第二章 集团公司组织模式
所谓组织模式，是指企业为了实现战略目标和配置各类资源，而采取的适应自身特点的组织架构设计方式，它包括公司执行机构和职能管理部门的设置方式和相应权限。严格来讲，一个公司的组织架构趋于稳定、成熟后，才会形成自己的组织模式。
世界上第一张公司组织结构图诞生在19世纪后半期，由于大组织的兴起和商业节奏的加快，当时的美国伊利湖铁路公司（Erie Railroad）编制了一张组织结构图。
组织模式对于公司运作机制的重要性是不言而喻的：
第一，它是公司运作机制的平台。
不论是决策活动还是执行过程，不论是内部管理还是对外经营，均必须依赖和通过公司的组织模式及其结构来完成，即运行机制是在特定的组织模式之上的运行。
第二，它是职员与工作结合起来的起点。
组织模式一旦形成，公司目标、部门划分、岗位职责也就随之明确下来。或者说，组织模式的设计就是在实现公司目标前提下，达到人员与岗位的最佳匹配。
第三，它是影响公司运作效率的体制性因素。
大多数情况下，公司效率低下并非因为没有一个正式的组织结构，而是采用了僵化的、不适合公司特点和客观要求的组织模式。在此情况下，精明强干的人也往往碌碌无为，“内耗”就是一种典型的体制性弊病。
因此，研究集团公司内部运作机制必须从分析其组织模式入手。
影响公司组织模式的因素很多，一般包括：
1.企业特点
没有普遍适用的组织模式。企业设计、采取何种组织体系必须从自身情况出发，主要是指行业特点和经营规模，即是综合类集团还是专业性公司，是房地产类企业还是制造业工厂，是跨国性财团还是中小型企业，如此等等。另外，还要与其法律形式密切相联，即是国有独资公司，还是股份制上市公司等等。
对于集团公司，一般按经营主业可分为：工业类、房地产类、商贸类、金融证券类、公用事业类和综合类等六大类企业；按投资主体可分为：国有企业、集体企业、民营企业、外资与合资企业等。
上市公司基本按第一种方式分类，但问题是企业经营范围往往有多元化发展趋势，或者主业也会动态变化。第二种方式弊端更多，不仅定义本身难以精确（不同所有制的企业在相互交融），也不利于企业之间的公平竞争（“所有制歧视”）。
所谓建立现代企业制度，就是从法律形式上确立企业的组织架构和运作机制。从我国现状来看，集团公司的法律形式不外乎两大类：国有独资公司和股份制公司，而股份制公司又分为有限责任公司和股份有限公司。值得注意的是，有限责任公司也属于股份制企业，只不过其股东人数和注册资本相对较少而已；而股份有限公司的最高形态，就是其股票上市公开交易成为公众公司。
2.环境因素
包括经济、政治、文化、社会及伦理、心理等方面的因素，它对组织模式的影响是通过公司战略的调整与改变来实现的，即环境变化迫使公司经营战略发生相应的改变，组织结构也必须做相应的调整。
3.技术特性
大批量专业化生产时，公司一般采取较为严格的组织体系，分工协作关系明确而具体，集权程度较高；多品种、小批量生产时则往往须采用较灵活的组织模式，公司内部分权程度较高，以最大限度地发挥组织成员的主动性、积极性和技术专长。另外，计算机等IT技术的普遍采用，对组织模式设计产生了强有力的冲击。
4.战略管理
不难理解，没有战略指导、牵引的组织设计或变革，终究是盲目的、短视的，变动频繁、手足无措的“穷折腾”就是其必然表现。
战略管理就是根据企业特点、环境分析与技术变量等基础因素，从可得资源的培育与开发、提升企业核心竞争力出发，明确战略定位，制定战略措施，并予以贯彻落实。
值得注意的是，企业的核心竞争力并非拳头产品，虽然前者离不开后者；从本质上讲，核心竞争力是企业对内外部环境的应变能力、创新能力，拳头产品只是某种意义上的副产品。成功的企业一定是组织变革超前的企业，虽然频繁变动、调整的企业不一定成功。
对于现代集团性公司而言，直线职能制、事业部制和控股经营制是其基本组织模式，而且大多采取这三种模式的混合形态。
第一节 关于直线职能制
作为一个有效的组织，公司要能够指明全体成员的行动方向，使各项管理工作有条不紊地得以进行；经过确定目标、分析职务、确立机构和选用人才等，正式组织便得以形成了。
一、直线职能制的相关理论（U型结构）
直线职能制亦称直线参谋制，它将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，并具直线制和职能制的优点，是现代管理中常见的一种形式。称为U型结构，是取其英文Unitary Structure的首写字母。
（一）直线职能制的基本特征
直线职能制是对原始的“军队式”企业管理模式的超越，其基本特征是：
1.将公司的计划管理职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门，以协助执行机构制定经营计划、提供决策支持；但是，职能部门没有直接的指挥权利。
2.职能管理部门与业务执行机构，均由公司领导直接指挥和协调。
3.对规模较大的公司实行“例外原则”，即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理，而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。
直线职能制的发展与现代企业成长初期的纵向一体化直接相关。当时，总公司管理机构的形成与强化至关重要，它使生产活动和销售活动的纵向一体化大为加强，这也是美国以纵向为主的第一次兼并浪潮得以成功的体制性保证，并由此形成了现代大型公司的原型。
杜邦火药公司成立于1799年，当时按每股2000美元的价格募集股本15股。到19世纪70年代，杜邦家族在新兴的炸药工业中创办了多家企业，成为该行业中最有实力的厂商。
整个19世纪，杜邦基本上是单人决策式经营，这在军人出身的亨利身上尤为明显。“亨利将军”在职40年，作风严厉粗暴，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司所有重要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开出，所有合同也都得由他亲自签订；他一人决定利润的分配，不断周游全国，监督好几百家经销商。
在亨利时代，这种单人决策式的经营管理基本上是成功的，因为：(1)公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药；(3)公司产品质量占据绝对优势，竞争者难以超越；(4)市场变化不甚复杂。当然也与亨利的精力非凡有关：任职期间，他亲自写的信不下25万封，到72岁高龄时仍不要秘书帮助。
1902年，同样亲力亲为的公司第三代领导人尤金去世，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜重负，其经营方式也已与时代不相适应。
20世纪初，当杜邦家族新一代接班后，便借助当时的兼并浪潮，迅速开始了对家族企业及业内其他大企业的合并，成立了统一的杜邦公司，完成了“功能型管理体制”的整合与创新。在美国，杜邦是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。
图2—1 美国杜邦公司20世纪初组织架构
公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
（1）生产系统。原有各家工厂并入3个操作部，分管黑色炸药、高效炸药和无烟炸药的生产，每个部均有自己的工程、人事、会计及研究力量。
（2）销售系统。成立统一的销售部，下属地区办事处及3种产品的销售经理，负责广告、信息及客户服务。
（3）原料供应。设立重点原料部，开辟了国内外有关矿山的经营与采购，以确保重点原料的稳定供应。
（4）职能系统。逐步设立了企业发展部、财务系统、工程技术部、人事部、公关部等职能部门，从公司角度管理相关事务，并为公司领导提供决策信息。
（5）决策机构。成立董事会执行委员会，设总裁及负责各个（生产）操作部的副总裁。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席（后来被称为CEO）。1918年时，执行委员会有10名委员，另有6名部门主管、94名助理。
执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，超过定额的投资，各部门主管没有批准权。执委会做出的预测和决策，要依据发展部提供的数据，以及来自各部门的详尽报告。各生产部门和职能部门必须按月、按年向执委会报告工作，在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及5年及10年计划，以及所需资金、研究和发展方案。
上述管理体制实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以职责清晰，效率显著提高。20世纪初，杜邦公司生产的5种炸药占当时全国总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。到1918年，公司资产增加到3亿美元。
（二）直线职能制的基本要素
与企业管理界的实践进程相呼应，泰罗的《科学管理原理》于1911年问世，这标志着直线职能制的管理模式有了不可多得的理论基石。一般而言，直线职能制的组织模式包括4个基本要素：
1.部门化
是指将工作和人员编组成可供管理协调的各个单位。企业初创或手工作坊时期，老板可以“一竿子到底”、统揽全局，最多设几个“工头”，这就是直线制的原型。
企业规模大了必然要“分而治之”，另外企业内部的专业化分工也越来越细，关键在于如何或按何种依据来划分职能部门。
企业内部出现了专业职能部门，加上原有的直线管理体制，这就形成了直线职能制。
2.管理幅度
即公司和部门领导分别直接指挥管理的部下的数量。一般认为，管理幅度以5到11人为宜。当然，这与企业特点、社会环境和管理技术等因素有关，未必教条化对待。
显然，职能部门的出现即意味着管理幅度遇到了瓶颈；而管理幅度的控制，必然影响到组织层次。
3.组织层次
指由决策层到执行层经过的组织层次数。一般集团公司的组织层次数至少有4层，即集团总部——子公司——子公司职能部门——执行人。
不难看出，组织层次越多，从决策层到执行层的管理链条越长，市场反应速度就越慢，官僚主义现象就越严重。
管理幅度与组织层次真是一对矛盾。
4.委员会
委员会是指公司领导与有关业务主管，对某类重大问题共同讨论，并做出决策或提出方案的组织，一般是非常设性机构。比如，公司的经营委员会会议、总裁办公（扩大）会议等，其意义在于打破部门化与组织层次的限制，实现最大限度的沟通与协调。当然，各类委员会中最有权威的是执行委员会。
除了由企业内部管理人员组成的委员会外，由外部专业人士组成的咨询委员会也越来越普遍。它有助于避免企业决策的先天“盲区”和局限性，更多地动员和利用社会知识资源、专家资源。
