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（共164页PPT）罗兰贝格通用技术集团发展战略.ppt

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1 通用技术集团发展战略 – 最终报告会 – （简版）通用技术集团北京，200年12月25日 2 内容页码 A. 集团愿境和发展战略 3 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 18 B1. 贸 19 B2. 医药业务 64 B3. 金融业务 74 B4. 多元化业务 85 C. 组织结构 99 C1. 集团组织整体框架 100 C2. 集团管理职能的组织框架 103 C3. 集团的业务子公司和事业部 121 C4. 集团的京外和海外机构设置 123 C5. 集团治理结构和纵向管理 128 D. 商业计划 135 E. 战略实施方案 152 3 A. 集团愿境和发展战略 4 集团愿景在应对变化、整合资源、创造价值方面领先一步 5 集团的发展战略立足于贸务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展贸易、医药和金融等核心业务，成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。 6 贸务业务是集团发展的立足点集团外部环境集团现状 • 包括贸关服务在内的第三产业是中国国民经济的“朝阳产业” • WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相某省市场的增长空间 • 国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际营销和采购活动 • 国外企业，包括跨某著名企业业集团，依然需要国内流通中介的帮助，加大某省市场的营销开发和在中国采购的力度 • 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基础 • 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队伍以及银行融资信用，贸关服务领域的进一步发展具备资源优势 • 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强项 • 集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能 7 贸是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础来源：项目小组贸是集团目前最成熟的业务，在中期依然是集团的经营主体贸为其他核心业务提供资金，信息和管理资源上的支持贸是集团未来新核心业务的孵化器 • 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸 • 集团目前70%以上的人员和资产投入在贸领域 • 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流，绝大部分来自贸（比如客户的预付款和银行的授信额度以及过去贸中形成的资金沉淀） • 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况 • 集团将通过贸的延伸，培育和发展未来新的核心业务 8 集团业务组合调整目标集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域，摆脱目前单一主业的局面退出的业务： • 物业 • 广告业长期实来源：研讨会、项目小组其他业务外延业务物流广展房地产项目医药金融贸易核心业务资投它其 9 集团的三大核心业务集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标来源：项目小组贸易医药（建议） • 立足于医药贸关服务领域 • 通过业务延伸和战略投资 • 形成以医药批发配送、新药专业营销和药械分销技服以及医药外贸及其相关服务为主营业务 • 兼具医药生产和研发领域配套功能的 • 综合性医药产业实体金融 • 在整合资源，搞好集团短期资金运作，并支持集团其他业务板块资本运营的基础上 • 重点发展面某省市场的资产管理类业务逐步培养资产管理、风险控制、价值发现和资本运营能力 • 逐步发展成为国内在资产管理和资本运营方面有较强竞争力的金融事业集团 • 以技术贸电贸, 非机电贸 • 某省市场前景好, 集团有良好业务基础或能把握业务关键成功要素的行业和商品领域高度专业化经营 • 通过沿价值链的前伸后延和电子商务等新手段的运用，为国内外客户提供全面增值服务 • 最终成为一个同行业领先的项目和商品供应链管理服务商 10 集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（一） • 贸的经营水平全面提升，原有的简单业务模式得到根本改造，新的核心业务得到培育 • 建成综合性医药产业集团 • 集团金融业务得到全面提升，外部金融业务的平台搭建完毕，并成为金融板块利润的重要来源 2002-2005：战略转型期 2006-2010：高速成长期业务发展 • 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规模和利润水平的持续增长 • 具有国内行业领先水平的综合性医药集团 • 集团和外部的金融业务全面增长，在资产管理方面具备竞争优势 • 新的核心业务领域相继形成 • 完成集团管理和业务组织重组，形成扁某省市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务形成良好支持 • 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1） • 海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成海外业务平台 • 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精益的、高职能效率的总体组织框架 • 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得到强化1） • 各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的经营决策权 • 形成布局合理、功能完善的海外网络组织结构注释1）：价值倍增、价值炼金解释见12页 11 集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（二） 2002-2005：战略转型期 2006-2010：高速成长期管理员工状况 • 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 • 财务和成本核算监控体系更趋规范 • 建设集团的资源共享机制，促进各业务单元间的协同发展 • 人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源管理体系1） • 完成系统内的薪酬体系改革 • 集团信息系统集成完毕，形成一个统一先进的信息管理平台 • 集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大大提高 • 集团形成以创造价值为导向的企业管理体系 • 创造以客户/业务为导向的，高效的，更加分权的管理决策流程 • 建立能够使各种业务资源在集团协同效应最大化的能力 • 建立以激励创新为导向的人力资源管理体系 • 信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用已经成为集团实现领先一步战略的重要基石 • 风险管理能力成为集团的核心能力 • 集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段，以吸引并留住最优秀的人才 • 集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现，企业文化朝气蓬勃 • 在集团和主要业务单元某著名企业立一流核心团队 • 人员结构得到比较彻底的优化 • 员工的薪酬某省市场水平相匹配，人员培训和再学习形成制度，个人价值得到充分发挥和提升 • 企业文化整合完毕，集团新的核心价值观得到普遍认同注释1）：先进人力资源管理体系说明见13页 12 通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力典型的企业发展过程价值提升模式价值增长潜力价值倍增模式价值炼金模式 “重量级”模式 • 通过行为整合来增加各个业务单元对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等) • 难以发挥长期的效果 • 通过发挥总部具有的、各个业务单元所不具备的高水平的管理能力和工某省市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平 • 通过发挥各个业务单元的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位 • 通过对各个业务单元和总部的资产/能力进行有机组合，进入新的业务领域备用 13 完善人力资源管理，促进集团核心能力培育人力资源服务的四个发展阶段人员管理基本职能技能管理能力管理 • 薪酬福利： – 设计 – 管理 • 人事信息系统： – 系统开发 – 记录 • 员工服务： – 员工退休 – 离职 – 休假 – 工作再安排 • 健康与保险： – 福利 – 体检 • 评价与业绩管理： – 岗位评估 – 业绩考评与反馈 • 招聘 / 雇佣： – 寻找 – 招聘 – 面试 • 培训： – 管理培训 – 技能培训 • 福利 / 奖励系统： – 设计 – 管理 • 员工关系管理： – 工作 – 员工沟通 – 调查 • 领导能力发展： – 管理者培训 – 管理团队建立 • 现有人力资源应用 • 职业发展： – 个人职业发展计划 – 工作任命 – 导师制 • 人力资源战略规划： – 需求预测 – 技能发展计划 • 组织发展与重组： – 组织简化 – 跨部门项目小组 • 基准比较： – 竞争流程跟踪 – 竞争成本跟踪 – 竞争组织跟踪 • 业务战略制定： – 通过能力建设来影响企业总体战略的实现 – 确定公司的核心能力 • 转型设计： – 考虑战略目标和组织结构应如何联系 – 设计企业的转型道路 • 推动业务单元的学习： – 确定可以增强公司价值的业务单元目标和计划 • 设计学习系统： – 确定学习的闭环 – 通过电子媒体进行知识传播能力要求备用低高 14 培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础信息管理与运用能力风险控制能力融资与财务管理能力资源整合能力市场拓展能力业务创新能力集团未来的核心能力 • 业务模式和流程的转变 • 电子商务等新业务手段的运用 • 某省市场 • 目标行业/客户 • 各类风险的量化分析 • 各种风险防范和后果控制机制的建立资料来源：研讨会，项目小组 • 银行授信某省市场的通道建设 • 有效的成本费用和资产占用管理 • 资源共享机制的建立（group internal synergy） • 外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系，group external synergy） • 市场和客户信息 • 业务流程信息 • 财务信息 15 为配合集团发展战略的实施，集团在管理和组织方面要强调简洁、高效和激励的六字基本原则集团管理和组织的基本原则简洁的机构设置 • 管理组织的合理扁平化 • 业务上的专业分工与协作 • 职能不交叉，机构不重叠 • 执行与监督分设高效的运作流程有效激励的回报 • 优化管理和业务流程 • 合理的集分权（比如说投资） • 职责明确、权责平衡 • 决策迅速、有力(决策层次、权限、期限) • 业绩决定回报 • 确定目标是衡量业绩的第一步 • 因事而异的考核目标 • 物质和非物质回报相结合资料来源：研讨会，项目小组 16 集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环股东权益最大化客户满意度最大化个人发展空间最大化股东价值 (Shareholder Value) 通用技术集团客户价值 (Customer Value) 员工价值 (Employee Value) 17 集团的最高经营理念具体体现在集团的六大核心价值观上，这些核心价值观构成了实现集团发展战略的企业文化基础团结协作 • 集团上下左右之间要形成“团队精神” 开拓创新 • 迅速应对内外环境变化，进行管理和业务方面的创新诚实信用 • 在对待客户和其它业务伙伴时恪守职业道德增值服务 • 为国内外客户提供全面的增值服务是集团生存之本以人为本 • 尊重员工个人价值，为员工个人发展创造空间，是集团持久成功的基础集团核心价值观资料来源：项目小组创造价值 • 集团的一切活动以股东权益最大化为出发点 18 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 19 B1. 