专业化的方案营销.ppt

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专业化方案营销 世界已经改变，你呢？ 身处环境急剧变化，引发价值观改变政治变化政治变化 经济变化经济变化 社会变化社会变化 技术变化技术变化 ••  政策管制放宽政策管制放宽 ••  政府机构精简政府机构精简 ••  区域壁垒打破区域壁垒打破 ••  加入加入WTOWTO ••  以客户为中心以客户为中心 ••  过剩经济时代过剩经济时代 ••  尊重无形价值尊重无形价值 ••  技术成为生产力技术成为生产力 ••  科学管理代替行政干预科学管理代替行政干预 ••  互联网的发展互联网的发展 ••  技术结构开放技术结构开放 ••  重视应用重视应用 新新 的的 结结 构构 新的方法新的方法 新新 的的 问问 题题 新的机遇新的机遇 1 我们的生意模式已全面改变 顾客比较简单 传统的竞争 技术变革可以预见 硬件占主导地位 直接销售力量 一种模式 过去 顾客构成日趋复杂 众多的竞争对手 爆炸式的变革速度 软件/体制/解决方案 商业合作伙伴/联盟 商业模式繁多 现在 2 迎接新的挑战：专业化方案营 销 客户需要的不是你的产品或服务 系统集成方案不是解决方案 软件不能解决所有问题 客户需要的是解决业务问题的方案 业务需求调研和分析成为关键 已不是简单的产品销售 重视方案实施的价值 产品/服务营销 专业化方案营销 管理为纲 业务为体 IT为用 硬件 软件 系统集成 3 解决方案全景图 策略 流程 组织 技术 全面规划 分布实施 市场驱动 准确的行业定位 清晰的发展方向 利益驱动 完善的考核体系 灵活的组织架构 实用驱动 开放的技术结构 可拓展的应用体系 规则驱动 有效的业务环节 合理的控制体系 4 专业化方案营销的核心 以客户为中心 建立有效的沟通 调整自己的心态 商定关系的规则 建立信任 以问题为中心 正确理解环境框架 发掘可解决的问题 形成战略 建立权威 以战略为中心 合理分析企业战略 加深企业全面了解 检验和修正方案思路 建立相互支持的关系 以质量为中心 技术实现高效 业务变革可行 打好后续发展基础 全面贯彻理念 解决方案 5 营销模式对比 6 营销模式对比 7 顾问式销售的益处 客户的共同参与:  在销售中,让客户共同参与的方法是非常有效并切实可行的. 因为你清楚自己的产品及服务,而客户则更了解他的业务. 一致的解决方法:  由于有了客户的共同参与,最后的解决方法更易得到客户的 赞同,也会更切实可行. 视同为合作伙伴:  客户更希望有一个如同合作伙伴的能提供顾问服务的销售 人员,而不只是一个能将冰(箱)卖给爱斯基摩人的销售人员. 8 顾问式销售的益处 杠杆式销售方法:  给客户的指导越多,销售业绩越佳. 长期的合作关系:  相互信任,相互信赖,良好的信誉有助于建立长期的合作 关系. 双赢得互利关系:  顾问式销售有助于买卖双方建立双赢的互利关系. 9 专业化方案营销的方法 专业化方案营销就是帮助你的客户作出改变决定。。。。。。 目前状况 理想状况 需要 满意 1. 前期接触阶段 2. 合作建议阶段 3. 合同协商阶段 4. 项目启动阶段 变革管理 10 专业化方案营销的方法 专业化方案营销就是帮助你的客户作出改变决定。。。。。。 目前状况 理想状况 需要 满意 1. 前期接触阶段 2. 合作建议阶段 3. 合同协商阶段 4. 项目启动阶段 变革管理 11 前期接触阶段 寻求潜在客户 我国现有零售药店万余家，药品批发企业万家，药品流 通环节市场巨大 。 建立客户 数据档案 收集相关 行业信息 参与有效的 商业活动 参加相关的 行业组织 雷达不间断探测： 有需要而且知道此种需 要——快速找到这些客 户的关键人物 有需要，知道此种需要， 但不认识你——帮助对 象找到你 有需要而不知道此种需 要——研讨，帮助对象 认识此种需要 12 前期接触阶段 确定客户是否合适 由于医药流动企业大都由以前的国营企业改制而来，体制和人员 均存在很多问题，合理的排序和选择对项目成功至关重要 客户需求不清晰 清晰 企 业 能 力 高 低  理想目标客户 积极了解客户  寻找合作伙伴/联盟 关系维持/避免支出 13 前期接触阶段 正确了解客户的有效需求是判断有效客户的关键 资金实力： 营业收入 营业利润 预算指标 发展目标： 策略积极进取 政府扶植 业务定位清晰 企业信誉： 行业排名 上市公司 优秀企业 与IT公司的合 作历史 信息应用： 已有应用系统 对信息化持积 极态度 信息部地位不 低 决策体系： 权利结构稳定 变革有具体负 责人 核心管理层极 具威信 客户阐述的愿望客户阐述的愿望 有效客户的 有效需求 14 前期接触阶段 前期接触阶段应避免的几种情况 无公司介绍资料 无解决方案能力介绍 对客户业务外行 成为政治斗争的砝码 作为客户的免费业务咨询公司 无法确认决策人员结构 没有充分做好准备 规定时间限制 制定行动规划和人员投入 给出费用预算并且监控 15 前期接触阶段 结合以上关键点和注意事项，企业应建立相应的售前项目审批组织 和规则 资料收集 申请报告 财务立项 开始接触管理层审批？ 