直线职能制的优点在于：一是可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力与威望；二是符合业务专业化原则，使人力资源的利用更为有效；三是有利于专业管理部门之间的统一和协调；四是职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担；五是可以调动各职能部门的积极性。
其缺点在于：一方面职能人员养成了专心致志、忠于职守的习惯定势，各职能部门往往强调本部门的重要性；另一方面由于缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到限制。
职能部门的责权分明、相互协同，管理幅度和组织层次的优化设计、有效控制，以及各委员会的权力匹配、精干高效，无疑是组织模式设计时所追求的理想目标。
二、如何划分、切割职能部门？
如前所述，科学、合理地划分职能部门，是直线职能制成功的关键。
（一）按业务流程划分
对于专业化比较强的公司，可以按业务流程划分职能部门。
对生产性企业，从产品研发、物料采购、加工制造到市场销售，可以划分为采购部、技术部、生产计划部和销售部等；对房地产开发企业，有投资开发部、工程部、监理部和销售部（也可以委托专业代理）等等。
当然，以上企业还有辅助职能部门，如人事行政部、财务计划部和发展研究部等等。
（二）按工作性质划分
对综合性（集团）公司，管理总部的工作对象是下属企业，其职能部门如总经理办公室、计划财务部、人事部、企管部和发展部等等。
国内集团化公司比较突出的共性就是多元化：不是产品的多样化，而是经营范围跨行业的多元化。这一特征与市场经济启动方式及演进轨迹密切相关，以下我们尝试用案例进行分析说明。
中国宝安集团股份有限公司（以下简称宝安集团）成立于1982年11月，当时以社会募集方式发行了新中国第一张股票，时称“宝安县联合投资公司”。当时，组织机构的设置和职能都较为简化，各职能部门及下属企业直接由总经理统一指挥，在组织架构上是极为简约的直线制。
图2—2 宝安集团1984年组织架构图
1991年，随着公司股份制改革的深化和经营规模的扩大，宝安集团的生产经营组织系统日趋完善，部门职能的划分更加细化，在原有基础上增加了监事会、总工程师、总经济师、总会计师和法律顾问，职能部门也相应增加。
图2—3 宝安集团1991年组织架构图
至此，宝安集团的组织模式已由发展初期的直线制演变成为典型的直线职能制即U型结构，公司名称也更改为“深圳市宝安企业（集团）股份有限公司”，并于1991年6月在深圳证券交易所挂牌上市。此时，在经营者和所有者之间，通过公司的权力机构、决策机构和监督机构，逐步形成权责明确、相互制衡的格局，公司法人治理结构开始形成。
10年前，宝安集团的战略中心任务有两个：一是“圈地战略”，在深圳、上海浦东、武汉、海口和北京等地取得了大量土地储备，投巨资进行开发建设，一跃而成为全国最大的股份制房地产开发企业，形成了以房地产为龙头，带动工业、商贸、金融证券各业迅速发展的经营格局；二是“参股战略”，大胆介入资本证券市场，通过收购、兼并、参股、换股和折股等手法“翻云覆雨”。1993年10月，控股上海延中实业之战一时轰动中外。
截止1994年底，集团本部及下属公司共参股企业62家，遍及全国20多个省市自治区，参股投资总额近6亿元，其中28家企业的股票已公开上市。
为配合上述战略的实施，宝安集团的管理机构迅速膨胀。1993年7月，宝安集团正式更名为“中国宝安集团股份有限公司”，此时集团的职能部门计有：总经理办公室、人事部、计财部、审计部、监察部、法律顾问室、行政部、保卫部、宣传部、进出口部、海外部、工业部、房地产部、产权部、期货部、证券部、联络部和发展研究中心等18个部门。
随着国家宏观经济政策的收紧，1994年下半年开始，宝安集团提出了紧缩时期的调整战略，具体从以下3个方面入手：
1.强化行业管理
将集团所属产业按行业进行分类，以各二级公司为基础进行重组，其中待开发资源划归集团，取消各地区总部的投资权和产业经营权，将各二级公司转变为以产出利润和回收投资为目的的行业公司。
2.加强决策控制
通过对投资规模、流向的直接控制，达到对集团发展方向、运转效率的宏观掌握；通过对投资的专业性决策，提高集团业务的拓展能力和投资效益。
总体来看，这次组织结构的调整并不成功，主要表现为：投资拓展权力的分散重复，使集团发展的规模和方向难以控制；职责不清又使集团的产业管理难以专业化、规范化，阻碍了原有产业的完善和发展；职能部门虽然大为简化，但迅速膨胀的各行业总公司难以统筹规划，而且徒然增加了组织层次。
图2—4 宝安集团1995年组织架构图
因此，从1996年开始，宝安集团的组织体系又开始了大刀阔斧的改革，幅度之大前所未有：
第一，撤消了九大地区性总部，取消了块块管理，压缩为工业、商贸和房地产三大行业总公司，以及金融证券一个事业部，分别对集团下属企业实行跨地域的直线管理。
第二，设立资产经营部，恢复并强化了原产权部的职能，将集团产权经营和盘活法人股参股资产问题，置于战略高度和列入议事日程。
第三，大幅度调整撤并下属企业，优化资源配置。在短短4个月内，共合并各类企业11家，撤消22家，歇业11家，股权转让5家。
1997年初，宝安集团又将房地产行业总公司予以撤消，在集团总部设立房地产事业部，使得上述混合型组织结构更趋明显。
综上所述，宝安集团的组织体系要点可概括为：
1.随着集团发展战略的反复调整，组织架构经常变动、乃至过于频繁。也就是说，宝安集团的问题不是出在组织设计上，而是战略定位不明和反复无常。
2.管理跨度和组织层次交替无序膨胀，集团最高领导层始终难以集中精力于宏观战略决策方面；变动的多是职能管理部门与业务经营单位，但决策机构基本未做实质性优化。
3.组织模式始终以直线职能制为主。虽然通过资本市场控股、参股了大批上市或准上市公司，但控股制的实践很不成功；对旗下若干行业分公司，虽然开始借鉴事业部制的管控模式进行整合，但并未掌握其关键和精髓。
三、直线职能制的局限性
说到底，直线职能制是一种按专业管理职能划分部门的、高度集权的管理体制，往往成为大型单体企业的发展瓶颈：
其一，随着经营规模的不断扩大，企业职能任务的增多，组织层次与管理跨度难免失控，导致总部日益庞大，协调成本上升。
其二，公司最高管理者面对大量而又复杂的协调、评价和政策分析等问题时，理性容易达到极限，不能有效兼管发展战略和日常经营事务。
其三，各职能部门与业务单位缺乏决策与执行的自主权，积极性不高，难以主动配合公司的整体战略部署。
总之，这种组织模式难以适应开拓新市场的需要，满足不了市场多元化的要求。
设置公司组织结构首要问题就是权限划分，机构变动就是权限的重新划分，由此引发集权、分权的无休止争论。
第一次世界大战之后，杜邦公司逐步走向多角化经营，但每次收购其他公司都导致严重亏损，充分暴露出公司组织体系对成长缺乏适应力。尤其是上世纪20年代初，市场需求突然下降，许多企业出现了存货危机。人们认识到企业需要根据市场变化改变商品流量的能力，高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构已不合时宜。因此，杜邦公司开始尝试多分部的组织机构。
至此，事业部制开始登上历史舞台，并长期占据组织模式的中心地位。
第二节 关于事业部制
事业部制诞生于上世纪20年代，虽由杜邦公司开始尝试，但正式推出却是由杜邦控制的通用汽车公司完成。
当时，在世界性经济衰退冲击下面临破产的通用公司大胆改革，推行由管理专家斯隆提出的事业部制组织模式，将政策制定与行政管理分开，分散经营和协调管理相结合，企业经营迅速改观，随后各大公司纷纷仿效。由于事业部制由斯隆先生发明，故又称为“斯隆模式”。
据统计到1969年，美国的500家大公司中，有380家以不同方式采用通用的事业部制管理体制；在日本，约有50%的大公司采用了事业部制。
一、事业部制的主要特征（M型结构）
事业部制是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。称为M型结构，为其英文Multidivisional Structure的简称。
（一）事业部制的主要特点
事业部一般本身不具备独立法人地位（法国的情况例外），其规模一般介于总公司与生产工厂之间，相当于分公司，可以下设职能管理部门。其主要特征如下：
第一，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位。每个事业部都拥有产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献利润。
第二，在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系。各事业部部长直属于母公司执行机构，统一领导所管辖的事业部，受公司总部长期计划预算的监督，负有完成利润计划的责任，可以得到母公司各职能参谋部门的协助。
第三，在横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营；各事业部间的经济往来遵循等价交换市场原则，内部结算。
与此同时，公司总部需要强化职能部门的统筹能力，负责对各事业部进行授权，监测各事业部的经营活动和绩效；在各事业部之间配置经营资源，并从事战略性计划工作，对各事业部的经营方针、销售利润和资金调度进行统一决策。
如此一来，一方面母公司领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来，着力策划公司长期发展战略；另一方面各事业部与市场联系紧密，便于掌握市场动态和适应市场变化。也就是说，事业部制是实行集中指导、分散经营的一种管理组织模式。
事业部制将首创精神和资源配置结合起来，将规模和效益结合起来，它对于经理阶层的职业化，以及随之出现的管理权与所有权的分离具有重要的推动作用，因而有“企业家摇篮”之称。
推行事业部制的积极意义在于：
1.支持企业战略转型
随着商品生产由供不应求转向供过于求，市场竞争游戏规则也从卖方市场转向买方市场，以控制成本、提高产量为特征的“生产导向型”企业运作模式，也必然转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的“市场导向型”，事业部就是配合企业发展战略转型的新型管理体制。
2.解决集权分权问题
直线职能制的突出特征就是高度集权（又称军队式管理），是一种生产导向型的管理体制。对市场导向型的企业，生产经营自主权必须相应下放。事业部制可以较好地解决这一问题，其宗旨就是“集中指导、分散经营”，形成以利润为目标的责任中心，分担了集团公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性。同时，可以避免因产品与劳务的迅速变化所引起的部门无限制膨胀。