贸 20 贸发展战略战略使命 • 集团健康稳定发展的基础 • 集团规模、利润和资金的重要来源 • 新业务开发的孵化器贸是通用技术集团的根基，要通过战略重组形成合理健康的业务组合，在稳定发展的基础上实现业务转型，确立在中国技术贸电贸竞争优势经营目标 • 增强集团在技术贸电贸的领先地位 • 基本完成向项目管理商和商品供应链管理商的战略转型 • 到2005年，业务规模达到80 亿美元的年进出口额，利润率水平显著提高竞争战略 • 稳步发展基础业务，提高经营效益 • 集中资源发展战略业务，实现业务转型 • 积极关注新兴业务某省市场发展机会核心能力 • 在项目类业务中，具备整合资源进行项目管理的能力 • 在商品类业务中，通过业务延伸，提高供应链管理能力 21 汽车根据专业化经营的原则，对贸进行重组，以利于各专业板块培育自身的核心竞争力招标环保招标电力化工/轻工/纺织进口机电设备出口化工成套通讯交通工业机械工程能源运输机械国际招标铁路设备飞行器邮电通讯电力环保交通环保医疗电子仪器仪表与电子产品招标船舶与飞行器铁道交通汽车船舶成套设备与工程电力能源通讯设备工业机械仪器仪表与电子产品技术服务工业原材料一般商品外经业务说明外经业务 22 同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施行业关键成功要素战略转型竞争优势业务组合管理战略集团资源无形资源管理资源有形资源有形资源 • 信息资源 • 技术资源 • 政府关系 • 集团声誉 • 高层领导直接管理 • 有利的文化与激励 • 政策与管理机制 • 职能部门协助配合 • 协同效应 • 金融资源(资金投入、授信额度) • 人力资源(业务骨干、专业培训) • 物质支持(物资调配、后勤保证) 23 将贷款招标业务从三大贸中分离出来，促进集团业务转型根据经营特点和发展前景细分业务板块，实行专业化经营向项目管理和商品供应链管理转型，提高增值服务水平 1 2 3 集团贸发展战略包括三个基本点 24 集团为推进贸发展，一项重大的战略决策是将贷款招标业务从三大贸中分离出来集中经营贷款招标业务是集团一项重要的战略资源，集中经营可以最大限度地发挥其效能贷款招标业务的经营特点和行业规定，限制了深入开展专业化经营和价值链延伸的发展空间在同一经营单位的招标业务有显著的资源挤占效应，不利于其它业务开拓通过改进协调机制，可以更加有效地推动贷款招标业务与非贷款招标业务之间协同发展 25 根据经营特点和发展前景，确定细分板块范围，实行专业化经营划分贸细分板块的基本原则 • 各细分板块应是一个相对独立的业务体系或称“战略业务单元” — 有明确界定的客户群体 — 有可以明确认定的竞争对手 — 有相对独立的业务竞争战略 • 各细分板块初步具备专业化经营的条件 — 集团在其中有较好的发展前景和业务发展机遇 — 集团已有一定的业务基础，掌握或可以获得业务关键成功要素 — 集团能够建立实现专业化经营的业务模式 26 通用技术集团未来的细分业务板块外经业务 • 经济援助 • 经济合作 • 礼品采购 • 劳务输出一般商品 • 纺织服装 • 箱包鞋帽 • 文体用品 • … … 工业机械 • 通用机械 • 轴承 • 机床 • 动力机械 • 电工设备 • 锻压机械 • 铸造机械 • 农用机械 • 建筑机械 • 工农具工业原材料 • 化工原料 • 黑色金属 • 有色金属 • 石油 • 木材 • …… • 仪器仪表 • 电子设备 • 电子元器件 • IT及电子产品分销 • 软件 • 家用电器 • 信息产品、电子设备和仪器仪表维修、培训等技术服务 • 维修零配件分销 • 通讯成套设备 • 通讯配套设备及产品通讯设备仪器仪表与电子产品技术服务 • 整船 • 船用设备 • 海洋工程 • 飞行器 • 机车车辆及零配件 • 线上设备 • 铁路项目 • 地铁项目 • 轻轨项目 • 整车(4s) • 零部件 • 电站工程 • 电力成套设备及配件 • 煤矿工程 • 矿山设备 • 建材 • 冶金 • 轻工 • 化工 • 纺织 • 石化 • 食品加工 • 环保 • 基础设施（机场、港口、公路）汽车船舶与飞行器铁道交通成套设备与工程矿电设备招标 • 国外贷款 – 世行 – 亚行 – 日贷 – 其它外国政府贷款 • 国外赠款 27 适应环境某省市场竞争的需要，集团重组后的贸领域要向项目管理服务商和商品供应链管理商转变战略转型项目管理服务商商品供应链管理商外贸公司外贸代理竞争三角行业垄断技术领先全案解决资源整合成本优势差异化竞争三角理论战略转型方向市场壁垒方案提供商品 /服务 28 业务转型能否成功某省市场发展机会和集团业务基础两方面的条件，规划各业务发展时需要依据内外部条件确定相应的战略发展基调转型成功原有模式某省市场空间是否有吸引力外部条件是否具备行业关键成功要素是否具备逐步退出获得关键成功要素投入是否巨大市场发展机会集团业务基础是否是否否是大小转型幅度维持稳定是否业务转型试探发展大小转型需要投入的资源 1 2 3 4 29 各贸细分板块战略转型分析招标代理船舶铁道交通市场发展机会集团业务基础战略转型方向 • 某省市场重现低谷 • 中国船舶工业集团某省市场的垄断优势依旧 • 船舶外贸公司面临政府支持力度降低的困难局面 • 集团的船舶进出口业务具有较好的经营基础，但依赖集团信贷额度且存在较高经营风险，业务发展会对集团财务状况产生巨大压力 • 战略转型受到国内金融体制和船舶工业水平等条件限制 • 巩固业务基础，提高经营效益，在条件成熟时向船舶经纪和技术经纪转型 • 以铁路为主的铁某省市场巨大，需求持续增长 • 国产铁道交通运输设备和铁路某省市场竞争力日益提高 • 集团通过贷款招标奠定了铁道交通设备进口业务的基础 • 集团的铁道交通设备和相关产品出口业务开始回升 • 国内主要生产企业能够配合集团业务发展 • 战略转型空间较大 • 某省市场开发，广泛参与项目承包，向项目管理商转型，引进专利技术，控制铁路产品OEM制造，向供应链管理服务商转变 • 外国贷款在未来仍会维持一定规模 • 国某省市场在“十五”期间会大幅增长 • 集团在外国贷某省市场具有很强的竞争能力 • 战略转型空间有限 • 维持现有的业务基础，通过加强专业务服务能力来提升竞争力罗兰贝格具体分析了集团各主要贸细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（一） 30 各贸细分板块战略转型分析汽车市场发展机会集团业务基础战略转型方向 • 加入WTO后，2006年进口汽车关税降低到25%，进口汽车将具有很强的竞争能力 • 国内个人汽车消费大幅上升 • 进口汽车国某省市场正进入快速整合期 • 集团目前占全国进口汽某省市场的4 -5%，具有一定的业务基础 • 但基本未介入零售、售某省市场 • 出口业务基础薄弱 • 战略转型空间较大 • 逐步转向具有4S服务能力的中国区域总代理商矿电设备 • 南亚以及西亚、中亚地区仍具有某省市场需求 • 国内电力集团的总包能力增强，贸的重要性下降 • 某省市场仍将维持一定的增长速度 • 集团的出口业务规模较小，远低于竞争对手 • 某省市场，由于制造商的集中度很高，集团基本停留在招标代理业务 • 战略转型空间较小 • 维持现有的工程承包和设备出口业务，重点转向亚洲地区的电站设备售某省市场（配件供应、维修、技术咨询等）成套设备与工程 • 中国产品某省市场有限，但通过深入发掘和经营方式的某省市场空间可以进一步扩大 • 传统工业进口生产线和大量成套设备的进口代理业务已经不多了 • 集团在成套设备出口业务中已经摸索出经营规律，并且具备向项目管理服务商转型的条件 • 集团从成套设备进口业务中可以发掘新的业务领域，在环保等新兴行业有进一步发展的机会 • 战略转型空间较大 • 成套设备出口具备向项目管理服务商转型的某省市场机会 • 成套设备进口可以涉足新兴行业领域，发展新兴业务罗兰贝格具体分析了集团各主要贸细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（二） 31 各贸细分板块战略转型分析市场发展机会集团业务基础战略转型方向仪器仪表与电子产品 • 中国对进口信息与电子产品及仪器仪表的需求在持续增加 • 同时电子产品贸的特点决定代理贸生存空间 • 国家鼓励信息与电子产品的出口 • 国内最早从事信息与电子产品及仪器仪表进出口业务的企业，有较高的声誉和良好的业务基础 • 有战略转型空间，但风险较高 • 进口方面向分销方向发展 • 加强与技术服务业务相结合，提高增值服务能力 • 出口方面，努力开拓家用电器，软件等国家鼓励发展业务技术服务 • 中国大量的机电产品进口带来很大的第三某省市场 • 集团是中国最早从事进口机电产品维修的企业，在国内有较高的业务声誉 • 战略转型空间较大 • 成为提供网络化服务的进口信息、电子产品和仪器仪表第三方服务商 • 与相关进出口业务逐渐融合通讯 • 市场增长迅速 • 市场机会基本被具有寡头垄断优势的通讯运营商和通讯生产企业所主宰 • 某省市场机会不大，而丢某省市场的威胁却很显著 • 集团在通讯设备进出口方面都有很大的业务规模，但下滑趋势明显 • 集团代理通讯设备出口某省市场仍在发展中国家，现汇代理进口业务面临激励竞争； • 战略转型空间较小 • 通讯设备进出口的某省市场前景不佳，集团不具备向通讯运营商和生产企业转型的条件 • 业务发展以稳定传统业务基础为主罗兰贝格具体分析了集团各主要贸细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（三） 32 各贸细分板块战略转型分析市场发展机会集团业务基础战略转型方向罗兰贝格具体分析了集团各主要贸细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（四）工业原料一般商品工业机械（MRO） • 中国制造能力迅速上升，在某省市场份额逐渐上升 • 北美及欧洲地区工业机械分销商规模普遍较小，正处于快速整合期 • 中国制造商分散，规模小 • 具有一定的进出口业务经验，同时在轴承制造方面具有中国前十位的西蒙西轴承公司 • 全新的经营理念和业务模式，战略转型空间很大 • 通过收购北美或西欧的MRO供应链管理服务商上转型为跨国型MRO供应链管理服务商 • 在国内开展MRO业务 • 中国工业原料的进出口规模巨大 • 在这某省市场，中介机构有较大的生存空间 • 集团的业务基础相对薄弱 • 可以与成套设备和工厂承建业务相配合，共同发展 • 战略转型空间不大 • 从国际趋势来看，控制矿源和规模优势是进行矿产品贸键成功要素，集团目前不具备这方面的能力 • WTO后，中国产品的出口额将大副增长，同时进口规模也将有所增加 • 集团有一定的业务基础，但是大部分业务由京外公司完成，每个公司的业务量都不大 • 战略转型意义不大 • 目前国内专业贸在向供应链管理服务商转变，而小型贸追求成本领先优势，集团难以与它们竞争外经业务 • 随着国家经济实力的加强，中国政府的经济援助力度将会加强 • 某省市场竞争有所加剧，但是外经业务的特点决定传统专业公司具有一定的优势 • 集团具有长期外经业务基础 • 国内政府关系丰富，同时在海外信息收集渠道方面具有相对具有优势 • 有一定战略转型空间 • 通过外经业务开某省市场，促进外贸业务发展 33 贷款招标代理业务是集团目前以及未来一段时间的主要业务之一，但未来发展空间与转型空间有限 • 国外贷款规模在未来几年增长的可能性不大，长期来看，规模会逐渐缩小 • 政府将会进一步开放国外贷款招标代理业务，会使更多的新公司加入这一业务领域，通用技术某省市场份额会逐渐下降历史 • 通用技术集团是中国最大、资质最全，历史最悠久的贷款招标代理公司 • 集团在贷款招标业务领域长期处于垄断地位现状发展前景 • 集团目前在贷款招标代理业务仍处于全国领先地某省市场份额在逐步下滑 • 集团各家招标公司之间竞争激烈，缺乏协同效应，利润率在逐渐下滑 • 集团正面临来自地方招标公司以及行业内招标公司的强有力挑战 34 贷款招标业务发展战略经营目标 • 稳定现在的业务基础，业务规模在2005年保持在46亿美元 • 继续保持中国最大贷款招标代某省市场地位战略使命 • 为集团提供规模和效益 • 继续成为集团未来主要的贸支柱之一 • 为其它专业化子公司提供信息核心能力 • 政府公关能力 • 商务咨询服务能力 • 提供全面采购解决方案的咨询能力竞争战略 • 通过业务重组提升集团各招标公司之间的协同性 • 与专业单位建立战略联盟，提高服务深度 (咨询、策划、提供全面解决方案) 集团应通过提高专业化服务能力，继续维持在贷款招某省市场的领先优势 35 某省市场进入低谷时，集团应该谨慎发展船舶贸，注重提高金融服务和技术服务水平，把握有利时机，为成功实现业务转型准备条件历史现状发展前景 • 受世界经济贸放缓等因素的影响，船舶出口正在陷入新一轮的低谷期 • 国内船舶工业的技术水平与综合竞争力与主要竞争对手还有较大差距，目前主要靠价格参与竞争 • 国内金融机构和船舶工业集团的种种限制不利于集团发展，也制约了业务手段的创新和业务模式的转型 • 船舶是集团目前规模最大的出口商品，也是使用银行信贷额度最多的业务单元 • 目前集团在船舶出口业务中最重要的作用是提供信贷支持 • 船舶贸（包括整船进出口、船用设备进口和二手船业务）经营有一定利润，但与所承担的业务风险还不相匹配 • 通用技术集团在船舶业务领域具有长期经营历史，是中船系统外最大的船舶外贸企业之一 • 在多年的业务经营过程中，集团与国外船东和国内船厂建立了良好的合作关系 • 集团在船舶贸历了各种业务风险和争议，并在问题解决过程中积累了宝贵的经验，这是开展船舶业务非常有价值的无形资产 36 船舶贸集团传统的基础性业务，要以提高经营效益和强化风险控制为核心实现持续健康的适度发展船舶业务发展战略经营目标 • 船舶业务经营在金融服务和技术服务方面相对主要对手确立竞争优势 • 到2005年保持 ~3亿美元进出口规模(合同执行额) 战略使命船舶业务要继续保持在集团贸中的基础地位，以提高经营效益和强化风险控制为核心来实现持续健康的适度发展。