（平衡计分卡）平衡计分卡知识汇
总篇(个个)
企业实施平衡计分法的步骤及应注意的问题
（一）企业实施平衡计分法的步骤
1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门
均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战
略。
2、在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计
分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、
学习与成长四个方面的具体目标。
3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期
的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战
略、目标与业绩衡量指标。
5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计
划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
（二）企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题
1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的
目标。每个企业在运用 BSC法时都要结合自己的实际情况建立 BSC指标体系。
所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标
也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；
相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有
自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分
发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
2、提高企业管理信息质量的要求
与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在
很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求
度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标
过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法
正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。
3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三
个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效
益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与
效益之间有一个时间差，这可能是 6个月，也可能是 12个月，或更长的时
间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，
可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清
楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财
务指标中收回，不要因为实施了 6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光
放得更远些。
4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业
的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而
增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业
务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工
作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工
的奖励与惩罚。
企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析
（一）企业实施平衡计分卡的障碍
1、沟通与共识上的障碍
根据 Renaissance与 CFO Magazine 的合作调查，企业中少于十分之一
的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地
认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员
工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
2、组织与管理系统方面的障碍
据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近 85%的时间，以处理业
务运作的改善问题，却以少于 15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关
注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略
而进行。
3、信息交流方面的障碍
平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂
的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为
企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企
业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施
的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，
只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施
平衡计分法的障碍。
4、对绩效考核认识方面的障碍
如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之
处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的
角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略
联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。在 USM&U常务副总裁
宣布对公司 95年第一季度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务
结果并不尽如人意。……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼
厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有
领域中，我们正向着正确的方向前进。一位高级主管听了后却发出这样的感
慨：世道真是不同了。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也
要得到各自然业务单元管理层的认同。
（二）企业实施平衡计分卡的困难：
平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因
素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系
统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的七、八年的实践也
证实了这一点。
1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他
三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外
部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不
断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，
需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信
息传递和反馈系统提出了很高的要求。
2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与
趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所
遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素
间的关系。
3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过
程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明
确的目标和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平
衡计分卡，企业要付出较大代价。
平衡计分卡的应用
自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方
位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界
与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
根据 Gartner Group 的调查表明，到 2000年为止，在《财富》杂志公
布的世界前 1000位公司中有 40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由 Wi
lliam M. Mercer 公司对 214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计
分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的
非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施
中。
1、 平衡计分卡在国外的应用：
平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既
有传统的金融服务企业，也有高科技企业。那么这些企业是如何应用平衡计
分卡的呢？
案例：罗克沃特：对行业的变化作出快速反应
关系，而不仅仅考查价格的高低。为此罗克沃特公司重新制定了战略目
标，但其罗克沃特公司从事水下工程建筑，并在该行业中处于全球领先的地
位。80年代，海下承包业的竞争变得更加激烈，而且竞争的重点也有所变化，
几家大的石油公司希望与供货商发展长期的伙伴所面临的关键是如何将战
略目标转化为实际的目标和行动。
罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的
四套绩效测评指标。
财务角度：包含了对股东非常重要的三个指标。其中，资本报酬率和现
金反映了对短期结果的偏好；项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基
本单位。罗克沃特的管理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”表明了
母公司希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性；“销售储备”
有助于减少绩效的不确定性。
顾客角度：将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石
油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。公司设立了价格
指数，以综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层顾客的生意。
但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调
查，把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出
先后顺序。此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。罗克
沃特的经理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，
并达到大多数行业都达不到的市场反馈水平。最后，主要科目的市场份额提
供了客观证据，顾客满意度的提高产生了实际可见的收益。
内部程序角度：由于公司以项目作为基本的控制单元，因此，管理层认
真界定了项目从启动到完成所经过的生命周期，并对每一阶段制定评测指标。
内部评测指标展示出了罗克沃特公司思考方式的重大转变，由重视每个职能
部门的业绩转变为将关键业务程序联系起来的测评指标上。
•确认：所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数
•争取：投标成功率
•准备和交付：项目业绩效率指数，安全／损失控制，返工
•终止：项目终止周期的长度
内部绩效测评指标显示了罗克沃特在思考方式上的重大转变。以前，公
司重视每个职能部门的业绩．现在转到了把关键的业务程序联系起来的测评
指标上。开发出一个全面、及时的项目业绩效率指数，被看作是公司的关键
核心能力。罗克沃特认为，安全也是提高竞争力的重要因素。内部研究表明，
出现事故带来的间接成本，是直接成本的 5倍～50倍。平衡计分法包括一个
安全指数，它由一套全面的安全测评体系得出。
创新和提高角度：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的
改进。在罗克沃特公司，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，
还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标
是用持续提高指数来衡量的，该指数代表了若干关键的业务指标的改进速度；
后一个目标是用新服务的收入比例来衡量的。但是，为了同时促进产品／服
务创新和业务改进，公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。
职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样
一种氛围。最后，人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。
平衡计分法使公司的管理层以发展的眼光来看待经营活动，也使得公司
的全体成员达成共识：与关键客户建立伙伴关系是十分重要的；大幅度减少
安全事故是非常重要的；项目的每一阶段都需要加强管理。
电信行业：
在电信行业，也有很多电信运营商选择拉平衡计分卡的工具，仅仅在韩
国，就有最大的三家电信运营商-SK Telecom/ Korea Telecom和 LG Telecom
先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的管理效果。
SK Telecom是因为 99年 11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包
含了 35个子记分卡，超过 450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目
的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行业绩评估。现
在平衡计分卡系统正处于出现大量小组级记分卡的过程中。这是韩国第一次
企业范围内的平衡计分卡系统的实现。
Korea Telecom的平衡计分卡（一期）是 2000年 7月正式开始的使用的。
整个平衡计分卡包含 19个子记分卡，超过 258个关键业务绩效指标。实施
平衡计分卡的目的是实现特定而具体的战略规划基础上特定的战略开发，并
支持组织内战略共享及实现。Korea Telecom平衡计分卡系统实现了对高层
管理业绩评估和决策过程支持的连续。
LG Telecom是 2000年 6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含
了 9个子记分卡，超过计划 92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目
的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善业绩评估
标准。
最近的实例是我国台湾省的远传电信（Far Eastone）的实施的平衡计
分卡系统。一期在 2001年 11月正式上线。二期预计在 2002年中投入使用。
2．平衡计分卡在国内的应用：
随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计
分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、
学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的
学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己
采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，
将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、
广西、东北的电力系统均有采用。
目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需要借鉴
国际上先进的管理思想和经验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠
定一个坚实的基础
新木桶原理与人力资源管理的误区
案例
近年来，人力资源管理人员经常有这样的抱怨：过去说我们的人力资源
管理工作做得不好，是因为我们没有掌握现代企业人力资源管理的理念、方
法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后，我们已经基本上弥补
了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西——如
平衡计分卡、360º绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企
业的经营管理实践过程之中，但实施的效果却往往是让我们大失所望，问题
到底出在哪儿呢?