同意 不同意      评审委员会应考虑各种资源的分配：      资金预算分配（可以设定限额）、高层时间分配、资料 收集和研究人员分配 等      财务立项原则：      一个项目一个分帐，由负责项目的客户经理在预算内审批，定期（一周）给 出报表报高层掌控 16 前期接触阶段 前期接触阶段是建立客户信任的主要时期，细节的关注可以帮助你 达成事半功倍的效果 联系新客户时最好得到熟人的推荐 安排会面需守时并且准备充分 理解客户并从客户的角度考虑问题 注意仪表和表达方法 掌握完备的行业知识和产品理念 17 前期接触阶段 政策管制的放宽、WTO的到来给医药行业带来巨大的机会，但由于 国内生产研发较国外相去甚远，无数的竞争者涌入药品流通环节。 这意味发展空间和竞争激烈程度均很巨大。我们必须面对这些问题， 并涉身处地为客户考虑，才有资格拥有这一历史机会。建议从以下 几点展开沟通 目标市场最大的问题：建设管理体系，达成规模效应 美国共13家药品批发企业，前5家占据市场份额85%；国内共1。6万家批发企 业，前10家份额不足10%。 核心能力建设： 集中采购平台建设（供应商管理、成本控制） 配送网络的建设（配送中心、储运规则、库存模型） 售点管理体系建设（产品展示、定价、现金管理、客户关系） 财务管理控制体系建设（应收/应付、产品收入/利润、库存周转） 信息系统建设（物流、财务、销售、电子商务） 18 专业化方案营销的方法 专业化方案营销就是帮助你的客户作出改变决定。。。。。。 目前状况 理想状况 需要 满意 1. 前期接触阶段 2. 合作建议阶段 3. 合同协商阶段 4. 项目启动阶段 变革管理 19 合作建议阶段 一但对客户有了基本了解并已建立信任关系，整个营销过程即可进 入合作建议阶段 发掘和引导客户需求客户 目前状况 理想状况 需要 满意 变革管理 我们的 能力 客户需要 的改进 需要细化和先 期考虑的客户 需求 20 客户对变革的态度消极 积极 客 户 的 业 务 管 理 强 弱 对抗性： 反驳、不同意、提 出挑战性问题、提 高关注程度 信息性： 告知、解释、说明、 反馈 指令性： 指导、建议、推荐、 要求 理顺： 减轻压力、自然延 伸、鼓励对方表达 感情、运用幽默 催化： 运用自我发现的结 构、开放/封闭的 问题、反思、总结 支持： 评价、肯定、欣赏、 表达自己的担心、 欢迎 合作建议阶段 本阶段的关键是建了沟通渠道和规则。对客户不同层面的不同任务， 选择合理的介入方法和角色定位事关重要。 21 合作建议阶段 基于初步的信任，必须扩大客户组织的接触范围，充分沟通，以尽 快了解客户的具体业务和其特殊性。 询 问 倾 听 总 结 客户业务现 状和期望 22 合作建议阶段 询问的目的主要有以下三点：  收集客户内部业务资料，尽可能多的 了解业务并使用客户语言  熟悉客户的业务关键人员，并使他们 更多的介入  引导客户对他们的现状和期望之间的 关系认识符合我们的竞争优势 23  从大局入手，逐步深入细节  尽量使用客户的语言，避免生硬的商业术语  每次询问尽量集中一个主题和领域  引导客户，避免偏离主题  问题不应尖锐，采取探讨的方式  每次询问开始时应解释询问原因  从客户角度出发，了解客户利益所在  需要保持专家的形象  提出问题不要太宽泛，应便于明确回答 合作建议阶段 为了有效沟通，掌握一些询问的技巧十分关键 24 合作建议阶段 针对目前的市场和企业，询问内容应包含以下几个方面： • 生存/发展环境  政府关系和资源优势  竞争对手的认知  行业发展的观点 • 业务规模和发展计划  业务现状  组织规模  发展规划和瓶颈 • 流程管理和控制 采购、物流、销售、财务、 网点管理 • IT应用情况/态度  现有系统：OA、eMail  IT发展规划和范围 • 对方案提供商的了解/态度  对佳软竞争品牌的了解  对IT方案供应商的认知 • 对佳软产品的功能兴趣 批发管理 连锁管理 分析查询 业务 IT应用 25 合作建议阶段 不管你询问的工作做的如何优秀，不懂的倾听，你将一无所获。 