竞争战略 • 以完善的金融解决方案确立竞争优势 • 吸引高质量的船舶业务人员，向船舶经纪与技术经纪方向发展核心能力 • 金融服务能力 •风险控制能力 •技术方向把握能力 37 通用技术集团在铁道交通业务领域面临较好的发展机会 • 在运输方式追求环保和远距离重载等趋势下，世某省市场潜力巨大；世某省市场的地区主体是发达国家和经济增长迅速的地区，产品主体是铁路设施 • 国内铁路工业集中在国有生产企业，外向度较低，集团具有整合国内资源参与竞争的条件 • 集团在巩某省市场的基础上，可以转型成为项目管理商；存在以分包商参与跨国集团项目的可能性；通过专利技术引进，可以进入铁路产品加工贸历史 • 专门从事铁路产品经营的中机力威公司经历了较长时间的业务停顿后开始复苏，签订了巴基斯坦新型客车等合同，但由于铁路项目见效慢，业务发展仍然需要较大的支持 • 中技国贸承担的德黑兰地铁项目已经基本结束，在土耳其和菲律宾跟踪的项目有所进展，实际见效还需要时间 • 集团在国内铁道交通项目招标代理进口方面仍然具有良好的业务基础现状发展前景 • 通用技术集团在铁路产品出口业务领域具有长期的专业经验，是中国第一家开发铁路设备出口业务的外贸公司，也是最早参与国外地铁项目承包的集团之一 • 在国内铁路、地铁和轻轨项目进口招标中，集团与铁路系统的主管部门和国内铁路设备生产企业以及国外主要的项目承包商和设备供应商建立了良好的合作关系 38 铁道交通业务是集团正处于恢复性增长的传统业务，要把握某省市场机会，通过大幅提升专业化经营能力推进业务发展铁道交通业务发展战略竞争战略 •某省市场多元化利用政府支持某省市场基础的发展中国家拓展业务 • 业务多元化与国内外重要的合作伙伴确立战略协作关系，全面发展业务经营手段战略使命铁道交通业务要把握某省市场机遇，在专业化经营的基础上，通过业务转型，迅速成为中国铁道交通产品进出口与项目某省市场领导者核心竞争力 • 铁道交通设备和产品的国内采购能力和国际采购能力 • 综合国内生产伙伴的成本优势和海外跨国集团的经营优势，提升项目管理能力经营目标 • 成为中国最有影响力的铁道交通项目管理商和最大的铁路产品采购商 • 到2005年业务规模超过亿美元 (合同执行额) 39 集团的汽车进出口业务具有一定的业务基础，在进口汽车分销领域具有较好的发展机遇和潜力 • 中国加入WTO后，进口汽车的关税将逐步降低到25%，配额将在5 年后取消，进口汽车数量将迅速增加 • 国内个人收入的增加使汽车消费正在逐渐升温 • 中国的汽车生产水平与国外仍具有很大的差距，进口汽车在关税降低后将具有很强的竞争力 • 国内进口汽车分销商仍很分散，规模较小 • 国外汽车厂商正在加速建立在中国的分销体系（特别是4S分销商网络） • 通用技术集团在短期内仍存在较大的整合机会历史 • 通用技术集团目前的业务模式仍停留在汽车进口批发环节，没有分销网，未能进入零售、配件供应以及维修业务领域 • 出口业务规模很小，主要停留在少数专业车辆以及零部件出口方面现状发展前景 • 通用技术集团在汽车进出口业务领域具有长期的专业经验，是国内最早进入汽车进出口业务领域的公司之一 • 在国内汽某省市场具有某省市场份额（2000年某省市场份额），是国内主要的汽车进口商之一 • 与国外汽车制造商具有长期的合作关系 40 汽车贸是集团的传统业务，要尽快转型为国外主要汽车商的中国地区或全国性总经销商，推进业务发展汽车业务发展战略经营目标 • 成为国外主要汽车商的中国总经销商 • 在汽某省市场具有一定份额 • 2005年营业额超过10亿元人民币战略使命 • 巩固和发展目前的汽车进出口业务基础上，开拓汽车分销业务，成为集团贸新的增长点竞争战略 • 在中国主要地区建立自己的4S专营店,通过授权经营的方式与国内分销商建立战略联盟，形成完善的国内分销体系核心能力 • 融资能力 • 对零售商的支持（技术、维修、零部件供应、管理）和控制能力 • 品牌推广能力 • 风险控制能力 41 通用技术集团在矿电设备出口业务领域面临国内专业外贸公司和生产企业的有力挑战，在进口业务领域具有较好的发展机会 • 中国矿电设备的传统出口地区是南亚、西亚和中亚地区的巴基斯坦、菲律宾、印尼等国家，这些国家未来仍具有较强的矿电设备需求 • 通过技术引进和设备更新，中国制造商的生产能力有了较大的提高，主要中小型水电、火电设备在亚洲地区具有一定的性价比优势 • 全球主要矿电设备集团某省市场重点转向亚洲，其采取的低价政策以及新的业务模式是中国公司面临沉重的压力 • 国家在未来仍会采取政策支持矿电设备的出口，同时国内电站建设以及某著名企业改造仍将是未来5年的投资重点 • 通用技术集团面临国内大型矿电设备集团和专业外贸集团的挑战历史 • 通用技术集团曾经是中国矿电设备的主要进口代理商 • 与国外供应商具有长期的合作经验 • 与国内主要矿电设备制造商具有一定的合作经验现状发展前景 • 通用技术集团的电力业务主要集中在进口招标领域，出口业务仍处在起步阶段，规模很小，也不稳定 • 出口主要是矿电设备的代理业务，在电站工程承包业务领域至今只有坑口电站一个项目 42 电力业务发展战略经营目标 •成为中国主要的矿电设备出口以及电站工程承包商之一 •抓住西部开发等机遇,进一步扩大矿电设备非贷款进口业务 •到2005年达到5千万美元规模战略使命 • 成为确立集团在成套设备贸领先地位的重要基础业务 • 为集团向项目管理服务转变积累经验核心能力 • 投标能力（政府公关、设计咨询等） • 售后服务能力（故障维修、配件供应、技术咨询等）竞争战略 • 进一步完善在亚洲某省市场推广网络，与国内主要的电力设计院建立战略联盟 • 与国内主要矿电设备公司在亚洲建立合资企业，提供售后维修服务通用技术集团在维持现有业务的基础上，应积极采取与国内主要矿电设备制造商合资的方式，进入亚洲地区矿电设备售后维修服务领域 43 通讯设备进出口是集团的传统业务，但业务发展受到行业条件制约 • 贸在通讯行业中不可能占据业务主体地位，在业务经营中难以形成核心竞争力 • 某著名企业运营商在进口业务中给外贸公司的条件更加苛刻，某著名企业部门的进口则会更多的照顾自己的外贸公司，集团现汇进口业务的发展前景不佳 • 通讯设备出口大项目争某省市场开发，不确定因素多，集团如无法稳某省市场将难以稳定出口业务发展历史 • 国内通讯设备进口不再获得国际贷款后，现汇代理成为主要的业务类型，业务难度增加，下滑趋势显著 • 集团在通讯设备出口方面的优势主要集中在争取大项目和某省市场某省市场稳定性较弱现状发展前景 • 通用技术集团在通讯设备进出口业务领域都曾经有良好的经营业绩 • 集团曾经是国内某著名企业运营商和某著名企业部门设备进口最主要的外贸代理，与国外主要的通讯设备供应商都有过业务合作 • 集团曾经帮助上海贝尔等通讯生产企业进某省市场，建立了友好的业务合作关系 44 集团通讯业务的发展要在维持现有业务的基础上，调整业务结构通讯业务发展战略经营目标 • 巩固现有业务基础，通过业务模式创新，实现规模和利润的持续增长 • 2005年保持 ~3亿美元业务规模(合同执行额) 战略使命集团在电子产品贸的重要业务构成在客户关系管理和业务模式创新方面领先一步竞争战略 •进口业务重在加强客户关系管理，巩固和发展现有业务基础 •出口业务某省市场开发与管理的同时扩大业务范围 •积极某省市场前景的通讯技术，开展加工贸易核心能力 •某省市场开发能力 • 客户关系管理能力 • 资源整合能力 45 集团在成套设备与工程业务中具有较好的经营基础，且能够发挥自己的特色与优势，具备率先实现向项目管理服务商转型的条件 • 传统设备进口将向体现技术革新的行业领域发展，集团要把握新兴行业带来的商业机会 • 发展成套设备出口符合国际分工的规律，也能够发挥中国在机械制造业的比较优势，具有较好的发展前景 • 发展成套设备与工程项目，能够发挥集团的资源整合优势，适合集团向项目管理服务商的战略转型 • 集团能够迅速培育并深入发展自己的核心竞争力历史 • 国内目前在传统工业中已经不再大量进口生产线等成套设备，集团相关的进口业务已经很少；新兴行业在技术及设备引进、投资建设等方面有较多的业务机会 • 集团在建材、轻工等行业成套设备出口和对外承建工厂项目方面具有较好业务基础，整体业务规模有较大增长，经营效益较好现状发展前景 • 通用技术集团在机电产品成套设备进出口业务领域具有长期经营基础，在国内主要工业领域具有较高知名度和影响力 • 集团曾经为国内主要工业企业引进了大量生产线和关键设备，熟悉现有工业企业的技术水平与生产能力 • 包括生产线出口及安装调试的国外工厂承建项目是集团重要的出口业务 46 成套设备与工程业务需要掌握经营规律加快转型成为项目管理服务商成套设备与工程业务发展战略经营目标 • 成为中国最大的成套设备与工程业务项目管理商和相关设备采购供应商 • 到2005年达到2 亿美元的营业规模 (合同执行额) 战略使命 •成套设备与工程业务要率先实现向项目管理服务商的战略转型，迅速实现业务扩某省市场领导者地位 •在业务延伸基础上孵化出新的业务领域竞争战略 • 向项目管理服务商转型 • 以项目管理能力的提升来实现业务扩张，并提高利润率水平核心能力 • 项目综合管理与控制能力 • 外部业务资源整合能力 • 项目资金运作与风险管理能力 47 集团仪器仪表与电子产品进出口业务历史悠久，充分利用现有渠道某省市场开发力度，这部分业务可以得到巩固和发展历史 • 集团是国内最早从事仪器仪表与电子产品进出口业务的企业 • 在很长时间内，集团的仪器仪表与电子产品进出口业务规模在国内占绝对领先地位现状 • 贸对业务量仍然在上升，但是占国内仪器仪表与电子产品进出口总额的比例在快速下滑 • 对新的贸运用不足，导致在代理为主的这一领域内，竞争优势正在被削弱发展前景 • 利用现有业务基础和集团的品牌优势，积极争取获得国外厂商在国内的经销权，这部分业务可以得到巩固和加强 • 但由某省市场的供应方和使用方都高度分散，因此在这一领域获得高速发展的机会并不是很大 • 国家鼓励家用电器和软件等产品的出口，集团通过海外网络，可以做大这部分业务 48 仪器仪表与电子产品进出口业务是集团的基础性业务之一，巩固和发展这一业务，使其成为集团现金流的重要来源之一仪器仪表与电子产品业务发展战略经营目标恢复和提高信息和电子产品进口业务优势地位，努力成为国内领先的家用电器和软件出口贸到2005年，经营规模要达到4亿美元，毛利达到4千万人民币战略使命巩固和发展仪器仪表与电子产品进口业务，成为集团现金流的重要来源。积极开拓家用电器、软件等出某省市场，成为集团外贸业务新的利润增长点竞争战略 • 通某省市场信息的收集和整理功能，提高客户服务能力 • 积极运用电子商务等手段，拓展销售渠道 • 与国外采购集团合作，成为它们在中国的采购代理 •与国内生产企业合作，加强国际营销，促进信息与电子产品出口核心竞争力 •某省市场信息的收集与整理能力 • 供应链管理能力 • 成本控制能力 49 信息和电子产品分销业务对集团而言是一项新业务某省市场前景良好，但是业务风险巨大，只可谨慎介入历史 • 虽然集团信息和电子产品进口代理业务历史悠久，但是对分销业务基本上没有涉足现状 • 正在进行分销业务探索，但是由于没有分销网络，还处于起步阶段发展前景 • 国内信息及电子产某省市场有一定的机会，但是风险巨大 • 由于集团在这一领域缺乏经验，开始阶段以培养能力为主，谨慎介入 • 未来通过资本运作的方法将这部分业务某省市，以降低集团的经营风险 50 集团在能够控制风险的前提下，逐步扩大营业规模，用五年左右的时间进入中国信息及电子产品分销行业的领先者行列信息及电子产品分销业务发展战略经营目标进入信息和电子产品分销行业领先行列到2005年，信息和电子产品分销业务规模达到28亿元人民币，利润达到4千万人民币战略使命通过分销业务促进集团的进口业务和技术服务业务的发展竞争战略 • 首先需要培养风险防范能力 • 在发展初期，以培养能力为主 • 在获得一定业务基础的前提下，向规模经营努力，同时通过某省市等手段，分散经营风险核心竞争力 • 布局合理的分销网络 • 风险控制能力 • 市场预测能力 • 物流管理能力 51 技术服务业务是集团的特色业某省市场中具有较高的知名度，如果能够抓住机遇，建立完善的技术服务网络某省市场前景良好历史 • 集团的技术服务业务已经有20多年的历史，是中国最早从事技术服务的企业 • 与国外生产厂商有良好的合作关系，在业内有一定的影响力 • 在国内建立了一批维修网点，与中央电视台等单位建立了长期合作关系现状 • 在国内进口产品技某省市场中仍然占据领先地位 • 技术服务的利润率水平仍然较高，是集团经营利润的一个重要组成部分 • 但是由于投入不足，缺少网络化服务的能力，集团对外商的吸引力正在削弱 • 这两年虽然仍然有新的维修站在建立，但是撤站速度已经快于新建站的速度发展前景 • 目某省市场中仍然没有具备完善网络的技术服务企业，集团如果在这方面能够领先某省市场前景广阔 • 在维修业务的基础上，可以从事技术培训，零配件供应和产品分销的一系列业务 52 技术服务业务是集团的特色业务，抓住机遇，通过某省市使这一业务成为国内最大的第三方服务企业，并积极向分销等相关领域夸张技术服务业务发展战略经营目标成为中国最大的第三方服务机构 2005年，技术服务收入达到5~6亿元人民币，零配件进口业务达到12 亿人民币战略使命成为集团整个电子产品贸的核心企业，逐步整合其它业务单元竞争战略 • 建立集中的管理系统，有效的物流系统和布局合理的维修网络 • 某省市来融入资金，改善机制 • 通过兼并、整合业内其它企业，迅速扩核心竞争力 • 高效的零配件分拨网络 •布局合理的维修网点 •对维修技术的掌握 53 工业机械产品业务领域是通用技术集团未来具有很强发展潜力的业务领域 • 中国将成为全球重要的工业机械产品的生产和消费国 • 某省市场保护，国外工业机械产品供应链管理服务商还未进入中国 • 国内的分销商规模还较小，集中度很低 • 国外的工业机械产品供应链管理服某省市场集中度仍比较低，正处在一个大规模整合的阶段，具有很多的并购机会 • 通用技术集团在大型成套设备领域所获得大量客户将为其进入国内工业机械产品分销领域提供大量的潜在客户群历史 • 通用技术集团在工业机械产品领域具有长期的国际贸 • 与国外供应商具有广泛的长期合作经验 • 与国外的分销商和客户具有长期的合作关系 • 长期在国内的高附加值工业机械产品进口领域占有某省市场份额，具有大量的国内客户现状发展前景 • 通用技术集团工业机械产品的进出口业务规模仍较小 • 通用技术集团目前的业务模式在出口方面主要是国外经销商的中间商，未能控制国外最终用户，进口方面仍主要为代理业务，未能提供分销、零售、配件供应以及维修服务 • 对国内供应商的控制能力很弱，未能建立有效的供应商网络 54 