案例分析
众所周知，木桶原理告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板
高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那
么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度
最高的那块板，而是高度最低的那块板。具体到人力资源管理的问题上来说，
由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效显然有很大影响，因此，
我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水
平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员
的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中
的各方面内容。
然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种
新型的人力资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳的问题，需要再
引入另外一个木桶。这个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外
先进企业，也可以是国内人力资源管理水平优异的企业)的人力资源管理状
况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问
题企业。也就是说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。于
是，可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩
优企业的木捅来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企
业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木
桶。
这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，很多
企业所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结
构设计、流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，
水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动
下，盲目地根据人家的绩效管理那块板来拔高自己的绩效管理这块板，根据
人家的薪酬管理那块板来拔高自己的薪酬管理这块板，总之，最好是全面提
升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法(尽
管很多时候也加上自己的一点创新)，却为日后的人力资源管理改善埋下了
失败的种子。
首先，很多企业在改善和提升人力资源管理水平时，看不到人力资源管
理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的，还有很多则
是潜在的，本来就不是很容易看到的)，单纯以绩效考核或者薪酬设计这些
单项的改革作为加高木桶的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己
的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多，并且很多绩效企
业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本企业来说，自己最
短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪酬还
要短的板子。事实上，这些绩优企业的木桶也不是一次造好的，人家也是通
过不断地交替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高
的位置上的。因此，人家现在之所以大谈企业文化如何重要，这可能是因为
人家的组织结构、绩效管理体系、薪酬体系等板子已经很高，但是惟独组织
文化是人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。
这个时候，如果由于绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人家搞企业文
化这么有效，我也要马上去搞企业文化，那可能就要犯错误了。这是因为，
你最短的那块板子可能并不是企业文化，而是其他一些对人家来说早已做过
的基础设施建设，比如工作分析。因此，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞
清楚到底什么才是自己真正的短板。
其次，我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候，普遍存在拔苗
助长的急躁心理，认为拿个“最先进的壳子”一套，就万事大吉了。其实管
理是个循序渐进的过程，只有到了某个阶段，才能去做那个阶段的事。比如
大企业往往必须有一套精密而系统的薪酬、培训、晋升、绩效管理等人力资
源制度体系。但是对于小企业而言，粗线条的管理可能反而是更有效的，很
多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引进大
企业的“精密”管理方法，其效率不仅不会提高，可能结果会恰恰相反，不
仅效率没有提高，成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说，人家可能最早
首先做到了对工作职责和岗位工作规范等静态绩效的严格考核，后来又发展
到了以目标管理为中心的动态绩效考核，再后来又发展到 360#绩效反馈。近
些年来，为消除单纯考核财务指标对企业健康发展的不利，又从战略的高度
出发，以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合为目的，
发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么，我们在学习人家的造桶
技术的时候，应当怎样下手呢？是直接把人家当前最好的东西拿过来吗？是
直接在企业中全面铺开 360º绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢，还
是应当先把岗位职责的履行以及目标管理扎扎实实地做好，然后再一步一步
地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢呢?遗憾的是，大多数企业都在
有意无意之间选择了前者。360º绩效考核和平衡计分卡都可以算在国内目前
最热闹的人力资源概念之列了，许多过去从来都没有搞过规范的绩效考核，
甚至连基本的岗位职责都不清楚，目标管理从来就没有到位的企业，也上来
就引进所谓最新的技术，其后果自然是可想而知了。
因此，如果我们仔细观察绩优企业，那么我们可以清晰地在木桶的每一
块板子上看到一条一条水平逐渐加高的历史水位线，这是人家的管理水平在
每一个不同的历史阶段不断提升的结果。今天，在这些绩优企业的每一种人
力资源管理职能中最耀眼的那些东西，都是位于每一块扳子最高处的那些东
西。因此，即使你现在发现绩效管理确实是你的木桶的最短的那块板子，你
也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高峰，妄想把那块最美、最耀
眼的板子直接搬到自己的木桶上来，一下子把企业的绩效管理提升到国内甚
至国际先进水平上去。睁开眼睛好好看看，在人家那块板子上最炫目的顶点
