有效的管理沟通
胡宇
2009年9月
前言
• 沟通是基本的职业技能
• 沟通意识与沟通技巧更重要
• 沟通能力和沟通内容同等重要
• 沟通需要在实践不断提高
目录
• 沟通概述
• 沟通障碍
• 沟通准备
• 倾听艺术
• 有效反馈
• 管理沟通三字经
• 如何与上司沟通
• 如何与同级沟通
• 如何与下属沟通
沟通概述
什么是沟通？
• 沟通的目的：实现共同的目标
• 沟通的内容：信息、思想、情感
• 沟通的结果：达成一致认同的协议
沟通概述
• 沟通的基本问题：心态对不对
• 沟通的基本原理：有没有关心他人
• 沟通的基本要求：主动反馈
沟通概述
知识（基础）
系统思考（核心）
说 听
写 读
非语言 非语言
发送 接收
组织沟通
沟通形式
沟通概述
反 馈
编 码 传 讯 解 码
沟通模式
沟通只在有接受时才会发生
只在有反馈时才可能有结果
只在意见相同时才算是成果
沟通概述
下
行
平行
上
行 斜
向
外向
沟通类型
沟通障碍
个人障碍：
• 高高在上
• 自以为是
• 偏见与成见
• 不善于倾听
• 缺乏反馈
• 缺乏技巧
• 情绪影响
• 过去的经验
沟通障碍
组织障碍：
1、信息泛滥
建议：送报告给领导看，信息要整理；凡事列举123
2、组织氛围
建议：鼓励沟通、鼓励合适的冲突和意见
3、信息过滤
建议：要调查了解，深入基层
沟通准备
正确的沟通对象：
• 当事人
• 指挥链上的上、下级
沟通准备
沟通对象错位
1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通
【事例】人力资源部的张经理对上面交待的工作感到非常为
难：刚刚经过层层筛选选拔的营销部门的员工，却因为公
司组织机构的调整而不能安排上岗，必须回到仓储。他感
到很不好受。吃午饭时，他和财务部的王经理谈起了此事：
“公司太不负责了，这让我怎么和员工交代？”
沟通准备
2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通
【事例】销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销售
员感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“
不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来
的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次
部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部张经
理感到非常气愤，认为销售部觉得招的人不合适可以给我
说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了误会。
沟通准备
3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通
【事例】销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常
请假，他想先向其他同事了解一下。于是中午休息时，他
对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可是个
问题，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，
其他同事也知道了。弄得大家都挺别扭。
沟通准备
沟通渠道：
• 一对一
• 会议沟通
沟通准备
沟通渠道：
1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通
【事例】销售部与人力资源部之间，就人员招聘的事项产生
矛盾。销售部认为，人力资源部工作不力，没有招收到合
适的销售人才；而人力资源部则认为，销售部对于人才的
要求太高，或者面试的方法不当。类似于这样的情况，完
全可以一对一沟通，没必要在会议上提出，因为双方各执
一言，不利于问题的解决，并且浪费与会人员的时间，耽
误会议其他议程。
沟通准备
2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通
【事例】公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的
事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此
