集团战略管控模式及实务_XXXX0219.ppt

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业务和系统一体化，增强企业竞争力TM 上海龙头（集团）股份有限公司 管控模式项目中期报告 2023年1月19日 2© 2004 BearingPoint, Inc. 议程  集团管控模式介绍及最佳实践  龙头股份未来的理想管控模式  建议的分步实施路线图  下阶段工作 3© 2004 BearingPoint, Inc. 业务单元 A 业务单元 B 业务单元 C 各业务单 元合计 集团总部 的费用 集团总部的 价值增加 集团总部的 价值消耗 公司总体 的价值 各业务单元的价值（净现值/贴现现金流） 集团总部的影响 集团总部必需确保 X>(Y+Z) XZ 选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总 部应为整个集团带来价值的提升 Y 4© 2004 BearingPoint, Inc. 集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 价值创造方式 例子 设定战略方向  制定和执行公司策略和业务组合策略  帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标  分配资源 明确政策和管理风险  建立公司政策/标准；管理外部关系  财务计划和控制  管理公司内部的风险 集中管理运营  发现并驱动运营的协同效应  支持各个业务部门的运作 集中管理职能  管理人力资源，财务等有集中服务的职能  提供 “公共事业” 型职能  发展共享服务 建立公司能力  发展员工技能；使最佳实践制度化  系统地降低成本  提供增值服务  发展管理人才 发展公司文化  确定和发展公司文化  制定和管理公司变革 5© 2004 BearingPoint, Inc. 描述 例子 I. 集团总部的 举措 II. 对成员单位 的管理 III. 对协同效应 的管理 IV.总部的共享 职能和服务  总部通过改变公司的业务组合 来创造价值   总部鼓励各业务部门的独立发 展   总部鼓励各业务部门的协同效 应的创造   总部提供功能上的领导/协调和 有效成本的服务   买/卖业务  内部创造新的业务  通过投资创造新的业务  通过整合或拆分重新定义业务  批准或否决业务部门战略规划   设定绩效考核指标并积极监测   审批主要的资产花费  雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选   公司决策程序和架构   政策和指导方针  内部交易价机制  个人影响力  提供职能上的专业技能  提供更有效的服务开发和供给  协助各业务管理层实施独立的或关联 服务 这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值 6© 2004 BearingPoint, Inc. 选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各 业务的协同效应 n ThyssenKrupp n 意大利国家石油公 司 n Nucor n 联合技术 n 赫斯特 n 杜邦 n 花旗集团 n 普天寿 n 阿莫科 n 道氏化学公司 n 拜尔 n 西尔斯 n 通用电气 n 皇家荷兰壳牌 n Chevron n 英国石油 n ABB n 浦项制铁 n 西门子 n 宝洁 n 礼来 n 辉瑞制药 举例 管控强度 －选择管控模式的关键考虑因素－ 单一业务系统， 有协同效应 业务多元化且 无相关性 有共享因素的 业务系统 共享／类似技 能 业务特点 某些集团总部管控模式也可能是混合型的 资料来源：毕博管理咨询公司内部资料 弱 强 7© 2004 BearingPoint, Inc. 企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模 式的选择 日本 韩国 … 美国 西欧 … 文化的特点 企业管控模式 严谨 服从 对企业高度忠诚 集中化的管控模式 分权式的管控模式 自由 创造 全球企业 8© 2004 BearingPoint, Inc. 影响总部和业务单元的特征因素 在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大 化的提升集团的价值 总部干预 总部价值观/重点 业务单元的独立性 总部员工角色 总部人员规模 业务单元的责任 业务单元与产品相似性业 务 单 元 特 征 总 部 特 征 示 例多元化 单一 强弱 有限高 财务回报 职能表现 股东价值 职能性标准 (如：质量) 广泛且战略性 细节且职能性 小 大 目前的特征 实施新模式后 建议的特征 管控强度弱 强 9© 2004 BearingPoint, Inc. 案例1：运营管理型案例－联合利华公司  国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元， 在美国《财富》杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。  世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造 商，以及世界第三位的护发产品生产商  在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、 梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌  1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产 等业务领域。  1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。  1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势 的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络， 联合以谋求更多的发展机会  目前，联合利华集团在英国伦敦（Unilever .）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC） 分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个 公司是一个协调运作的经济实体。 公司概况 沿革 10© 2004 BearingPoint, Inc. 运营管理型案例－联合利华的组织结构 说明  在职能部门中，品牌、销售、 市场研究、生产供应、产品研 发、采购为核心职能部门，财 务法律、人力资源、公关、管 理系统为职能支持部门，并分 别配备了相应的部门经理，彼 此分工非常明确  不同的产品线分别配备了品牌 经理，他们均需向总裁进行汇 报  员工需要同时向品牌经理和部 门经理进行汇报  联合利华将其配送体系实现了 外包，但配送计划由产品供应 经理严格控制 中国区总裁 洗发水 销售 营销 销售 市场 研究 食品和饮料 家庭个人 护理 洗涤用品 …… 产品 供应 采购 财务 法律 人力资源 公关 产品 研发 管理系统 品牌管理系统 本地业务系统 职能支持系统 牙膏 11© 2004 BearingPoint, Inc. 