之下，是有坚实的丛础在支撑着的。总之，即使是在找到自己的短板或者弱
点的时候，也不能指望一次到位式地把这块板子补上。正确的思路应当是，
一方面知道自己最终要到哪里去，即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是
个什么样子；另一方面还要有耐心，工作需要分步骤地做，有时甚至不得不
停下来，必要时可能还要走点的弯路。
基于上述认识，我们提出以下建议：
第一，必须认清一个道理，人力资源管理不是一项利用某种新的理念、
工具和方法就可以一蹴而就的工作，它实际上是一个根据企业本身的经营环
境、成长阶段、业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时
更是一个依靠常年的日积月累不断改善的过程。事实上，在国际上流行的任
何一种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背
景要求的，如果不考虑它们在什么条件下有效，就盲目地引进所谓的新理念
以及新技术，结果反而可能导致相反的效果。由于中国企业特定的历史发展
历程，我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度和设施建设，所以，国际上
很多流行的东西在中国可能都要变通地使用，甚至是必须要等到条件成熟之
后才能使用。
第二，要想提升企业的总体人力资源管理水平，扩大人力资源管理人员
及其部门所在企业中的影响力，是需要掌握一定的艺术的，这一点在人力资
源问题长期得不到重视的中国企业中，是尤其需要注意的。当前，在我国的
许多企业中，人力资源管理的重要性并未被企业领导者和直线部门经理人员
所认识，在这种情况下，人力资源管理者必须了解并利用专业知识和经验解
决管理者认为最棘手的问题，才能使他们认识到人力资源管理的重要性，从
而改变管理层对人力资源部的看法。而不能一味地用苍白的新名词、新概念
和新理论去说服老板，甚至与其他管理人员发生管理冲突。
第三，为了找出本企业人力资源管理系统中的短板，中国企业中的人力
资源管理者一方面需要完整、系统地掌握战略性人力资源管理的知识和技能，
另一方面还必须懂得如何利用各种内部和外部的资源来对企业中的人力资
源管理系统的运行状况进行诊断，然后提出相应的改善措施并且推动这些措
施的落实和执行。
360度评估不是水土不服
360度评估在西方很多企业里是对员工进行
业绩评估的非常有效的工具。最近几年，这个工具
在我国也逐渐开始使用，但是有些企业在实施过程中不能达到预期的效果，
有的业内人士指出：360度评估在国内受到众多因素的制约，在中国企业中
不适用。而我们也看到，360度评估在一些国内高新技术企业里(尤其是 IT
行业)还是得到了较好的运用。由此可见，360度评估并不是水土不服，而是
要因地制宜。
360度评估的益处
1．有利于敏评估者的职涯发展 按照周哈里之窗的论述，每个人都
会有自己不知道而别人知道的一面，尤其是自己的不足之处，一个人不容易
认识到，甚至认识到也不愿意去面对。而在实际工作中，当一个人能够客观
地认识自己，更加有针对性地设计自己的职业生涯，并注意扬长补短，会为
每一个人的成功增添巨大的砝码。
2.有利于员工发展体系的完善和加强 按照组织发展的平衡计分卡，
员工发展是企业发展的基础，而企业的员工发展体系应围绕着如何构建和提
升员工的核心能力来进行。通过 360度评估，企业能够更清楚地了解不同层
次、不同体系的员工在核心能力方面的总趋势，从而制订量体裁衣的培训计
划和发展计划，促进员工能力与企业需求的契合度，提升企业的人力资源质
量。
3．有利于企业文化和价值观的统一 360度评估不仅仅是一个考评的
过程，它更是二个渗透企业文化的过程。首先，评估的项目是传达企业对被
评估群体的要求，是企业价值观、核心能力的灌输；其次，参与评估的每个
人都了解对被评估者的要求，也形成了一个监督的机制和氛围，你的言行是
否符合公司的文化和价值观，评估者心中会非常的明确，无形之中迫使企业
的每一个员工都清楚地了解公司的期望和要求，并能够用自己的言行去实践
公司的文化和价值观，使企业形成良性的企业文化氛围。
360度评估实施过程中可能遇到的障碍
1．评估者的心态和角色 评估者在评估过程中，不能客观公正地对被
评估者进行评价，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打击报复”等心
态。有的评估者受“近因效应”的影响，只看到最近一段时期被评估者的表
现，而忽略了长期的总体的情况。有的评估者有“晕轮效应”，仅凭感觉就
主观地对被评估者进行评价。有的评估者对评估的内容不了解，在未能掌握
评估标准的情况下就作出结论。这些因素都会使评估者不能客观公正地予以
评价，从而影响评估的结果。
2．评估内容与过程的复杂性、保密性 评估的内容应当明确地反映企
业对员工的要求，项目要适量，同时要易于参与评估人员理解。评估内容过
于复杂，会影响评估者对评估的耐心和投入程度，造成敷衍了事、走过场等
情形，而更重要的是我们期望通过评估，了解哪些事宜，传达什么策略，达
到什么目的，这就决定了我们评估的内容。有这样一个企业，它们设计了一
个 120多项的评估问题，几乎面面俱到，但这样的评估内容会使参与评估的
人员感到厌烦，即使得到结果，企业接下来如何改善也会无所适从。
评估过程过于复杂也会影响评估的质量。如果参与评估的人员需要投入
太多的精力，耗费大量的时间，评估者同样会感到烦躁，同时这样复杂的过
程实施起来将会遇到很多的困难，容易半途而废。
评估的保密性对评估的质量非常关键。如果参与评估的人员意识到自己
的意见会直接让被评估者知晓，那么所有的评估者就会心存戒备，不会真实
地表达自己的观点。而作为被评估者，都不愿意将自己的缺点和短处暴露在
大庭广众之下，否则，将会伤害到员工的尊严，更不用说支持评估的实施。
3．评估结果的运用不合理 评估结果到底会影响到什么？尤其是与个
人利益相关的运用，是评估过程中每一个评估者最为关心的。如果最终的运
用是多数人不能接受的，评估就会遇到巨大的阻碍。同时，评估后的结果将
会如何分析，是不是能够真实地反映员工的情况，也会影响评估的质量。
进行 360度评估的条件
1．良好的组织氛围 360度评估是一个企业各层次的员工都要参与的
系统的项目。评估者能不能客观公正地对别人进行评价，被评估者能不能真
诚地接受别人不同的意见，这不仅仅是一个心态的问题，根本在子企业的组
织氛围和沟通文化。目前，国内很多企业都在倡导坦诚、直接的沟通文化，
并通过员工提案、对话等活动和机制促进这种文化的渗透和传承，这样的氛
围，将有利于企业的员工能够真诚地去评价别人，并接受别人的评价，这将
对实施 360度的评估奠定良好的基础。
2．评估目的是为了员工发展 360度评估的目的是直接与被评估者的薪
资福利、晋职等与其利益紧密相关的东西挂钩，否则，就会严重挫伤参与人
员的积极性，产生不必要的障碍。最有效的目的应该和被评估者的发展挂钩，
帮助他客观地认识自我，有针对性地扬长补短、设计更适合个人发展的职业
生涯规划。同时，企业要给予其量体裁衣式的培养，帮助员工走向成功。这
样的目的，是员工愿意接受的，从而使评估的实施获得了参与者的支持。
3．公正的评估环境 360度评估过程必须要保持公正和保密性，这是评
估能够有效实施的必要的保障。评估过程要保证评估者的个人评分不能被无
关人士及被评估者知道；评估结果要控制在最小的范围内，得到保密，一般
仅有人力资源评估主管、被评估者本人和直接上级少部分人知道结果，并且
在反馈结果时只能是直接上级(或人力资源专业人士)与被评估者一对一、面
对面的反馈。
4．有效的实施工具 为保证评估过程的科学、简单、易于操作，同时
保证评估环境的公正性，能够通过一个有效地工具协助评估的实施也是非常
必要的。
360度评估如何实施
360度评估一般包括以下几个过程：
1．评估准备阶段 这个阶段，一般包括评估项目的设计、内容的确
定，还有参与评估人员的选择，评估人员的选择要坚持对被评估者充分了解