通用技术集团通过收购国外渠道的方式，转型为跨国型工业机械产品供应链管理服务商工业机械业务发展战略经营目标 • 在2005年成为北美或欧洲地区重要的工业机械产品供应链管理服务商之一 • 年营业额10亿美元，经营利润2亿元人民币战略使命 • 通过转型为跨国型工业机械产品供应链管理服务商，成为集团未来的重要贸支柱之一核心能力 • 对中国主要工业机械产品生产商的控制 • 完善的国外分销网络 • 完善的国内分销网络和技术支持体系 • 有效及时的采购解决方案提供能力竞争战略 • 并购北美和欧共体地区的中小型 MRO供应链管理服务商，建立海外的分销网络 • 加速建立国内的配送中心和分销网络（通过并购和建立战略联盟的方式控制地区性中小型经销商） 55 工业原材料进出口业务不是集团的优势业务，如果能够与集团的工厂承建等业务相结合发展，可以成为集团未来的一块利润来源历史 • 历史上，工业原材料贸集团的主营方向 • 国家对工业原材料进出口采取配额经营的制度，某著名企业等专业外贸公司获得国家扶持，成为行业龙头 • 近年来通用技术集团在个别领域发展较快，并且有一些成功的业务模式现状 • 贸小，服务内容少，发展面临较大的挑战 • 在化工原材料出口方面，有一定的优势发展前景 • 如果与工程承包和工厂承建等业务相结合，通过业务创新，可以在一某省市场建立优势地位 • 同时利用某省市场信息，开展自营业务，在一某省市场成为领先者 56 通过业务模式创新和成本控制，使得集团的工业原材料贸成为集团非机电贸的重要组成部分工业原材料发展战略经营目标每年重点开发二种商品，成为该类商品的国内前3名进出口商 2002年~2005年，工业原材料进出口业务收入达到3亿美元；经营毛利达到2500万人民币战略使命工业原材料进出口业务成为集团非机电产品进出口业务的重要组成部分发展战略 • 充分利用集团其它业务板块的资源，相互配合，促进工业原材料进出口业务的发展 • 某省市场为突破口，稳步发展核心能力 • 成本领先 • 对初级工业品某省市场某省市场开拓能力 • 对矿产品和能源类产品，积极采用多种方式实现对矿源的控制 57 一般商品贸平衡集团大型机电贸的业务波动具有十分重要的作用，WTO后一般商品的出口业务前景良好历史 • 一般商品贸集团的重点业务 • 从经营状况来看，这几年一般商品贸模有所增长，但是各商品的贸副较大，业务不稳定现状 • 主要由京外企业开展一般商品贸 • 各企业之间各自为战，没有形成什么规模合力 • 在业务开发上，大部分时间是有什么做什么，缺乏拳头产品 • 经过几年的摸索，一些三级公司总结出较好的业务模式，可以在集团进行推广发展前景 • WTO后中国一般商品的进出口规模将会快速增长 • 通过建立合理的机制，可以巩固和发展一般商品的出口业务 • 在一些细分板块中，通过重点开发和适当投入，可以成为国内该商品出口的主渠道 58 抓大放小是集团一般商品贸本出发点，通过开发拳头产品来带动集团一般商品贸展，同时通过建立灵活的机制来进一步开拓其它商品领域的发展空间一般商品贸战略经营目标每年开发2~3个贸在500万美元的拳头产品到2005年，一般商品的营业规模达到5亿美元，同时逐步提高一般商品贸利率水平战略使命通过一般商品贸大集团的贸，提高集团的整体利润水平平抑由于机电贸的集团经营收入和利润的波动性发展战略 • 抓大放小是该业务板块的基本战略 • 每年有计划的开发一些重点产品，成为整个一般商品进出口业务的基础 • 通过建立灵活的机制来促进其它大量的一般商品出口业务核心能力 •某省市场开拓能力是一般商品贸键 • 对一些拳头产品，要开发和提升供应链管理能力 59 集团的外经业务具有良好的业务基础，近年来业务滑坡严重，有必要加强管理，在这一利润率较高的领域内成为行业的领导者历史 • 集团从事外经工作有很长的历史，特别是在对外一般物资援助方面，曾经有近乎某省市场地位现状 • 随着国家外经工作模式逐步向招标方式转变，集团的贸在快速下滑 • 同时由于其它多方面的问题，外经业务面临较大挑战发展前景 • 国家对外经济援助的总体规模稳中有升，因此如果能够积极运用现有的渠道和业务基础，这部分业务可以得到巩固和加强 • 同时利用在外经业务过程中，建立的业务渠道，积极开展其它形式的贸易 60 通过强化管理，扩大外经业务规模，成为集团的利润的重要组成部分，同时为集团的成套和其它外贸业某省市场外经业务发展战略经营目标恢复集团在中某省市场中的地位，成为国内外经业务前两名的企业占领中国外经业务 20%某省市场份额战略使命外经业务成为集团贸的重要组成部分通过外经业务，提升集团的国际知名度同时开某省市场渠道，配合集团的成套和商品的进出口业务竞争战略 • 强化信息的收集和利用 •同时拓展盈利渠道，提高利润率水平核心竞争力 • 政府公关能力 •项目管理能力 61 集团贸的健康组合形成由基础业务、战略业务和新兴业务构成的健康业务组合，推动集团贸持续发展基础业务战略业务新兴业务界定 • 基础业务是集团现有业务中最主要的部分，即业务规模和利润构成的主体，是集团的支柱业务 • 集团长期经营这些业务熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式 • 这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能，维持对集团发展的资金贡献 • 战略业务是集团目前需要重点发展的业务，它们具有较高成长性将成为集团新的业务支柱 • 属于集团新进入的或准备进行经营模式调整的业务领域 • 这些业务的规模较小，集团对经营这些业务的行业环境已经有比较深入的了解，新的业务经营模式尚未成熟 • 新兴业务是集团正在发掘并准备尝试的业务领域，集团可以从中寻找新的战略业务 • 集团对这些领域的业务投入进行严格限制和密切监控，并规定了具体的试验期 • 在此期间集团需要熟悉新兴业务所处的行业环境，探索合理的业务经营模式 • 某省市场地位，明确战略控制点 • 适当追加投入，巩固竞争地位并强化造血机能 • 通过降低成本，优化流程及改进管理来提高经营效益 • 追加投资，特别是在关键成功要素上加大投入，培育核心竞争力 • 以业务扩发展重心，迅某省市场份额 • 确立行业领先地位 • 广泛的点子筛选 • 业务模式的尝试及其完善 • 某省市场机遇战略重点 • 集团目前的业务支柱 • 提供公司现金流及利润 • 为其他业务发展提供技能支持及资源支持 • 集团明天的业务支柱 • 集团战略发展新的增长点 • 在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润贡献 • 集团明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱 • 孕育新的发展机会战略作用 62 基础业务战略业务新兴业务招标船舶与飞行器铁道交通国内铁道交通项目综合采购铁道交通项目管理铁路产品加工贸易机车车辆出口线上设备出口国内轨道交通项目招标海洋工程船舶经纪技术经纪船舶进出口船用设备进口飞行器政府贷款招标代理业务集团健康的业务组合在各贸细分板块都需要得到具体体现(一) 结合IT及电子产品分销业务发展，提供全面服务进口信息及电子产品和仪器仪表的技术服务维修零配件进口信息及电子产品分销家电出口软件出口仪器仪表、电子设备和电子产品进出口代理整车及零配件出口4S经销网络整车及零部件进口汽车仪器仪表与电子产品技术服务 63 集团健康的业务组合在各贸细分板块都需要得到具体体现(二) 基础业务战略业务新兴业务现汇代理进口业务通讯成套设备出口宽带技术* 通讯网络建设项目管理进口代理业务电力能源设备出口国外电站工程承包国外电站售后服务进口业务（化工/冶金/石化）基础设施(公路/桥梁/港口/机场) 国外成套设备项目管理（建材/轻工/纺织/食品加工）新行业开发（环保等）工业机械进出口代理 MRO海外经销 MRO国内营销管理原材料其它工业原料进出口业务文体轻工，纺织服装，箱包鞋帽等一般商品进出口供应链管理经济援助经济合作电力能源成套设备与工程通讯设备 * 宽带等通讯前沿技术领域并不适合集团贸总体发展方向，但考虑到集团已经涉足其中，作为新兴业务审慎发展工业机械（MRO）工业原材料一般商品外经业务 64 B2. 医药业务（罗兰贝格建议） 65 医药业务的战略使命 • 立足于医药贸关服务领域, • 通过业务延伸和战略投资, • 形成以国内医药批发配送、新药专业营销和药械分销技服以及医药外贸及其相关服务为主营业务, • 兼具医药生产和研发领域配套功能的 • 综合性医药产业实体建议 66 医药业务的发展战略： • 以面向国内医疗服务单位为主要目标客户，以医药批发配送、新药专业营销和药械分销技服为主攻方向，通过并购整合相关医药商业企业，成为在国内医药商业流通领域具有自己的增值服务品牌的优势竞争者 • 做大做强医药外贸业务，保持集团医药业务的国际化特色，巩固集团在细某省市场上的竞争优势 • 整合集团在国内药品生产和研发领域的现有资源，建设为集团药品内外贸配套服务的药品生产研发基地建议 67 医药业务的阶段性目标：战略第二阶段 2006-2010 战略第一阶段 2002-2005 医药外贸医药内贸和相关服务国内药品研发和生产 • 初步建立起若干个在所在地域具有竞争实力的医药批发服务网络（包括药械分销技服） • “做大做强“的战略目标基本实现，集团在若某省市场领域（比如血站技术产品进口分销，品牌医疗器械进口分销，中药材出口等等）巩固领先地位 • 集团现有的药品研发生产资源整合完毕，集团研发和生产基地越来越多地为集团医药内外贸提供配套服务 • 集团成为一个某省市市经营的国内领先的医药批发服务商（包括药械分销技服），在受委托经营医院药房业务之外开始连锁零售药店业务 • 借助集团海外机构网点，医药外贸的国际化经营水平进一步提高，开始第三国贸易 • 集团药品研发生产进入良性循环，开始海外投资，成为集团医药业务新的利润增长点建议 68 集团未来在国内的的医药业务主体是以国内医疗服务单位为目标客户的医药批发配送，新药专业营销和药械分销技服及其相关服务药品药械营销/流通渠道与集团的国内医药业务医院急诊/门诊/住院病人自我医疗保健者来源：罗兰•贝格医院集中招标采购代理业务新特药品专业营销某省市场开发/营销）医药批发配送网络（着重仓储物流）国内外药品生产研发机构（包括集团现有的国内基地）国内外药械生产厂家大众商业流通渠某省市，健康专卖店等等）零售药店/ 连锁药店国内医疗单位（医院）设备/器械科院内药房专业医生决策机制新特药品（专利新药，以及其它处方药）专利药，普药(非专利处方药，非处方药），保健品等等面向大众商业流通渠道的批发配送面向零售药店的批发配送专业某省市场开发/咨询非处方药，保健品面向医院的批发配送面向医生的专业营销(新特药，处方药) 建议集团投资的领域药械国内分销/技服建议 69 集团国内医药业务除了一部分由外贸业务延伸而来的业务活动之外，主要是指集团通过战略投资而建设起来的国内医药批发配送业务通过外贸业务延伸而形成通过集团战略投资而形成 • 药械的国内分销/技服网点 – 为国外品牌医疗设备和器械制造商提供国内分销、物流和技术服务 – 可以在此基础上为国内生产厂家提供服务，发展成为一个为医院设备科/药械科或某些专业科室提供 “一揽子”服务的供应链服务商 • 新特药品的专业营销队伍（专业“医药代表”队伍） – 为国外新特药品做国内总代理/分销工作，做大药品进口业务 – 可以在此基础上为国内药厂做代理/营销工作（Co- marketing等等) • 中药材出口种植基地，仓储基地和深加工生产基地 – 做大集团中药材出口业务，前伸后延，为国外厂商提供增值服务 • 国内医药疏通业务 – 为国内医院和零售药房服务的医药批发配送业务 – 为国内医院集中采购招标服务的招标代理和咨询业务 • 国内药品生产研发活动 – 原则上不增加新的购并投资 – 对现有机构/资源进行重组整合，在为内外贸服务的基础上实现良性循环集团国内医药业务建议 70 目前集团在医药外贸业务上存在的问题 • 集团部分医药外贸业务资源分散在各个子公司系统内（比如机电仪外贸公司也经营医疗设备和仪器） • 既使在医保公司，一部分业务也分散在各子公司内 • 以代理报关和简单融资服务为主的业务模式，缺乏为客户增值服务 • 市场开拓乏力，在国内外都缺乏某省市场的信息触角和服务网点 • 风险管理亟待改进，坏账呆帐以及积压库存长期是个问题今后竞争战略的基本思路 • 1）“练好内功” • 强化专业化经营 – 医药外贸业务资源全部归口集中经营 – 视各细分业务板块具体情况，制定相应的长期目标和竞争战略 - 重点加某省市场前景好，而且集团有较好业务基础的细分外贸业务板块（比如血站技术产品，国外品牌医疗设备，部分中药材等等） • 强调增值服务，特别是在进口业务上，开始向国内医药供应链服务商角色转变 • 积某省市场，“贴近”终端客户（比如国内医疗单位 /血站等等） • 积极融入集团未来要建设的规范化风险管理体系 • 2）并购一部分素质较好的国有医保公司或民营分销技服公司，进行外部扩张 “做大做强”医药外贸，既要练好内功，又要外部扩张建议 71 市场情况 • 全国中药出口近年来增长不畅（整体上为负增长）某省市场竞争力整体上有待提高（“贵金属含量”，“药效证明“和”GMP“等问题） • 某省市场以低附加值的中药材为主（3亿美元左右），植物提取、撮物等高附加值某省市场份额不到25% • 政府今后可能进一步加强环保，部分野生中药材的采掘将有可能受限制 • 各地的医保进出口公司凭借靠近地方药材资源和当地供货厂商的便利某省市场，“老字号”批发零售企业也跻某省市场，竞争日趋激烈 • 中药方注重各自特色，使中药材和中成药的地域性和多样化成为可能 • 世界上天然药品的使用渐成潮流；天然保健需求也方兴未艾，天然保健品与食品之间界线有可能进一步模糊。