3.以营销为中心，加快市场反应。
各事业部均拥有自己经营的产品、地区或客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务，均自主决策、自我调整，市场反应节奏大大加快。
但是，事业部制的弊端也不容忽视：
第一，由于各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视长远发展和整体利益，影响各部门间的协调。
第二，在公司总部与事业部层面上都要设置职能机构，难免机构重叠，成本上升。
第三，在对事业部授权的权限上难以把握，事业部拥有较大的权力，势必增加总部的控制难度，分权及控制不当将使公司的整体性受到破坏。
值得注意的是，为了协调各事业部之间的联系，解决、平衡上述矛盾，不少大公司采取“超事业部制”，即在各事业部之上设立超级事业部，又称事业本部。但此举必须慎重，搞不好反而徒然增加了组织层次和管理费用。
（二）事业部制的本质精神
让我们总结一下事业部制的要点，这是我们理解、借鉴事业部制的精髓所在：
1.将市场竞争机制引入集团公司内部
（独立）企业发展到一定规模，大机构官僚病蔓延，对市场变化反映迟钝。通过划小核算单位，按照产品、地区或客户群等对象的不同，使其产供销独立运作，直接面对市场，这是事业部制的本质所在。
事业部本身是一个独立核算的半自主性经营实体，投资决策、资金调配及人事任免权均由母公司控制，它只掌握经营管理和生产组织权，本身不具备独立法人地位。
不难看出，同一集团公司的各事业部，在特定的地区、产品或客户群上，是不可能、也不应当产生内耗性竞争的。
在日本，松下电器公司是最早推行事业部制的，但最后泛滥成灾出200多个事业部。如家用传真机事业部和商用传真机事业部就各自为战，重复开发，内耗严重。这就违反了事业部的划分原则——同一产品（传真机）不应该出现两个业务重叠、自相冲突的事业部。
2.事业部之间如何相互竞争
各事业部要在市场竞争中优胜劣汰，但集团公司出于种种战略考虑，往往不会在某事业部一旦经营亏损或效益不理想后就马上关掉，多采取内部关停并转的办法进行资源优化配置。也就是说，各事业部之间也是要相互竞争的，竞争是用资金、设备、人力和其他生产要素的投入产出水平来对比衡量的。
如美国通用汽车的某一事业部，如果认为其他事业部提供的配套零部件质次价高，它就可以弃而不用直接到市场上购买其他公司的产品；日本松下电器公司的音响本部，如果在资源配置、利用效率即投入产出水平上长期落后于电视本部，它就可能被后者兼并或者继续生产音响，或者干脆转产电视机。至于营销同类产品的不同地区的事业部，相互之间的经营水平更是一目了然。
当然，这种事业部之间相互竞争的前提要具有行业可比性，房地产事业部与家电事业部是永远不能客观衡量对比的——这就是国内多元化集团公司难以有效推行事业部制的根源所在。前述宝安集团的事业部制不得要领，就在于其房地产、工业、商贸和金融证券等四大事业部本身不具有行业可比性，市场竞争机制无法真正引入企业内部。
3.如何消减事业部制所带来的机构重复设置问题
由于各事业部独立面对市场，在产品开发、原料配件采购、生产安排、财务管理等方面都要独立运作，这就必然带来（管理）机构重复设置现象，资源浪费问题突出出来。
实际上，各事业部只有在其经营规模达到一定程度时，才有单独设立各类管理部门的必要性。为此，母公司可以对成立初期的事业部进行“孵化”，由母公司负责财务结算、人才培训、市场招投标、产品开发和市场推广等方面的统一管理服务，有效控制资源浪费现象。在产销分立的体制中，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售。
当然，即使各事业部成长壮大、完全独立后，母公司也不会对其放任自流的。
（三）推行事业部的前提条件
不难看出，推行事业部制，需要具备以下基本条件：首先要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；其次，要有企业文化氛围的认同，能够开展内部良性竞争；企业管理制度比较健全、规范，监控体系非常有力。
因此，以下问题需要认真考虑：
（1）集团总部能否真正对事业部放权；
（2）是否有足够的合适的人才；
（3）对机构重复设置、人员相对增加能否接受；
（4）能否平衡各事业部对有限资源（资金、原料和人才）的争夺；
（5）各事业部之间的业务边界如何有效划分？能否协调无法完全回避的业务冲突；
（6）集团对各事业部的管控体系是否健全有力；
（7）集团有无清晰有力的整体战略，对各事业部的发展方向及资源配置进行系统、动态的整合。
如此等等。
二、如何划分、切割事业部
（一）按不同产品纵向切割——“纵切法”
事业部制的本意，就是按不同的产品、地区或客户划分为若干自主经营的事业单位，各自拥有完整的业务价值链。因而，“纵切法”是切割事业部的经典方式，也是最具活力的分权方式。
一般模式：
—A产品事业部
—B产品事业部
—C产品事业部
……
利弊分析：
1.价值链完整
从产品研发、原料采购、生产制造到市场营销“一条龙”，各事业部均自成体系，减少了公司（不同事业部之间）的内部核算关系，有利于调动各事业部的积极性、强化其责任心，以及相互之间的公平竞争。
2.资源重复配置问题突出
各事业部在生产平台、营销网络和研发队伍上均自成一体，资源浪费现象非常突出，以至于令人难以容忍。因而，真正实行“纵切法”事业部制的集团公司已非常少见。
以“美的空调、美的享受”广告用语而驰名中外的美的集团，就是以传统的“纵切法”划分事业部并取得成功的典型案例。
1999年，美的开始组建家电事业部，整合除空调以外的电风扇和电饭煲系统。
2001年底，美的集团进行了一次大的组织架构调整，主要原则是：上市公司（美的股份）与控股公司（美的集团）分开、非股份公司业务与股份公司业务分开，并实现人员、财务和办公地点的三分离。至此，美的集团分为三大部分：
第一，美的股份有限公司，各类家电生产制造与销售，约占集团公司总资产的70%，共分为六大事业部。
第二，威尚集团，主要是非上市公司资产和新兴产业，包括电子、物流、房产、电工、管理咨询、钢铁配送、环境设备、工业设计等。
第三，美的技术投资公司。
图2—5 美的股份组织架构简图（2001年底）
2002年夏，美的股份又将家电事业部一拆为四：电风扇、电饭煲、饮水机和微波炉。因为自1999年起，家电事业部发展迅猛，已由两大产品做到了六大产品系列，相应形成了六大分公司；年产量达3000多万台，销售额由当初的不到10亿元提升到40多亿元。在全球化市场的大背景下，家电事业部产品策略分工不清晰、对市场反应速度不够迅速的弱点日益突出，因而有必要进行再次拆分。
图2—6 美的股份组织架构简图（2002年夏）
至此，美的股份形成了九大事业部，其主要特点是：
1.各事业部自主经营、独立核算。
2.各事业部集研发、生产和销售于一体，自成体系，各自独立开展国内和海外市场业务。
3.管理总部设有海外市场部和国内市场部，主要职责是负责股份公司宏观战略的制定和品牌管理，并不介入具体产品的市场营销与推广活动。
（二）按业务流程横向切割——“横切法”
鉴于“纵切法”资源浪费现象，更多的集团公司是将（一部分）业务价值链横向切断，由集团公司设置统一的平台，以便实现资源共享。
一般模式：
—研发事业部
—采购事业部
—生产事业部
—营销事业部
……
利弊分析：
1.外地分支机构便于协同
如负责产品销售的外地分公司或办事处，均由营销事业部统一管理，不会出现资源配置上的浪费现象。
2.便于资源相对集中配置
如公司的研发力量可以集中资源、聚焦公关，比分散到各个产品事业部更具优势。
3.内部核算关系过多，影响独立性。
生产成本的核算受采购价格影响很大，但采购价格又不是生产事业部所能够直接控制的。也有不少企业将利润转移到采购环节，使生产成本外表上居高不下，以争取最大限度的避税。这从公司整体利益上考虑无可非议，但如何真正体现与考核各事业部（包括研发、生产、采购和营销等）的价值贡献、利润水平，则对相关事业部积极性的影响非常重大。
深圳市中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）就是“横切法”推行事业部制的成功典范。该公司为国有控股上市公司（代码000063），拥有职工约15000人，其中研发人员占1/2，营销人员占1/3，其余人员占1/6；2002年营业收入达116亿元人民币，列国内企业500强之第126位。
图2-7 中兴通讯组织架构图示
中兴通讯的组织架构如下划分：
1.营销事业部3个：一部负责海外市场，二部负责固定电话客户（中国电信），三部负责移动电话客户（移动、联通）。
2.产品研发事业部5个：负责产品研发和集成调试。
3.生产与采购事业部（康讯公司）1个：负责各产品事业部的产品制造、物料采购（统一招标）。
4.职能管理机构（中心或办公室）5个：由总部直接管辖，在各专业领域协助上述事业部，围绕公司经营目标的完成而开展工作。
资源配置方式：公司根据各事业部任务安排及完成情况决定经费投入，各事业部则在公司发展计划指导下安排本事业部经营活动。公司不干涉事业部日常运作，在涉及跨事业部或重大投资时，公司调动各方资源发挥团队运作。
中兴通讯的企业凝聚力非常强。如对第二、第三营销事业部，它们各自在外地相同城市的分公司或办事处，公司强制性要求合署办公、一起生活，以便于管理协调和信息沟通。
中兴通讯实行末位淘汰制：员工绩效考核每半年1次，连续2次名列最后5%的员工将被劝退。奇怪的是，公司近年来的员工流失率只有3%，由此可见企业文化的博大宽容。
就是这样的企业，荣获“2002年度上市公司综合研发能力第一名”。
（三）纵横结合切割法——“混切法”
根据企业实际特点，如果结合“纵切法”、“横切法”各自的优势，在以“纵切”为主的同时、辅之以一定的“横切”，即或者采购、或者营销（事业部）为共享平台，各事业部则为不完整的产品事业部，这种切法我们称之为“混切法”。
一般模式：
—采购事业部
—A产品事业部（研发、生产与销售）
—B产品事业部（研发、生产与销售）
—C产品事业部（研发、生产与销售）
……
或者分为：
—营销事业部
—A产品事业部（研发、生产与采购）
—B产品事业部（研发、生产与采购）
—C产品事业部（研发、生产与采购）
……
利弊分析：
其一，共享采购或营销平台，统一控制、资源共享。
其二，对产品规模不够、资源配置较弱的事业部进行“孵化”，减少资源重复配置。
其三，有一定的内部核算关系，影响独立性。
在跨国公司中，日本松下电器集团的组织模式便是极为典型的“混切事业部制”。
松下公司的前身是创建于1918年的“松下电器制作所”，1935年改组为股份公司。1933年，松下在日本率先采取事业部体制，这在当时的世界各国还屈指可数。到1984年，松下共有国内外关系公司约700多家，其中子公司445家，关联公司268家。