事，于是一个人一个人谈，以每个人40分钟计算，8位经
理共花去老总320分钟的时间。效率太低了！
沟通准备
【自由分享】
• 你在日常的工作中，是否发生过沟通对象或沟通渠道选择
不当的情况？（例如，下属甲的事情却与下属乙沟通，需
要一对一沟通却变成了会议沟通）
• 请分析并提出正确的处理方式？
沟通准备
明确沟通目的明确沟通目的
• 预告式沟通，吹风+预热
• 征询意见式沟通，开发思维、头脑风暴
• 决策式沟通，确定结果、便于执行
• 执行性反馈沟通，检查效果、寻找改进
不打无准备之仗， 沟通中时刻不忘目标
具体准备（一）
沟通准备
了解沟通对象
• 他对沟通的内容是否熟悉，专业/一知半解/门外汉
• 他对沟通的事情决策权限如何，建议/审核/决策
• 他是个什么样性格的人，温和/严厉/乐观/消极
• 他是个什么样的工作风格，宏观粗犷/细致入微/事必躬亲
不同的人有不同的感知模式，不能对所有人用同一种沟通模式
具体准备（二）
沟通准备
准备沟通内容
• 吃透相应的知识，利于深入讨论和应变
• 准备必要的文字材料、数据、图形、表格，增强可视化效果
• 主动设想对方的问题，写下答案
把你能想到的问题都找到答案，并能用最恰当的语言表述
具体准备（三）
沟通准备
沟通环境准备
• 沟通时间协调，减少沟通上的时间压力
• 选择适宜的环境，减少噪音和干扰
让大家有足够的精力都关注在沟通的内容和目标上
具体准备（四）
沟通准备
1、讲话要有重点
• 根据时间长短来提炼内容的重点的粗略与详细程度
• 按重要程度安排语言组织的顺序
2、使用平实通用语言
• 面对非专业的对象，尽量不用专业术语
• 减少宏观抽象的语言，尽量清晰、具体
• 多阐述利他的信息
3、善用比喻：复杂事情简单化、生动化
具体准备（五）
倾听艺术
可能你也遇到过的问题？
• 他没给我说话的机会，我总是带着问题进去，但没有机
会谈论问题；
• 我说话时他打断我，从来没等我说两句就被打断；
• 我说话时他从不看我，我甚至不知道他有没有在听；
• 他不停地玩弄铅笔或纸张，而不是关注我讲的话；
• 他从来不笑，我有点儿怕和他说话；
• 他总是用评论和问题改变话题；
• 我一提建议他就泼冷水；
• 他总是试图预测我将要说什么，并抢先说出我要讲的话；
• 当我有个好点子时，他总说：是的，我也一直在考虑。
倾听艺术
听比说难上百倍
你会倾听吗？
倾听艺术
倾听的重要性
倾听在沟通过程中占
有重要的地位
沟通行为比例
倾听艺术
倾听的好处
1、获得信息：用倾听鼓励充分发言
2、发现问题：推断其态度、需求、问题
【事例】
• 销售部的小郭近来工作业绩不理想，常常迟到、请假，销售部的肖经
理找小郭谈话：“小郭，最近工作感到怎么样？”小郭避开经理的眼
睛，低下头说：“还可以。”“真的吗？”肖经理继续问，“怎么近
来总迟到？上个月的销售额也完成的不好啊。”小郭看了一眼经理，
“哎，我这个月努力吧。”“有没有什么问题？”肖经理想知道究竟，
“没什么……”小郭欲言又止，肖经理鼓励道：“有什么困难就讲出
来，千万别放在心里面。”小郭看了一眼经理，又说了起来，“上个
月……”，小郭谈了十几分钟，肖经理明白了。
倾听艺术
3、建立信任：人们喜欢善听者甚于善说者
4、判断与抉择的准确性，防止主观误差
5、尊重/礼貌
6、更适当地回应对方传达的信息
7、有助于鉴别对方的话中之话与弦外之音（非常满意、满
意）
倾听艺术
倾听什么
• 倾听语言
• 倾听音调
• 解析身体语言
倾听艺术
倾听层次
• 无意识的听
–表面性的听/半听半不听/安静而消极的听
• 自我意识的听
–有选择性的听/信息过滤
• 专心而有效的倾听
–认真的听/互动式提问/积极回馈
倾听艺术
倾听态度
1、设身处地
财务部部长 销售部经理
“简化费用报
销手续根本不
可行，这样无
法监督费用的
使用情况，很
多人会借此乱
花公家的钱。
”
“财务部部长讲
的也有一定的道
理，他负责费用
监管，如果报销
程序走得不到位
的话，钻空子的
事就真不好管了
……”。
倾听艺术
2、积极回应
积极回应应多采取同情与关切的两种形式
倾听艺术
3、准确理解
• 听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要
匆匆忙忙下结论。
• 注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。
• 听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取
语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领