运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例 特点 举例 集团总部的举 措  确定战略方向，领导开发和实施战 略  较少基于成本和地域扩张的收购， 很少出售业务  制订综合性的公司业务方针和经营 目标  全方位的本土化战略和品牌管理战略  收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲”  联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此， 其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给 予积极的保护 对成员单位的 管理  倡导并领导产品的管理和研发  负责具体的人事管理  每月集中财务和业务计划、统计数 据等，详细审阅所有财务和经营业 务表现  在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域 性的产品  解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略  评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售 利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要 有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领 导定位等 对协同效应的 管理  利用业务协同性降低采购成本  建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合 利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业 务发展带来价值和利益 总部的共享职 能和服务  高程度的共享服务  将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业 务流程以及信息系统的统一  统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的电子文件 12© 2004 BearingPoint, Inc. 运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经 营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡 从公司整体战略出发，支持公司的发展战略并鼓励创新， 支持新业务的发展 实现规模经营，加强了对企业生产和经营成本管理以及效 率管理的职能 明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运作效 率、降低成本 资源共享、业务整合 。。。。。。 运营管理型管控模式的益处 13© 2004 BearingPoint, Inc. 年 复 合 增 长 率 ＝ 39 .4% 单位：百万人民币 单位：十万人民币 年 复 合 增 长 率 ＝ 34 .1% 光明乳业年销售额增长图 (1997-2003) 光明乳业年净利润增长图 (1997-2003) 案例2：光明乳业，光明乳业从1997年以来连续七年保持销售额和 利润的高速增长 光明乳业在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶、酸奶产量和全国市场占有率等综合指标 排名第一，被美国《财富》杂志评为“2002年中国最受赞赏的外资企业”和“2002年中国社会责任感最强的企业” 14© 2004 BearingPoint, Inc. 光明用了将近八年时间完成了国有企业真正意义上的转轨变型 2001199919971992 1995 销售额 人民币：亿元 10 20 30 40 50 光明乳业股份公司 光明乳业股份公司 光明乳业有限公司 牛奶集团 牛奶公司 100％国有企业 50％，50％ 中外合资企业 多元投资 股份制企业 SDC SDG 农场局行政 领导 董事会领导 股东大会领 导 15© 2004 BearingPoint, Inc. 销售网络 物流 加工  保鲜乳制品  常温乳制品  奶粉产品  保鲜果汁类产品  黄油干酪  营养品 牧业 在乳制品产业链的每个环节均形成了较强的能力  保鲜特色配送  便利店配送  社会产品配送  全国最大奶牛 群  牧业技术服务  饲料  公牛精液 国家级技术中心  基础研究  应用研究  新品推广  主要产品进入 全国所有省份  工业原料销售  电子商务送奶 上门 可的便利连锁 1000左右 家规模 16© 2004 BearingPoint, Inc. 牛奶公司 牧业 乳品业 四牧 十一牧 十牧 六牧 七牧 乳品八厂 乳品五厂 乳品三厂 乳品二厂 三产 乳品机械厂 橡胶制品厂 牛奶公司组织结构图 乳品九厂 一牧 九牧 八牧 五牧 二牧 公牛站 职能部门 保卫部 教卫部 基建部 劳动工资部 财务部 销售部 办公室 乳品一厂  牛奶公司做为总公司对下 属企业的管控力度不强， 多为行政性的指令  乳品加工厂和牧场仍然沿 袭着计划经济体制下运作 模式，按照地域划分自己 的市场，主要任务是确保 市民牛奶的供应  各工厂均拥有自己的品牌、 经营部和销售网络，并且 自负盈亏  部分牧场还拥有自己的加 工厂以及经营部，也生产 销售牛奶  开设了酒家、房产等大量 三产企业 描述 1992年的牛奶公司还只是一个行政指令型的公司，下属的牧场和 乳品加工厂均为独立法人机构，各自划块发展，自负盈亏 17© 2004 BearingPoint, Inc. 光明乳业有限公司 营 业 部 物 流 中 心 乳 品 八 厂 乳 品 技 术 中 心 销 售 部 牧 业 事 业 部 产 业 部 乳 品 二 厂 十 牧 四 牧 饲 料 公 司 育 种 中 心 七 牧 乳 品 五 厂 市场营销部 计划财务部 生产部 人力资源部 基建设备部 发展部 光明乳业管理结构 职能部门 变革要点  已经形成了以市场为主导， 用全国资源做全国市场的 思路，产品大量进入华东 地区  由原来的六个乳品厂合并 为三个主要工厂，十个牧 场并为三个  废止了10多个品牌，明确 公司只用“光明”一个商 标  所有工厂均成为成本中心， 营销权收到公司总部  所有工厂和牧场的经营部 和门市部均统一改成连锁 的“可的食品”  将50％的股权售予在香港 上市的上海实业集团，企 业的性质变为中外合资企 业 经过五年的调整，牧场和乳品加工厂被大量整合，到1997年光明 乳业成立，下属各企业的经营权已经收归总部 18© 2004 BearingPoint, Inc. 董事会 总经理 综合副总经理 生产销售副总经理 战略副总经理 工程总监 人力资 源总监 行政总监 财务总监 市场总监 销售总监 生产技术总监 牧业总监 基 建 设 备 部 人 力 资 源 部 各 级 人 事 经 理 信 息 中 心 财 务 证 券 部 财 务 部 法 律 事 务 部 公 关 秘 书 部 各 级 财 务 经 理 结 算 中 心 发 展 部 市 场 部 销 售 行 政 部 特 殊 渠 道 销 售 部 各 地 销 售 大 区 上 海 销 售 部 乳 品 二 、 五 、 八 厂 重 点 客 户 部 生 产 部 采 购 部 技 术 中 心 战 略 研 究 室 奶粉奶酪 物流中心 奶牛事业部 可的便利电子商务 1999年光明乳业进行了股份制改造，强化了董事会的职能，公司 的组织更加扁平化，整个公司已经改造成为经营运作型的大型乳 品加工企业 19© 2004 BearingPoint, Inc. 