在1984年以前，公司一直按照其创办人松下幸之助的构想采用事业部制，由各事业部直接管理关系公司，各事业部分散自主经营，实行彻底的“纵切法”划分事业部。有趣的是，每当出现一项新的产品或事业，老松下便“拜托”出一个事业部。当松下公司最终“繁殖”出200多个事业部时，事业部的作用明显受到局限，相互之间的协调难度增大，更可怕的是内部恶性竞争（如商用传真机和家用传真机两个事业部的市场根本无法区分）。
图2—8 松下电器产业集团公司组织机构图（1984年）
为了对各事业部进行有效整合，1984年松下公司开始改革，在公司与事业部之间增设了事业本部。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部的人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设立事业部，负责协调有关产品的生产与销售。
母公司除了在各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中有7个是专门负责产品生产、销售全部活动的事业部，其余14个则是专门负责销售活动的事业部，从事集团特定的子公司与关联公司的产品销售。这些直辖事业部形式上属于母公司内部机构，但实际机构设在特定的子公司与关联公司内，而且各事业部长基本上兼任所在公司董事以上的高管人员，以维持母子公司间垂直的产品供给关系。
这次组织机构改革给松下集团带来了一系列变化，主要是调动了生产单位的积极性，强化了母公司的集团管理功能，精简了母公司的管理人员。
（四）纵横交叉切割法——“矩阵式”
从“混切法”到矩阵式只有一步之遥，按业务流程“横切”与按业务性质“纵切”进行交叉切割，便产生了矩阵式的事业部制。
矩阵制出现于半个世纪前，由美国洛克希德飞机公司、休斯飞机公司率先采用。这种组织模式又称“规划目标结构”，它是在直线职能制的基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵。从某种意义上来讲，将矩阵制结构视为企业内部的一种管理网络更合适一些，因为矩阵制工作小组是随规划目标的存在而存在的，不是一种常设性组织机构或部门，这就是矩阵制迟迟不能成为集团化公司主流组织模式的重要原因。
国内竞争之剧烈莫过于彩电业，而大名鼎鼎的TCL集团当年以“王牌”大屏幕彩电横空出世时，尚没有自己的生产基地，完全是靠品牌运作。若干年后，当彩电业巨头们纷纷突围走向多元化时，最成功的也莫过于TCL集团。
从产业结构来看，除了合资企业致福电脑公司外，TCL集团分为三大事业群：TCL国际电工、TCL通讯（固定与移动电话）和TCL多媒体电子，其中多媒体电子是由2002年初的一次内部大整合而来，旨在用崭新的消费电子概念整合并提升电视或显示器（TV）、音响（AV）等传统产品，包括了赖以起家的王牌电视、一度被寄予厚望的信息产业等等。它们被称为事业本部即超级事业部，下辖若干事业部。
从整体上看，三大事业群是“纵向切割”的事业本部，因为它们均自成体系，价值链极为完整，机构设置、绩效管理和经营筹划等极为放权，不强行统一或集中，其人财物、产供销的独立性无须赘述。但就多媒体电子事业本部而言，旗下的若干事业部却是别具一格的矩阵制。
多媒体电子事业本部的运作特点是：
第一，下属各事业部实际是项目运作中心，人员精干（编制不过十几人或数十人），主要职能是产品策划和资源整合。
图2-9 TCL集团多媒体电子事业本部组织架构
第二，采购中心、研发中心、制造中心、财务中心和人力资源中心等部门是各事业部的共用平台，提供从研发、采购到生产的完整价值链，以及人力资源、财务审计、管理信息等各类服务。
第三，各事业部提出新产品计划后，分别与各中心签订内部合作协议，由后者完成研发、采购和制造等流程，最后由TCL销售公司推向市场。
第四，事业本部内各单位之间，一律按市场经济原则付费结算；如对有关服务合作不满意，可以在事业本部以外、乃至TCL集团外部选择最优的合作对象。如信息工程事业部，其研发、生产和管理总部在地域上各处一方，与其他事业部之间难以实现资源共享。
值得注意的是，TCL集团对各事业本部的整合力度在迅速强化，借助信息网络、第三方物流等现代化手段，统一配送、统一结算和实时监控等管理系统逐步完善，而且还有独具亲和力与凝聚力的企业文化。从根本上讲，正是以事业部制和矩阵制为特征的组织架构的动态调整，使得TCL集团得以快速适应市场变化，有力支持了手机、个人电脑等新兴事业的战略部署。
从某种意义上讲，按原则来设置公司组织架构，就是按职能划分管理部门与按产品划分事业经营部门的一种综合方式；换言之，没有事业部制的成熟、完善，矩阵制就不可能顺利推行、更不可能大行其道。
矩阵制一般组织模式为：
—产品纵向事业部或
—生产、营销等横向事业部
—地区性分公司或事业部
—共用性资源配置机构（职能管理部门）
相关利弊分析：
1.充分协调、资源共享。
2.双向控制、指挥混乱。
3.人员素质要求极高。
4.内部核算关系过多，影响独立性。
矩阵制结构中的执行人员既受纵向的各职能部门领导，又同时接受水平的、为执行某一专项职能而设立的工作小组领导。这种小组一般按规划目标（某种产品、或某个工作项目等）进行设置，利于发挥专长、通力合作；但弊病在于容易出现多头领导、相互冲突等矛盾。因而，应当尽量明确职能经理与项目经理之间的关系，促使两者之间协调完成公司的组织目标，并完善对项目经理及业务人员的考核体系。
三、事业部制的局限性
与直线职能制一样，事业部制的推行也有其先天局限性，但具体情况不同：
（一）要有多元化的产品结构
实行事业部制的前提一般是企业规模经营后，不同产品需要独立的发展空间和竞争体制，以便“东方不亮西方亮”。不言而喻，各事业部不应该有直接重复竞争的产品或市场。
对经营单一产品的企业，虽然也可按销售地域或客户划分为不同的事业部，但其实质还是一种分公司体制，在放权程度上与真正的事业部不能相提并论。
（二）产业领域跨度不能太大
需要指出的是，既然要让各事业部之间相互公平竞争，其间就要有相应的可比性，企业经营范围就不能过于分散；换言之，电视机、冰箱与空调之间可以按事业部制进行管理；但房地产、金融证券和生物制药等之间的产业领域跨度过大，投资经营模式和行业利润率明显不同。
在相当程度上讲，事业部制仅适用于单一产业结构的经营体制。划分为若干事业集团的美国通用电气（GE），其多元化产业经营的成功应当说是一种例外，如此出众的战略控制能力的确是凤毛麟角。
（三）投资地域分布不能太广
由于地域文化和社会资源的不同，集团公司对国内不同地区的业务单位，一般难以完全按事业部制进行管控；跨国公司更是如此，由于所在国的法律政策、人文环境等方面的限制，往往需要与当地企业进行合资来开展业务。
国内不少多元化投资经营的集团公司，进行事业部制组织变革之所以不成功，往往就是以上方面因素所限。此时，我们应开始研究、考虑控股制了。
关于控股制
一、控股制的相关理论（H型结构）
（一）控股制的基本特征
控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任，从而经营风险得到限制。“H型结构”是其英文Holding Structure的简称，其基本特征是：
1.控股制就是母子公司的管理体制，母公司又称为控股公司，子公司可以有若干个。
2.子公司是指母公司有控制权的公司，包括绝对控股与相对控股。所谓绝对控股，是指在该子公司中母公司持股比例超过50%，并掌握经营管理权；所谓相对控股，是指母公司持股比例达到合并报表最低要求（一般为25—30%），且实际掌握经营控制权（达不到相对控股要求的企业，被视为一般参股关系而称为关联企业）。
3.母公司对子公司既可通过控制性股权进行直接管理，又可通过子公司董事会、以及增减子公司股份来进行控制。
控股型组织结构对大型跨国公司非常适用，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。
采取控股制的动因，一般不外乎以下方面：
第一，为了介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；如我国对汽车行业限制较多，境外跨国公司必须与国内汽车企业合资或合作。
第二，为了在收购、兼并中与竞争对手达成一致，或有效控制购并成本，而为被购并方保留一定（参）股权。
第三，为了迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源，而通过优势互补的方式合资控股。
第四，为了合理避税，或规避经营及法律风险而设立子公司。
第五，大型国企为了股份制改造、推行现代企业制度，将全资附属企业改组为控股子公司。
控股制结构也是实行公司内部分权的一种组织形式。在H型结构中，事业部门被子公司所替代，由于子公司是独立的企业法人，因而具有更大的经营独立性，可分布在完全不同的行业，十分有利于分散母公司的财产和经营风险。
但是，母公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻、实施，投入和调出资源均受一定限制，监督和控制比较间接。母公司对各子公司绩效的评价能力和资源调配能力有限，各子公司的投机倾向较为严重，具体表现为子公司对各自收入有占先权利，往往不愿将利润上交母公司，而是去过度地进行再投资；各子公司有可能从跨子公司的利润转移中得到好处，从而避免市场监督；各子公司的经营可能会相互庇护，出现局部决策情形。
H型结构在美国本来并不普及，一次大战前，大型工业公司极少利用控股制来管理。但在欧洲，H型结构却被广泛采用。如在英国，在M型结构没有充分发展的场合，H型结构是控制分支机构的最普遍的形式。
到了上世纪60年代，美国出现了大量混合型企业，大都采取H型结构，经营从制造业到旅游、餐饮业等完全不同的行业，有较强的分散风险要求。但是，混合型企业往往缺乏战略优势和凝聚力，难以适应高强度竞争，一些大公司不得不撤出许多行业。
在东南亚地区，泰国的正大集团是最大的华人家族企业之一。早在1921年，华人兄弟谢易初、谢松辉移居曼谷，并入乡随俗地起了个泰国姓氏“差拉瓦农”。
“差拉瓦农”兄弟白手起家创建了“正大庄菜籽行”。经过七八十年的不断扩张，这间小小的种子贸易公司成长为泰国最大的企业——正大集团：它拥有200多家子公司，企业遍布泰国、新加坡、香港、印度尼西亚、台湾、菲律宾和美国，甚至包括土耳其和葡萄牙，其中很多公司在世界各地的证券交易所公开上市。
到东南亚金融危机爆发前的1998年，正大集团净资产超过80亿美元。
像亚洲大多数家族控制的集团公司一样，正大集团也是典型的金字塔型架构：
第一层，差拉瓦农家族作为集团的最终控制者，牢牢地居于金字塔的最顶端。
第二层，是该家族拥有的控股公司，包括正大集团、完美投资和帕克曼股份等三大企业，它们是正大系列的真正核心，直接、简接控制着集团内所有企业。