会谈话者的真义。
• 注意谈话者的一些潜台词。
• 克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假设对
听到的话进行评价，倾听要取得突破性的效果，必须要
打破这些习惯性思维的束缚。
倾听艺术
4、听完后再澄清，防止越描越黑
5、排除消极情绪
可能的情绪 例子
先入为主，对对方的话
根本无法专心倾听。
“这件事根本就行不通，怎么这
家伙又……”
个人好恶。 “他的这个话题我根本就不感兴
趣，说过多少次了！”
由对对方的个人看法引
起。
“怎么每次都是这个家伙来诉苦
！”
由利益冲突造成。 “想和我争？别想！”
倾听艺术
管理沟通倾听技巧
• 抓住要点：确定主要观点和支持性
观点；
• 组织信息：按自己思维重新编排；
• 总结信息，将信息形象化、个人化
• 做笔记，便于梳理信息和总结
• 聆听过程中不断用点头、使用热词
表示认真听取。“是吗”、“没错
”、“真的？”、“太好了！”、
“我说呢”、“我还在想呢”
• 对方有感情冲动时，表示同感并给
予安慰：“我理解你的感受”
• 不要轻易反驳,少说“不是”、“你
错了”，注意敏感问题
更重要的是：让他把话说完
倾听艺术
倾听的注意事项
• 身体靠前
• 提问（开放式、封闭式、假设式）
• 专注于双方沟通的主要目标
• 及时、有效的反馈
• 必要时的同情心
• 保持客观公平的心态
倾听艺术
【自由分享】
• 在沟通中，你是否有因为倾听不到位而造成的问题或误会
？
• 你是如何处理的？
• 你认为自己能够在哪些方面做出改进？
有效反馈
反馈技巧
1、针对对方的需求
2、自己回应要先认同对方的语言，再慢慢表达自己的观点
3、给予反馈要明确、具体
错误的反馈 评述
“任经理，你们就不能给我们招些合适
的人才？”
这种表述不具体，只是表明了不满、
抱怨情绪，无助于解决问题，而且，
容易伤和气。
正确的反馈 评述
“我们这一周面试了33个人，通过了9
个人，其中有4个人嫌薪酬低，3个
人认为这份工作对他们的职业发展
没有太大益处，另外2个人还要再考
虑考虑。”
说明问题的具体情况，大家可以围
绕问题发生的原因进行分析讨论。
有效反馈
错误的反馈 评述
“小李，你的工作真是很重
要啊！”
这种表述方式很空洞，对方也不知道
为什么自己的工作就重要了，从而
不能给对方留下深刻的印象。
正确的反馈 评述
“公司非常注重我们合理化
建议管理工作，既能够激
发员工参与，集思广益，
增强民主氛围，又能有效
改善相关管理工作。小李，
你的工作很重要。”
这种对下属的反馈就不是干巴巴的说
教，而能起到事半功倍的效果。
有效反馈
4、积极、正面、具有建设性
5、接收反馈要注意聆听、不打断，总结和重复所听到的内
容，询问是否正确
6、不同意的提出问题，同意的表明态度
7、对事不对人
8、将问题集中在对方可以改变的方面
有效反馈
接收的信号 抗拒的信号
50%以上的眼神接触 30%以下的眼神接触
眼神接触时，你点头微笑，对方跟
从配合
相同情况下对方不跟从配合
相近的身体姿势，包括一同站起、
坐下。
不谐调的身体姿势，突然没有理
由改变姿势
声调谐调（快慢、大小）
对你说的感兴趣
声调不谐调，越说越快、
不支持、说题外话
邀请你分享饮料或食物 频频看表或作无关的事
接受与抗拒的信号
有效反馈
如何消除抗拒？
• 说出他的抗拒，并表示了解
• 说出他的感受，并表示理解
• 提出一个建立一致意见的基础
• 找出可能有的潜在的理由或需要
• 共同找出解决办法
有效反馈
要利用反馈
• 你要求别人：回头报告
• 别人要求你：事前问清楚，事后负责任
有效反馈
【自由分享】
• 假设在沟通中，对方一言不发，你如何应对？
• 你是否有因为反馈而产生的尴尬？后来又是如何改进的？
管理沟通三字经
• 向上沟通 要有胆（识）
• 平行沟通 要有肺（腑）
• 向下沟通 要有心（情）
如何与上司沟通
与上司沟通的障碍
1、上司的期望是：
部门、中层经理工作的进度和结果
通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示
从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进
行工作评价
2、作为汇报工作的中层经理，他的期望是：
向上级描述自己的工作结果
通过工作汇报得到上级的指导和建议
获得说明自己和部门工作好与坏的机会
得到领导积极的工作评价
如何与上司沟通
• 出发点的差异
• 评价的差异
-期望太高，不信任，不体
谅，不合理评价
-没有功劳也有苦劳，没有
苦劳也有疲劳
上司 中层经理
◆工作完成
了没有?