随着企业的迅速壮大，原有的体系已不适应公司的未来发展， 2001年光明的组织机构再次调整为以事业部为单位的运营模式 总裁总裁 CFOCFOCOOCOO 工 程 工 程 财 务 财 务 信 息 信 息保 鲜 事 业 部 瓶 奶 事 业 部 广 州 事 业 部 常 温 事 业 部 黄 油 干 酪 分 公 司 工 业 原 料 事 业 部 物 流 事 业 部 牧 业 事 业 部 可 的 便 利 公 司 技术中心技术中心 战略发展战略发展 市场营销市场营销 首席研究员首席研究员 人力资源人力资源 法律公共关系法律公共关系 审计审计 采购采购 职能部门职能部门业务部门业务部门 变革要点  光明的全国布局基本形成， 在上海以外的地区共拥有 18家工厂  产品的逐渐细分使原有的 统一销售模式不适应市场 需求，因此设立了保鲜、 常温、瓶奶三大事业部  另外成立物流、牧业、工 业原料三个辅助型事业部， 而目前较小但有潜力的产 品先成立子公司  对一些关键性的公司给予 管理层股权激励，一般为 总股本的10％  总部建立财务共享中心、 采购中心，为各事业部服 务 20© 2004 BearingPoint, Inc. 光明的案例给龙头带来的启示  将下属工厂和牧场撤销法人地位，经营权收归公司总部  在总部健全各业务和职能部门，工厂成为纯粹的成本中心  在总部建立强大的财务共享中心，每个事业部统一结算  整个公司选用oracle系统，保证所有的信息均及时可达  设立物流事业部、采购部和技术中心，为所有事业部服务  在牧场和物流事业部中实行社会化，将奶牛卖给农户，将 物流中的卡车卖给个人，允许社会车辆加盟  在各地寻找一批加工厂，定牌生产光明产品 主要启示 案例表现  弃用原有多个品牌，重点突出“光明”牌，适时发展子品 牌  在各媒体重点投放光明广告，建立了光明健康的品牌形象 集约化管理 总部共享支 持平台 轻资产管理 建立品牌 21© 2004 BearingPoint, Inc. 案例3：上海家化股份有限公司；该公司是国内日化行业的龙头企 业 开发、生产、销售化妆品、个人保护用品、家庭保护用品 以及洗涤类清洁用品 上海家化联合股份有限公司是由上海家化（集团）有限 公司和上实日化控股有限公司控股的公司，于 2001 年 在上海交易所挂牌上市。 拥有六神、美加净、清妃、佰草集、家安、舒欣、梦巴黎 等诸多中国驰名品牌，占有很高的市场份额 公司介绍 主要业务 拥有品牌 业绩 2002 年主营业务收入达 13 亿人民币，营销网络遍及全国 22© 2004 BearingPoint, Inc. 家化的发展历程 2001199919971992 1995 销售额增长 1992上海家用化 学品厂改制为上海 家化联合公司 1996年1月上海家 化有限公司成立  1999年10月上海 家化联合股份有限 公司成立 2001年上海家化 联合股份有限公司 在上海证券交易所 上市 2003 2003年上海家化 国家级技术中心成 立 23© 2004 BearingPoint, Inc. 家化的组织结构简单明晰，总部对下有很强的管控力度 市场 总经理  上海家化拥有一个非常扁平化的汇报体系，总部鼓励员工和总部沟通，信息非常畅通  家化的总经理在公司构架中起了一个非常核心的作用 董事长 销售 生产 研发 财务 人力资源 采购 生产计划 仓库 物流 制造 人事 行政 第一 事业部 第二 事业部 品牌经理 品牌经理 24© 2004 BearingPoint, Inc. 研发总监 强大的研发能力是家化傲立于激烈竞争市场的核心竞争力 包装 化妆品护肤基础研究 材料室 产品中心 设计室研究室 技术人员 洗涤 经理 主任  研发是公司不断创新的原动力。研发部每年开发和更新20多个产品  研发部拥有20名硕士和博士研究人员，部分博士更有海外学习和工作经历  研究人员的福利每年增长20%，未来将不会低于15%的速度发展  技术专家的待遇等同于高级经理和副总级别，也能从新产品销售中提取相应比例奖金  公司要求研发新产品的毛利率必须达到35％ R&D strategyR&D strategy 研究人员 研究人员 25© 2004 BearingPoint, Inc. 家化拥有一张全国性的销售网络和专业化的销售团队 第一层批发 便利店 杂货店 第三层批发 (农村） 第二层批发 （城市） 家化 百货店 家化销售网络 第二层批发 （市镇） 百货店/超市  家化已经形成了全国化的销售网络  主要的产品均共享一个销售渠道，只有百草集拥有自己的自营专卖店  第二层批发覆盖了百货商店、小的零售商以及农村和城镇地区  家化会销售部门会派出专门的团队在百货商店设立化妆品柜台，销售高级化妆品牌 自营专卖店 拥有全国化的销售网络 杂货店 杂货店 售货亭 第三层批发 (农村） 消 费 者 超市 26© 2004 BearingPoint, Inc. 销售总监 大区销售经理 地区销售经理 销售支持经理 销售代表 美容顾问 现在家化的销售团队分成了地区销售和柜台销售两支团队 柜台销售支持 销售经理 柜台销售经理 评述  柜台销售经理负责整个柜台销售 团队的日常运营  柜台支持团队负责所有柜台的每 日运营和对美容顾问团队的培训  地区销售经理负责下订单，市场 渗透，市场推广，新产品投放和 产品销售  美容顾问负责每日店铺内的运营美容顾问总监 Sales strategies Sales strategies 27© 2004 BearingPoint, Inc. 品牌管理是家化在营销管理中最为重要的环节，品牌经理通过各 个部门间的协调，打通从需求到产品、从产品到销售的流程 提 供 新 产 品 用 户 需 求 研发机构 市场研究 品牌经理 销售和服 务部 产品需求 产 品 需 求 提供市场调查信息 反馈信息 提 供 研 发 要 求  与集团销 售、客服 部门接口 超市/卖场 杂货店 百货柜台品牌推广 产品需求 产品需求 产品需求 协 调 计 划 企业内部 产生业务和产品需求 产品引入、研发和推广 销售 制定销售目标 反馈信息 产 品 销 售 销售渠道 最终用户 销售部 市场部 各省公司 产品需求 供应链 产品需 求 产 品 需 求 28© 2004 BearingPoint, Inc. 同时通过项目团队来提高部门间的协调，进一步加强运作的流程 化 业务1-品牌经理 业务2-品牌经理 业务3-品牌经理 市场调研 销售 业务拓展 产品推广 分管副总 总经理 项 目 小 组 1 项 目 小 组 2 项 目 小 组 3 29© 2004 BearingPoint, Inc. 销售和服务部作为他们与渠道之间的销售接口，协调产品和服务 的销售及客户服务 品牌经理 销售部 各业务部 省公司 其它新渠道 品牌1 销售接口  制定各自产品的销售计划  下达销售计划给销售部  跟踪并进行考核  汇总各品牌经理的销售计划  协调销售渠道  协调客户服务  反馈销售信息 渠道  执行销售  客户服务  反馈销售和客服信息 品牌2 品牌n 30© 2004 BearingPoint, Inc. 家化的案例在品牌和销售管理方面给龙头带来的启示  除百草集外的主要产品共享同一个销售网络  销售和服务部在计划和协同销售、生产方面起到重要的作用  建立地区和柜台两个销售团队，注重销售代表和美容顾问的作用  为每一个品牌委任一个负责其运营的品牌经理  品牌经理从定义品牌内涵以及把握市场需求到需求满足的 过程中启动纽带和中枢的作用  集中的研发组织中设各类品牌的产品研发中心  各产品中心中的研究人员分属下设的材料和设计室 主要启示 案例表现  市场和客户需求的满足涉及到企业的多个生产、支撑部门  项目团队是解决面向客户流程中协同问题，提高效率的有 效组织形式 整合的销售网络 品牌经理的核心 作用 集中的产品研发 体系 注重协同的项目 团队 31© 2004 BearingPoint, Inc. 议程  集团管控模式介绍及最佳实践  龙头股份未来的理想管控模式  建议的分步实施路线图  下阶段工作 32© 2004 BearingPoint, Inc. 