的原则。
2．评估前的宣导 评估前，必须要通过宣导会议等形式向所有参与
者说明本次评估的目的，培养参与者进行评估的技能，对他们的疑问给予解
答，这样，才能消除参与者的顾虑，提高评估的质量。
3．评估阶段 评估阶段除了保持保密和公正的环境外，组织者要积
极引导，保证评估者的参与率，这样，结果才能反映更加真实的情况。
4．结果分析 结果的分析是一个相对专业化的过程，它绝不是简单
的数据的罗列，而是要通过科学的分析方法，找出被评估者的特点，并通过
文字予以明确的说明。
5．反馈面谈 评估后的反馈面谈是一个非常重要的过程，评估没有
反馈，整个评估过程即使再科学、再有效，也将失去意义。反馈过程中要注
意沟通的技巧，使被评估者能够真诚地接受。
6．评估结果的运用 360度评估是人力资源发展体系中的一部分，评
估过程是一个循环往复、不断上升的过程，企业要善于通过评估，提升员工
的核心能力，完善和构造员工发展体系，促进企业的业务发展。
360度评估确实是个很科学的工具，但作为企业不应仅仅看到其所产生
的作用，更应了解掌握该工具的条件，并根据企业自身的实际情况，因地制
宜推行该工具的使用，一定能够产生应有的期盼效果。
平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断
扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞
争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。
公司运用这一系统不但可以在整个组织内沟通他们的经营战略，而且可以把
公司的战略目标分解到组织内的每个人，通过把经营战略执行、能力发展以
及浮动薪酬体系相结合，从而激励每一位员工为实现公司目标而努力。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，它主要包括四个领域的战略目标，即
财务、客户、流程、学习／成长。公司不仅要注重“结果指标”，比如财务
和客户，还要注重“驱动指标”，比如流程以及学习和成长。这四个方面的
指标之间存在一种因果关系：“驱动指标”做得好，“结果指标”必然也能
做得好。最重要的是，平衡计分卡不仅强调纵向统一，而且注重组织内跨单
位跨部门之间的横向协调。
中国的很多公司都声称他们已经实施了平衡计分卡。但是和他们交谈之
后，发现他们实际上只是把传统的 KPI(关键绩效指标)延伸到财务、客户、
流程和学习／成长等领域，而没有把公司的经营战略和平衡计分卡体系连接
起来，并且项目也不是由高级管理团队领导，只是在人力资源顾问的指导下
完成。正是因为对平衡计分卡使用的不当，从企业内传出诸如“平衡计分卡
不适合中国公司，因为太复杂了”这样的声音。
平衡计分卡创始人卡普兰教授今年 3月份在上海讲座时特别提醒中国的
企业管理者：平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更
在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与：
全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及
学习／成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面———把 MBA学生在商
学院里学到的所有知识都用到了真实的商业环境中。所以说，平衡计分卡对
于培训中国的经营领导者来说，同样是一件强有力的工具。
笔者曾有幸为不少企业举行过战略和平衡计分卡研讨会———包括跨
国合资企业、外商独资企业、国有企业和民营企业。从中得到经验是：企业
如果想正确地实施这一系统，需要高级管理层的决心和承诺；公司的经营战
略需要清晰地传达给每个人，所有员工都应该接受平衡计分卡培训，他们需
要理解实施战略管理体系的重要性，以及如何把公司和部门的平衡计分卡分
解到自己个人的平衡计分卡。确实有些公司可能比其他公司需要更多的指导，
因为有些公司对先进的管理工具接触地较多，而有些则较少。然而，最重要
的成功因素不是公司先进与否，而是高级管理层的承诺和决心———我们
和一些管理系统不是很先进的民营企业合作过，结果他们的平衡计分卡都实
施得非常成功。
实施：注重组织内纵向和横向的协调统一
我们的经验是，平衡计分卡只要得到有效实施，就能够给所在组织带来
可观的收益———不管公司属于哪个行业，也不论公司处于何种形势。经验
同样告诉我们，组织内横向和纵向的协调统一是有效实施平衡计分卡的重要
内容之一。
案例一：横向失衡
某著名消费日用品民营企业。公司战略是不断推出新产品以保持公司在
市场上的竞争优势。大家认为技术部门是公司发展最薄弱的环节，并成为公
司进一步发展所要突破的瓶颈。
技术部门：感觉本部门的开发能力还是很强的，因为他们每年开发出 100
个左右的新产品，但是做的非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门
的指责和抱怨。
营销（包括销售）部门：老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大
市场份额，部门业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。
每次公司会议他们总是对技术部门的能力提出质疑。两个部门的关系也为此
蒙上阴影。
在以上这个简单的案例中，显然在技术、营销部门之间出现了横向的脱
节。造成横向失衡的原因是由于他们没有从公司战略目标的高度出发来确定
自己的工作重点和跨部门的协调。看一下他们的绩效考核指标：在技术部的
绩效考核指标中，我们只发现了他们对新产品技术开发数量的考核；营销部
的绩效考核指标我们只发现了销量和金额指标。显然，这样的指标设置也是
横向失衡的一个原因。各方的目标不同导致横向各方的努力方向不同，而最
终影响了公司的绩效目标。
案例中的公司，在咨询顾问的帮助下实施了平衡计分卡战略管理系统：
召集这两个部门的经理共同考虑将部门间的要求和期望融合与部门的平衡
计分卡之间，分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的
需求、要求和期望，保证公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。
经过咨询公司的引导，双方终于在这个问题上取得了共识。他们共同完
善现有的产品开发流程，并设定一些双方共同承担的目标和指标，比如说：
在“加强市场导向的产品开发”的目标中，他们设立了“新产品销量”、“新
产品成为公司主力产品的比率”等考核项目。
案例二：战略脱节
孙子曰：上下同欲者胜。
某著名地产类公司，现欲发展成一多元化集团。通过几次与公司董事会
的简单交流，公司高层初步形成了公司战略，包括以下四个要点：
1.维持现有的产品和客户结构；
2.通过实施预算管理进行费用控制，增加利润率；
3.提炼现有地产服务经验，提供“管理”输出服务；
4.多元化形成战略产业链，各子公司业务必须从产业链中寻找定位和发
展。
董事会和总经理希望建立新的绩效考核系统能够让每个子公司认识到
自己需要建立和集团战略相连接的子公司发展目标并不断改进绩效。但是，
对于非地产类的子公司，总经理没有完整清晰地把这些战略传达给整个管理
团队，只是私下同各位子公司老总交换意见，并督促他们要大力改进自己子
公司的各项绩效指标。
集团欲引进新的绩效系统来激发高级管理层拓宽本公司的发展思路，使
大家对自己的业务管理更加负有主人翁意识和责任感。但是，公司战略与各
子公司的链接出现了战略脱节，结果在各子公司的战略目标和绩效指标中，
只能反映集团四个战略要点的第 1个和第 2个要点。前两点是公司原有业务
的战略目标，后两点是集团今后的重点发展目标，其实老总希望各子公司在
后两方面的发展上有新突破，而子公司的重点仍然放在原有业务，因此子公
司的战略与集团的要求产生了纵向的脱节。集团老总对此现状的出现无可奈