◆简明扼要
◆是否有创
新？有
新意
◆叙述如何完成的任务,遇
到了什么困难
◆自己如何克服困难
◆希望上司多点时间,多听
听自己的汇报
◆希望上司能够体谅自己,
表扬自己
◆避重就清
如何与上司沟通
• 表达的差异
工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的说来不错。
”
上司点了点头说：“好，总的说来不错。”
上司说：“好，你的工作总的说来还不错啊！”
第一种是肯定、鼓励性的。
第二种是不偏不倚、中性
的。
最后一种是话里有话的，
表示的是负面的评价。• 信息的差异：上司掌握的主要是关于决策、战略等宏观方面的信息，
而中层经理所掌握的信息主要围绕着工作的具体执行、过程等方面。因
而，二者的信息是不对称的
如何与上司沟通
与上司沟通前的准备
• 了解上司的性格，针对性汇报（宏观领导讲结果、细密领导讲过程，
服从领导讲执行）
• 注意细节，你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家
• 先汇总，认真分析，整理要点，再报告，
• 针对目标和计划拟制汇报提纲
• 汇报的内容要客观准确、简明扼要
• 汇报工作说结果、请示工作说方案、 总结工作说流程
• 提建议时要出选择题，不要出问答题
• 提问题要准备答案（至少两个以上）
• 提方案要做优势对比，分析可能结果
• 选择适当的提议时机
如何与上司沟通
向上司沟通的原则
• 请示汇报要及时
• 切忌越级上报，跨级戴帽
• 切忌报喜不报忧
-好消息是激励，坏消息是关爱，更是忠心
• 十万火急的事情应尽早碰头
• 重大情况和信息要要有书面材料
• 准备不充分不可随便提建议
• 注意向上级传递他关注的信息
如何与上司沟通
领导正在关注的信息？
• 正式场合中的讲话，强调了什么？
• 私下谈话对哪些问题发表过看法和意见，褒贬如何？
• 文件批文中做过哪些删节、改动和批示？
• 喜欢阅读哪些方面的书籍报刊？
• 对哪些部门的活动和事项比较留意？
• 某一时期的工作衷心？
如何与同级沟通
向上司沟通的态度
• 从上司的角度来看问题
• 尊重你的上司，不要在公众场合挑战他的威信
• 不要说蔑视上司的话，领导必有过人之处
• 指错别直言
• 不要和上司称兄道弟
• 与领导意见相同时，切忌争功请赏
• 不在汇报的时候与上司争论，与领导意见向左时，要先表赞同；持有
相反意见，勿当面顶撞
• 汇报中可以适当谈谈感受和体会（感悟）
• 对建议或决策有相当把握时，不妨信心十足
• 尊重而不吹捧、请示而不依赖、主动而不越权
• 带上笔记本
如何与同级沟通
关于水平沟通
• 所谓水平沟通，主要是指公司的职业经理之间的沟通，或
者是没有上下级关系的部门之间的沟通。水平沟通最困难
水平沟通的障碍
• 过于看重本部门，忽视其它部门
• 失去权力的强制性
• 人性的弱点——尽可能把责任推给别人
• 部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强
• 隔行与隔山
• 部门间个体沟通的不良影响
如何与同级沟通
【事例】人力资源部要招聘一名产品部经理，任经理找到产
品部的平经理，希望平经理写一份职位说明书。平经理想：
让我写一份，以后人招来了不合适，人力资源部又该把责
任到推我身上了。于是他说：“写职位说明书，你们人力
资源部是专家，我只能大概说一下我们的要求……”
如何与同级沟通
水平沟通的方式
• 退缩：不敢维护自己的权力，或方法不当
【事例】面对肖经理的要求，财务部的柴经理考虑到自己不答应，势必
会影响以后部门间的关系，于是他回答：“按规定这是不能报的，但
既然你提出来了，我就想办法给你报了吧！”实际上，柴经理就是采
取了退缩的方式，以避免与销售部发生矛盾。