有选择性的倾听是高效沟通的关键： •分清客户的现状和期望以及其中的差距 •产生这种差距的原因和动力 •这种差距对客户业务发展的重要性 26 合作建议阶段 掌握沟通的进度和节奏，便于在信任的基础上建立权威。有效使用 一些技巧会起到不错的效果 沟通应尽可能涉及决策的主要任务 沟通应从管理层面自上而下 沟通应控制人数，避免不同利益方 的人在一起 沟通时间不应太长 沟通时认真做好记录，并尽可能让 客户确认 采用举例方法引导客户直入主题 27  分析需求或问题分析需求或问题  进行功能描述进行功能描述  给出大致方案设想给出大致方案设想 合作建议阶段 在需求发掘阶段中，必须总结和准确理解听到的资料。需要做的是 与关键对象一起“验证”发掘出来的需求，并用产品的语言表达并 取得客户同意。关键步骤如下： 28 合作建议阶段 总结方案设计思路可以参考使用3F方法（Feel – Felt – Found ): 我们理解你的感受 我们/我们的客户以前也遇到同样 的问题 我们发现通过。。。。。。可以 解决您的问题/满足您的需要 29  与客户互动与客户互动--能力展示能力展示  了解竞争对手的方案了解竞争对手的方案  确定方案设计思路确定方案设计思路 合作建议阶段 掌握了客户的基本思路，我们必须比照我们的能力将客户认知引导 到我们优势的地方 能力展示和解决方案确认 30 合作建议阶段 最终利益的实现必须有赖于产品销售的实现，能力展示对表现我们 的特点和优势至关重要。我们可以借鉴简单的FFAB结构 特点 Feature 功能 Function 优势 Advantage 利益 Benefit 31 分销中心分销中心 分销中心分销中心 配送中心配送中心 配送中配送中 心心 库存管库存管 理理 财务管财务管 理理 销售管理销售管理 采购管采购管 理理客户管客户管 理理 合同管理合同管理人力资人力资 源源 财务管财务管 理理 综合查综合查 询询 系统维护系统维护 经销商经销商 供应商供应商 零散客户零散客户 internetinternet 战略规划 业务流程设计 管理控制体系设计 技术支持体系建设 合作建议阶段 功能：充分展示我们解决方案的完整性和业务导向 32  不是单纯的技术服务，涵盖企业管理、流程 变革、组织设计、发展规划到IT系统建设的 全部环节  解决集团公司/总部和下属公司的联网管理， 打开组织结构管理的瓶颈  涵盖医药流通的所有基本业务环节，包括连 锁零售管理、药批管理、配送管理三大关键 业务。有效解决内部数据互通和共享问题  基于internet架构的物流管理软件，摆脱了地 域的限制 合作建议阶段 针对客户的需求，有目的的展示我们能力的特点。可以从以下几个 方面展开 33 合作建议阶段 具有的优势需要和同业进行比较，并需要有准确的定位。 联盟 力量 现有客户 基础 技术支持 手段 企业实力 34 合作建议阶段 希望客户花钱，必须先说明他的回报。可以根据行业最佳表现，指 出客户可以得到的收益。 企业经营规模化： 提高市场份额，降低成本，提高客户服务质量 企业管理信息化： 加速物流和信息流，提高企业运作效率和质量 企业组织扁平化： 排除无效流程和环节，提高组织效率 。。。。。。 35 合作建议阶段 合作建议阶段的客户已有变革的需求，势必会引入相应的竞争对手 以进行比较和降低依赖。此时，需要优秀的方案人员进行准确的判 断和分析，并采取有效的针对方案。 一些应对方案： 分步实施，专注物流管理环节 先期试点，降低变革风险 利用行业政府关系，树立权威形象 开展培训和相关业务研讨 。。。。。。 36 合作建议阶段 解决方案提交和演示 有了对满足客户需求的基本共识后。事件的发展已经到了最为惊心 动魄的时刻 方案建议书的内容是赢得客户的重要砝码，一个完整的建议 书应包含如下几个部分  客户现状描述  客户的期望和对企业的收益  我们的解决方案  解决方案预期成果和实现步骤  我们经验和能力  项目组织结构  项目的基本要求和假设  产品和咨询人员的费用  支付协定  附录（关键人员简历、已由客户名 单和项目实例、专有名词/术语解 释） 37 规则1 - 请不要用低价格来吸引客户! 良好的参照客户 采购参照项目 规则2- 请不要让客户来比较产品和价格! 提供针对性的细化方案 增值的采购/增值的公司 规则3- 客户是永远不满足的! 任何特别的东西都是非常有助于销售的 完成! 合作建议阶段 摆脱传统销售的思路，重视方案的增值。 38  演示前事先沟通部分内容，以争取支持者  在演示期间请潜在客户澄清和演示他们对产 品的了解  使用潜在客户的语言——引起共鸣  定制的销售演示  帮助潜在客户使产品使用直观化  部分标准化的演示——保证过程的稳定  使用对比——使客户加深影响  结束时争取获得认同你的解决方案 合作建议阶段 再好的内容，也需要有效的表达。 