何，子公司的领导也郁闷不已。
在实施平衡计分卡的过程中，集团公司着力纠正了这个问题：
一、集团老总把各子公司领导召集到一起，公开宣讲集团的发展战略重
点。增加集团战略在公司高级管理层中的透明度，提高子公司对集团战略的
理解和支持，这种支持是建立在集团老总和各子公司反复讨论、协商的基础
之上的。
二、建立平衡计分卡战略实施管理架构以达到集团战略在横向和纵向的
平衡。
三、每个子公司以集团的平衡计分卡初稿为指导方针，明确子公司的战
略重点并建立平衡计分卡。
四、集团收到所有子公司提交的平衡计分卡后，再次完善集团层面的平
衡计分卡，使集团战略和子公司战略真正达到协调统一。
任何与战略脱节的绩效管理体系都是失败的体系，但是企业在建立各式
各样的绩效管理体系时，最容易犯的错误恰恰就是与战略脱节，从而造成横
向与纵向不一致的结果，采用平衡计分卡作为公司的战略实施工具，将能有
效的解决公司在横向和纵向两方面的失衡。
经验：成功实施平衡计分卡的步骤与要素
经验告诉我们，通过认真实施以下步骤，可以将平衡计分卡成为在公司
的一个战略管理流程得以实现：
◆明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、
流程、学习与成长四个角度）；
◆将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中；
◆再落实到关键经理人和关键员工这一个层面；
◆在公司、部门和个人层面建立了绩效考核和能力发展模型；
◆建立了浮动薪酬的绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩。
虽然平衡计分卡的成功实施将会把企业的发展带到一个新的层面，但成
功实施平衡计分卡需要一些因素的保证，最重要的一条即高层管理人员的决
心、支持和推动。前面提到过，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只
是一个人力资源项目。人力资源管理专员需要提升到战略高度，使之成为企
业高层管理人的合作伙伴。其他重要的成功因素还包括设定与企业目标相链
接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务；包括跨部门团队合作，而且
还需要一个有效的 IT系统以减少行政性事务，因为有效的 IT系统能够及时
跟踪三个层面的绩效———公司、部门和个人，让高层管理人员可以适时的
对平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。
是非平衡计分卡(BSC)
《哈佛商业评论》在庆祝创刊 80 华诞之际，
隆重评选推出了“过去 80年来最具影响力的十大
管理理念”，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特•卡普兰和其同事大卫•诺
顿教授发明的平衡计分卡(Balance Score Card，简称 BSC)名列第二。与此
同时，世界 500强中有 80%的企业在应用 BSC。
然而，就在管理界庆贺平衡计分卡的出现终于解决了世界性难题—绩
效管理时，一些已实施了 BSC的企业却传出了质疑的声音—平衡计分卡不
仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。
〖案例：BSC“平衡”了吗？〗
Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计
分卡，但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监 S无奈地说：他是在国
外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以
为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎
刃而解了。
从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了
平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责
人会议，大力宣讲 BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工，
深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初
步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务
流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到
各单位，并对相关人员进行了培训。
令 S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营
销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅
营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实
根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如
何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又
何在呢？
Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几
个意见加起来就是一大堆。S回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部
就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门
抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
S说：企业虽然建立了基于 BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不
科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核
指标，S一脸茫然。最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各
部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
〖点评：BSC“失衡”了吗？〗
“其实，许多企业实施 BSC失败，并非是失败在 BSC本身，而是失败在
考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即
所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，
盲目实施 BSC当然不可能成功。”唐山建龙实业有限公司人力资源总监王晓
冰针对这个案例解释说。
具有着多年国外工作经历的王晓冰曾就中国企业如何实施 BSC与其发明
人罗伯特•卡普兰教授进行过沟通，对平衡计分卡可谓认识、理解颇深。他
认为：平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施 BSC项目就如
同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位、如何合理冲撞、
如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。“试想，如
果一个球员连同伴传过来的球都接不住，又怎么能够再将球踢出去？这样的
球队又怎么能赢？”王晓冰戏言。
“中国有许多企业总梦想着从经验管理(或能人管理)一步跨越到现代管
理，而事实上制度管理是企业永远也不可逾越的。”王晓冰斩钉截铁。唐山