但国内品种打某省市场难度较大（非关税壁垒，文化差异，销售渠道等等）集团目前优劣势 • 医保公司业务以中药材出口为主，目前拥有分布在30多个国家的200多家客户（中药/汉方药生产厂商和中间商 /批发商）已建立一些较稳固的客户关系 • 中药材出口专业化特色明显，品种齐全 • 目前业务的前伸后延不够，为客户增值服务少，合作深度不够未来长期目标 • 力争成为中国中药某省市场上的领先者集团在医药外贸领域，应视各细分业务板块的具体情况，制定相应的长期目标和竞争战略医药外贸业务细分板块（1）：中药材/中成药竞争战略基本方向 • 在上游与客户合作建设中药材种植基地，控制资源 • 在下游加强仓储运输等物流管理业务，并与国外客户合资合作进行深加工生产来源：访谈/研讨会，罗兰•贝格分析建议建议 72 集团在医药外贸领域，视各细分业务板块的具体情况，制定相应的长期目标和竞争战略市场情况 • 国内西药出口以原料为主（近20亿美元），国外客户大多为跨国制药集团，一般直接供需见面，对外贸中介依赖性小 • 中国西药制剂出口规模尚小（3亿美元左右），以在进口国注册过的普药为主，国外客户一般在发展中国家，有政府采购和经援背景，近年增长速度不大 • 中国医药生产研发领域自主的药品极少，国产药在国外注册面也不大 • 某省市场中西方新特专利药品占多数，但一般都通过跨国医药集团在华独资或合资企业进入 • 近年来国外现代生物技术药品和疫苗进口增长某省市场机遇较好 • 发达国家中小药厂在国内营销其专利产品，或跨国医药集团营销非重点药品的时候，有借助国内机构营销支持的需求集团目前优劣势 • 原料药业务已基本放弃，西药制剂出口到古巴、伊拉克和阿尔及利亚等少数几个国家，政府采购背景/援助业务多 • 医保公司已在海注册了80多个品种（自己的品牌） • 医保公司缺乏国内面向最终医院客户的专业营销队伍，因此无力引进国外专利药品品种未来长期目标 • 在传统和新开发的目标国家/地区成为客户采购中国产西成药的首选品牌 • 在进口方面力争成为国外一些中小药厂的专利新特药品在国内的总代理/国内分销和物流服务商竞争战略基本方向 • 加某省市场开拓力度，加紧在传统出口国家/地区以外的新某省市场的药品注册工作 • 凭借集团的国内专业药品营销队伍，引进欧美中小药厂专利药品品种，进行国内总代理业务 • 抓住国外现代生物技术药品和疫某省市场机遇，大量拓展这方面的业务医药外贸业务细分板块（2）：西成药和西原料药来源：访谈/研讨会，罗兰•贝格分析建议建议 73 集团在医药外贸领域，视各细分业务板块的具体情况，制定相应的长期目标和竞争战略市场情况 • 中国医疗设备和器械某省市场增长迅猛（1995-2000年年均增长率为20%左右），进口规模9-10亿美元左右（海关统计），以高档大型医疗设备为主；出口规模6-7亿美元左右，以中低档医疗设备和器械为主，增长受国外非关税壁垒保护影响 • 国内医疗设备和器械厂家一般为中小企业，生产中低档技术含量产品，W某省市场前景看好，但缺乏海外营销能力，对外贸中介存在一定依赖性 • 国际大型医疗设备制造厂商大多已有面向国内医院最终端客户的营销和技服队伍，但某省市场，依然需要与其他国内分销/技服商合作 • 全国医用敷料出口每年约2-3亿美元，输至欧美发达国家以及发展某省市场，近年来增长不快，出口商品中以纺织品居多，有受配额限制问题 • 国内敷料生产厂家一般为中小乡镇企业，自主开某省市场能力较弱，对外贸中介有一定的依赖度集团目前优劣势 • 历史上由专业垄断形成的大型医疗设备的进口和技服业务已大部分丧失 • 医保公司血细胞分离器及其采血一次性消耗材料进口已占全国血某省市场的60-70%，拥有物流和技服能力 • 医保公司下属技服公司拥有与美国GE和日本的日立等医疗设备维修业务，但网点不多，资金和人力不足 • 目前集团在医疗设备/器械方面的业务/客户资源还没有完全归口集中到一家专业经营 • 医用敷料出口量为1000亿美元左右，近1/3为国际招标采购，出口集中在少数几某省市场未来长期目标 • 成为若干个国际著名医疗设备制造商的国内分销技服商 • 成为全国血站系统领先的供应链管理商 • 加大中低档技术含量产品出口某省市场多元化竞争战略基本方向 • 围绕“血站技术”这一主题，贴近终端客户做大做强在全国血站系统的设备和器械以及一次性消耗材料的进口分销/物流和技服业务 • 仿照汽车“4S”经营模式，为国外著名医疗设备制造厂商提供进口分销和物流/技术服务 • 加大对集团海外机构网络利用度某省市场多元化医药外贸业务细分板块（3）：医疗设备和器械/医用敷料来源：访谈/研讨会，罗兰•贝格分析建议建议 74 B3. 金融业务 75 金融事业发展战略经营目标 •成为国内在资产管理及资本运营方面有较强竞争力的金融事业集团战略使命 •成为具备资产管理核心能力的金融事业板块 •金融业务利润成为集团利润结构的重要组成部分 •通过金融服务，促进集团各项业务的发展竞争战略 •重点发展资产管理类业务 •通过资本运营在支持相关业务板块快速发展的同时，获得较高的资本回报 •成立金融机构，创立金融品牌 •吸纳人才，培养专业队伍核心能力 •资产管理能力 •风险控制能力 •价值发现能力 •资本运营能力集团的金融事业在现有的短期资金运作和金融股权投资的基础上，发展资产管理和投资银行业务 76 金融事业发展战略总体框架从自身实力与实际出发，集中发展最有吸引力且已具备相当经验的资产管理类业务调整在其他金融领域的财务性股权投资，清退不良资产，维持或增加在回报率/成长性良好的金融企业的投入，促进集团金融事业和其它业务的发展在集团自身资本运作的基础上，发展投资银行业务，成为未来集团金融事业的重要组成部分发展项目融资业务，为集团项目类业务的发展提供支持 77 集团金融事业发展应从实际出发，按照基础业务、战略业务和新兴业务的组合来构建基础业务战略业务新兴业务集团金融事业的发展集团短期资金运作金融股权投资资产管理/基金管理投资银行业务项目融资服务其他高收益金融业务 78 资产管理是目前国内极有潜力的金融业务，而集团在这一领域已具备了相当的能力 • 目前我国某省市值约650亿，而估计增长空间约在5000亿－9000亿之间，成长空间巨大 • 资产管理、基金管理为代人理财，不需管理公司投入大量资金，收益率较高 • 目前规模在30亿人民币左右的基金只有二十某省市场较为分散行业吸引力 • 集团在短期资金运作上积累了多年的经验，并形成了较为完善的运作、管理制度 • 在证券投资运作方面有不错的业绩 • 有一批熟悉国某省市场、金融机构的专业人才 • 机某省市场化的方向改善，将有利于吸引、容留优秀人才竞争能力资产管理 79 应分阶段发展资产管理类业务，使之成为集团未来金融事业的核心阶段一 • 集中管理集团的短期投资运作 • 同时开展针对集团外部客户的资产管理业务 • 争取以发起人身份参与基金管理公司的设立阶段二 • 在条件成熟时争取发起私募基金 • 在国家对基金主发起人管理限制放松的情况下，全力争取获得以主发起人身份申请成立基金管理公司，并积极考虑引入国外战略合作方阶段三 • 努力扩充基金种类，扩大基金规模，成为国内领先的基金管理公司 80 建议集团在银行、保险、证券三个主要金融领域根据回报率、成长性、影响力等因素各保留一到二个投资企业，以获取稳定的投资回报，并支持集团未来的金融及整体业务运作 • 招行不良贷款比率较低，信息技术应用水平较高，目前有在国某省市某省市的可能 • 交行的投资回报与分红较为稳定，是经营规模最大的股份制商业银行，并且是集团单家投资最大的金融企业 • 保留招行、交行这两个较大规模的银行投资，对集团未来的融资运作有较强支持 • … • 某著名企业证券不但在年投资回报率上达到20%，而且分红状况也比较好 • 某著名企业没有像其他一些大型综合券商一样被委托理财业务困扰 • 集团与某著名企业在资本运作等面一直有着良好的合作关系 • 保留有某著名企业证券项目，可对集团未来多个业务板某省市以及涉足基金管理业务有较大的支持 • 中银国际证券具有国内领先的投资银行业务，可以提高集团未来金融事业的发展水平 • 天安保险为集团在保险行业最大的投资项目 • 集团拥有近20%的股份，以及董事、监事席位各一个，对企业有一定的影响力 • 天安保险也正积极酝酿在某省市 • 保险资金将来必然成为国内基金的一个重要资金来源，因而保留天安保险可望与集团未来重点发展的资产管理/基金管理业务有紧密联系交通银行招商银行天安保险某著名企业证券中银国际证券银行保险证券 81 对于其它的金融股权投资应逐步退出南方证券某著名企业证券兴业证券泰康保险国际租赁黄河租赁招商银行国泰君安环球租赁华泰保险 • 从环球租赁、黄河租赁、国际租赁这些项目中撤出 • 考虑到投资入股的银行、证券公司、保险公某省市可能及一些实际情况，建议分阶段退出南方、兴业证券和申银万国，兴业、某著名企业，华泰、泰康保险点发展将来是否有资本对金融业务支持性是否要在该领域重集团是否有较大影响力分红/投资回报如何变现的机会金融股权投资现状评价标准初步建议注：未含天安保险 % % % % % % % % % % % % % % % % % %5% 某著名企业某著名企业申银万国交通银行 82 在为资本运作提供良好服务的基础上，集团未来的金融事业应包括投资银行这一高速发展的业务 • 集团目前在各业务板块的重组、转型、发展中已经并仍将产生较某省市、购并等资本运作，这其中需要大量投资银行服务 • 集团某省市场有一定的操作能力，这对投资银行业务的开展具有较强的支持力 • 在对集团资本运作提供良好顾问服务的基础上，不断增强自身能力，逐步开某省市场是必然的选择良好的成长空间 • 国内企业越来越重视将在产业运作与资本运作有效结合，在快速提升产业竞争能力的同时，争取获得资本运作收益 • 随着中国加入W某省市场化程度的不断提高，竞争的日趋激烈，国内将发生更多、更大规模的资产购并等活动 • 国内目前还未形成具有垄断优势的财务顾问公司 • 这些都为投行业务提供良好的发展环境良好的外部发展环境投资银行业务 83 配合集团项目类贸的需求，开展项目融资业务 • 集团开展项目类贸，在向项目管理商角色的转变过程中，需要强化集团的项目融资（Project Finance)服务 • 集团自身的授信额度有限，长期来看，必需通过项目融资来拓展资金渠道，实现对铁道交通等占用资金规模大，项目的融资支持 • 集团资产管理业务的发展和金融运作实力的提高，使得集团可以具备大规模、低成本的融资能力 • 集团集中在银行领域的投资，实现对一家商业银行的有效控制，可以为集团的项目融资业务提供资金通道 • 集团在投资银行的投资及自身投资银行业务的开发，可以为未来的项目融资业务培养人才需求实施可能项目融资业务发展初期以配合专业板块业务需求，以设计融资方案为主，随着风险管理、成本控制、筹资等核心能力的提高，逐步开展直接融资服务 84 集团金融事业经过三个阶段发展应成为拥有国内领先资产管理公司和投资银行的业务板块阶段一阶段二阶段三经过资源、业务重整，成为集团”资产管理者“ • 为集团进行短期投资操作 ”资本运作服务者“ + 资产管理公司 • 为集团/外部客户进行资产管理 • 为集团内进行资本运作提供投行服务资产管理公司+ 投资银行 • 业内领先的资产管理公司 /基金管理公司 • 业内知名的投资银行，提供高质量的财务顾问业务 • 逐步开展项目融资服务 85 B4. 多元化业务 86 集团多元化业务处置方案发展类业务 • 储运业务应在巩固国际货运代理业务的同时，以集团未来重点发展的供应链管理类业务为依托，通过运用先进的物流、IT技术整合内外部物流系统，发展成为业内领先的第三方物流服务商 • 展览业务应在巩固海外展方面优势地位的同时，通过战略联盟、产品开发与营销等手段大力开拓来华展业务 • 房地产业务仍定位于项目公司的形式进行运作退出类业务 • 广告业务应尽快凭借国广公司现有知名度、经营权，通过合资方式退出 • 物业管理业务应以集团现有资源为依托通过合资方式退出 • 实业公司作为项目投资、项目管理型公司，在集团内的定位不是非常明确，建议将原有的项目投资、管理功能及人员并入集团资产管理总部 87 储运事业发展战略经营目标 •5年内建立覆盖全国某省市的运营网络 •2005年集团外经营收入达亿元 •战略使命成为信息化、规模化、网络化、一体化的国内领先货代物流企业竞争战略 •通过资源整合扩大经营规模 •建设高效完善的信息平台 •通过战略联盟和合作实现高速发展核心能力 •快速反应能力 •一体化经营能力 •质量管控能力储运公司由传统国际货代公司向信息化、规模化、网络化、一体化的货代物流企业转变 88 物流业务应以集团未来重点发展的供应链管理类业务为依托，通过运用先进的物流、 IT技术整合内外部物流系统，发展成为业内领先的货代物流型企业 • 目前通用仓储某省市场份额有限，公司估计2000年在国内货代业中排名在40~50名之间。 • 公司部分地区的员工有某省市场开拓能力，但是对于现代的物流管理理念掌握不够。 • 仅在部分航线上有量，带来一定的成本优势。同时公司的机制和历史包袱不利于公司进一步降低成本 • 公司有一定的仓储网络和经营网络，但在境外没有什么自身的网络 • 公司目前正在努力开发一些特色服务。 • 公司建设的信息管理平台，将改善公司的信息管理能力。 • 业内领先的货代物流企业 • 在巩固贷运代理业务基础上 • 以集团未来重点发展的、有大量稳定物流业务量的供应链管理类业务(如医药流通、MRO等)为依托 • 以先进的信息技术、物流技术为手段 • 有选择地、系统地整合集团物流设施资源、外部物流服务商 • 完善、优化物流网络覆盖 • 最终形成高效、可靠、完善的物流体系 • 2000年中国外贸进出口总额高达4743亿美元，外某省市场广阔。 • 随着中国内外贸发展迅速，企业物流业务外包盛行，带动整某省市场发展。专家预测今后外贸运输总量将以每年８％－１５％的幅度增加。 • 国某省市场竞争激烈，经外经贸部核批的国际货运代理企业已达2090多家。非法物流公司更是多如牛毛。 • 行业透明度较高，整体盈利水平都不高。