我们在充分分析和借鉴相关企业管理主要模式的基础上，结合纺 织集团对龙头股份的发展战略定位，以及实际经营状况，建议龙 头股份未来采用运营管理型的管理模式 职能部门 三 枪 集 团 菊 花 纺 织 海 螺 服 饰 龙头股份 子公司 子公司工厂1 子公司 职能部门 业务实体 其它（三产） 职能部门 业务实体 其它（三产） 职能部门 业务实体 其它（三产） 民 光 国 际 职能部门 龙头股份 业务向上收缩，层级大大减少 目前公司的组织层级 将来的组织层级 华 纶 印 染 其 他 公 司 工厂2 工厂3 工厂4 职能部门 其 它 业 务 销 售 网 络 营 销 执 行 品 牌 经 营 物 流 网 络 国 际 贸 易 制 造 系 统 职能部门 33© 2004 BearingPoint, Inc. 作为管控模式的前提，龙头股份的企业治理结构如下图所示；从 管理关系的角度来看，直接向总经理报告的将不再是目前的子公 司经理，而是按业务集约方式整合起来的业务单位 首席执行官 总经理/ 首席运营官 业务单元1 监事会 纺织集团纺织集团 公司董事会 业务单元2 业务单元i 总部职能部门  监督公司的财务和整体业绩  监督高层管理者的行为  提议召开临时股东大会  负责确定公司发展方向  主要负责公司对外事务  监管组织的绩效  由董事长兼任  就公司经营向首席执行官负责  主要负责公司的内部经营管理 董事会 首席 执行官 总裁/ 首席运营官 董事会 办公室  董事会秘书负责组织办公室的日常工作。其中包括，  对外事务，如政府和股东关系  以及组织协调各专业委员会的工作 业务单位 的领导  负责本业务单位运营、管理、控制和经营绩效  就本业务单位的发展策略、资金分配和预算提出建议  采取行动提高绩效和解决问题 监事会  包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员  拥有对关键问题的最终决定权(适当扩大决策范围）  确定对管理层的业绩要求 公司副总经理 董事会办公室 薪酬与考核委员会 预算审计委员会 战略投资委员会 34© 2004 BearingPoint, Inc. 专门委员会类型 典型的职能 战略投资委员会  审核制定公司长期发展战略  监督、核实公司重大投资决策  设计科学的投资项目评估办法  为公司决策提供可信的评估结果  为项目管理提供可行性建议 薪酬与考核委员会  制订公司高管人员的薪酬计划、政策与 考核  制定绩效的标准  评估高层经理业绩，决定高层经理薪酬  制订董事会成员的薪酬方案 董 事 会 预算审计委员会  审核公司年度运营计划及预算  监督年度预算的执行情况  推荐外部审计机构供董事会批准  监督内部和外部审计活动的效果，财务报告程序 和财务控制 各董事会专门委员会职能如下： 35© 2004 BearingPoint, Inc. 在公司的总体管理结构中，将划分为核心业务单位、国际贸易单 位、其它业务单位（主要由非纺织企业构成）和总部管理和支撑 部门；我们建议公司的未来整体组织构成如下 董事长 人力资源 规划投资 计划财务 信息 办公室  国际部主要将龙头目 前所有的外贸集中 起来，形成一个统 一的外贸部门 总经理总部职能部门 分管副总 董事会 采 购 部 生 产 部 研 发 部 市 场 部 销 售 部 物 流 部 监事会 房 地 产 高 科 技 印 染  六个部门主要经营龙头未来的内贸部分主要 指现有龙头的与家纺和服装行业相关的业务  非核心板块指家纺和 服装主业以外的产业  股份公司的职能部 门需要满足上市公 司的和对上级汇报 的要求  股份公司的职能部 门对所有板块共享 … 分管副总 分管副总 国 际 贸 易 部 其 它 业 务 分管副总 示意 36© 2004 BearingPoint, Inc. 核心业务－区分品牌经营与销售过程，明确两体系的关系；集中 公司的品牌和营销经营活动；形成合理的品牌结构，组织统一协 调的品牌和营销活动 说明 市场部下设营销中心 – 负责市场需求规模及其区域特征的研究, 消费者行为、购买价值及其区域特征的研 究 – 辅助各品牌经理进行主要市场活动 以品牌经理为主，运作现有的及新的品牌 产品营销 – 制定全年市场营销计划（包括促销活动计 划、广告与促销费用计划以及初步的新品 推广计划） – 协同“产品设计”部门制定新品开发计划 以及具体的新品推广计划 – 制定产品价格 渠道营销 – 深入研究渠道发展特点、研究不同渠道的 主要消费群特征及其区域特征 – 制定渠道营销的总体策略，制定并执行年 度渠道营销计划，与销售部门的负责人员 讨论渠道营销计划并在必要时为“通路行 销“人员提供帮助 …品牌经理1 品牌经理2 产 品 营 销 渠 道 营 销 产 品 营 销 渠 道 营 销 品牌经理3 产 品 营 销 渠 道 营 销 市场部 营销中心… 市 场 研 究 市 场 活 动 自有品牌 代理品牌 37© 2004 BearingPoint, Inc. 核心业务－分离市场、销售和物流体系。使销售系统执行各类品 牌的产品销售业务；更专注于客户和渠道管理，达成销售业绩 销售 大区经理1 销售 运营 销售 计划 订单 管理 区域 经理 A 批发 零售 卖场 专营 说明  销售部主要分为地区销售团队与销 售运营支持部门 –按地域将销售团队分为几个大 区，每个大区有一个大区经理 负责，下设区域经理，并按渠 道对销售人员进行划分 –销售运营职能主要有销售计划、 订单管理和销售行政  大客户部负责针对全国性大客户的 关系管理和销售业务  根据各区域和客户订单和需求预测 形成销售计划是生产系统的输入  区域销售人员应积极配合市场部的 工作，如：广告、定价等  制定各区域间、各区域、销售终端 的存货、配货计划送物流系统 区域 经理 B 批发 零售 卖场 专营 …… 大区经理2 区域 经理 A 批发 零售 卖场 专营 区域 经理 B 批发 零售 卖场 专营 …… ……大客户部 38© 2004 BearingPoint, Inc. 核心业务－在股份公司层面建立统一的物流体系将有利于提高物 流体系的专业化程度和运作效率，降低运营成本；使其它各部门 更专注于各自的业务 物流 运输 服务 物流 计划 和管 理 仓储 仓储 管理 自有运输 安排协调 存货 控制 外包运输 商选择 相关设计说明 规划和优化  建立统一的核心业务板块各品牌物流业务  规划和持续优化仓储和运输体系  接洽外包服务商，控制提供服务的成本和水平 计划和评估  根据各生产单位/销售单位所的业务或配送计划， 制定、执行股份公司总体的物流需求和运作计 划  设计服务标准，签定服务协议并作为业绩评估 的重要依据 物流过程  负责仓储运作管理（货物入库、出库、储位分 配、整理、盘点和设备设施维护）  物的确保货物在仓库内的安全和完好  协调并安排各生产单位和销售单位之间对物流 服务的需求 标准 设计 质量 监控 第三方物流企业 39© 2004 BearingPoint, Inc. 核心业务－建立统一的制造管理中心，该中心和各生产厂均明确 为公司体系中的成本中心；负责降低成本，保证质量，准时交货 生产部 质量 控制 计划 接单 外包 外协 工艺 管理 工厂A 工厂B 职能部门 说明 计划接单 n 根据公司销售和外贸部的订单制定和协调各个 工厂的生产计划 n 挖掘、寻找加工订单 n 向外包工厂下达订单 质量控制 n 负责建立、维护统一的质量管理体系 n 制定质量标准 n 各个生产厂产品的抽查检验 外包外协 n 负责外包工厂的选择和评估 工艺管理 n 协调各个工厂制定加工工艺 生产厂 n 工厂专注于成本、质量、交货期控制 n 制定采购计划交公司采购部门 工厂 C  … 控股企业 工厂1 工厂2 工厂3 … 参股企业 40© 2004 BearingPoint, Inc. 核心业务－集中生产经营原材料和设备的采购。