39 合作建议阶段 客户到场人员的构成及其复杂，难免会有非议，有效的处理，能为 你争取更多的同盟。 处理异议的技巧：  直接回答 —— 不要隐瞒和欺骗  补充内容 —— 承认不足，吸取宝贵建议  演示 —— 通过实际操作，清晰解释  援引成功案例  比较和对比  通过相关的问题进行回答  建议试用  讲幽默和故事  微笑并避开这个话题 —— 最后无奈的方法 40 合作建议阶段 由于投入相对较多，企业应对本阶段进行售前项目的严格监控 资料收集 申请报告 财务立项 合作建议管理层审批？ 同意 不同意      评审委员会应考虑各种资源的分配：      资金预算分配（可以设定限额）、高层时间分配、资料 收集和研究人员分配 等      财务立项原则：      一个项目一个分帐，由负责项目的客户经理在预算内审批，定期（一周）给 出报表报高层掌控 41 合作建议阶段 完整解决方案参考：专注价值链的发展，建立严格的渠道流通体系，充分利用先进技术手 段 V R M C R M 财务 物流 组织 渠道 产 品 引 入 采 购 分 货 配 送 售 后 服 务 供 应 商 管 理 客 户 关 系 管 理 IT基础架构 SCM ERP eCommerce 营 销 42 专业化方案营销的方法 专业化方案营销就是帮助你的客户作出改变决定。。。。。。 目前状况 理想状况 需要 满意 1. 前期接触阶段 2. 合作建议阶段 3. 合同协商阶段 4. 项目启动阶段 变革管理 43 合同协商阶段 最艰苦的谈判就要开始，胜利的曙光在向你招手。。。。。。        客户项目预算        客户对项目成果的真实期望       竞争对手的报价和服务内容        客户项目决策/招标的进度安 排       内部资源可得性 关键的分析要素： 44 合同协商阶段 一但得到暗示，就需乘胜追击，尽快签订合同。 客户会给出以下信号，表示兴趣：   “  我感觉你的观点很好”   “  这个方案比较适合我”   “  你们的实际报价时多少？” 45 合同协商阶段 切忌操之过急，耐心的协商，坚持原则  明确项目范围 —— 不要开口合同  细分解决方案的报价内容 —— 让客户感 觉物有所值  探讨服务增值，避免就价格谈价格   掌握项目风险程度——考虑项目推出损 失  整体规划，分步实施和报价——有效降 低变革可能带来的风险  保证客户高层参与项目，获得承诺并记 入合同 46 合同协商阶段——谈判 我们希望谈判达到的结果 我赢：你输 一方决定了怎么做、要得到什 么样的结果后，就不惜一切代 价，甚至损害他人的利益，去 实现自己的目标。 我输：你输 如果这类人抱有消极的心态， 他们课程可能也不想让别人好 过，总是希望别人的处境和他 一样，以寻求心理上的平衡。 我输：你赢 如果你事先对任一情况进行了 分析，结果表明你没有机会取 胜，这可能成为自我履行的预 言。这种思想产生消极后果， 经常成为人们失败的借口。 我赢：你赢 在某一问题的处理上，如果双 方都能受益，他们就极有可能 全力以赴去寻求合理的解决方 案。显然，这样的结果是一个 双赢的结果 47 合同协商阶段——谈判流程 安排议事日程 所需、所想及利益 僵持阶段 协议追踪 结束谈判 提出建议 48 谈判流程谈判流程————安排议事日程安排议事日程 Key Elements What Should We Do? 共享议程 • 将你的谈判议程书写成文书 • 在开会之前给对方一个副本 • 强调议程目前还只是一个草案，对方可以在其中增   加任何内容 • 言外之意在谈判开始之前，你有权利营造适合自己   的谈判氛围 搭建谈判     框架 • 议程会让谈判看起来比较正规，能给你的谈判提    供一个基本框架 • 提出你所关心的问题A、B、C 全面制定 谈判议程 • 把最有把握协商好的条款放到最前面 • 好处1：造成一种和谐、协作和积极的谈判气氛 • 好处2：随着谈判的进行，能够达成共识的方面越多，                 双方在某些有争议问题上让步的可能就越大 最后一分          钟 • 即时每人都已经看过议程，在开会前再简要重述一   次也是一个很好的主意。这考虑到最后一分钟改变   主意的情况 49 谈判流程谈判流程————所需、所想及利益所需、所想及利益 Key Elements What Should We Do? 