市场情况集团目前优劣势未来长期目标竞争战略基本方向 89 基于集团储运业务现状、外部环境变化以及集团整体战略，储运业务必须从传统国际货代型向货代物流型企业转变(1) 国际货代业务整合提升 • 物流资源整合 • 物流组织调整 • 货代业务信息化平台建设物流服务结合集团重点发展的供应链管理类业务(如医药流通、MRO等)，以此为依托进行： • 物流信息化建设 • 网络扩张、联盟(非资产型扩张) • 相应流程、管理体系的建立完善第三方物流服务以服务集团贸业务所获得的技术、网络、平台为基础大力开展第三方物流服务，并力争成为某些行业的领先第三方物流服务商(如医药、电子产品等) • 先进物流设施的投资 • 不断提升物流服务水平 • 开拓个性化增值服务 90 基于集团储运业务现状、外部环境变化以及集团整体战略，储运业务必须从传统国际货代型向货代物流型企业转变(2) 国际货代业务整合提升物流服务第三方物流服务 • 物流资源整合 – 以现有储运/货代业务能力为基础，整合集团内物流资源于一个经营单位，扩大经营规模，降低运营成本，控制相应风险 – 对现有经营地域/能力无法满足的业务不应盲目整合(可先整合京内货代业务) • 物流组织调整 – 整合与现有货代业务具有高度协同性、或相互间无效竞争严重的业务单元(如中机、医保公司公司下属进行货代业务的公司或部门) – 对与业务结合非常紧密、组织整合并不能提高运作效率、降低经营成本的单元无须一步整合到位(如技服物流) • 货代业务信息化平台建设 – 企业局域网建设 – 基于Internet/Intranet的在线物流交平台 – 与海关、商检、承运人等的EDI 数据交换系统 91 基于集团储运业务现状、外部环境变化以及集团整体战略，储运业务必须从传统国际货代型向货代物流型企业转变(3) 国际货代业务整合提升物流服务第三方物流服务 • 物流信息化建设，以完成 – 在线实时跟踪管理各地运输、仓储等物流信息 – 与客户实现信息共享 – 以多种方式向客户提供所需报表和数据 – 与货代信息系统的有效衔接 • 网络扩张、联盟 (非资产型扩张) – 在物流设施整体供大于求的情况下，非资产的扩可减少集团对物流的资源投入 – 在某省市建立网点 – 在一般地区运用联盟策略扩 • 相应流程、管理体系的建立完善 – 由于物流运作流程、管理方式与传统国际货代有很大不同，故应建立相应的流程与控制系统 – 并建立相应的绩效考核体系 92 基于集团储运业务现状、外部环境变化以及集团整体战略，储运业务必须从传统国际货代型向货代物流型企业转变(4) 国际货代业务整合提升物流服务第三方物流服务 • 先进物流设施的投资 – 如自动化仓库全自动分捡无线射频枪收货、补货 EDI/Internet信息交互红外线扫描系统识别自动补货 ... • 不断提升物流服务水平 – 关键客户服务管理 – 时间达标率 – 缺损率 – 单证准确率 • 开拓个性化增值服务 – 为客户优化产品包装，以节约物流成本 – 为客户提供库存控制报告，降低库存成本 – 为客户提供物流系统优化服务 93 展览业务应在巩固发展海外展同时，通过战略联盟、产品开发与营销、提升服务等手段大力开拓来华展业务 • 集团与中央部委保持较好关系 • 重组前后的展览业务单位在业内均有较高信誉 • 在为参展厂商、客户提供有关展览的详实数据等深度服务上，还有差距 • 集团目前没有主办过有国际影响力的大型展览 • 集团目前在非政府性展览项目的开发与营销上能力较弱 • 成为业内有较大影响力的展览公司 • 举办若干个国际知名的大型展览会 • 与集团贸相互支持、共同发展 • 巩固现有的、在海外展方面的优势地位 • 与国外著名展览商进行战略性合作 • 充分利用集团在外贸领域形成的海内外客户资源 • 加大产品开发与营销 • 提升客户服务水平 • 大力开拓来某省市场 • 展览业有很大发展空间,近几年展会数目以年均17%的高速增长 • 展览业为赢利状况较好，一般为20~25% • 尽管国内展览公司近年来增长迅速，仅北京有170多家展览公司(单位)，上海40多家；广东从事会展行业的公司约有2000多家，但国内尚未出现巨型展览公司 • 国内仍缺少真正国际性的展览市场情况集团目前优劣势未来长期目标竞争战略基本方向 94 巩固、开拓政府型海外展应是集团展览业务维持并取得发展的基础(1) 业务基础政府海外展营业收入占集团展览业务的绝大部分比例对一般企业的进入壁垒国内一般展览商因为资信、与政府部门的关系等原因，进某省市场还有相当难度现有优势与国家外经委等部门形成的长期、良好业务关系；所承办的政府海外展都获得较好反响市场将有所扩大中央政府对通过展览带动出口更为重视，将增大投入/补贴，并且国内企业开始积极开某省市场 WTO冲击很小某省市场对外资展商开放的可能性很小集团在政府型海外展上仍有很好的发展机会 95 巩固、开拓政府型海外展应是集团展览业务维持并取得发展的基础(2) 巩固开拓政府型海外展政府公关充份利用与政府部门的传统良好关系，以保持在信息获取、承办选择方面时的优势有针对性的服务为国内参展厂商提供展览覆盖国家、地区某省市场、客户方面的详实报告、情报客户关系管理努力建立并完善各国家、地区、行业的参展商、观展商客户数据资料，以提高办展质量提高公司知名度/影响力在举办海外展的同时努力提高公司在举办国、地区的知名度，增强与当地政府、工商界的关系开拓新的海外展逐渐转变单纯被动等待政府下达承办任务的经营方式，尝试主动建议或配合政府有关部门开发新的海外展争取将海外展定期化在成功举办海外展的基础上，通过与政府部门的协商、工作，力争将前景较好的展览定期举办 96 房地产业务仍定位于项目公司的形式进行运作 • 目前仅有一个项目，谈不某省市场份额。 • 企业没有大型房地产项目经验，没有成熟的管理经验。 • 依托集团品牌，有一定的信誉度，但在房地产行业内没有任何品牌优势。 • 集团对房地产这一特殊行业尚未形某省市场接轨、又适合于集团目前状况的管理体系 • 缺少专业人员，核心能力不足 • 有一定的政府关系。 • 力争所操作项目的成功，未来发展视情况而定 • 加强管理，完善业务流程与监控、审计体系 • 优化人力资源，改善薪酬体系 • 北京的某省市场需求强劲，2000年某省市累计销售商品房屋万平方米。专家预测北京某省市场还有２６００万平方米的空间。 • 近年来北京的房地产业一直保持较快的发展速度，2000年完成房地产开发投资额比上年增长％。随着申奥成功和中国加入WTO，北京的房地产的增长趋势还将要持续下去。 • 北京的房地产行业竞争激烈，目前共有房地产企业844家，并且房地产的集中度较高。200某省市开发投资的％集某省市10％左右的房地产开发企业手中。 • 目前房地产行业的整体盈利水平并不高。1999年全国的房地产行业的整体盈利水平为%。虽然目前北京房地产的回报率高于全国平均水平，但是大量的空置的商品房(目前已接近１２００万平方米）某省市场有较大的风险。市场情况集团目前优劣势未来长期目标竞争战略基本方向 97 物业管理业务应以集团现有物业资源为依托通过合资方式退出退出考虑退出策略 • 物某省市场吸引力有限 – 物业管理为低投入、低技术行业，进入壁垒较低 – 北京物业管理公司众多，竞争异常激烈 – 行业平均盈利率水平较低 • 集团缺乏在该领域做大做强的优势 – 没有高档物业的管理经验、能力 – 没有大规模居民物业管理的经验、能力 – 集团现有管理模式造成经营主动性不足、缺乏危机感依靠集团现有资源，通过合资方式退出 98 广告业务应尽快凭借国广公司现有知名度、经营权等资源，通过合资方式退出退出考虑退出策略 • 向全面代理的方向发展存在 – 广告管理运作体系与国际4A公司差距很大 – 没有以全面代理方式服务于大广告主的案例与经验 – 人力资源状况难以适应竞争需要 • 向媒体代理的方向发展存在 – 缺少强势媒体的资源支持 – 进行大规模媒体购买，集团财务还嫌不足 – WTO后面对国际传媒巨头的强大压力 – 非强势媒体运作可行，但难以做大 • 向专业服务的方向发展存在 – 灵活性不如中小私营公司 – 成本过高 – 难以做大尽快凭借国广公司现有知名度、经营权等资源，通过合资方式退出 99 C. 集团的组织 100 C1. 集团组织整体框架 101 考虑到集团未来的发展战略、以及集团管理和组织的基本原则，建议集团对整体组织框架进行四方面的调整 1. 集团管理职能部门的调整 2. 集团业务单位/部门的重组 3. 集团京外和海外机构的整合 4. 治理结构和纵向管理分工的调整集团组织框架调整的四个方面 • 将现有业务部门/单位的资源要素拆散，重组形成相对独立的“战略业务单元” • 公司品某省市通道等“壳资源”在战略业务单元之间优化配置 • 各专业子公司原则上不在设立京内贸公司 • 按照集约化和扁平化的管理原则，加强集团总部职能，减少子公司的职能部门和管理人员 • 新的集团总部部门之间分工明确，无职能交叉 • 海外机构原则上收到集团总部，按统一的规划，进行整合管理，为各战略业务单元提供可以共享的海外业务平台。条件成熟的，成立区域性业务机构 • 京外机构在重组期间，统一上收到集团进行集中管理，然后根据各业务单元的具体需求进行分配和调整，不再需要的网点，进行清退，今后新网点建设原则上由各业务单元自设自营。 • 集团总部和二级公司的治理结构随着组织结构的调整相应调整 • 集团总部和二级公司或事业部之间的纵向职能分工重新定义 102 集团调整后的组织框架可分为集团总部职能部门和服务中心，业务子公司和事业部及其下属京外机构，集团海外机构以及其他业务公司这四大块来源：罗兰•贝格建议通用技术集团广展公司房地产项目公司储运公司京外机构海外机构集团财务总部集团人力资源总部集团战略策划总部集团风险管理总部集团审计总部集团办公室集团企业管理总部集团资产管理总部集团法律总部集团电脑中心集团纪检监察室金融事业本部医药公司中技招标公司中机招标公司中仪招标公司中国机械进出口公司中国大千技术公司中国技术进出口公司中国仪器进出口公司通用贸海经公司集团政工总部集团总务部后勤服务中心 103 C2. 集团管理职能的组织框架 104 配合战略调整，总部与子公司的职能范围将重新界定通用技术集团事业部 A 事业部 B 子公司 A 子公司B 规划与控制中心利润中心 • 集团的战略规划与控制 • 经营计划和全面预算制定与实施控制 • 人力资源发展规划与核心团队建设 • 资源配置与投资决策 • 集团风险的综合管理与控制 • 集团总体财务和资金管理 • 各下属业务板块之间协同效应的识别和推进 • 业务发展规划的制定与实施 • 子公司年度计划、预算及实施管理 • 子公司人力资源管理及考核激励制度的设计与实施 • 子公司财务管理 • 业务风险控制集团总部子公司/ 事业部 105 集团总部管理部门设置集团总部集团人力资源总部集团财务管理总部集团发展策划总部集团企业管理总部集团资产管理总部老干部处集团风险管理总部干部规划/ 调配部会计核算部集团战略规划部计划管理部资产管理 I部薪酬/绩效考核部财务管理部管理咨询部信息管理部资产管理 I部宏观经济和行业信息服务部人事行政部税务管理部培训部集团办公室集团秘书处集团公关宣传部综合管理部综合管理部资金管理部集团电脑中心老干部服务中心资产管理 II部综合管理部集团政治工作总部党委办公室集中采购部工会办公室房产/物业管理组团委办公室综合服务部组织宣传部纪检监察室信访室审理室党风建设办综合室集团总务部集团法律事务总部诉讼仲裁部业务合同咨询管理部投资法律咨询部综合岗审计部综合岗审计I部审计II部审计III部 106 集团办公室的使命和主要职能 • 为集团高层领导提供优质高效的文秘服务 • 成为集团内外公关宣传的喉舌 • 规范集团总部和下属单位文秘岗位的工作内容、流程和制度以及公关工作的规章制度使命集团秘书处下属部门 • 负责集团高层领导（党组、董事会和总经理班子）的秘书工作及其相关的文书档案管理、机要文电管理和工作 • 对集团下属各单位/部门文秘工作进行规范化管理，制定相应规章制度并组织全集团文秘人员队伍的培训 • 某著名企业的国内外礼宾事务的联络和接待工作主要职能说明 • 合并集团所有单位报纸/经常性宣传资料。统一编发集团报纸和快讯等宣传资料备注 • 负责面向政府部门和新闻媒体的公关工作，包括对外新闻发布 • 编辑发行集团报纸、信息快报和管理内参等宣传信息资料 • 负责集团视觉形象（VI）设计和推广 • 负责提供集团在互联网站上的公司简介和新闻等档目的文字和照片内容（content providing）集团公关宣传部 107 集团人力资源总部的使命和主要职能 •为集团长期发展提供高素质的员工队伍，为员工的发展提供服务使命规划/干部调配部下属部门 • 拟定集团人员绩效考核体系和薪酬管理体系，制定相关规章制度和劳动人事合同范本 • 负责牵头组织建立、完善岗位职责及评价体系 • 牵头组织集团的定期绩效考核工作，具体负责总部的有关工作 • 担负集团“薪酬委员会”常设办公室的日常工作主要职能说明 • 目前集团二级子公司系统内的老干部全都转由集团总部负责备注 • 设计集团各层次人员的培训制度和体系 • 制定全集团的培训规划以及员工培训计划 • 中高级专业人才的职称评定和管理 • 组织培训工作，与外部教育/培训专业结构合作，建立集团虚拟的“培训中心” 薪酬/绩效考核管理部人事行政管理培训部 • 在汇总二级单位统计报表的基础上，为集团领导定期提供汇总的集团人力资源统计报表 • 管理集团总部人事档案 • 办理社会保险 • 外事管理及其它行政事务 • 协调汇总二级公司和总部各部门的人力资源发展规划和年度人员调整计划，制定集团层面的规划和年度计划 • 办理集团中高级管理人员的聘免、考核、考察和调配 • 调解总部的劳动关系纷争 • 负责全集团老干部的管理 • 通过“老干部服务中心”向老干部提供各类服务老干部处 108 集团发展策划总部的使命和主要职能 •成为集团高层领导战略决策时的外部环境信息提供者和高级参谋，为集团中长期发展和大政方针出谋划策 •以“顾问”身分在外部管理咨询机构协助下为集团下属部门/单位提供管理咨询的专题使命战略规划部下属部门主要职能说明宏观经济和产业信息部管理咨询部 • 在集团企管部和财务等部门协助下，协调各部门/单位的中长期战略规划工作，制定并修订集团中长期发展战略（包括3至5年集团商务规划） • 对集团中长期发展战略的实施情况进行跟踪监控，为集团高层提供相应的年度报告 • 根据内外环境变化，向集团高层提出中长期发展建议 • 担负集团“战略咨询委员会”常设办公室的日常工作 • 研究国内外先进企业/集团管理经验，为集团决策者提供相关研究报告 • 负责集团层面对外部管理咨询的机构的招标工作 • 集团资本运作的整体策划和咨询 • 为集团和下属单位提供各类咨询项目服务，比如公司某省市，组织结构调整等等 • 