等（优秀）：90--100 分 □B 等（良好）：75--89 分
□C 等（一般）：60--74
分
□D 等（不合格）：60 分以下