增强议价能力， 提高采购资金和货源的利用率，提高供应服务质量 采购部 采购 计划 供应 商管 理 采购 执行 原辅料 采购 固定资 产采购 办公用 品采购 相关设计说明  集中核心业务中各子公司的所有采购业务（资金计划集 中使用、增强议价能力和控制）  协调与生产、物流等部门的合作  采购部的三个主要职能说明如下：  供应商管理 – 对原辅材料协议供应商进行年度评估 – 负责供应商选择工作  采购计划 – 协调各部门采购计划，制定、管理综合的采购计划， 并正确执行该计划 – 监控库存，负责部门预算制定与控制  采购执行： – 执行原辅材料、固定资产和办公用品的采购工作 年度评 估 供应商 选择 41© 2004 BearingPoint, Inc. 核心业务－在公司层面建立强有力的共享研发平台，针对不同产 品成立工作室，负责新产品的研究工作 说明  将下属子公司的所有设计、研发部门合并， 统一成立研发部（技术中心），行政上由龙 头股份分管副总领导，业务上由控股研发部 指导  研发部将主要负责龙头内新产品和技术的研 发工作  在研发部下设立工作室，以原有下属企业三 枪、海螺、民光的技术中心为基础建立针织 服装、家纺工作室，主要负责各产品的研发 工作，对新领域的产品逐步扶持  每个工作室配备设计、打样和缝纫、面料和 信息收集四个科，每个科有若干人员，负责 从设计、面料、款式直到样品完成的所有工 序  研究室各科中与工艺相关的技术由生产厂中 的技术专家协助解决 ….. 研发部 其他设计室针织设计室 纺织集团研发部 打样 与缝 纫 设计 面料 生产厂的技术和工艺部门 信息 收集 服装设计室 家纺设计室 42© 2004 BearingPoint, Inc. 国际贸易－建议在保持并强化对业务骨干队伍激励的同时，通过 强化企业规模效益、统筹资金使用、信息化的支撑平台，为外贸 业务的进一步发展提供更强有力的支持。建议的目标组织如下 国际贸易 大客 户部 针织 产品 说明  随着外贸配额取消，成立多个外贸公司以便 获得更多配额的方式不再具有优势  外贸整合后能够集中优质资源，获得资金上 的优势，争取更好的行业排名，吸引客户  按产品类别划分业务部门，让外贸专业化， 提高其有加工基地的行业竞争优势。  建立大客户部，吸引和维护优质客户，提高 客户忠诚度  共享一个业务支持平台能降低成本，共享信 息资源 n 外协：外包工厂的评估和选择 n 质量控制：抽查产品质量，考核加工场生产 能力 n 打样：负责成衣打样，并与工艺、采购部门 的配合协作，确定流水工艺，进行成本合算。 n 订单执行：负责制单、报关、货物代理等支 持行工作 家纺 产品 成衣 产品 其他 产品 业务 支持 部 职能部门 质量控制 订单执行 打样 外协 43© 2004 BearingPoint, Inc. 其它业务－建议将非纺织行业的其它业务采取不同的管控模式， 集中到公司总部运营管理；这些业务可能成为新的经济增长点、 维持经营或逐步淡出 其它业务 其它金融 高科 技 餐饮 服务 房地 产 说明  将非纺织行业的公司其它业务集中 管理  采用投资控股型的管控模式，但强 化对状态的监控  可指定一名公司副总经理分管该领 域的经营，下属各公司经理直接向 该副总汇报  共享公司总部的各管理和支撑职能 部门  可考虑在下属公司中采用财务委派 制  有利于公司对其它业务的统筹协调经营和管理  有利于对公司资源的统筹配置（投资、出售、 重组等）  行业经营管理的专业化和知识交流、共享  吸引专业人才  对不同业务的专注和评估公司绩效在不同业务 中的客观分布 44© 2004 BearingPoint, Inc. 公司总部职能部门－在上述业务经营系统之外，仅在公司层面建 立集中的管理和共享支撑职能部门 计划财务 部 人力资源 部 办公室 秘书 法律 对外事务 行政后勤 资产和产 权 资金 计划和绩效 会计 信息技术 部 应用开发 系统维护 培训发展 考核薪酬 规划任用 投资规划 部 战略规划 投资管理 总经理 审计监察部 规划管理 董事长兼CEO 资产经营 党群工作部 党委书记 预算和审计委员会 45© 2004 BearingPoint, Inc. 对上图中重要的职能做进一步的说明 部门 职责设计 主要考虑 投资和资产管 理 资产和产权 室或处 投资规划部 计划财务部 计划和绩效计划财务部 人力资源部 规划任用等 信息技术部 n 固定资产投资 n 企业、业务或资产重组 n 股权投资和经营 n 固定资产和企业产权管理 n 公司和下属各业务单位的年度经营计 划和预算 n 下属企业、业务状况和技术经济指标 监控 n 统一管理各类人员（包括原劳 动部门）的职业规划、培训发 展和激励、员工关怀 n 组织制定公司IT系统发展规划 和管理规定并组织实施 n 公司层应用软件开发和系统维 护 n 本质上是公司总体资源的配置和运 用 n 侧重公司总体资产、产权的经营支 持 n 侧重掌握集团各类存量资产和产权的 状态和分布 n 评估投资、资源配置成果、回报 n 将企业战略规划与年度经营计划、 预算结合起来 n 接手原经济运行部的统计职能 n 整合公司各类和各层次人力资源的 管理 n 有利于职业生涯的设计和员工发展 n 集成的公司IT系统的建设需要统一 的规划管理 n 区分公司层面和下属企业的实施和 管理职能 管理、开发、 维护 46© 2004 BearingPoint, Inc. 为强化公司总部对下属企业或业务的支撑和管理，建议配置在下 属企业中的各职能部门采用以下的汇报关系 描述  各类业务的管理、支撑职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报 告 ( )，然后向所在的业务板块领导报告。  下属企业（业务单位）的管理、支撑职能部分将首先向公司总部相关职 能部门领导报告 ( )，然后向所在的业务单位领导报告。  业务板块/业务单位/运营单位领导的意见将作为考核相关职能部门业绩 的重要参考。  公司总部的职能部门将负责制定相关政策和程序，并给业务单位/运营 单位提供专业和策略性的指导。  业务单位/运营单位将负责公司政策和程序的向下传达和执行。  对下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单位负担。 1 2  职能部门的关系必须集中以便： – 实现公司对资源和经营的有效控制 – 制定有效的政策并使其得到贯彻执行 – 明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率 – 为给企业/业务的决策提供优质的支持服务建立基础 – 制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的 长远发展提供机会 理由  为了有效地集中财务和其它总部功能，总部职能部门必须： – 确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求 – 建立各功能领域的能力和管理技能 – 建立考核总部职能业绩的管理体系 前提条件 报告关系 销售 公司 业务单位 总 部 职 能 中 心 运营单位 总部职能 总部职能 总部职 能中心 1 2 潜在风险  由于过去总部职能的控制在相当于子公司的层面，子公司会抵触新的集 中管理体制  如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚作风，以致下属公司会重 新试图建立自己的职能体系  如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务 方面造成不良影响 总部职能体系 各生 产厂 非纺 织 国际 贸易 物流 体系 47© 2004 BearingPoint, Inc. 