收集、整理和分析集团所在的某省市场/行业情报资料及其政府政策，为集团决策者提供定期和不定期的研究报告 • 完成集团部门/单位交付的其它有某省市场/行业调研任务 109 集团企业管理总部的使命和主要职能 •成为集团高层领导日常经营计划和控制的得力助手 •负责集团信息管理战略规划和日常管理工作 •提供企管方面的其它各类服务使命计划管理部下属部门 • 协调各单位的年度预算，在其它部门配合下汇总制定集团的年度全面预算（包括业务、财务、投资、人员等各项预算内容） • 为集团高层领导和各预算单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度/季度/月度分析报告 • 为集团外部有关部委/国家机关提供所需数据/报表 • 业务单位和部门的业绩考核 • 为集团高层领导提供有关经营情况的专题分析报告 • 参与集团层面重大项目工作（比如战略咨询项目）主要职能说明 •调整的职能： –人员“效绩评价”归口人力资源部 –改制工作可以临时性“项目小组”形式推进完成备注 • 制定修订集团统一的信息管理发展战略和各项规章制度 • 领导组织子公司系统整合工作 • 协调/促进集团电子商务的推广和运用 • 配合集团资产管理部，审批信息化和电子商务投资项目建设 • 集团招标业务协调 • 日常经营活动的协调和管理工作（比如ISO9000质量管理，配额申请，其他可以由集团集中管理的或需要集团统一协调的日常经营事项） • 集团海外机构的策划，建立和管理，在重组期内的集团京外机构管理 • 集团规章制度规范化管理和备案, 公司工商登记和年检等等信息管理部综合管理部 110 集团电脑中心的使命和主要职能 • 为集团提供保证业务和管理职能的高效运作，让领先的信息化管理成为集团综合实力和竞争优势的基础使命硬件/网络技术部下属部门主要职能说明软件维护开发部信息处理咨询服务 • 负责集团系统内所有硬件/网络设备的维修保养，为集团统一的电脑信息平台提供硬件支持 • 配合集团后勤服务中心，集中招标采购硬件/网络设备 • 负责电脑服务中心日常信息处理工作 • 制作统计报表 • 为集团客户（终端使用者）提供及时高效的咨询服务（比如：24小时咨询热线等等） • 负责集团员工的电脑和应用软件使用方面的培训 • 负责集团电脑信息平台系统软件的维护和（再）开发 • 自主开发或与外界软件服务商共同开发业务和管理职能的应用软件 • 配合集中采购部，集中招标采购软件/软件服务 111 集团财务管理总部的使命和主要职能 •向国家财税部门提供一流的集团财务报表 •为集团决策者提供一流的财务分析和评估 •全面负责集团在会计核算，财务管理，税务管理和资金管理方面的各项工作使命会计核算部下属部门 • 制定集团统一的财务制度 • 为各级决策者提供集团财务分析和评估，融入集团企管部月报/季报/半年报/年终报告体系 • 负责集团有关产权管理方面的工作，参与集团投资管理的相关工作主要职能说明 •集团未来的投资管理将由集团资产管理部负责 •集团电脑中心管理到位后，有关财务电算化管理的工作移交出集团财务总部备注 • 制定集团统一的资金管理制度 • 负责集团筹资规划及授信管理 • 担负起集团银行职能，统一调控集团资金 • 负责集团统一的外汇管理 • 牵头负责集团信用/担保管理财务管理部税务管理部资金管理部 • 研究国家税收政策，制订集团完整的税务规划 • 推动集团集中纳税工作，在合法的前提下减少集团税负 • 发展集团出口退税管理工作 • 负责集团总部涉税事项 • 制定集团统一的会计制度（Accounting Manual） • 归总集团境内外下属单位会计报表，制作集团合并月报/季报/半年报/年终报表 • 制定具体年终决算方案 • 负责集团总部会计核算工作（包括经费报销、工资发放等等） • 管理集团会计档案 • 集团财务人员培训，委派财务干部日常管理，财务干部队伍建设 • 在集团电脑服务中心管理到位之前，负责集团财务电算化管理工作综合管理部 112 集团资产管理总部的使命和主要职能 •为集团资产管理工作建章立制 •管理那些应由集团统一管理的长期实业投资存量 •负责集团不良流动资产的清理工作，减少集团损失使命综合部下属部门 •收集分析那些应由集团统一管理的长期实业投资存量项目的财务数据和其它资料，为集团提供定期的项目跟踪评估报告 •向集团投资委员会提出不良存量项目处理意见，并按其决议处理此类项目主要职能说明 •集团所有长期实业投资项目（包括增量）原则上交集团资产管理总部负责管理，部分构成业务单位经营体系的项目留由业务单位直接管理备注 •负责全集团不良流动资产的清理工作，比如长期应收帐款的清欠，长期积压库存的处置等等，进行具体操作资产管理I部 (长期实业投资存量项目) 资产管理II部（不良流动资产） •制定集团统一的固定资产和各类长期投资管理制度，编写/修订 “固定资产和长期投资管理手册”（内容可包括项目归类办法，立项和审批程序，审批权限，项目筛选标准等等） •制定集团不良流动资产管理制度 •负责审阅评估由其他部门或单位上报的投资项目书及其可行性分析报告，并报集团高层领导审批；编写上报由集团投资的项目的项目意向书和可行性分析报告 •配合集团风险管理部，研究制定在资产管理方面的风险管理办法 •定期向集团领导提供有关固定和长期投资的统计和分析报告 •担负集团“投资委员会”常设办公室的日常工作 113 集团风险管理总部的使命和主要职能 •成为集团研究，发现，评估，防范和对付风险的专业部门 •领导协调集团全面风险管理体系的建设，提高集团风险透明度，保障集团业务健康发展使命下属部门主要职能说明风险管理部市场研究部客户资信管理部清欠部 • 在发生损失后，与法律部、二级子公司研究减少损失的挽救办法，并积极落实各种挽救措施 • 负责分析损失发生的原因，与审计部，纪检监察室共同完成对相关责任人的处罚建议 • 制定国别、汇率、商品、行业等宏观环境风险的评价方法和量化指标 • 制定针某省市场环境和贸的集团风险防范方法（最低保证金，金融手段，退出交等） • 对于重大交，提供某省市场风险研究，并提出相应的风险规避手段 • 制定集团客户信用风险管理办法 • 汇总分析各专业子公司的客户信用情况 • 研究制定集团的风险管理制度和管理流程，制定集团统一的“业务风险管理手册” • 负责跟踪落实集团各项风险管理方法在全集团得到有效贯彻 • 分析集团资产和经营总体风险情况，向集团领导定期提交”风险报告“ 114 集团法律部的使命和主要职能 •制定集团法律管理制度 •为集团总部和下属各单位提供高质量的法律服务，支持集团各方面业务发展； • 系统研究集团在管理和经营过程中的法律风险，提出管理意见使命诉讼和仲裁部下属部门 •修订各类业务合同范本 •审定合同文件 •为业务部门提供与法律相关的咨询服务(法律人员可按专业/业务板块分工) •在必要时参与重大项目/业务合同的谈判主要职能说明 •向集团高层领导提供集团有关法律事务年度报告和统计报表 •为集团对外担保项目提供法律意见 •为集团总部和下属单位提供商标、专利及其它方面的法律咨询及其它服务（比如商标注册管理等等） •配合人力资源部开展普法工作 •管理工作（包括人员培训和文秘服务等等）合同事务部综合部 •研究、处理集团的诉讼和仲裁事务法律咨询部 •为集团和二级单位重大投融资项目、企业并购、某省市、海外投资、合资合作等事务，提供法律咨询服务，包括前期法律调研，合同和其它法律文件制作，参与、支持项目通过政府审批程序等等 115 集团审计部的使命和主要职能 •为集团提供高质量的审计服务，检查国家财经法规和集团规章制度的执行情况及其可能存在的风险隐患使命下属部门主要职能说明 •审计部各项业务的明确定义及其最后的人员定编应在组织方案细化阶段进一步落实备注 •按业务板块/组织单元分工，负责各类审计工作，比如： –领导干部任期经济责任审计 –重大财务开支审计 –投资并购项目审计 –法规、制度执行情况及其风险隐患的定期审计 –专项审计综合任务审计业务 •负责集团审计规章制度和审计规范的建设 •制定集团审计工作年度计划，并提交年底工作报告和统计资料 •管理审计档案，建立被审计单位审计档案库 •研究审计工作电算化技术和方法 •负责检查审计意见的落实 •负责与外部审计机关/行业协会联络工作，组织审计人员培训，文秘工作等等 116 集团纪检监察室的使命和主要职能 •成为集团纪检组的得力办事机构，推进集团党风廉政建设，反腐败斗争使命 • 信访室下属部门 •审理违纪违规案件，受理申诉案件 •对违纪违规案件和人员提出处理意见主要职能说明 •该部门直属集团党组纪检组长领导，人员编制和预算单列备注 •反腐倡廉工作信息统计 •对外联络 •文秘工作 • 审理室 • 党风室 • 综合室 •工展党风建设和反腐败的宣传教育 •指导监督各级领导班子贯彻落实责任制 •受理群众信访举报和申诉，对信访进行初核 117 集团政工总部的使命和主要职能 1. 政工总部是党的工作部门，为集团高层领导在文化建设、思想政治工作、企业文化建设等党群工作决策方面当好参谋助手 2. 提高广大党员和员工的思想道德素质，为保证党和路线方针政策在集团的正确执行提供服务和保障 3. 建设建设先进的企业文化，为集团的改革和发展提供精神动力和智力支持使命党委办公室下属部门主要职能说明组织宣传部工会办公室团委办公室 1. 上情下达、下情上达，及时传达贯彻上级党组织的指示和决议，并向党委和上级报告； 2. 处理来往文书，承办各种党务公文，起草领导人讲话、各种总结、报告、制度等； 3. 辅助党委处理日常党务事宜，承办会议、处理来信来访等； 4. 开展党的统战工作； 5. 收缴和管理党费，做好党内统计工作。 1. 开展工会的组织建设工作； 2. 负责厂务公开工作的执行； 3. 调解集团总部劳动争议，维护职工群众合法权益； 4. 组织开展职工文体活动、年度体检等工作； 5. 配合组织开展企业文化建设。 1. 开展青年职工的思想工作、教育工作； 2. 开展团的组织建设和宣传工作； 3. 组织开展团的文体工作。 1. 向党委提供宣传工作方面的咨询，协助党委开展各项宣传工作，切实有效地做好党发宣传工作； 2. 负责各级领导班子的思想政治建设工作； 3. 负责党的组织建设工作，抓好各级党委、基层党组织的建设，加强对党员的教育和管理； 4. 负责党的作风建设的加强和改进工作； 5. 及时准确地了解情况，有针对性地开展党的思想政治工作； 6. 制定企业文化建设纲要，培育具有集团特色的企业文化。备注 118 集团总务部的使命和主要职能 •为集团总部和下属子公司提供高质量低成本的后勤服务使命 • 集中采购部下属部门 •在外包房产/物业管理业务后，协助并监督外部服务商保证质量降低费用，保证集团所有大楼内的房产/物业管理有条不紊 •负责全集团职工住房制度改革工作主要职能说明 •集团二级/三级单位/部门的办公室将负责那些没有由集团集中管理的后勤保障工作，现有的行政部门应一并取消备注 •对集团各单位的小汽车进行集中保险，集中维修等等 •负责上述部门没有覆盖的其它任务（比如绿化、爱卫、人防、保安工作等） •文秘工作/集团总部办公用品的发放和管理 •集团快印中心（主要为大量快印要求的招投标业务服务） • 房产物业管理组 • 综合处 •从降低全集团采购成本为目标，对集团能够集中采购的物品/服务（比如车辆、电脑、其它大型办公设备/家具、办公用品、各类财产保险、邮电通讯服务以及商务旅行机票/住宿等等）进行集中招标采购 119 在二级子公司层面上，根据各业务的具体特征，分别设计二级子公司应保留的职能二级公司职能设立原则按照利润中心的原则，考虑保留部分企管、财务和人事政工职能强化对基层信息的收集、统计与处理根据各单位具体业务类型，可灵活调整其职能部门的工作范围和深度 120 二级子公司的关键职能部门设计框架（建议）二级子公司办公室其它专有部门人事政工部纪检/政工专员财务部 • 文秘 • 集团总部没有集中的后勤保障工作 • 公司宣传 • 日常会计工作 • 会计核算 • 财务分析 • 二级公司涉税事项 • 子公司人力资源规划和实施控制 • 子公司干部和一般员工聘用、解雇 • 设计子公司的薪酬激励体系，并报总公司批准 • 子公司人员的绩效考核 • 子公司业务培训 • 人事统计 • 党政工群工作 • 纪检监察 • 业务管理与协调 • 京外机构/ 海外派驻人员管理 • 业务统计 • 市场/业务信息收集整理 • 风险控制企业管理部 • 与业务相关的小额投资管理 • 预算协调 • 业务规章制度建设 • 协助业务部门办理与业务相关的各种手续及各种外部关系协调 • 根据业务特点和需要设置的其它管理职能部门举例 121 C3. 集团的业务子公司和事业部 122 各业务子公司/事业部的业务分布通用技术集团来源：罗兰•贝格建议医药公司医疗保健品进出口业务国内药品生产研发国内医药商业流通电力能源工厂承建与其它成套设备中国技术进出口公司信息产品电子产品中国仪器进出口公司一般商品贸易大宗工业原料贸易通用贸技术服务业务金融事业本部短期金融运作金融投资管理其它金融服务海外财务公司管理船舶铁道交通汽车中国机械进出口公司飞机中国大千技术公司工业机械物流仓储运输公司广告广告展览公司展览房地产业务房地产项目公司对外经济援助业务海经公司一般商品劳务输出其它现有业务中技招标公司交通运输（含船舶）中机招标公司中仪招标公司交通基础设施环保、城建、农林牧、医药卫生电力、水利、轻工、邮电通讯、电子、文化教育一般商品贸易大宗工业原料贸易仪器仪表软件通讯设备外国赠款 123 C4. 