探究对方 • 所需——这些事情是对方一定要解决的 • 所想——这些是对方希望得到的，但是没有必需那   么严重 • 利益——这些是所需和所想事物的根源和基础 探究过程 • 当某人说明他的意图时，问个为什么 • 鼓励他解释这些意图的原因——为什么此事对他如   此重要 • 尽量从他的观点中领会他的处境 • 表明自己愿意帮助对方实现他的所需、所想和利益 • 坦陈自己的利益，这样对方或许会满足你的部分要    求 争取主动 • 一旦明白了对方要求的实质，建议对方改变方法去    达成他的要求 • 要达到这样的效果，首先要向对方表明你能理解他   的处境。这样，在你提出更改建议的时候，就能够   减轻对方的抵触心理 50 谈判流程谈判流程————僵持阶段僵持阶段 Key Elements What Should We Do? 逐步达成     共识 • 询问对方妥善的解决办法如何 • 如果你提出的建议对方不接受，询问为什么不同意 • 得知原因后，要寻求其他方法，解决对方所不接受    的问题 可变因素 • 清楚的认识协商过程中有哪些可变因素 • 在准备阶段就要确定这些因素，它可能包括价格和   某些具体部分 不要单方面 让步——要 对等让步 • 在协商过程中，双方应以互利互惠为原则来实现彼   此的利益， 当你为对方利益付出的同时，从对方那   里得到有利于自己的条件，以此作为回报 • 互换不一定是完全等价的交换，重要的是在共同利    益的前提下，能够游刃有余的解决彼此的问题 要使谈判进            行下去 • 无论在何种情况下，协商过程中出现了“拦路虎” ，   最好的办法就是把问题暂时搁置一边，把话题转向   争议较校的问题上去，过段时间再谈这个问题 51 谈判流程谈判流程————僵持阶段示例僵持阶段示例 我希望你再周五 而不是周一发货 我做不到 为什么做不到？ 因为：A,B,C 如果我帮你解决 了A问题，你能 否考虑C的问题 可以，但B也 是一个问题 为什么？ 原因是X 如果我分担X 所引起的部分 费用，如何？ 可以 协商：我帮你尽快解决你的困难并且适当分担 B引起的费用，你再周五准时给我发货 52 谈判流程谈判流程————提出建议提出建议 Key Elements What Should We Do? 提炼和确认 • 提炼出整个谈判过程中所谈到过的问题  • 对一切特殊问题加以确认 重述你的要求 • 重申一遍你的要求并且概括一下最后的决定 • 查看对方对目前所有的决定是否满意 • 例如：我们在周一发货而不是在周二，你将按计划   进行是么？ 减少分歧 • 你可以使用重述的方法解决一些突出的问题：“现 在，   我们已经就A,B,C达成了协议，只有D项还悬而未   决。”这样做的目的是强调双方在达成协议方面已 经   取得了很大进展，正在减少分歧记录成文 • 把达成协议的每点记录在案，加深对谈判进程的领悟 • 向对方表明谈判已经进入到了新阶段，商讨已经完   毕，正在逐步达成最后的协议 • 协商完毕，你应把会议记录打印出来，并给对方一   份复印件作为确认 53 谈判流程谈判流程————协议追踪协议追踪 Key Elements What Should We Do? 何时追踪 • 有时，谈判进行到最后，你感觉到了结束谈判的时   候，可是对方好像还有些微不足道的问题犹豫不决。   如果出现这种情况，就可以使用协议追踪。 假意结束谈判 • 故意提出一些问题，这些问题旨在引诱对方为此作   出最后的具体反应。这些问题要不是结束谈判，要   么是诱使对方做出肯定的回答。 如何实施 • 举个例子：   “好，我们已看了你所有的要求。”   “我们同意，我们公司满足你的质量要求和交货日期。 ”   “你同意，你可以担保每月一次的订单并且打5％的折   扣作为回报。”   “你已说过，以此为基础，你今天就可以签约。” 奏效 • 这种方法的理论实质是总体上促成双方达到一致 • 如果你能说服对方就一些小问题达成协议，那么谈及   最后的重要问题时，对方将会发现，拒绝时一件非常   困难的事情。 54 谈判流程谈判流程————结束谈判结束谈判 Key Elements What Should We Do? 保持耐性 • 当谈判进入尾声时，对方可能引诱你做出承诺。但   是一定么避免在条件未成熟的情况下做此决定。 • 一份双方都满意的合同可能花费比较多的时间，但   它能产生比较好的效果，实现共同利益。   结果的 核实清单 • 考虑双方的所有问题，列出清单 • 草拟一份合同纲要，强调合同纲要仅时这以阶段的   框架，草案该提到仍需达成的协议，把细节留下— —   比如：“发票和持妇的截止日期等应遵守约定。” • 解决一些突出的细节问题，完善合同。