议程  集团管控模式介绍及最佳实践  龙头股份未来的理想管控模式  建议的分步实施路线图  下阶段工作 48© 2004 BearingPoint, Inc. 根据前述的建议目标管理模式和组织结构，并考虑龙头股份的目 前管控状况和实施风险，我们建议管控模式的转变分三阶段完成 建立起建议管控模式的组织框架 逐步扩大建议管控和组织 模 式的运用范围和介入深度 整合形成目标管控模式 第一阶段 第二阶段 第三阶段 –建立股份公司业务运作部门 （国内市场和国际贸易），完成 下阶段的各项准备 –稳定经营现有下属公司，完成 所有下属公司的实体化过程 –按新的组织设计建立总部职能， 强化财务部门的支持和垂直管控 –通过流程、计划、绩效评估 等方式强化对下属公司业务 各环节的管理 –强化在业务、人才、资金、 资产诸方面的统筹和协同 –进一步扩大总部的投资、人 力和信息等职能对下属企业 的管理力度 –逐步完成对品牌、销售、物 流、研发、采购等价值链环节 的集约化整合 –完成国际贸易系统的组织结 构整合 –形成统一、有效的各类职能 共享支撑平台 49© 2004 BearingPoint, Inc. 实施转变过程的第一阶段的主要目标是完成未来系统基本架构的 建立，保持经营的稳定运行，为进一步整合作必要的准备，本阶 段的主要任务和特征为 1. 股份公司总体上采用接近于“战略计划型”的管控模式 2. 以三枪集团营销、销售、物流和生产计划部门为主体，重组股份公司国内运营部门； 并在运营过程中为进一步的转变作各方面的准备 3. 集中管理三枪集团和龙头股份的进出口分公司，成立龙头股份国际贸易事业部 4. 完成民光国际的运营实体化过程 5. 在下属子公司、业务（事业）部范围建立财务委派制度 6. 集中经营核心业务板块之外的其它行业企业 7. 实现资产、资金和人才的统一经营和运用 50© 2004 BearingPoint, Inc. 首先，核心业务的营销体系，以原来三枪的营销与销售相关部门 为主，重组为品牌管理、销售和物流三个密切关联又相对独立的 子体系；其中品牌管理部设置如下 品牌管理部 三 枪 品 牌 经 理 广 告 活 动 新设的部门或职能发生调整的部门 说明  建立广告活动执行部门 –广告部主要以原广告科为主体 –负责与各类媒体，代理商的关系管理 –为各品牌经理提供专业支持，执行确定的活动 –初期，以三枪产品为主，积极开展新品牌的广 告投放及市场活动 –对子公司的广告活动提供指导并进行适时的评 估  设置品牌经理 –建立首先委任三枪品牌经理负责三枪品牌的经 营 –同时为公司新培育的品牌和外部导入的品牌设 置相应的品牌经理 –在各品牌经理之下，设置该品牌的设计室（市 场导向，侧重产品概念、款式、色彩运用等的 设计 三 枪 品 牌 设 计 室 品 牌 1经 理 品 牌 1设 计 室 品 牌 2经 理 品 牌 2设 计 室 品 牌 a经 理 品 牌 a设 计 室 品 牌 b经 理 品 牌 b设 计 室 … … 自有品牌 引入品牌 51© 2004 BearingPoint, Inc. 同时，仍以三枪现存销售体系为主体，整合建立股份公司销售部， 下辖各地域销售分公司和总部销售运营部门 销售部 销 售 运 营 区 域 销 售 公 司 A 区 域 销 售 公 司 B ... 销售网络 新设的部门或职能发生调整的部门 说明  保持并整合三枪的销售部门 –保持三枪品牌下的销售网络，但应逐步整 合三枪集团与针织九厂的销售公司 –销售运营部主要以原销售科为主体，负责 销售计划、销售行政、和与销售物流的联 系（主要包括总部配送）等后台支持工作 –订单管理职能负责接收处理来自各销售分 公司的销售需求，并跟踪订单在公司后台 的执行情况  销售管理部门中的“销售计划”职能，接手现 经济运行部门与公司销售相关的数据收集、 分析、统计给其它相关工作 销售计划 订单管理 区 域 销 售 公 司 C 52© 2004 BearingPoint, Inc. 以三枪销售体系中的物流体系为主体，建立股份公司的物流部门 物流部 物 流 管 理 新设的部门或职能发生调整的部门 说明  以三枪目前的 –原材料、设备备件和成品仓储组 织中的仓库管理和作业人员 –自有和对外运输联络、协调运输 能力 –以及分布在国内各省份的 上述类 型组织和人员 为主体，建立股份公司独立的物流部门  在物流部下设专注 于 –后台计划、协调、支持的物流管 理职能； –负责与销售计划部门的业务接口 区 域 务 物 流 部 A 区 域 物 流 部 B ... 区域网络 区 域 物 流 部 C 53© 2004 BearingPoint, Inc. 核心业务的生产部以三枪的生产计划和管理部门为基础，在运作 三枪现有制造系统的同时，为扩大到公司范围的运作管理做准备 说明  以三枪工业园为基础搭建制造部的平台  成立制造支持部，负责三枪工业园内生 产车间、园区外生产厂、以及苏州等外 包加工基地的相关支持、职能工作  制造支持部的“计划接单”职能接管原 经济运行部与制造系统相关的数据收集、 分析、统计和其它相关工作  外协外包职能部门专注于建立和运行各 地参股或联盟企业的加工能力  质量控制职能负责公司质量管理体系的 建立和持续优化；行使对各生产厂质量 控制和管理的职责  工艺管理职能着重协调解决综合性的工 艺问题（项目）和相关管理工作  逐步完善和规范，以便将来为其他的制 造单元服务 生产部 制造 支持 部 三枪工业园 计划接单 外包外协 质量控制 工艺管理 车 间 设 备 科 安 保 科 规 划 办 质 监 科 能 源 科…… 54© 2004 BearingPoint, Inc. 将三枪和股份公司的外贸部在管理上整合在一起，仍保留原有的 各个业务部，同时成立大客户部，共享业务支持平台 国际贸易 大客 户部 业务 支持 部 业 务 一 部 业 务 二 部 业 务 三 部 业 务 四 部 业 务 n 部 …… 普通客户 说明  将三枪的外贸公司与股份公司的进出口部 在管理上整合在一起。接手经济运行部与 外贸相关的数据收集、分析、统计和其它 相关工作  成立大客户部，将现有的大客户资源归并 到这个业务部下，并且投入人力、物力开 拓和维护这类优质客户  成立业务支持部，负责与外贸业务的相关 后台支持工作，着力发展公司外的协作加 工网络；最初主要支持大户部的工作  保留原有的基本业务运作单元，并且相应 地成立业务×部，各业务部相互独立，可选 择性地共享业务支持平台  逐步理顺业务流程，最大化的共享资源和 信息，发挥业务支持部的作用  各业务部门逐步调整归并，向依据产品类 别划分部门的方向靠拢 质量控制 订单执行 打样 外协 55© 2004 BearingPoint, Inc. 总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通 过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要 的准备 计划财务 部 人力资源 部 办公室 秘书 法律 对外事务 行政后勤 资产和产 权 资金 计划和绩效 会计 信息技术 部 应用开发 系统维护 培训发展 考核薪酬 规划任用 投资规划 部 战略规划 投资管理 总经理 审计监察部 规划管理 董事长兼CEO 资产经营 说明 投资规划  职能范围：全公司各类发展投资、出售、重 组和其它资产盘整管理  职责：对上述工作的业务支持；负责大型项 目执行中的组织协调和管理  对非纺织板块：计划、运行状况、绩效的收 集、分析、报告  组织：以三枪和总部现有人员为基础，逐步 抽调其它下属子公司中人员，从人才市场引 进必要人员 行政办公  对外事务：包括对政府、新闻媒体、海外关 系等事务  职责：负责包括核心纺织业务、外贸、非核 心板块的所有行政后勤工作 审计、监察  强化审计监察人员组织和频度、深度 预算和审计委员会 56© 2004 BearingPoint, Inc. 