第三层，包括6家公开上市公司（其中对3家公司的直接持股比例超过了50%），即在泰国上市的正大食品、曼谷农商、曼谷产商、正大东北和电信亚洲，以及在香港上市的香港正大；另有美国正大和9家全资私营企业。
图2—10 正大集团组织架构图（1998年5月）
% 51% 33% % % % 64%
4%
19 .2% % % % 36%
100%
（二）控股制的基本手段
讨论控股制的管理手段，首先应明确以下前提：
1.对子公司的管理方式不同于事业部，子公司不仅具有独立的法人地位，也拥有比较完整的经营自主权。
2.对控股子公司，也要按实际控制程度（绝对控股或相对控股）区别对待。
3.子公司的经营领域跨度越大，对母公司的控制能力要求就越高。
不难看出，自身缺乏核心竞争力的控股公司，很难驾驭子公司；换言之，控股公司或集团公司的真正核心竞争力，就是对子公司及关联企业的控制管理水平。
我们在讨论集团公司与企业集团的关系时，曾提到美国的集团公司多采取“母公司—子公司—工厂”的管理组织模式。其中母公司是集团的决策权力机构，主要职能是：发展战略与经营计划的协调与控制，财税管理与利润分配，投资的协调与控制，子公司高级职员的聘任。子公司受母公司发展战略的限制，拥有自己的发展计划和利润指标，以及领导所司工厂从事生产经营活动的各种决策权。
在德国，母公司承担的经营责任主要分为三种情况:
（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司造成损失者应承担赔偿责任。
（2）对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务。
（3）对有利润上交协议的子公司，母公司和子公司可以合并成一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只保留在法律上的独立地位。
另外，子公司的经营自主权相对独立，即按照母公司的经营方针和计划，子公司可以制订适合本公司情况的经营方针和计划，相对独立地自主经营，公司盈亏、产品产销都由子公司自身负责；投资方向可以由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。
对集团母公司的控制权，可进一步归纳如下：
1.出资权
以出资额为限对子公司承担有限责任，并严格限制其再投资和融资负债行为。
2.人事权
依据出资权，选拔、委派产权代表，建立健全委托代理机制。
3.决策权
对所有被界定为企业重大事项的决策，通过外派董事、监事在控股企业中行使决策权，贯彻本方意图。
4.收益及清偿权
依据出资关系，有权参与决策企业经营利润的分红；在企业被依法清盘或实行破产时，有权按照相关法规程序得到清偿。
以上职能无可置疑，关键是如何保证其贯彻和落实，这就是集团公司的调控手段问题，也是最能体现控股管理、驾驭水平之所在。
“要么控制、要么退出”，是新疆德隆集团坚定不移的控股原则。从1999年开始，德隆通过“新疆屯河”（股票代码600737）进行了三次大的产业整合，在水泥和番茄酱产业中均获得令人惊奇的成功。但在通过“北京汇源”整合果汁饮料行业过程中遭遇意外挫折，德隆最终选择了退出。
“汇源集团”原为山东永新的全资企业，注册地在北京顺义，主营果汁饮料的生产、加工和销售，名列“中国饮料工业10强”；截止2000年9月，资产总额达11亿元，资产净值达5亿元。2001年3月，通过合资方式，“新疆屯河”出资51000万元现金，持有“北京汇源”51%的股权；“汇源集团”以实物出资，折合40836万元，持股49%；双方力争将其发展为世界最大的果蔬饮料生产企业。
2003年5月，“新疆屯河”却发布公告，称将以53040万元的价格，将“北京汇源”的控股权转让给“湖北威陵”。这一战略退却的主要原因在于：
1.达不到赢利预期
2001—2002年，“北京汇源”连续两年未达到预期赢利水平，2002年净资产收益率为6%，远低于“新疆屯河”%的赢利水平。作上市公司，“新疆屯河”面对股东压力之大可想而知。
2.没有实际控制力
最重要的是，身为控股股东，“新疆屯河”对“北京汇源”没有实际控制权，高管人员均由对方股东派出。
3.大量资金被占用
由于“汇源集团”掌握实际经营权，截止2001年年底，拖欠“北京汇源”应收款高达49700万元；2002年年底，拖欠应收款仍为37800万元。由于信息披露不充分，“新疆屯河”还第一次遭到上交所的公开谴责。
虽然上述资本运作以退出告终，但“新疆屯河”仍有相当收益：“一进一出”买卖价差获利2040万元；而且，当初投资51000万元时，约定资本金部分为42500万元，另外8500万元进入资本公积，因未达到赢利预期而按约定于2002年底返还。因而“新疆屯河”合计投资收益达10540万元，且未计2001年、2002年度的分红收益（分别为2315万元和2689万元）。
（三）如何有效控制子公司？
1.控股方的意义及权益
对子公司的管理前提关键是控股，即不仅是持股比例尽量达到一定要求，而且要实实在在地掌握控股权。
一般而言，控股方的控制地位表现在以下方面：
（1）最大的业务控制权。不仅涉及利润的分享，更涉及产品形象和产销等方面的控制。
（2）最高主管的任命权。
（3）确保经营政策符合投资者利益。
（4）有利的股权交易价格。在股价计算上，卖方常要求包括商誉的折价；买方也可以要求分期支付，甚至约定当年度税后净利润达到某一水准后才予以支付。
（5）促进技术的转让。拥有技术等知识产权的一方，往往要取得实际控股权后才愿意转让技术；而且只有实际控股，才可有更多的获利渠道。
总之，控股权的主体企业直接决定被控股公司的产业发展方向和经营组织决策。
2.掌握经营控制权
合资的最终目的不是为了取得控股权，即不应为控股而控股，而是有其更具体的策略性投资目的，少数股股东的利益也可在以下方面得到保障:
（1）经营权的取得。在经营权与所有权相分离的现代企业体制中，可能拥有控股权却放弃了经营权。譬如控股方出任董事长，某方小股东（往往是第二大股东）出任总经理，那么则由总经理选拔、组阁管理层，最后通过掌握经营权而实际控制了企业的经营运作。
（2）重大决策的否决权。少数股东可对自身权益影响重大的特别事项，利用股东会、董事会中的否决权，取得在特别事项上与控股股东“平等”的地位。
（3）掌握关键资源的影响力。这些资源主要指生产或管理技术、专利，经营所需的原料和零配件，甚至另行投资设立一家专门代理公司产品销售的子公司。
在引进外资热中，许多本土企业在与外商合资中据控股地位，但外方仅凭掌控采购、销售两个关键环节，即率先取得了满意利润；即使外方本身占控股地位，也往往不惜将合资企业“做垮”，可谓尽得其中“三味”。
3.贯彻控股权的体制保证
掌握经营控制权不仅是要占据关键岗位，更重要地是保证贯彻母公司的战略意图和部署。相应的体制性保证措施包括：
第一，在合资协议、公司章程中，利用法律形式争取保证自身最大权益。对被定义为重大事项的决策问题，均须合资双方或足够比例的持股股东通过，保持尽可能多的否决权。
第二，尽可能地将（绝对）控股子公司纳入事业部管理体制。如在地产开发界享有盛誉的深圳万科集团公司，其控股的天津万科公司和香港银都公司，其他股东方均愿意将企业交由万科相应的房地产事业部管辖。
第三，建立健全公司法人治理结构，完善产权代表制度，提供贯彻母公司战略部署的组织保证。
产权代表是指出资方（股东）向被投资企业（合资公司）委派的高层管理人员，他们负有贯彻执行出资方战略部署、维护出资方合法权益的义务。一般而言，外派的董事、监事、正副总经理及财务经理等关键岗位人员，均被列入产权代表的范畴。
对于以下情况，产权代表必须及时向母公司报告：
(1)企业董事、监事和副总经理以上高管人员的职务变动；
(2)贷款融资，或为其他企业贷款提供担保；
(3)企业因违法或重大经营失误，造成重大损失或危及出资方资产安全；
(4)向其他企业投资、参股超过一定金额，或被投资、参股企业发生严重亏损以及破产购并活动；
(5)企业增资扩股、利润分配方案，或按照规定需要提交股东（大）会讨论决定的事项；
(6)企业发生合并、分立、破产、解散以及被收购，或者重组上市等等。
二、控股制的经验总结
由于母子公司体制便于资本运作，往往借助证券市场进行收购兼并，其呼风唤雨令人惊心动魄；但是，控股必须以强健的内部管理机制为前提，必须有成熟的产权代表队伍为依托。因此，对控股制的经验总结，我们分为资本运作手段、内部管理机制和产权代表制度等三部分进行研究。
（一）资本运作手段
1997年亚洲金融危机爆发后，泰国正大集团也面临前所未有的困难，集团旗舰企业——泰国上市公司正大食品（时称正大饲料，1999年改为正大食品）发生经营亏损。因此，正大集团进行了两次资产重组，成功地摆脱了经济危机的阴影。
如图2—10所示，正大集团直接拥有正大食品33%的股份、曼谷农工%的股份、曼谷产商%的股份，以及正大东北%的股份；另外，在泰国还直接全资拥有9个经营农产品的私营企业。另一方面，正大食品也掌握有曼谷农工%的股份、曼谷产商%的股份、正大东北%的股份，以及美国正大36%的股份。
资产重组的指导思想是：将正大集团在泰国国内的农业、水产养殖业的所有业务整合到正大食品旗下，强化主营业务，提高产品附加值。
图2—11 泰国正大集团重组后的架构图（1998年）
% 51% % 64%
4% 36%
% % % % 100%
第一步：正大食品向曼谷农工、曼谷产商和正大东北的全体股东发出收购要约，用正大食品发行的新股替换他们原持有的各公司所有股份。
为筹措重组资金，正大食品新发行15350万股新股，使其已发行总股数由12000万股增至27350万股。新发行15350万股票中，4359万股被用来替换曼谷农工、曼谷产商和正大东北的股票，从而全盘收购这3家公司，具体股票交换比率为：每股正大食品股票分别置换股曼谷农工、股曼谷产商和2股正大东北的股票；正大集团原持有的上述3家公司股票，被统一替换为3160万股正大食品的股票；其余1190万新发正大食品股票，被用以替换其他中小股东持有的上述3家公司股票。
第二步：正大食品向正大集团发行5000万股认股权证，总价值10亿泰铢，占正大食品扩股后总资本的%。
第三步：正大食品向正大集团购买其全资拥有的9个私营企业，正大集团同意与正大食品签署非竞争协议，并授予正大食品“正大”品牌在泰国的独家使用权。为此，正大食品公司向正大集团支付10亿泰铢。
重组结束后，正大食品对上述3家公司的持股比例分别提高到%（%+%）、%（%+%）和%（%+%）；同时，正大集团对正大食品的持股比例由33%（12000万股中的3960万股），上升到%（所持股份为3960+3160+5000=12120万股，占总股本27350万股的%）。新的组织架构如图2-11所示。