• 侵略：（1）懂得维护自己的权利，但所用的方法侵犯了别人的权益。
（2）忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念。
【事例】企划部柴经理要求销售部填写一些报表，肖经理是这么反应的：
“什么？我这里的正经工作还没有忙完呢，哪里有工夫管什么报表这
些杂七杂八的事。”这种只顾自己工作顺利的侵略行为对事情的影响：
一是柴经理的要求得不到满足，二是促使柴经理也做出侵略性的回答：
“那是你的事！你自己看着办吧。”
如何与同级沟通
• 积极沟通：以不侵害他人利益为前提，以维护自己权利为目标，用直
接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感
受和信念。
典型特征是：尊重对方的权利和职责，同时也坚持己方的权利和职责。
• 积极沟通应该做到：
（1）你必须坚持原则。
（2）你必须捍卫你最重要的权利和利益。
（3）你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。
（4）别人的任何行为都是值得尊重的。
（5）你必须主动，先提供协助，再请别人帮忙
（5）双方的沟通都有共同的目的：把工作做好。
（6）一定会有双赢的解决办法。
如何与同级沟通
• 【事例】财务部经理为了保证提前统计出老总指示的本月
的财务报表，找到销售部的肖经理让他交出一份汇总表。
肖经理的答复是：“我希望能够把销售汇总表按时交给你，
但我们以前交报表都没有这么急，恐怕各个办事处都没有
准备，我们试一下再答复给你，好吗？”
如何与同级沟通
如何积极地沟通
1、坚持原则，清楚权利（要求加薪）
2、开诚布公，坦诚相对，平时多建立关系
3、互利互惠，关心他人，大家好才是真的好
3、承认他人的观点
-“我知道你对此事的看法与我的不同”
-“我明白这件事对你有不同的意义”。
4、主动赢得机会
如何与同级沟通
【自由分享】
• 在与其它部门沟通时，请举出实例说明你是如何处理一些
障碍的，并分析你应该在哪些方面做出改进。
如何与下属沟通
与下属沟通的障碍
上司：
• 官大学问大，争强好胜
• 容不得批评，宽已待己，严已律人
• 强词夺理，我就是权威
• 炫耀才能
• 刻意拉开距离，不能恩威并重
• 自以为是，经验主义
下属：
工作技巧与能力不足，上司要少打官腔，引导下属
如何与下属沟通
与下属沟通的准备
• 沟通目的
• 沟通方法
• 要问的问题
• 突破顾虑和心防
• 沟通地点
• 充分交换信息
• 不要乱批评
• 不要打断发言
• 充分表达自己的意见
• 提供必要的情报
• 倾听与回应
• 不要预设立场
充分的准备不仅能解决单一的事件，更能积累部门内的信任
如何与下属沟通
如何向下属推销建议
• 摈弃自以为是的思想，不要过分干预、不耐烦
-就按我说的去做
-我说的绝对没错，以前就是这样
• 充分了解下属的工作
• 对自己的建议所产生的结果有充分的认识
• 相信自己的建议对下属的指导作用 “自信者，人信之”
• 充满热情
如何与下属沟通
与下属沟通注意要点
• 尊重员工
• 让部属明确公司和部门目标，要经常确认了解程度
• 维护公司利益的同时，能够代表和呼吁部属的“声音”
• 不说长短，少伤和气
• 广开言路，接纳意见
• 部属有错，私下规劝
• 了解每位部属的个性风格特点
赞美与批评并用，清晰目标、行动步骤及标准
【自由分享】
• 跟下属沟通中，你是否有因为你自身的原因而造成下属的
不理解、不配合的情况？你是如何解决的？
共勉
• 同在边疆是缘分
• 共任骨干献忠良
• 只为团结求发展
• 唯有合作创奇迹
• 你是我的伙伴
• 我是你的战友
• 来吧朋友，好好沟通
• 我们一定能成功！
沟通无限，成功无限
谢谢大家