总部职能整合的第一阶段着重于建立新的职能部门基本构架，通 过实际运行不断完善，并为下阶段进一步整合在各个方面作必要 的准备（续） 计划财务 部 人力资源 部 办公室 秘书 法律 对外事务 行政后勤 资产和产 权 资金 计划和绩效 会计 信息技术 部 应用开发 系统维护 培训发展 考核薪酬 规划任用 投资规划 部 战略规划 投资管理 总经理 审计监察部 规划管理 董事长兼CEO 资产经营 说明 信息技术  以三枪和总部现有人员为主体组建，负责全公 司范围的信息系统规划、管理和基础标准制定  协调组织全局性项目的实施；负责审阅下属公 司信息项目计划，评估项目执行情况 人力资源  职能范围：负责公司总部和三枪、外贸、非核 心板块的相关业务  过渡：为整合、管理所有业务板块（下属公司） 的人力资源工作作必要的准备 计划财务  增加对个业务部门和下属企业，计划（审阅、 汇总）和绩效的管理；接手经济运行部的综合 管理职能  委派相关计划、财务人员到业务板块和下属企 业  掌握全公司的资产和产权分布和运行状况，分 析评估资源配置和使用成果 财务总监 财务经理 会计、出纳 下属子公司 ▲ ▲ 业务板块（部门） ▲ 生产厂 ▲ 预算和审计委员会 57© 2004 BearingPoint, Inc. 实施转变过程的第二阶段主要目标是总部各业务和管理部门开始 在更大范围内更深入的介入公司经营的各个方面，强化最终整合 前的人员、组织、管理、技术准备工作。主要过程特征为 1. 股份公司总体上采用接近于“战略控制型”的管控模式 2. 重组股份公司国内运营部门通过计划、预算、核心业务流程、业务状况分析和绩效评 估等环节强化对下属子公司运营过程的介入程度 3. 在集中管理的龙头股份国际贸易事业部中根据业务目标和发展策略，逐步完成业务 （区域或产品，外包企业）和职能组织结构的转变 4. 在建立营销网络的同时，资产、制造、外贸部门协同建立上海周边和全国性的生产加 工网络 5. 进一步强化资产、资金和人才的统一经营和运用 6. 建立统一的信息管理组织和集成的业务和支撑平台，为高效集约的经营打下必要的信 息和技术基础 7. 根据股份公司和下属企业发展情况，适时进行进一步的整合与重组 58© 2004 BearingPoint, Inc. 在第一阶段充分准备的基础上，加强总部对下属公司的品牌管理 和销售管理工作；加强总体的计划和绩效管理工作 营销（物流） 品 牌 管 理 部 针织 产品 销售 部 销 售 物 流 销 售 运 营 市 场 研 究 大 区 经 理 A 大 区 经 理 B 大 区 经 理 C ... 销售网络 销售计划 销售行政 财 务 新设的部门或职能发生调整的部门 家纺 产品 销售 部 区 域 销 售 公 司 D 区 域 销 售 公 司 E 区 域 销 售 公 司 F ... 销售网络 服饰 销售 部 区 域 销 售 公 司 G 区 域 销 售 公 司 H 区 域 销 售 公 司 I ... 销售网络 市 场 活 动 订单管理 运用计划、预算和绩效 评估方式，协助公司决 策层管理总部和各下属 子公司的的营销和销售 运营 将原广告部职能划分为 市场研究和市场活动执 行职能，指导协调股份 公司与子公司的营销活 动 由不同的品牌经理负责三 枪及新品牌的经营，并对 其它子公司的品牌发展计 划进行审议和评估 要求下属各子公司 分别设置品牌经理 管理各自经营的品 牌 将三枪针织产品的销售网 络按大区进行管理，尽可 能减少销售分公司 59© 2004 BearingPoint, Inc. 根据公司对制造体系的产业链、资本结构和地域分布发展规划， 有计划、有组织的开展面向国内和国际市场的生产、加工企业体 系建设;同时，逐步完成国际贸易部的内部业务重组 生产部 制造 支持 部 三枪工业园 计划接单 外包外协 质量控 制 工艺管 理 车 间 设 备 科 安 保 科 规 划 办 质 监 科 能 源 科…… 财 务 国际贸易 大客 户部 业务 支持 部 业 务 一 部 业 务 二 部 业 务 三 部 业 务 四 部 业 务 n 部 …… 普通客户 质量控 制 订单执行 打样 外协 财 务 业务支持部负责组织对外协加工企业的评审、筛选， 建立、管理合作关系 逐步形成对外协加工厂的工艺过程、交货期、成本、 质量和其它服务的控制能力 进一步推进内部运作、管理结构的转变；逐步完成按 产品设置业务部的过程 组织对外协加工企业的评审；建立、管理合作关系， 形成合理的加工生产能力结构和工艺、管理能力 负责新培育品牌产品的制造过程支持 逐步形成对外协加工厂的工艺过程、交货期、成本、 质量和其它服务的控制能力 60© 2004 BearingPoint, Inc. 以三枪集团的技术中心为基础在总部设立研发部，按照产品类别 设立不同的工作室；协助公司决策层制定总体研发规划，执行相 关项目组织、协调和评估 说明 n公司的研发部门以针织产品的设计 研发为主，并支持新培育品牌的设 计和开发 n在本阶段，其它独立经营子公司的 设计和研发部门仍在各公司中运行 n各设计室在业务上应接受相关品牌 经理的指导，并保持密切的协同工 作关系 n新产品批量生产的工艺实现由各生 产厂中的工艺技术部门负责完成 n当需要设计研发各环节、各层次协 同完成研发任务时，由研发部负责 组织项目团队，并评估项目成果 研发部 其他设计室针织设计室 纺织集团研发 部 打样 与缝 纫 设计 面料 生产厂的技术和工艺部门 信息 收集 打样 与缝 纫 设计 面料 信息 收集 61© 2004 BearingPoint, Inc. 总部职能整合的第二阶段着重于扩展职能部门的管理和支撑工作 内容和范围，进一步提高能力，并为下阶段整合在各个方面作进 一步的准备 计划财务 部 人力资源 部 办公室 秘书 法律 对外事务 行政后勤 资产和产 权 资金 计划和绩效 会计 信息技术 部 应用开发 系统维护 培训发展 考核薪酬 规划任用 投资规划 部 战略规划 投资管理 总经理 审计监察部 规划管理 董事长兼CEO 资产经营 说明 投资规划  在上阶段工作的基础上，强化对下放项目的 管理、监控 审计、监察  进一步强化审计监察人员组织和频度、深度  逐步开展对驻外机构（销售、物流等）的审 计监察 信息技术  在第一阶段的基础上，在适当的时机建立公 司的信息技术中心；集中人才，为全公司提 供信息技术支持 计划财务  实施总体的计划和预算流程（业务板块、下 属企业）和加大绩效分析频率有效性； 预算和审计委员会 62© 2004 BearingPoint, Inc. 实施转变过程的第三阶段目标是达成建议的目标管理控制模式； 实现集约高效运行的核心业务和公司资产的有效配置盘整。考虑 到转变的紧迫性，建议在3年内完成上述过程。 1. 股份公司将转入“运营者”的管控模式，实现目标管控模式设想 2. 在股份公司层面，建立整合的品牌、销售、物流和生产计划体系 3. 实现具有核心竞争能力、规模经营和有效激励的国际贸易体系 4. 完成全国性制造网络的建立 5. 通过资本和运营手段提升公司经营效益，实现资产多元化 63© 2004 BearingPoint, Inc. 在适当的时机将其它下属企业及品牌整合进统一的营销系统；并 拆分营销和销售职能，形成营销、销售与物流各相对独立的运营 体系 营销 ….三枪品牌 经理 yy品牌经 理 产 品 营 销 渠 道 营 销 产 品 营 销 渠 道 营 销 xx品牌经 理 产 品 营 销 渠 道 营 销 大区经理1 区域 经理 A 区域 经理 B …… 大区经理2 区域 经理 A 区域 经理 B …… …… 销售 销 售 运 营 销售计划 订单管理 销售行政 批发 零售 卖场 专营 入库/ 出库 国内运 输执行 在库 管理 国际 运输 执行 仓储 计划 运输 计划 检验 加工 包装 批发 零售 卖场 专营 批发 零售 卖场 专营 批发 零售 卖场 专营 物 流 管 理 增 值 服 务 运 输 仓 库 物流 核心业务 各品牌由专门 的品牌经理负 责管理 进一步将其它品 牌的销售并入同 一网络 为各品牌提供统一的物流 平台 营销中心 市 场 研 究 市 场 活 动 64© 2004 BearingPoint, Inc. 