在以上资产重组中，虽然涉及私有资产（正大集团）从控股家族到上市公司（正大食品）的转移，但没有证据表明正大集团（控股大股东）剥削中小股东利益、或掏空公众公司。相反，正大集团通过上述杠杆性收购，帮助身陷困境的子公司转危为安，且集团内所有相关企业的业绩均有提高，没有一方利益受损。
表2-1 正大食品公司重组前后财务指标对比
净损益
（亿铢）
总资产（亿铢）
净资产（亿铢）
每股净收益（铢）
股息
支付率
1999年
50%
1998年
19%
1997年
--
1996年
42%
1995年
49%
这就是控股制借助证券资本市场所产生的“魔力”。
（二）内部管理体制
让我们以原法国埃尔夫·阿奎坦（Elf Aquitaine）股份公司为例，探讨如何成功管理、运作控股制公司。
该公司是法国的大型国有控股公司集团（即集团公司），拥有800多家子公司，主要从事石油、天然气的跨国性生产经营。1991年，公司实现销售额363亿美元，利润17亿美元，是世界10大化学公司之一，法国的第二大制药公司。
该公司的国有股权并不直接为政府持有，而是由国家独资的埃拉普（ERAP）公司持有。1992年9月，公司注册股本金为亿美元，其中埃拉普公司持股%。
图2—12 埃尔夫·阿奎坦股份公司组织架构
如图可知，该公司的管理部门主要有三大类：
第一类是按产品系列划分的专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。其中，碳化氢系列产品部还下属3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理着一批子公司。
母公司对子公司的控制，是通过事业部实行按产品系列的专业化管理。
第二类为综合管理部门，如公司财务部、行政管理部、人事部、长期计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地区开发部等。它们并不直接对口管理特定子公司，而是对母公司及所有子公司实施综合性管理。
第三类为产权管理部门，如子公司股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类公司财产实施产权专职管理，重点是产权的转让和市场运作。
除了以上3类管理部门外，公司董事会还对某些子公司（如埃尔夫·阿奎坦公司）直接行使管理职能，并间接控制着一批孙公司的生产经营活动。
在管理体制上，该公司作为竞争型国有企业，十分强调经营活动的盈利性和服从市场规则，并具有以下特点：
1.董事会制
公司最高领导机构是董事会，并下设若干个专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，以协助董事会开展工作。
作为上市公司，董事会由18名董事组成，其中1/3的董事为职工代表，由公司雇员选举产生；2/3的董事为股东代表，由股东大会选举产生。在12名股东代表董事中，有9人为企业家即其他公司的董事长、名誉董事长或总经理，有2人为社会专家或学者，即外部（独立）董事占绝大多数。
值得注意的是，政府部门并没有派员参加董事会，作为最大股东的埃拉普（ERAP）公司，只是由公司董事长作为代表参与董事会，并没有因为该公司为最大股东而担任董事长。此外，所属子公司中，只有赛诺菲公司名誉董事长参加了董事会。可以说，基本不存在子公司高级经营者参与母公司董事会的现象，母公司董事会成员也基本不担任下属子公司的董事长或总经理。
作为竞争型国有企业，它可以自行决定本公司职工的工资福利，其水平与私营企业不相上下；但公司董事长、总经理的工资不能由公司自行决定，而要由政府批准。
2.国有产权代表
法国政府虽然没有直接派人参与公司董事会组成，但根据公司章程规定，政府可以任命2名委托代理人参与公司经营管理，以保证国家权力的实施。具体而言，就是要保证公司与国家签订的所有协议得到有效贯彻实施。
为此，这两名政府代表可以参加董事会会议，可以随时查看公司账目及有关文件，并可以通过某个被指定人对公司经营活动实施他们认为必要的控制。目前，这两位政府代表1位是政府石油和天然气管理部门负责人，另1位是石油工业管理委员会负责人。在经营活动方面，决策由企业做出，政府除了给该公司规定8500万吨的国家总储油指标和3400万吨的国家安全储油指标外，只是从财政、预算方面干预企业，不与公司签订政策性合同。
3.员工持股计划
为增强公司的凝聚力，1992年7月开始实施雇员利润分享计划，这使其在德国、比利时、加拿大和美国等12个国家的子公司中，有16857名雇员成为公司股东，持股人数达到集团雇员总数的35%。公司对雇员认购股票实施了优惠，已认购股票中有大约1/3的股票价格优惠10%。
可以说，该公司为我们提供了一个在竞争性行业中，国有控股公司如何成功运营的典范。
2000年，埃尔夫·阿奎坦股份公司与法国TotalFina公司合并，统称Total Fina Elf公司。就这样，世界石化业内居第4位的公司诞生了，当年在世界500强公司中排名第14位，合计实现营业收入1059亿美元，利润64亿美元。
（三）产权代表制度
我们知道，控股公司包括混合型和单纯型两种，混合型控股公司自身有经营主业，对子公司的控制有一定的业务基础（如市场分割、关联交易等）；而单纯型控股公司的驾驭能力，只能靠持股本身，产权代表制度就变得极为关键了。
日本企业集团系统维护的两大法宝，就是“系列贷款”和“人员派遣”。
“系列贷款”是指银行进行贷款时，不仅考虑企业的经营状况，还要考虑到加强对企业的控制；而对企业而言，也把该银行作为自己的“主银行”。
“人员派遣”则通常有两种方式：一是由母公司的领导直接兼任子公司或关联公司的领导，二是由母公司向子公司或关联公司另外派遣高级职员。无论哪种情况，企业集团的人事权完全掌握在核心企业手中。当然，派遣人员的基础通常是持有股份或存在融通资金的关系，在此基础上派遣人员才能作为行使支配权的手段。
下面两张表清楚地反映了日本独立系企业集团（即集团公司）中母公司对下属企业的人员派遣情况。
表2—2 日本10大集团公司对下属企业人员派遣情况
指 标
持股率10%以上的下属公司数（1）
派遣高级职员的公司数（2）
派遣职员的公司占全部下属公司比重（2）/（1）
派遣高级职员总数（3）
每一下属公司平均派遣职员数（3）/（1）
数 字
1753
1478
%
4748
可以看出，新日铁、丰田汽车和松下电器等10大制造类集团公司，对于持股数在10%以上的下属企业大量派遣产权代表（高级职员），平均每一下属企业派遣人员达个。其中高级职员包括董事长、经理、董事、专务或常务董事、顾问，以及专务监查人。10大集团公司中，松下电器公司对核心企业的持股比例一般在30%左右，有的甚至高达50%以上。
表2—3 松下电器产业对下属公司的人员控制
名 称
核心企业持股率
人员派遣
松下住宅建材
%
董事长、经理、董事、专务常务董事
松下电工
%
董事长、董事、顾问
松下冷机
%
董事长、经理、董事、专务监察人
“组织路线是集团公司的生命线”，而组织路线的后盾只能是持股水平。
值得一提的是松下集团的“准经理人员”派遣制度。这些“经理人员”直属于松下集团总公司经理部，他们要在“松下经理大学”中接受为期9年的特别培养，熟练掌握财务与经营管理等各种技能，成为尤以财会方面见长的准经理人员。然后，总公司把他们分派到各事业部、子公司和关联公司中去，主要是掌握下属公司的资金状况，在经营管理方面给予指导、帮助。有人曾形象地讲，这些准经理人员是使松下集团这个庞然大物日趋兴旺的“活性维生素”。
第四节 组织模式的创新
一、组织模式系统总结
（一）对现行组织模式的归纳分析
综前所述，直线职能制（U型）、事业部制（M型）和控股制（H型）是企业管理三大基本组织模式；而集团公司的本质特征在于母子公司控股体制，在法律框架和组织模式上必然以H型控股制为主。
但是，这并不排斥U型、M型等组织模式的独立地位和相互交混的格局：其一，绝大多数集团公司在发展初期都是采用U型结构；其二，虽然在母子公司关系上采用H型结构，但集团公司本部必然是U型或M型体制；其三，不少集团公司在形式上采用M型或H型模式，但却直接干预子公司日常经营活动，实质上仍是U型管理体制。
1.三类组织模式的主要区别
（1）公司总部是否作日常经营决策
与U型不同，M型和H型结构的公司总部原则上只负责公司资源配置和战略规划。不过，如果公司法律形式是H型，而子公司的业务决策却经常要请示集团总部，则公司实际上是按U型结构运作的。
（2）公司总部是否控制战略协调
M型和H型结构的相同之处是事业部门和子公司都是独立经营的，区别之处不仅是法律形式，更重要的在于：M型公司中，是由总部制定整体经营战略并对事业部进行战略协调；H型公司则注重对子公司的财产风险和人事进行控制。
（3）下属单位是否独立经营、具有独立的法律形式
U型结构的下属单位其日常经营管理受公司最高领导层直接指挥；M型结构的事业部虽然独立经营，但不是独立的法人企业，只有H型结构的子公司具备独立的法人资格。
2.三类组织模式的相互联系
（1）U型结构是“原子式”的基本结构
首先，M型结构可视为企业内部若干个U型单位的叠加，因为M型结构内的每一个业务单元（事业部）本身又是按U型结构组织的，只不过是在此基础上形成了专门致力于制定战略性计划和资源分配的总部机构，并完善了监督、控制和评估业务单元绩效的机制；其次，H型结构虽然各子公司是独立的法人单位，但总部职能部门本身的管理、以及各子公司内部的运作实际上都是U型的。
（2）组织结构不是单纯的
如日本的综合商社，对国内外贸易业务采取M型结构，但对辅助性业务如运输、仓储则采取H型结构；又如韩国的许多大财团如现代、大宇，法律上为H型结构，但由于家族拥有绝对控制权，公司总部配备强大的战略计划部门，实际上是按M型结构的原则进行经营的。
（3）实际运作与组织模式不一定是完全吻合的
譬如应由甲职能部门承担的工作，公司领导可能交给乙职能部门去操作；本由事业部A负责的项目却转交事业部B来完成，这与公司组织资源的具体配置、计划调整、机构变动乃至领导个人偏好等因素有很大关系。
（4）组织结构不是一成不变的
随着战略计划和环境技术的变动，企业将根据情况不断选择具有主导性的组织模式。如前所述，美国大型公司在60年代的多元化浪潮推动下纷纷采用H型结构，却因经营不善很快又退回到U型或M型模式中。
通过对以上三类组织模式的进一步分析，可以归纳出集团公司组织模式设置的基本原则：
第一，权责分明并适当授权。
这是组织机构设置的一条基本原则，如同专业化分工协作是社会化大生产的最基本前提一样。其中，适当授权是关键，过于集权将使下属单位丧失积极性和创造性，难以适应多元化的市场需求；过于分权则必然影响资源优化配置，不利于整体协调和优势竞争。
第二，合理控制管理跨度和组织层次。
随着公司经营规模和业务领域的不断扩大，各职能部门、事业部和子公司等分支机构在数量上难免同步膨胀，管理跨度使人难以承受。设立超级事业部等协调机构压缩了管理跨度，同时却增加了组织层次，政策贯彻、下情上达的效率下降和成本上升又将不可避免。管理跨度和组织层次这一矛盾体的“最优区间”值得求解。