比如：“我 们   每月27日开支票，你要确保30日内付钱。” • 记录对方认可的每一问题 • 确保你已记下了协商的整个过程。协议所提出的条   件只适用于某一特定的阶段吗？ 掌握变化 • 如果在这一阶段，任何一个关键问题需要重新谈判的   话，那么所有的事项都要重新谈判。你需要全面考虑   在此过程种的所有变化。 55 谈判策略（一）谈判策略（一） 谈判策略 谈判意图 如何处理 退避 某些人对对方滔滔不绝的 陈述可能会以夸大消极的方式做 出不良反应——咳嗽、尖利的吸 气、出气或痛苦的表情等。 让对方知道他们提出 的建议是不能接受的。结 果的情形似乎就是这样的： 首先使用退避的一方往往 是做出让步的一方。 保持沉默最佳，多数人都无法忍受 过长时间的沉默。用眼神去鼓励退缩 着，采取中立的表情来等待。如果这 样不行，换一种方式，假装以为对方 没听明白你的话，郑重的再重复一遍 你的话。 红脸和白脸 你可能同时和几个人打交道， 他们看似担当着不通的角色，一 种可能是友善的，有利于促进和 解；另一种可能是充满敌意、不 合作的。 迷惑你，分散你的注意力 面对这种情况应温和地指出他们 地意图。相反，要洞察担当友好角色 的那些人是不是有最后的决定权。如 果有，向他们表明你愿意同他们直接 对话。 红鲱鱼 谈判到了尾声阶段，有人 突然提出了一个以前从未涉及到 的问题，而且看起来此问题对于 协议关系重大。 为了获得更多谈判的主 动权，往往通过迷惑对方， 使对方认为谈判进入了尾 声。 核实它是否是一条红鲱鱼，并且指 出此事从前没有提过。同时，询问对 方是否是这样的：如果这个要求没有 满足，将无法最后达成最后的协议。 局外人 你认为现在同你谈判的人 有权决定某事，但是他们却对你 讲要征求他人的意见。 通常要赢得时间。对 方可能对协议中的某一条 款没有确定，所以想有更 多的时间去考虑。 或许确实需要他人批准，这样就 问对方：“你能对这个协议提出一些 意见吗？”如果你认为这是拖延时间 的一种策略，不妨直言，问对方是否 协议中的某些问题还不清楚。 56 谈判策略（二）谈判策略（二） 谈判策略 谈判意图 如何处理 钓鱼 主要问题已经达成协议，这 时，对方提出了某些额外的要求， 以这种方式来提出要求，让人难 以接受。比如说，一个人决定要 买一辆车，当买卖协议已签好时， 买主提出让车厂免费送一桶汽油 这样一个小的要求。 企图获得额外的东西。 当你运用这种轻描淡写的 方式有效地去处理此事时， 对方会觉得你地这点小小 地要求不值得拒绝，以免 影响协议。 看能否以友善的方式适当作出一些 让步。但是，你要估计一下对方所提 出要求的真正代价有多大。如果你确 定要拒绝对方提出的要求，那么向对 方表明这在事前没有说过，因而有必 要商议此事，同时协议中的其他部分 也要重新谈判。 目标移动 这种情况通常发生在协议 签署后，对方想要得到协议之外 的要求。对方常常以此开头“你 可不可以……”。 不做任何额外的付 出而获得更多的货物或服 务。 防患于未然是很重要的，一旦你 同意他们的某些额外的要求，这可能 影响你的长远利益。如果你们已经签 署了比较详细明确的协议，并且你不 愿意提供帮助的话，你要让对方明白 这一要求不是你分内的事情，应该索 取报酬。 不良行为 一方发脾气或情绪低落。 感情用事不利于继续谈判，他们 甚至可能拂袖而去。 使对方退缩。理性的人 若碰到这种情况会明智地 作出让步以使对方冷静下 来。通常人们会努力寻求 解决问题的办法以避免冲 突。 • 沉默：不火上浇油，等对方冷静下来； • 建议暂时休息，5分钟即可； • 声明，指出除非对方平静下来，否则 不会继续谈判； • 谈论一个在谈判议程中争议比较小的 问题。如果对方离开房间，不要追他， 等他平静后自己回来。 57 谈判策略（三）谈判策略（三） 谈判策略 谈判意图 如何处理 是现在签订还是不再签订 一个人——通常是卖方， 将协议的截止日期限定在最短时 间。他们通常强调如果现在不做 出决定，过一段时间可能成本上 涨，协议要重新商定。当谈判协 商完毕，他们会加上一个截止日 期，以此给买者施加压力。 给买者施加压 力，让对方迅速做出 决定。 你可以这样说以拖延时间：虽然你已经 同意了协议的具体条款，但需要找一个另外 的合适的时间签约。如果你延迟了签约时间， 条款中的所有项目也不会废除。这是一种拖 延时间的方法，可以给自己充分考虑的时间。 当迫于压力，不能做出比较好的决定时，这 常会导致谈判中的“冷场”。 巧妙的数量单位 本来一个很大的数字通过 这种方法可以分割出很小的数字， 使成本看起来更合理。比如说， 对方按照员工的数目对总成本进 行分割，按照全体员工的总工资 说是1万美金，但是换个角度， 每人只有16美金。 