在逐步形成品牌运作能力后，可以设置独立的品牌管理部门，各 品牌由专门的品牌经理负责管理 营销 品 牌 管 理 部 针织 产品 销售 部 市 场 研 究 大 区 经 理 A 大 区 经 理 B 大 区 经 理 C . .. 三枪销售网络 家纺 产品 销售 部 区 域 销 售 公 司 D 区 域 销 售 公 司 E 区 域 销 售 公 司 F . .. 服饰 销售 部 区 域 销 售 公 司 G 区 域 销 售 公 司 H 区 域 销 售 公 司 I . .. 市 场 活 动 民光销售网络 海螺销售网络 龙头目标组织结构模式龙头过渡时期组织结构模式  直接经营各子公司现有的品牌，取消负责品牌培育的品牌管理部，各品牌由专门的品牌经理负责管理；其中 个品牌分为自有品牌和代理品牌两大类，自有品牌有三枪、民光等；代理品牌可以是新培育的品牌  直接运作全公司的广告、促销执行等营销活动 营销 ….三枪品牌 经理 yy品牌经 理 产 品 营 销 渠 道 营 销 产 品 营 销 渠 道 营 销 xx品牌经 理 产 品 营 销 渠 道 营 销 营销中心 市 场 研 究 市 场 活 动 营销 中心 65© 2004 BearingPoint, Inc. 并将销售渠道与销售运营分离开来，成立销售运营部 大区经理1 区域 经理 A 区域 经理 B …… 大区经理2 区域 经理 A 区域 经理 B …… …… 销售 销 售 运 营 销售计划 订单管理 销售行政 批发 零售 卖场 专营 批发 零售 卖场 专营 批发 零售 卖场 专营 批发 零售 卖场 专营 营销 三 枪 销 售 运 营 区 域 销 售 公 司 A 区 域 销 售 公 司 B 区 域 销 售 公 司 C . .. 三枪销售网络 民 光 区 域 销 售 公 司 D 区 域 销 售 公 司 E 区 域 销 售 公 司 F . .. 海 螺 区 域 销 售 公 司 G 区 域 销 售 公 司 H 区 域 销 售 公 司 I . .. 民光销售网络 海螺销售网络 销售计划 订单管理 销售行政 龙头目标组织结构模式龙头过渡时期组织结构模式  将销售渠道与销售运营独立出来，成立销售部  将原来三枪、民光、海螺下属的销售网络按区域进行整合，分别由不同的大区经理进行管理；各大区 经理下设区域经理管理销售渠道，直接运作、管理公司的销售网络 66© 2004 BearingPoint, Inc. 随着品牌、营销和销售的整合，在股份公司层面整合形成统一的 物流支持平台，提供物流计划、仓库、运输、服务等专业化支撑 业务 龙头目标组织结构模式龙头过渡时期组织结构模式 运输 增值 服务 物流 管理 仓储 入库 /出 库 国内运 输执行 在库 管理 国际运 输执行 仓储 计划 运输 计划 检验 加工 包装 第三方物流企业 物流 品牌A 销售物 流 品牌B 销售物 流 股份公 司销售 物流 … 营销物流系统 67© 2004 BearingPoint, Inc. 同时，以三枪的生产系统为基础，在营销系统逐步整合的过程中， 逐步整合菊花、民光、海螺的制造，共享支持平台 生产部 质量 控制 计划 接单 外包 外协 工艺 管理 三枪 制造 车间A 车间B 厂部 行政 职能部门 民光 制造 海螺 制造 说明  原有的制造支持部逐步专业化， 细分为计划接单、外包外协、 质量控制、工业管理四个职能 部门  生产计划负责安排订单生产，以 及与采购部门、各个工厂的协 调  质量控制负责制定质量标准，和 产品的抽查检验。  外包外协负责外包订单的处理和 控制、监督、检验等  工艺部门负责订单的加工工艺  在制造部的框架基本搭建好后， 逐步把民光和海螺的制造收上 来  。 …… 车间A 车间B 厂部 行政 …… 车间A 车间B 厂部 行政 …… 68© 2004 BearingPoint, Inc. 各相关品牌的设计、研发部门并入总部的研发部，成为相关品牌 或产品的设计工作室；在此阶段协助公司决策层制定总体研发规 划、执行项目组织、协调和评估的职能将进一步加强 说明  第三阶段中的研发部将随着营销系 统的整合，逐步集中针织之外的品 牌和产品设计能力  并建立相应的样品试制和工艺标准 化车间  继续支持新培育品牌的设计和开发  各设计室在业务上仍应接受相关品 牌经理的指导，并保持密切的协同 工作关系       ….. 研发部 其他设计室针织设计室 纺织集团研发部 打样 与缝 纫 设计 面料 生产厂的技术和工艺部门 信息 收集 服装设计室 家纺设计室 69© 2004 BearingPoint, Inc. 议程  集团管控模式介绍及最佳实践  龙头股份未来的理想管控模式  建议的分步实施路线图  下阶段工作 70© 2004 BearingPoint, Inc. 在明确了龙头股份未来的管控模式、组织结构及其转变路线图之 后，还需要完成以下两项工作 1. 支持前述管理控制模式的核心管理流程 2. 在新的组织结构中关键岗位的职责描述 71© 2004 BearingPoint, Inc. 各流程设计描述重要经营管理过程中相关部门、岗位的角色；强 调各部门之间的协调和相互支持 项目成果示例 时间 市场总监公司决策层 A 财务部 /计划部 大区销售经理 每年每年1010月初月初 销售总监产品经理 开始 启动计划预算 项目 提供本年度计划完 成和预算执行数据 产品线年度销 售总结 各大区销售年 度总结 市场工作总结 销售工作总结 初步的下一年 度市场计划及 预算 初步的下一年 度销售计划及 预算汇总营销策略 方向 下达整体销售 和利润目标 初步分解市场目 标 初步分解各大区 销售和利润贡献 目标 计划部协调，营 销副总召集协调 会 11 销售拓展部 66 33 22 77 44 88 55 99 1010 1111 1313 1212 制定产品计划汇总市场计划 14141515 B 72© 2004 BearingPoint, Inc. 对关键岗位的描述，将有利于未来管控模式在组织中的贯彻落实 公司：上海纺织控股（集团）公司 员工姓名：                      职位： 首席执行官 到任本职日期：         /     /   职等： 等 級至 等 級   直接主管：         直接部属： 高级副总裁            首席财务官 职位设置目的： 是董事会下公司的最高管理权威。对公司的有关战略发展方向和经营业绩的决策负最终责任。     工工作职责： 1. 彻执行董事会的决定；面对不断变化的市场，从公司的长远发展出发，确认并把握业务机会；确立公司的战略发     展方向   2. 代表公司的公众形象，管理与政府、国内外重要客户、投资者及业务伙伴的关系。  3. 组织有关部门掌握市场、客户和竞争对手状况   4. 建立新业务和现存业务的发展目标和战略举措   5. 审阅、修订下级公司的战略计划、预算和投资建议书 6. 审阅、修订资源在各业务（公司）间的配置、重组方案   7. 审阅、修订公司的管理政策规定   8. 向董事会汇报、建议直接部属的任免计划、薪金、绩效考核等   9. 作为董事会任命的公司首席执行官，全面监管公司的绩效，并向董事会汇报   10. 按照相应的权限，审批合同和支出   11. 提议召开董事会临时会议,完成董事会交给的其他任务                      项目成果示例 73© 2004 BearingPoint, Inc.