第三，决策和执行分开。
M型、H型等模式相对于U型模式的进步之处，就是将决策职能和执行职能明确分开，公司最高层领导把精力集中在重大经营管理决策问题上；下属分支机构则侧重执行、落实公司的方针政策。对于事业部而言，它相对于公司领导层是执行单位，相对于基层生产部门又具有决策指挥功能。
第四，产权经营和产品经营分开。
在资本高度社会化的现代社会，不重视产权经营、资本运作的企业，其产品不论如何具有竞争力，都难以成为最后的胜利者。对于采用H型结构的公司来讲，产权控制与管理职能是其最重要的职能，为此母公司可设立独立的产权经营机构。对采取其他组织模式的公司，产权经营也不容忽视，一般均由董事会或执行委员会负责。
第五，突出战略规划部门的地位。
组织机构的设置首先要从公司经营战略出发，战略调整必然带来组织结构的变化。另外，随着管理跨度和组织层次的不断扩张，战略规划、统一协调问题也日益突出。董事会中的战略委员会，以及超级事业部等机构，都是旨在强化公司战略协调功能。即使仍然采用U型结构的大型公司，也在采取种种措施，设立专门性的战略规划研究部门以弥补缺陷。
坦率地讲，不论是U型、M型和H型结构，在实现以上“五项基本原则”时都留有不少缺憾。即使吸收矩阵制、综合商社等组织模式的优点，也基本于事无补。
（二）现行组织模式的弊端
1.组织变动频繁
由于组织层次与管理跨度的先天矛盾性，以及决策与执行、资本运作与产品经营在实践中的难以分割等原因，更加之市场环境与技术手段变化的速率不断加快，集团化公司在组织结构设置方面，无可避免地陷入反复调整、变动不居的窘境，对企业运作效率带来很大的副作用。
膨胀的后果必然是扯皮与内耗，而精简本身并不一定带来效率。
2.动力机制单一
集团公司的功能应该是“五个中心”，即指挥管理中心、投决策中心、资产经营中心、内部结算中心和后勤服务中心。但对于集团总部各职能部门，却难以建立起一套相应的量化指标体系来考核、激励。科层组织毕竟不是利润产出部门，动力目标难以明确，只能靠思想觉悟和责任心了。对于下属各业务单位，如果将利润最大化作为考核指标，则难免带来本位主义、短期行为等副作用。
3.资源分配失控
一是决策权限的分配失控，集权分权莫衷一是，放则乱，收则死，放放收收，循环不已；二是资金资源的分配失控，争投资、上项目，欲干不能，欲罢不忍；三是政策资源的分配失控，讲条件、摆困难，租赁承包也好，剩余分成也罢，人算不如天算，其奈我何？
以上弊端最终可引起公司内部组织成本上升，以至于超过市场运行成本而导致公司存续的危机。
企业组织模式的症结究竟何在呢？
二、理论回顾与总结
没有理论指导的实践终究是盲目的实践。
（一）纷繁的流派
众所周知，传统阶段的管理理论有三大学派：一是以泰罗科学管理法为代表的古典管理论，二是以梅奥人际关系论为代表的行为科学理论，三是以西蒙决策论为代表的现代管理论。
古典管理理论又称“经济人”理论，即认为工人的积极性仅能靠经济利益驱动，他们只是机械地、被动地接受工作指令。二战后，人们认识到雇员不仅需要经济刺激，还要对其工作尊重和理解，需要相互沟通和支持的社会环境，并改善工作条件，因而被称为“社会人”理论。
进入上世纪70年代，以西蒙为代表的管理专家又提出了“决策人”概念，即认为决策贯彻于工作的各个环节，执行人员也有不可忽视的决策权利；因而应适当放权，调动所有员工的参与精神和决策意识，以此提高工作效率。
显然，上述理论只局限于个体研究。而实践中出现的各类企业组织模式，如直线职能制、事业部制和控股制等，是与企业组织规模和特性的变化密切相关的。
实践上的超越必须有理论上的创新来牵引。上世纪七八十年代以来，企业管理理论终于进入了色彩纷呈的变革阶段。
1.系统管理学派
将贝塔朗菲开创的一般系统理论应用于企业管理，由此产生了系统管理学派，基本观点是：企业是一个开放式的社会技术系统，它从外部环境中接受人力、材料、资金和信息等资源的投入，通过内部转换而形成产品、服务和社会效益等，企业系统在与外部环境的相互作用中保持动态平衡；企业是由若干内部互动的子系统组成的，包括管理、技术、结构、社会心理、目标与价值等。
图 2—13 作为转换系统的企业组织结构
2.权变学派
认为不存在一成不变的、普遍适用的、“最好的”管理原则和方法，其主要观点是：
（1）强调组织的多变量性，即与组织有关的条件的多变性与环境的特殊性；
（2）强调外部环境对组织结构设计的影响；
（3）试图通过对企业的分类以及对影响因素的分析，得出适用于各类企业组织模式的共性化规律。
3.交易费用理论
该理论早在上世纪30年代提出，但直到60年代才引起人门的注意，而80年代之后竟蔚然成风。
交易费用理论将一切不直接发生在物质生产过程中的组织成本都归结为交易成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、监督管理成本和制度结构变化的成本；根据资产专用性、外部性和层级分解等三项原则，确定用企业内部组织协调代替市场外部机制的边界。企业的显著特征就是作为市场价格机制的替代物，在企业内部将有限资源予以优化配置，以节约某些市场运行成本。
4.战略管理理论
该理论在上世纪70年代和90年代有两次高潮，主要有两大学派：行为结构学派和资源学派。
前一学派认为，企业的战略管理在于选择行业和市场定位；而后一学派则坚持，战略管理在于物力、人力和组织等3类企业资源整合所产生的能力，其中单项资源是无法产生持续竞争力的。
影响较大的还有：安索夫的资源配置战略理论、波特的竞争战略理论，以及安德鲁斯的目标战略理论等等。
总之，战略管理理论可总结为：企业对所占有的特定资源，如何在优势行业和核心市场进行定位与整合，并最终确立自己的战略目标；而资源整合与快速反应能力，则最终决定了企业的核心竞争力。
5.企业再造理论
上世纪八九十年代，西方发达国家在经历短暂的经济复苏后又重陷衰退，效率低下、组织臃肿、市场反应缓慢的“大企业病”蔓延。企业再造理论由此应运而生，其要点是：以再造企业流程为核心，通过对原有流程进行根本性的重新思考和彻底的重新设计，来获得突飞猛进的业绩。不难看出，信息技术是企业再造的前提，BPR（企业流程重组）、ERP（企业资源规划）等都是其衍生物。
（二）脱节的实践
不难发现，企业组织模式的进化远远滞后于企业管理理论的演变。换言之，管理理论已然是信息时代的管理理论，而组织模式依然是工业社会的组织模式。
从整体上来看，组织模式问题的关键在于职能部门的设置。因为对业务单位而言，不论是分公司、事业部、还是控股子公司等形式，都在与时俱进。正是业务单位持续不断的组织变革，使得一成不变的职能部门总是捉襟见肘、被动不堪，以至整个集团公司疲于应付。
我们知道，U型结构的出现是以职能参谋部门为特征的，M型结构与事业部紧密相连，那么H型结构在组织模式上又带来了什么创新呢？
迄今为止，所有职能部门的设计均遵循“任务”思想，即为协助企业领导解决某项工作任务而设立部门或机构；反之，职能部门本身的职能都是经营者的职权分解或授权。这一指导思想在工业社会矛盾并不突出，但进入信息社会后其弊端逐渐显露出来：
第一，任务本身是经常变动的，新任务层出不穷，这就必然带来机构膨胀，企业管理的跨度加大（对“扁平化”不能教条主义）。
第二，各项任务之间往往相互交叉，解决问题必须跨部门。分管领导的出现必然增加管理层次，导致决策效率下降；分管领导与相关部门负责人之间的配合还往往成问题，甚至出现多头领导现象。
第三，任务的解决都是暂时的、非系统的，对职能部门最终的价值贡献无法度量，相应的绩效考核便难以量化，职能部门往往沦为机构改革的牺牲品。
三、组织模式的创新
（一）对价值链理论的改造
前述战略管理理论的实质在于：企业的核心竞争力，来自于在对行业市场正确定位的前提下，通过对企业资源和能力特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准的回报。
上世纪80年代，美国战略管理大师迈克尔·波特提出了著名的“价值链”理论，其要点如下：
首先，企业运营每个环节所创造的价值和发生的成本不同，其竞争优势来自于构造独特的、有优势的价值链，在价值创造过程中超越竞争对手；对价值创造活动，可分为主要活动和辅助活动两大类。
其次，主要活动包括内部物流（供应链与库存管理）、生产制造、外部物流（仓储配送）、市场营销和售后服务等环节。
最后，辅助活动包括基础结构（组织架构、企业文化）、人力资源管理、技术开发和采购管理（企业资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计及法律咨询等“软性”产品的采购）。
价值链理论一经问世，在企业实践界便受到持续性的热烈追捧：不仅企业内部有价值链，同一产业上下游企业之间也存在着价值链；在产业价值链中选择、培育优势环节，有助于确定企业战略定位和产业取舍；在企业价值链中控制、优化关键节点，可构造市场竞争的成本优势、差异化优势或聚焦优势。
随着时代的不断进步，对上述理论深入研究后，我们可以做出以下主要改进：
第一，对主要和辅助活动的内涵进行精确描述：所谓主要活动，是指直接创造价值、即使资源增殖的活动；所谓辅助活动，是指为价值创造提供（输入）资源的规划和配置的服务活动。
第二，对主要和辅助活动的外延进行重新划分：主要活动不仅包括生产制造、市场营销、售后服务和采购配送等物流活动，还应包括产品研发、技术改进等环节（它们直接创造价值）。辅助活动不应包含基础结构和采购管理，前者或是企业运营的前提（组织架构），或是价值创造活动中所凝聚和积淀的“副产品”（企业文化），而且都是相对静态的；后者可渗透在主要或辅助活动的各个环节，即不仅广告、咨询等“软性”产品会发生外购现象，而且主要活动也可以外包，如生产外包（OEM），第三方物流等等。
第三，对企业所输入的（经济）资源进行细分概括：划分为人力资源、信息资源和财（务）资（金）资源等三大类；物质资源（存货、固定资产等）不过是货币的转化形态，技术、客户网络等无形资产可涵盖在信息资源之内。因而，价值链的辅助活动就是对以上3类输入资源进行动态的规划、配置和经营。
表2-4 价值链改造前后流程对比
主要活动
辅助活动
改造前
内部物流、生产流程、外部物流、市场营销、服务
基层结构、人力资源管理、技术开发、采购管理
改造后
市场营销、技术或产品研发、采购、制造、配送、服务
人力资源规划、配置与经营
信息资源规划、配置与经营
财金资源规划、配置与经营
（二）三大资源理论与组织模式改造
说到底，企业管理最终不是对管理目标或组织的管理，而是对所占用资源的开发管理，企业所占用的资源不外乎人力资源、信息资源和财金资源等三大类。相应地，企业这样一个开放式的社会技术系统也就可以划分为3个子系统，即人力资源子系统、信息资源子系统和财金资源子系统；公司通过3个子系统的互动将输入资源转换成产品、服务和社会效益等等。
以上三大资源理论的成熟有赖于：