通过玩这种单 位游戏，使那些不易 接受的成本听起来更 加合理。通过这种方 法，让你感到这是一 笔可观的数目，从而 忽视了真实的成本。 关注总体数字，决定它是代表了长期 利益还是短期利益。如果最终成本超出你的 预算，它如何划分都是没有关系的。 白纸黑字 当讨论价格或是其他要求 时，对方提出了一张价格单或是 详细的说明书，作为此问题的最 终解决方案。 这是在暗示对方， 所有被指定的事情都 没有商量的余地。这 种战略旨在缩小这种 可变条件的范围。 不要受已达成条款的阻碍，任何已达成 的条款都可以重谈。很少有什么事情有其绝 对的价值，正像价格的规定是具有其特定的 衡量标准。你应当考虑如何去改变它的衡量 标准。如果你同对方的关系比较融洽，并且 在不会产生敌对情绪的情况下，不妨幽默地 撕毁那张价格单。 58 合同协商阶段 关乎企业营收，企业应充分平衡客户关系、利润、资源调配等各方 因数 资料收集 申请报告 财务立项 合同签署管理层审批？ 同意 不同意      评审委员会应考虑各种资源的分配：      项目成本/风险分析，项目利润/客户关系分析，项目质量/人力资源      财务立项原则：      由负责项目的客户经理在预算内审批，定期（一周）给出报表报高层掌控 资源安排 59 专业化方案营销的方法 专业化方案营销就是帮助你的客户作出改变决定。。。。。。 目前状况 理想状况 需要 满意 1. 前期接触阶段 2. 合作建议阶段 3. 合同协商阶段 4. 项目启动阶段 变革管理 60 项目启动阶段 本阶段是专业化方案营销的关键环节，由于前期接触的均为企业核 心人物和部门，为了取得良好的效果，客户高层必须在全公司进行 宣传和鼓动  内部项目人员面试和甄选  客户核心项目人员面试和甄选  建立完整的项目组织和管理流程   项目工作场地和设施的有效安排  组织开展一些热身活动——提高项目成 员的凝聚力  组织前期宣传并召开一次项目启动动员 大会 61 项目启动阶段 合理的人员构成和团队精神对项目的成功至关重要 项目领导小组 项目工作小组 功能组1 功能组2 功能组N。。。。。。  由我方和客户方员工共同构成  应包含具体涉及业务领域的核心骨干  限定项目领导小组的权威和工作时间  工作计划应考虑各小组之间的沟通和交流 62 项目启动阶段 根据项目难度，考虑资源的时间特性，事前制定详细的工作计划： 具体到人员、任务、完成时间、交付成果的格式等 63 项目启动阶段 独立的工作场所和项目知识共享目录是高效率项目管理的关键 知识管理体系： 64 项目启动阶段 细化成本结构，合理利用资源 项目计划 申请报告 财务立项管理层审批？ 同意 不同意      评审委员会应考虑各种资源的分配：      详细的工作计划和项目管理规则      财务立项原则：      一个项目建立新帐，前期费用一并转入，一起考核项目利润。由负责项目的 客户经理在预算内审批和收款，定期（一周）给出报表报高层掌控 资源安排 65 传统式营销还是专业化方案营销？  你更重视销售定单还是销售中的客户关系？  对你而言，帮助客户与获得定单哪个更重要？  你是努力以高价卖出每一个产品还是会注意客 户的喜好？  你是直接给出解决方法，还是引出并推荐你的 方法？  你是忽视客户的意见还是努力帮助他们解决问 题? 66  你是否在售后也积极考虑解决问题的方法并确保 客户满意？  你如何看待自己：一个纯粹的供应商或是一个合 作伙伴？  你常常是从每一位客户那儿只追求一份定单还是 会给客户更多的价值 传统式营销还是专业化方案营 销？ 67 贯智赋能 · 管理技术服务 · 有限公司 K-FORCE Management Technologies & Services Co., Ltd. Biz · Mgt · IT 宗旨 与 使命  贯智赋能  充分挖掘、利用和共享各种智慧资源（专业知识与技能）， 帮助客户创造更大的企业价值。  管理技术服务  提供与客户企业经营管理、IT应用相关的各种专业技能、 方法、产品及相关的专业服务。  K-FORCE  致力于成为国内领先的管理技术咨询、IT专业服务及产品 方案供应商。 69 业务理念 管理为纲，业务为体，IT为用 • 立足业务发展，融汇行业最佳实践，运用先进技术工具，提升 管理控制能力和企业价值。 与客户一起工作并共同成长 • 以独立的视角，协同客户企业发现和把握机会，强化 Biz·Mgt·IT意识、知识与能力，创造并增强市场竞争优势。 70 业务优势 实效的咨询方案  在咨询方案理论完美性和对实际问题解决效能之间，我们更偏重 于后者。公司成员资深的从业背景和长期积累的咨询成果，使我 们更能确保所提供咨询方案的实效性。 