建龙实业有限公司是中国民营企业中较早实施 BSC项目的。这家座落在偏僻
的河北小城遵化的钢铁企业，在短短几年时间就能够与鞍钢、首钢等大企业
集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜，王晓冰认为其一切得力于
管理，而实施平衡计分卡功不可没。
〖BSC有固定模式吗？〗
中国企业如何实施 BSC？王晓冰认为，绝对没有固定的模板，让企业拿
过来就可以套用。不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文
化不同，实施 BSC项目的方法肯定不同。
王晓冰认为没有什么工作是不可量化的。比如：客户指标，在对二级单
位分解时，总部可以要求它的客户关系较去年有所改善，那么衡量是否改善
的量化指标可以是客户购买其产品的份额是否上升，即：假定一个客户去年
的钢材总购买量是 1万吨，其中 50%是在建龙购买的，另 50%是在其它钢厂
购买的，那么再假如他今年钢材总购买量仍是 1万吨，如果在建龙购买的比
例上升了则意味着关系有所改善，反之则为下降；如果是考核客户满意度是
否提高，具体衡量的方法则可以是企业与客户共同制定一个包括服务态度、
供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客
户共同考核。至于二级单位的营销人员是否去拜访客户，拜访效果如何等细
节，总部根本不需过问。
对于员工学习与发展指标，王晓冰认为：假定一个企业未来 3年的发展
战略是人均产能进入同行业前 3名，而要达到这个战略目标，3年内企业必
须有 20%的员工要达到高级技师水平。那么，再根据这个总目标向二级单位
及部门分解，量化指标就清晰可见了。
同样，财务指标也是如此。比如：给人力资源部制定的财务指标是 3年
内全员劳动生产率提高 2个百分点，人力资源成本下降 3个百分点，那么人
力资源部就会向二级单位分解。而二级单位如若完成上述指标就必须取得人
力资源部的支持，人力资源部如要完成总目标也同样需要二级单位的配合，
这样，双方在如何定员、如何制定合理的薪酬激励、员工培训率是多少、合
格率是多少等就会制定相应的政策和机制。
“对于总部来说，实施 BSC的关键是根据战略目标要求，设定并分解指
标，然后考核其结果，最终将结果与薪酬挂钩。”王晓冰如是说。
〖BSC宜粗不宜细？〗
王晓冰认为，实施 BSC一定要遵循以下几项原则：
一是宜粗不宜细。平衡记分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为
了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。
二是不拘于形式。比如：一个二级单位，一二月份可能是它的生产淡季，
那么这时它可能会在这个时期集中精力抓员工的培训与发展，也可能在这两
个月就完成了全年的培训指标，而二三季度它可能会全力以赴抓销售。平衡
计分卡绝不是每个月都要均衡地去抓四项指标，更不是每项指标都是均衡的，
它四项指标的设定是随着战略的变化而变化，根据单位、部门责任的不同定
权重的。
三是不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个
完善的过程。
王晓冰强调：平衡计分卡是一个针对组织的年度目标考核体系，它关注
的是企业内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与长期目标，尤其是
长期目标。因此，实施过程中至少要在半个年度有一次模拟考核，目的是发
现问题、解决问题，以确保年度目标达成。
对于个人考核，王晓冰认为：员工的日常考核还是应严格按照岗位说明
书规定的职责，确立 KPI以保证其工作正常运行。KPI考核与 BSC应该是相
互补充、相互促进的共同体，因为 KPI是维系日常工作运行的，而 BSC的目
的则是保证年度目标的达成。
知识链接
什么是平衡计分卡？
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来
衡量企业：
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企
业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从
长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提
高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些
方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟
有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
实施平衡计分卡的十大问题
第 10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系
成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然
的渐进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织
可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成
熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受
到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是
考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。
第 9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次
有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计
分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。但具备一定规模的企业组织，
如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。在第一线工
作的员工，游离在企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡
计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的
帮助。
第 8个问题：术语问题
设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有 20个不同的比赛方
案，这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。如果要
用指标指导企业组织内部的变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参加过
一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。如果进程忽然
变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。要把战略转化为各
种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮
丧。
第 7个问题：没有新指标
为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些
绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已
经设计了一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑
平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描
述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、
创新性的指标，以确保战略的实施。
第 6个问题：一贯的管理模式
顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡的新范式：平衡内外部利益
相关者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标
与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。
有一个例证可以验证平衡计分卡开发的不成熟性：许多企业组织一方面积极
提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，
既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励高层管
理人员。这样的做法传递出一个很明白的信息：我们口头上说非财务指标很
重要，但心里都清楚钱才是最重要的。许多企业组织都会这样，一方面声称
是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的依据却又是个人绩
效。有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分
卡内在整体目标相一致的管理流程。
第 5个问题：时间间隔
时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。我们就从较长的时间入
手。有些企业组织一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已
经获得大量资料以后，才开发平衡计分卡。平衡计分卡的一些效益，如团结
协作、信息共享、团队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。一旦
获得一些关键绩效指标，平衡计分卡就可以开始实施。就平衡计分卡结果进
行的讨论，其价值不会低于一个完整的平衡计分卡。时间间隔短则是另一个
极端。有些企业组织试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并投入使用，
往往是在聘请了咨询顾问以后，企业组织就压缩准备时间。他们认为，专家
们的经验和方法足够提供一个即用型的完整的平衡计分卡。毫无疑问，随着
平衡计分卡技术的发展，实务工作者可资参考的各种文献越来越丰富，各企
业组织用于开发平衡计分卡的时间的确大为缩减了。但无论如何，要构建一
个综合各种因果关系链、联系各种不同指标以全面表述战略的平衡计分卡，
不可能一夜之间就可以完成，也不应该一夜之间就完成。在战略、战略转化、
设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不小的努力。只有
在企业组织花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实现从理论到
实践的过渡时，才可以取得最佳的效果。这同时也有助于设计各种具有创新
性的新指标和解决方案。
第 4个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标
世界各地的企业组织都体验到了平衡计分卡的众多益处，这个理论已经
得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些
企业组织采用平衡计分卡仅仅是因为这么做似乎是对的。当然，这么做是对
的，但这绝不意味着高层管理团队在转向平衡计分卡后不必再设定相关的目
标。平衡计分卡在企业组织中可以解决什么问题？如果这些问题没有答案的
话，甚至更糟的是，根本没有经过深思熟虑，那么，平衡计分卡就难逃惨淡
收场的命运。没有设定目标，往往是因为平衡计分卡仅仅被作为其他大型变
革项目的附加物。也许企业组织正在执行某项企业资源计划或顾客关系管理
项目，管理咨询专家认为平衡计分卡应该也包括在这些项目内，而且应马上
实施。如果项目没有清晰的相关目标，平衡计分卡很容易被误解，继而被遗
忘以至完全消失。
第 3个问题：没有战略
没有战略，要实施某项战略管理系统是非常困难的。平衡计分卡理论的
核心正是企业组织的战略———惟此可以指导企业组织所有的行动和决策，
确保全体员工上下一心。没有战略也可以开发平衡计分卡，但随后它就成为
一个关键绩效指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡能带来的效
益相距甚远。
第 2个问题：缺乏平衡计分卡的教育与培训
在匆忙构建平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望
使用该系统的人提供平衡计分卡有意义且具体的培训。这种错误决策的代价
很快就会表现出来，比如设计不佳、使用频率不高、企业组织内部协调性较
差等等。开发初期，应有足够的时间设计一个综合的平衡计分卡课程，该课
程的内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节
等等。
第 1个问题：没有高级主管
你可能会觉得这个问题很奇怪，但我可不这么想。我也曾经考虑过上一
个问题是否应被列为第一个问题，但还是得出了否定的结论。即使是开始时
没有相关的教育和培训，如果有领导层全力的支持，平衡计分卡最终还是会
成功的，反之，平衡计分卡恐怕就难逃厄运了。所以我还是把这个问题列为
实施平衡计分卡的第一个问题。许多平衡计分卡要素都是按部就班出现的。
首先是解读和转化企业组织的战略；随后是制定各种目标、指标、目的和行
动，在企业组织内部分级实施平衡计分卡；最后，平衡计分卡嵌入企业组织
管理流程。来自企业组织的高层支持和指导是贯穿整个过程的红线。在每一
个步骤的结合点上，都需要企业组织高层有力、公开的支持，否则整个进程
很快就会停滞不前。简言之，在平衡计分卡的发展过程中，没有什么能取代
高级管理层不懈的、积极的、富有见地的支持。
2004年八大管理新思潮
时移势迁，风水轮流转，企业经营面对“十
倍速时代”的挑战，管理思潮也跟着改变，当经
营挑战日新月异之际，热门的管理新思潮是什么？
1、六西格玛
六西格玛的管理作法其实已形之有年，这几年被通用与摩托罗拉、花旗
银行等顶尖企业加以引进，作为提高绩效的策略工具后，大大有名。六西格
玛其实是借自统计学的名词，意指每百万次操作，仅有 次的失误，换成
企业的语言，这是近乎完美的绩效目标，也等同于拥有超强的竞争优势、超
丰厚的获利。
2、平衡计分卡
平衡计分卡自 1992年推出以来，已成为策略管理领域的一项重要技术。
根据调查，许多组织之所以遭遇挫败，原因并不在于没有策略或是策略的品
质不够好，而在于组织因缺乏贯彻策略之执行力。平衡计分卡制度之所以备
受重视，在于它提供了一套系统性的思想架构与方法，将组织整体的资源及
行动聚焦在策略上，促进策略之具体行动化，进而发挥企业之整体力量，因
而能持续地朝成功的目标迈进。
3、职能管理
人力资源过去强调的是适才适所，并给予足够的训练与激励，如今更重
要的是开发人力资本，形成企业的智慧资本。因此，职位设计不再只是人才
经营的重点，而是强调能力与态度的衡量与增进，这就是所谓职能管理的重
心。而且有好的能力还不够，还要有好的态度，在能力与态度的基础上，建
立起企业的核心职能，如此也才是企业竞争力的真正凭藉。
4、公司治理
简单地说，公司治理就是如何使得公司投资者和各利益相关者都得到合
理、公平的对待，以确保各投资人的信任。公司治理的基本精神，强调公司
是属于股东的，董事会的组成主要是以股东为主，公司经营应该透明化。
5、价值链管理
价值链管理的精神建立在供应链管理之上，是对每个流程的价值加以认
定，并做好管理，这种新型态的商业设计，企业不仅可以以供应链控制成本，