第一，信息化社会的成熟，它不仅提供了各类信息网络设施，而且信息（包括无形资产）本身终于独立为重要的经营资源。
第二，金融证券市场的成熟，金融品种足够丰富多样，并使资本社会化的成本大大降低，资金也成为一类资源。
第三，人事劳动（力）管理观念被人力资源开发思想全面取代，从单纯的薪酬福利走向系统化的职业生涯规划。
图2—14 组织模式新构想
新组织模式的核心思想，就是在集团公司执行机构下面设立三大资源管理开发中心，原有各管理、监控职能均归属于三大中心；与此相应，集团上下不管是职能管理部门还是业务经营单位，均强化资源利用、开发与经营观念，考核资源的综合投入产出效率。
1.人力资源开发中心
一般分为岗位流动、薪酬考核与后勤服务等三大业务模块，分别负责：
（1）从岗位设计、职务评估出发，规划公司职员的聘入、和解聘，保持正常的人员水平流动和垂直流动；并通过在职培训，加速知识更新，提高专业技能，宣传企业精神，强化认同观念。
（2）设计职工薪酬福利体系，制定绩效考核奖惩制度。
（3）后勤总务工作，负责职工交通、住房、医疗、养老等各种社会保险。
人力资源子系统的宗旨是以人为本，把每位职工的生存和发展放在首位，需要优化集团人力资源结构，创造人力资源开发的最大边际效用。具体量化考核指标可以有：人均劳动生产率，职员素质结构动态变化率，公司内部水平流动与垂直流动的最佳速率，员工对公司的平均满意度，人均接受在职培训时间，各种社会保险基金完善率等等。
2.财金资源开发中心
可分为计划控制、资金融通和统一结算等三大业务模块，分别承担：
（1）集团公司年度财务运作的计划编制、预算控制与监督执行，会计报表合并、核算与税务统一管理，以及下属企业财务活动与财会人员的管理监控等。
（2）集团公司对外融资活动，包括增资扩股、发行企业债券、资金拆借和银行贷款等，并负责职工福利基金和内部银行闲置资金的统筹运作。
（3）集团公司内部资金统一结算，为下属企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等服务，同时进行必要的资金监控。
财金资源子系统要保证公司资产的安全与增值，提高资金的利用效率，实现资产结构、财金资源的最佳配置。具体量化考核指标可以有：融资平均或边际成本，闲置资金比例控制，净资产收益率及单位资本产出率等等。
3.信息资源开发中心
分为网络建设、公关企划和发展研究等三大业务模块，分别负责：
（1）公司管理信息系统（MIS）的开发与管理，建立与企业运营相关的各种数据库，特别是决策支持信息系统。
（2）公司对外信息交流与宣传，企业形象识别系统（CIS）与企业文化的塑造与推广，以及内部刊物的编发和业余活动的组织，并通过各种正式、非正式渠道搜集信息。
（3）项目投资、组织设计和经营决策的初步可行性论证，企业发展战略规划和重大课题的调研，担负企业运营“预警”职能。对公司的临时性课题和任务，包括机构变动议案等，可组成矩阵式专题小组进行调研或模拟。
信息资源子系统的考核指标可包括：企业内外相关信息的反馈速度，管理信息系统开发水平，一般调研课题的完成周期和质量，无形资产的保护水平，企业运营“预警”效率等，以实现信息资源配置的最大收益。
另外，为了加强对集团本部和下属企业的监控能力，实现日常管理与监控职能的分化，应设立独立于三大中心之外的监察审计部，全面负责人事、财务和信息（保密）方面的综合监控。
从系统理论来看，监审部的独立分化，使集团公司整体上成为一个具有负反馈调节能力的自洽组织系统。
众所周知，企业、特别是集团化公司管理的难点，就是对职能部门的绩效考核无法量化。实际上，从占用资源角度出发，可以说职能部门是各类资源的规划、配置与经营机构，要消除企业价值链辅助活动中的“短板”，以使整个企业各类资源的投入产出比最优化；而业务单位（事业部、分公司或子公司等）则是资源的利用与开发机构，要消除企业价值链主要活动中的“短板”，以使所占用资源的投入产出比最优化。
需要指出的是，对企业所占用的信息资源，也可再细分为技术资源、市场（客户）资源、社会关系资源等等。
在工业时代，企业职能部门主要是为了完成辅助参谋任务；而进入信息社会，职能部门则要为企业资源的配置与开发提供（系统）解决方案，以供企业领导决策使用。因而，上述新模式与传统思路相比，不仅设置组织架构的出发点不同，而且从资源使用效率角度，可提炼出一套量化的绩效考核体系。另外，所谓控股制，关键在于集团公司对各类资源合理配置与动态优化的调控能力。
有什么样的组织模式，就有什么样的运作方式。集权、分权之争困扰已久，人们却忘了寻找、反思一下更具基础性和系统性的问题：随着员工素质、信息处理手段、资金（本）市场结构等资源自身（即生产力诸要素的组合）的变动，公司组织模式的革命早已不可避免。在相关理论的指导下，源于实践而又超越现实的一种构想探索，虽然并非最佳、更非唯一，但毕竟给僵化、沉闷的现实提供了一种新思路。
不变革现有的集团公司组织模式，就无以进一步解放社会生产力。
实操案例之二：
某石材集团公司“组织变革系统解决方案”
一、企业概况
珠江三角洲民营企业，1992年成立，业内一流地位，以建筑装饰用石材的生产加工为主，员工总数约1200人。
二、课题背景
近年来，该企业行业地位下滑，销售额徘徊不前且利润率降低；家族企业管理不规范，人才流失严重；产权结构单一，资金实力受限，有打通资本证券市场的计划。
三、实施时间
2002年4—12月
四、课题组成员
主持人：裴中阳
其他成员：殷 明、杨年松、赖勇波、王志峰、
张鸣先、叶 林、朱厚丞
五、方案概要
图2—15 组织变革前的管理架构
表2—5 企业诊断问题归纳
要 素
问题归纳
发展战略
业内竞争加剧，品牌附加值降低，仍是生产导向；
产品结构已多元化，严重受制于封闭型融资渠道；
被动地进行战略转型，决策滞后。
组织架构
总体是典型的直线职能制，管理幅度已超极限；
生产与销售相脱离，重心过于向生产领域倾斜；
人治性管理平台，难以培育、整合各类资源。
营销模式
传统体制和手法，资源配置不足；
有限资源配置过于分散，长短期目标不协调；
缺乏前瞻性的市场营销，对市场变化反应迟缓。
生产体系
自组织能力较差，协调管理效率不高；
各类产品共用生产总厂平台，成本核算不清；
工期误差大，核心竞争力逐步弱化。
职能管理
职能部门过弱，无力支撑市场营销与战略转型；
资源管理开发意识落后，业务骨干流失严重；
职权划分不科学，无法做到有效考核和激励。
（一）组织变革总体思路
以规范法人治理结构为牵引、以提升职能部门为支持、以事业部制改造为重心。
其“四项基本原则”是：
第一，优化配置现有人力资源，不增加改革成本。
第二，对管理流程进行重组、升级，不引起大的震动。
第三，实事求是、简单易行，不搞花架子。
第四，系统开放和兼容，为战略重组、资本运作和股份制改造等后期工程预留接口。
（二）管理总部改造方案
1.规范股东会。
2.提升监事会地位，以对董事和经理进行监督。
3.成立决策咨询委员会，以外部专家为主。
4.充实以总裁为首的执行机构。
5.设立“三部两室”的职能部门架构：
充实总裁办公室，撤消市场部和海外部，改组人事行政部为人力资源部，改组财务部为财金资源部，新设信息资源部。
图2—16 组织变革后的管理总部组织架构
表2—6 职能部门编制变动情况
部 门
名 称
现有编制
规划编制
相应说明
总 裁
办公室
1位秘书
4人
三大业务模块：文秘、法律事务和综合业务。
审计室
3人
3人
不变。
市场部
5人
无
撤消，整合到信息资源部，部分下放相关事业部。
人 力
资源部
8人
6人
三大业务模块：政策与考核，薪酬与奖惩，流动与培训；原电脑室划归信息资源部。
财 金
资源部
15人
10人
三大业务模块：会计、预算计划和资金管理；生产成本核算、销售业务费用审核均下放各事业部。
信 息
资源部
无
6人
三大业务模块：网络管理、市场企划与信息开发，原人事部、市场部调整而来。
海外部
9人
无
撤消，下放相关事业部。
小 计
43人
29人
对原人事部下属后勤服务系统，作为集团共享资源暂由总部托管。
由上表可以看到，功能提升后的集团总部，管理人员的编制不仅没有膨胀，反而压缩了约三分之一。时机成熟后，由总部暂时托管的后勤系统（保安、食宿和车队等，共61人）将独立运作，效果则更为惊人。
（三）事业部制改造方案
由于几大类产品加工工艺不同，对应的客户渠道也不同，从客户与生产两个环节出发，将原来的1个生产总厂、3个销售部及5个分公司，切割、重组为5个事业部，实行以事业部为主体的组织模式。
1.划分方式
以产品的纵向切割为主、辅之以横向切割，分为工程产品、大板、薄板、海外（古典拼花/马赛克）等4个产品事业部，以及1个负责统一采购业务的物流事业部。
表2—7 各事业部业务边界划分
客户销售渠道
主要产品
备 注
工程事业部
国内工程甲方/乙方，以及委托工程代工的同行
工程类产品（异型、工程板、工程拼花和标准板）
限制自行加工薄板
大板事业部
国内同行，以及只购买荒料大板的甲方/乙方
大板、荒料（只限卖库存）和工程板
限制自行加工工程板、薄板
薄板事业部
国内经销商
薄板
包括马赛克颗粒的生产
海外事业部
海外市场，以及马赛克/古典拼花的国内销售
所有石材产品（主要是马赛克/古典拼花）
限制自行加工异型、大板和薄板
物流事业部
主要是内部客户，对外部客户只能以代购形式销售荒料
荒料、大板的购销业务
仅为贸易业务，限制自行加工产品
2.运作流程
（1）各产品事业部集所属产品的生产与销售与一体，不得超越边界经营；否则订单要转给其他相关事业部，内部计价。
（2）产品事业部之间委托加工、订购产品，均按市场原则自由协商和交易；如内部价格高于市场价格，可舍内求外。
（3）物流事业部主要接受产品事业部的采购定单，按合同约定条款交货，可赚取合理差价；时机成熟后，允许自行屯积原料、对公司内外销售。
（4）公司将一定量的固定资产、存货、账款和流动资金等拨付各事业部，考核其净资产收益率；各事业部对公司负债经营，在业务权限内自主经营，并建有独立的内部财务报表。
（5）公司与各事业部签订《经营目标责任书》，配置资源并实施监控，年终考核。
图2—17 事业部改造后的组织架构
后记：
（1）上述组织变革系统解决方案，于2003年元月正式推行实施。
（2）推行过程中的主要问题在于人才储备不足，职能部门的提升有些滞后。
（3）由于工程与大板之间的客户渠道交叉现象无法回避，对两大事业部采取了“独立生产、合并采购、联动营销和捆绑考核”的变通管控模式，简称“十六字方针”。
（4）在方案未正式实施之前，即产生了意想不到的正面效应，数名离职的业务骨干主动要求回来参与公司变革。
（5）2004年初，公司上年度工作总结报告显示：在市场竞争日趋激烈、产品价格不断下滑的行业环境中，该公司全年净利润增长率近30%、销售总额增长率达40%（均创历史最高记录）；更为难得的是，公司主要领导人的时间有50%以上从日常事务中节省出来，得以考虑经营全局与战略发展问题。