丰富的实战经验  公司主要成员直接来自于IT应用、管理与咨询工作第一线，长期 的工作经验、对市场的敏锐性、与国内IT咨询业者稳定广泛的接 触，是确保我们在实战经验方面服务优势的基础。 协同式工作方法  与客户协同的作业方式——从分析诊断、方案探讨、系统规划直 至实施推动——力求使客户成为变革的主体，保证客户内部对方 案的消化与吸收，进而确保客户目标的实现以及市场竞争能力的 提升。 71 我们是 …… 专业服务业务的概要分布专业服务业务的概要分布 投资银行 展示设计与工业设计 法律服务 设计师 管理咨询 管理培训审计 人才中心 营销咨询 HR顾问 直销、DB邮销 互联网广告 财务及 物流体系 经营管理和行政 税务及资信评估 Here we areHere we are IT咨询 72 咨询服务  我们对特定任务或一系列任务，在内容、过程或结构上提供协 助。我们对咨询服务的质量与公正负责，客户对采纳咨询建议 负全责。  咨询师的顾问服务，不直接操纵组织系统，不为当事客户作出 确切的决策，无权决定和实施变革。  客户团队的多数组织成员，虽然不正式地自称为咨询师，但他 们却也是真正的咨询师。  咨询师客观、独立地帮助客户去鉴别、分析业务问题，共同探 讨并提出解决问题的方案，必要时协同实施。  咨询公司以广泛而深入的领域知识、逻辑方法、经验积累、和 专业能力为客户企业提供服务。 73 咨询服务的核心内容  提供咨讯：包括鉴别与获取新机 会在内的数据采集、情报分析、 信息沟通、知识共享等。“在我 们把需求清晰地表述出来之后， 您认为什么样的业务方式最能满 足我们的要求？”  提供规划：解决经营、管理、业 务问题。“提出并规划一整套的 作业体系与操作方案来满足我们 的业务需要。”  推动管理变革：涉及更加广泛的 一些工作——相关的资源配置、 作业流程、组织架构、管理控制 等。  发展学习能力：协助客户开发学 习能力，使客户组织能够更加顺 利地制定和实施发展计划。 提供咨讯 提供规划 推动管理变革 发展学习能力 74 企业IT应用 业务 流程 重组 开发 策略 项目 计划 与 启动 人员培训 软件实施 技术传授 切换 实施 总结 项目管理 程序管理 变革管理 管理 思想 软件 产品 管理 系统 75 我们的服务(一)：IT咨询 营运管理 战略规划 IT战略规划 应用方案设计 运营管理 组织架构 计划与预算 业务流程 KPI绩效考核 人力资源管理 财务管理 供应链系统 专 业 I T 应 用 服 务 IT系统实施业务培训 I T 应 用 相 关 的 业 务 与 管 理 咨 询 76 我们的服务(二)：营销咨询 业务规划 营销战略 营销管理 营销计划 协 同 支 援 产品 业务 公司 PEST环境 与 市场基础结构 77 我们的服务(三)：管理培训 IT咨询 管理咨询 管理培训 企业信息化课程 • 企业与IT • IT技术与组织变革 • 企业流程定义 • 企业流程重组 • HP的IT管理 • HP是怎样管理流程的 • 联想是怎样实施ERP的 • 联想的信息化解决方案 企业营销课程 • 营销推广效果评估 • 品牌管理流程 • 媒体管理、市场活动 • 公关/广告与推广战 役 • 危机公关 • 联想的市场管理与英 迈国际的分销渠道 • 用友品牌再造 • 实达ST公关 培训业务 特色课程 定制化企业内训 营销管理实务系列 企业IT应用实务系列 BUSINESS 20 – mini MBA 系列 管理新知坊系列 管理体操房系列 组织清华大学认证的 中高层管理人员培训 需求诊断与整体培训 规划 针对企业需求定制课 件的短期培训 培训实施与效果反馈 78 我们的IT咨询专业知识业务流程分析 子流程分解 活动整合 K-FORCEK-FORCE知识体系知识体系 • 项目过程框架： －详细的项目过程描述； －不同项目的方法论体系； －业务方法与技能； • 最佳实践、项目资料： －最佳实践； －案例库； • 业务流程蓝本： －业务流程图谱； －业务流程描述； －行业信息－PEST； • 专业分析工具与知识： －BPR/ERP/KM等； • 客户合作与协同项目管理经验。 79 我们的专业咨询团队 系统架构工程师 系统实施工程师 管理咨询顾问 项目经理 业务咨询顾问 ＩＴ咨询事业部ＩＴ咨询事业部 营销咨询事业部营销咨询事业部 管理培训事业部管理培训事业部 80 谢谢！ 81 谢 谢 十二月- 2220:08:1420:0820 :08十二月-22十二 月-2220:08 20:0820:08:1 4十二月-22十 二月- 2220:08:14 2022/12/14 20:08:14