更能以价值链管理创造市场差异，形成优势价值，甚至进而提供一流的服务
与客制化的产品，而其结果则让企业变得更快速、可靠、有弹性，并具有独
特性。
6、移动商业
随着通信科技的快速进步，企业正面临一场天翻地覆的转型战争。在移
动商业里，顾客可以随时随地和企业发生关系，进行交易，企业在资讯收集
传递、系统平台、互动机制、内容建置各方面都缺一不可，而一个移动商业
的建立，也将是企业转型竞争的成败关键。
7、注意力行销
在资讯泛滥的时代里，如何做好行销工作，行销专家说要把 4P改成 4C，
亦即把产品、价格、通路、促销的观念，转成重视顾客的需求、价值、便利
与沟通上，但沟通除了把事情讲清楚、讲对时机与地方外，注意力行销的观
念，强调的是要把行销重点，放在最能引起注意力的地方，因此行销更成为
争夺注意力的竞赛。
8、情绪资本
情绪资本包括“外在情绪资本”，亦即存在于顾客与外部利益相关人士
的感受，譬如品牌价值、商誉等。另一部分则是“内部情绪资本”，亦即存
在于企业内部员工的忠诚与感受等。过去，大家普遍认为情绪是一时的，终
将过去，情绪资本的概念则是强调情绪是会累积的，并形成资本，将影响企
业的优势，因此如何与员工沟通，如何与顾客建立关系行销，如何建立起气
氛、共同语言、文化，已成为企业在知识经济时代的关键性基础。
平衡记分卡理论为何会得到如此高的评价呢？
《哈佛商业评论》将平衡记分法评为 75年
来最具影响力的管理学说。根据 Gartner Group
的调查显示，在《财富》排名前 1000家公司中 55%以上已经实施了平衡记分
卡。Brain Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩
效评估工具，并且平衡记分卡所揭示的非财务考核方法在这些公司中被广泛
的运用于员工奖金计划的设计和实施中。希尔顿酒店宾馆部总裁 Dieter Huc
kstein先生评价说：“卡普兰和诺顿创造的平衡记分卡已经深入人心，成为
今天和明天的商业模式。我们自己对平衡记分卡的使用不仅使我们得以将战
略具体化并为股东带来良好回报，还将我们的团队以这个体系为中心团结起
来，使用这个体系测量、奖励和激励那些以推动公司发展为目的而取得的良
好业绩。”卡普兰博士和诺顿博士的新书，《战略中心型组织》，阐述了平衡
记分法的中心原理，提出了组织中存在的问题并且给出解决建议，从而使平
衡记分卡从一个业绩评价工具发展成一个战略执行工具。
平衡记分卡理论为何会得到如此高的评价呢？
众所周知，20世纪的最后 20年里，全球经济气候引发了无数的不确定
性，竞争愈加激烈，许多美国公司开始意识到，他们需要在满足客户需求的
同时提高工作效率和业绩，而把重点放在财务数字上的传统方法往往使他们
失去方向性，因为它忽略了影响未来财务业绩的非财务驱动因素，如文化、
人员和战略等。这也是卡普兰博士在他 1986的《相关性损失：财会管理的
起落》一书中提出的全世界组织正在使用的财会管理体系的两大缺陷之一。
在这个前提下，罗伯特•S•卡普兰博士连同复兴方案国际咨询企业创始人
兼总裁大卫•P•诺顿博士，在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成
功经验的基础上，经过数年的潜心研究，在 1992年提出了平衡记分卡这一
战略管理和业绩评估工具。平衡记分卡提供了一种全面的评价体系，它分别
从财务、客户、内部流程和革新增长这四个视角向组织内各层次的人员(从
高级管理层到一般雇员)传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，
最终帮助组织达成其目标，从而有效的解决了传统方法的局限性。
卡普兰博士在他《相关性损失：财会管理的起落》一书中提出了全世界
组织正在使用的财会管理体系的两大缺陷的另外一个即：标准成本体系在分
配间接的产品、服务和客户成本(企业一般管理费用)方面的表现差强人意。
这一错误分配在对每一产品和客户的盈利性的衡量上造成严重的曲解。由此
他提出了作业成本法。从根本上来说，作业成本法是一种间接成本分配方法，
它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，
然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。与传
统的按照生产工时、定额工时、机器工时、直接人工费等比例分配间接成本
的方法相比，采用作业成本法无疑能够提供更为精确的成本信息。
平衡记分卡适用于各种组织形式，不管是私营企业还是非营利性的政府
组织。它在西方世界大受欢迎，现在越来越多的亚洲企业正在使用或计划使
用平衡记分卡，以改善组织，不管是在中东、印度、新加坡、马来西亚、香
港还是日本。根据博意门公司的孙总说，中国内地现在有将近 100家公司和
组织在使用平衡记分卡理论作为他们的管理工具，如中国电信、中国移动、
平安保险等。
平衡记分卡的使用公司——中外运敦豪(DHL)中国总部的市场部经理黄
德麟先生谈到，DHL全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。
以前他们偏重各项财务指标，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部
门，所以也就难以调动企业的所有员工对公司目标的认知和积极性，但在他
们开始实施平衡计分卡之后，DHL全球明晰了他们的长期战略目标——他们
要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，根据他们所处的行
业特点，他们把这个目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的指
标，根据中国的具体国情调整指标数据后，他们把战略指标灌输给 DHL中国，
然后由中国区域总部把再次调整过的指标化战略向下级子公司扩散，再落实
到部门，最后再由部门落实到个人，实现整个从上而下的战略明确、灌输过
程。除了自上而下的灌输指标外，DHL还强调另一个由下而上的反馈和修正
过程。在 DHL，各个区域老总和分公司老总，以及一些重要的分公司的老总
代理每个季度会有一次峰会，来讨论每个指标下的每个目标，看当初设定的
指标是否合理。由于有了这一整套 BSC的绩效考评指标，理想与现实之间的
差异就被分解成几个简单的指标，人们很容易就能看出到底是哪个环节出了
问题，可能的原因是什么，这能帮助所有人快速发现关键点，提高了效率，
也增加了透明度，管理上更加便捷有效。DHL的分公司可能存在地区的差异，
但由于所有指标下的目标都是量化的单位所以评估体制是一样的，因而他们
也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的
标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。部门之
间的隔阂也因为本身服务中心的特质而显得异常罕见，但各种各样的目标体
系多多少少地消磨了一些各部门之间的相互利害关系，加强了部门之间的联
系和交流。BSC给 DHL的管理带来了巨大的变革。
中国企业从来就不缺乏组织、实施的传统，但是自从引进市场经济的企
业愿景和战略目标之后，战略实施就显得捉襟见肘起来。而且我们国家加入
世界贸易组织后正逐步成为“世界工厂”，中国企业面临着日益严峻的挑战。
尤其是在金融、电信等服务行业。小型企业如何增强国际竞争力，从而争取
到更多的资源和获取最小限制的合作自由？大型国有企业如何提高他们的
雇员的技能和能力，从而能够以合理价格提供高质产品和服务？从管理一个
逃避国外竞争的国有大企业转变到一个能够用几十年经验在市场与全球公
司有效竞争的企业，这更是我们今日的挑战。卡普兰博士对现代成本和业绩
管理体系的看法——作业成本法和平衡记分卡，前者是关于产品、服务和客
户的业绩活动的成本，而后者是关于如何通过组织活动创造价值，二者相互
补充，必然对这两种类型的组织都有所帮助，从而使它们在竞争日益激烈的
时代取得业绩突破。