集团的京外和海外机构设置建议 124 建议集团整合二级子公司的海外机构，成为集团外贸业务的海外平台 • 对于海外机构，原则上全部上收，由集团统一管理，成为集团外贸业务的海外平台，各二级子公司可以派驻人员，或者委托海外机构进行信息收集某省市场开发 • 海外机构整合的基本思路： – 一个国家或地区原则上仅保留一个海外机构 – 在有条件的地区可以设立跨国的海外地区公司或机构 – 根据业务情况，集团可以将一些海外机构委托给二级公司管理 – 集团应根据战略发展的需要，有选择的主动的在一某省市场设立办事机构，促某省市场的开发与培育 • 未来集团海外机构管理的基本原则： – 海外子公司的业务发展规划，应与集团整体业务发展规划相协调 – 海外子公司在现阶段应首先成为集团各业务板块某省市场上灵敏的信息触角和业务总代理，具备条件的海外机构应积极开展当地的或第三国贸易；将来海外子公司应成为集团第三国贸外投资活动的主要载体 – 处理海外子公司在国内与境内子公司发生的客户资源冲突问题时，应充分体现集团海内外资源共享的原则 125 海外机构网点今后原则上由集团统一规划建设，作为各业务板块在海外的服务平台以及业务总代理和情报站，在条件成熟的地区可以开展当地或第三国贸易欧洲公司香港公司北美公司 ‘成套项目及工程承包业务 ’ ‘工业机械业务’ ‘一般商品业务’ ‘医药业务’ 举例/示意 • 覆某省市场的机构是集团各业务板块某省市场上的 – 服务平台 – 情报站 – 业务总代理 – 为国内外客户提供增值服务的“ 卖点” • 条件成熟地区的海外公司可以开展当地/ 第三国贸易，是集团新的利润增长点来源：罗兰•贝格建议 126 在重组期间，京外机构由集团统一管理，整合后，根据业务需要分配各专业子公司 • 重组期间，二级子公司的管理上收到集团总部 • 在整合后，由集团与二级子公司共同商定京外子公司的归宿 • 不再需要的二级子公司进行清理关闭 • 集团原则上不再设立京外代表处 • 未来集团京外机构管理的基本原则： – 京外机构由二级子公司管理 – 二级子公司需要设立新的京外机构时，在报集团审批后，自建自营 127 未来京外机构原则上由集团各业务板块自行设置和处理来源：罗兰•贝格建议集团京外组织机构 ‘招标事业部’ ‘工业机械公司’ ‘一般商品公司’ ‘医药公司’ • 地方分支机构1 （比如贵阳） • 地方分支机构2 （比如沈阳） • 地方分支机构5 （比如大连） • 地方分支机构7 （比如海南） • 地方分支机构3 （比如西安） • 地方分支机构4 （比如重庆） • 地方分支机构6 （比如上海） 128 C5. 集团治理结构和纵向管理分工 129 为配合战略和组织重组，对集团层面治理结构作适当调整 • 建议改变集团的董事会人员构成 –董事会人员构成要适当调整，以提高决策的科学性和工作效率 • 建议常董会调整下属“专业委员会”，一方面加强股东利益代表功能，另一方面增强外部专家咨询功能 –新设“薪酬委员会”和“战略咨询委员会”，为常董会直属专业委员会，其成员大部分应为外部专家，以增强常董会股东利益代表功能，同时发挥外部专家中立咨询作用 –撤销现有的“战略委员会”，其工作划归”集团发展策划部“负责 –撤销现有的“预算委员会”，集团的年度预算工作今后在集团总经理直接领导和集团企管总部牵头下进行，预算提交集团常董会审议批准 –保留现有的“投资委员会”，但调整其人员构成，特别是要增加外部高级投资咨询专家的席位，使集团投资委员会的决策建立在充分听取内外部专家意见的基础上，更具有科学性 –撤销现有的 “监控委员会”；集团风险管理监控工作划归集团新设的“风险管理总部” 负责 • 适当扩充集团经营领导班子规模，以适应集团新的发展战略和组织框架 –新增的集团经营领导班子成员应负责各核心业务领域及其下属业务板块发展、总部主要管理职能部门以及海某省市场开拓 130 集团层面未来的治理结构战略咨询委员会集团常董事集团董事会集团经营领导班子集团总部职能部门；二级业务子公司和事业部；海外机构等薪酬委员会投资委员会建议 131 在对二级子公司建立规范治理结构的同时，集团应加强管理创新，调动业务公司的经营积极性集团二级子公司治理结构示意管理创新集团总经理董事长总经理集团公司领导班子二级子公司董事会二级子公司班子总经理或外部股东10%股份直接控制 90%股份二级子公司股份化改造 1. 加强全面预算管理 – 以集团企管总部牵头，开展年度全面预算工作 – 以集团战略策划部牵头，开展滚动式中长期业务规划（包括制定2至5年商业计划） 2. 全面推行目标管理方法 – 在全面预算的基础上集团母公司与二级子公司/事业部签订业绩目标，作为今后考核的依据 – 目标体系可包含财务、业务、管理、人力资源等各方面指标 – 引进新的激励回报制度，将业绩与个人回报挂钩 3. 改革投资管理制度，集中审批，分级分类管理母子公司体制主管副总直接管理集团委派董事会成员集团任命董事长兼总经理 132 投资咨询公司 /投资委员会总经理办公会总(副)经理下达立项与否的批复投资委员会会议纪要 /投资资询公司意见编写项目预算、资金计划、资金拨付申请子公司集团常董会提出项目建议书和请示报告集团董事会是否需要内 /外部评估二级子公司项目投资管理流程资产管理总部通过建立职责清晰、授权明确的投资管理流程和存量资产处置流程以完善集团对各级新增/原有投资的管理水平 (1) 提出立项审批转发研究初评复议投资决策项目启动审查提出部门意见编制项目可行性研究报告提出评估意见 N Y 审批审批 5000万以下5000万以上内/外部评估结束结束 NN 财务总部 Y Y 审批 Y N 实施项目实施举例 N Y 审批结束 NY 审批结束报告董事长董事长 133 投资委员会会议纪要 /投资资询公司意见编写项目预算、资金计划、资金拨付申请提出项目建议书 N Y 是否需要内 /外部评估资产管理总部项目投资管理流程通过建立职责清晰、授权明确的投资管理流程和存量资产处置流程以完善集团对各级新增/原有投资的管理水平 (2) 提出立项审批研究复议投资决策项目启动审查审批结束编制项目可行性研究报告 N Y 审批审批 5000万以下5000万以上内/外部评估结束结束 NN Y Y 审批 YN 实施会签项目实施修改举例 NY 审批结束报告董事长投资咨询公司 /投资委员会总经理办公会总(副)经理子公司集团常董会集团董事会资产管理总部财务总部董事长 134 存量资产处置决策流程通过建立职责清晰、授权明确的投资管理流程和存量资产处置流程以完善集团对各级新增/原有投资的管理水平 (3) 投资委员会会议纪要 /投资资询公司意见执行存量处置提出存量处置项目建议书是否需要内 /外部评估编制可行性研究报告和处置请示 N Y 审批审批 5000万以下5000万以上结束结束 N Y 提出立项审批研究复议决策内/外部评估实施形成存量处置复议意见举例 N Y 审批结束 NY 审批结束报告董事长投资咨询公司 /投资委员会总经理办公会总(副)经理子公司集团常董会集团董事会资产管理总部财务总部董事长 135 D. 集团商业计划 136 经过战略调整后，通用技术集团的净利润、净资产和员工物质回报水平将大幅上升集团净利润集团净资产人均人员费用1） [单位：亿元人民币] [单位：亿元人民币] [单位：万元人民币] 来源：项目小组分析 1）：员工费用包括工资，福利费，各类保险及其他与人员直接相关的费用 137 到2005年，集团的医药和金融板块初具规模，贸占集团总体经营利润的份额将明显下降 1999-2005年集团经营利润 2005年集团经营利润结构 [单位：亿元人民币] 贸多元化业务医药金融其他长期投资 [单位：亿元人民币] 金额金额口径不一，金融股权问题 .4金融股权 138 集团进出口业务的规模不断增长，同时贸的结构将更加合理 1999-2005年贸规模 2000年与2005年集团各种贸的规模结构比较 [单位：亿美元] 贷款进口代理现汇进口代理自营进口出口代理自营出口来源：项目小组测算 +6% +8% +12% 贷款代理其它代理进口自营进口代理出口自营出口 139 在进行规模预测时，我们考虑了国家外贸的增长速度以及集团的战略规划方案国家主要经济指标预测集团各类进出口业务增长预测来源：项目小组测算 140 随着业务规模的增长和增值服务内容的不断增加，集团贸的经营毛利迅速提高集团自营业务毛利率和代理业务收费率 1999-2005年集团贸经营毛利规划 [单位：亿元人民币] 来源：项目小组测算 141 集团对医药事业板块的投资逐渐加大，同时投资收益快速增长 2002-2005年集团医药事业投资规划 2002-2005年集团医药事业经营利润 [单位：亿元人民币] [单位：亿元人民币] 医药批发医药生产研发医保来源：项目小组测算并购企业规模 20 60 60 80 142 集团现有其它长期投资将进行清理，投资收益率将有所提高其它长期投资存量 [单位：亿元人民币] •2002年起假设投资收益维持在4000万元水平来源：项目小组测算 143 集团在医药批发领域将收购优势企业，迅某省市场份额销售收入总资产净资产 [单位：亿元人民币][单位：亿元人民币][单位：亿元人民币] 集团在医药批发领域收购企业主要财务指标来源：项目小组测算 144 通过集中管理资金，集团的短期投资规模将大幅上升，投资收益同步上升集团短期投资规模集团短期投资收益 [单位：亿元人民币] [单位：亿元人民币] 来源：项目小组测算 145 集团的现金存量将从2000年的145天降低到2005年的78天现金规模现金存量天数 [单位：亿元人民币] 146 同时集团在金融领域的其它收益将逐步上升集团金融领域长期投资收益集团金融领域长期投资存量 [单位：亿元人民币] [单位：亿元人民币] 来源：项目小组测算 147 随着组织结构的调整，集团将逐步削减冗员，同时明显改善保留人员的工资待遇集团正式在职人员人均人员费用变化情况非业务人员业务人员 [单位：万元人民币] 来源：项目小组测算人均经营毛利（万元）非业务人员和业务人员比例 74 11935 148 假设集团的人均人员费用增长速度为人均经营毛利增长速度的70% 集团人均经营人员费用增长速度集团非业务人员费用与经营人员费用同步增长来源：项目小组测算 149 集某省市场开发力度，非人员经营费用逐步增加不含人员费用经营费用情况非人员费用占经营收入的比例来源：项目小组测算 [单位：亿元人民币] 150 通过集中管理，降低非人员折旧管理成本，同时集团增强固定资产投入导致折旧费用上升明显来源：项目小组测算非人员折旧管理费用情况 [单位：亿元人民币] 折旧费用情况 [单位：亿元人民币] 151 随着集团控制各经营单位的现金存量，利息收入的一部分将逐步转为短期投资收益集团利息收入集团现金存量 [单位：亿元人民币] [单位：亿元人民币] 来源：项目小组测算闲置天数 137 78145 152 E. 集团战略实施总体方案 153 集团的战略调整将是一个复杂的系统工程，需要全体员工的积极配合组织结构和管理职能调整优化人员结构建立有效的激励体系支持系统建设优化集团的业务模式和盈利模式业务板块重新划分 1 2 3 4 5 6 规范管控体系重塑企业文化 7 8 目前以简单代理业务为主的传统大型外贸公司在应对变化、整合资源、创造价值方面领先一步 154 各业务板块应以本次战略规划为基础，根据自身的具体情况，制订详细的业务战略实施方案 1 目标客户群选择确定发展目标差距分析量化改进目标实施控制 1 2 3 4 5 服务质量服务内容其它客户需求集团能力客户需求缩短物流降低破损率现状减少物流降低破损率工作要求负责人员目标服务质量 15天 5天 10% 5% … … … 考核指标市场环境市场前景业务基础风险程度目标市场集团的战略导向和业务板块的发展目标 • 某省市场前景，业务基础和风险回报情况，选择目标客户群 • 分析集团目前提供服务与客户需求差距，确定改进方向 • 制定明确的改进目标体系，保证业务发展方向正确 • 制定实施控制系统，保证业务战略得到有效实施 155 根据本次业务板块划分原则，集团需要迅速完成业务组织调整 • 剥离三大外贸子公司招标业务部门，由集团总部统一管理 • 对三大外贸子公司的业务部门按照专业化分工的原则进行彻底重组 • 成立专业经营工业原材料和一般商品贸级子公司 • 对通用贸产进行置换，通用贸集团的技术服务和工业机械业务发展 • 新成立集团“金融事业本部”，整合金融运作资源 • 由集团医药事业本部专门负责集团医药板块业务 • 退出的“物业公司” • 转让集团“广告公司”的全部或部分股权 • 集团“实业公司”人员和业务转至集团资产管理总部业务组织调整内容 • 充分准备，详细掌握集团目前的业务资源和人员分工 • 重组方案必需尽快落实，将其对业务的影响降到最低 • 跳出原有业务组织框架，实行人员随着业务走的原则 • 制订合理的激励机制，保证各个岗位的业务人员都能够有效实现自身价值 • 对于一人负责多项业务的情况，根据利润贡献、资源独占性情况和个人意愿综合考虑业务组织调整原则 2 156 按照新的管理组织框架，调整集团总部和各业务单元的职能部门设置，建立职权明确，简洁高效的管理体系组织框架设立 • 按照本次战略规划的组织框架体系，调整总部的管理组织 • 根据各业务单元的实际情况，建设和调整其管理部门设置 • 明确集团与子公司之间及集团各职能部门之间的职权划分 • 明确各职能部门的战略使命，主要功能。明确岗位职责 • 将部门的各项职能分解到每个岗位，责任到人优化流程 • 调整管理流程，建立明确的决策受权体系，减少决策环节，提高效率 • 强化服务流程，提升职能部门的服务作用确定考评体系 • 明确职能部门的业绩考评标准 • 制订与岗位责任相配套的，透明的，合理的全员考评体系 1 2 3 4 3 157 优化人员结构，减少企业冗员，引进业务发展急需的人才，保证集团的战略转型顺利进行减少冗员提高人才质量 • 消除企业冗员，降低成本，提高效率 • 引入竞争机制，促进集团形成良性竞争的风气，改善企业文化 • 根据业务发展需要，引进业务发展所需要的各类人才 • 加强培训投入，保证企业人才能力水平能够满足集团战略实施需求 4 158 • 制定部门及个人业绩评价办法 • 设计管理人员和业务人员的职业发展道路，确定适合集团特点的岗位级别系统 • 确定与业务类型向适应的各类员工薪酬结构标准，并确定各级岗位的基本工资、浮动工资标准，及与业绩评价挂钩办法 • 确定其它形式的激励办法实施政策（如培训，带薪休假等） • 现有岗位级别调查 • 现有激励机制调查 • 行业内先进方法调查 • 职工建议收集 • 外部专家意见收集 • 对员工进行新的激励制度，考评方法和奖惩手段进行全面培训 • 建立透明的激励流程 • 按照既定的激励原则，全面设施对员工的评价及相关的岗位升迁、薪水变动、专业培训等激励手段集团需要尽快完成激励机制的改革，提升员工士气，保证战略转型得到成功实施 5 政策制定调查培训执行激励机制改革步骤 159 整合集团的支撑系统，提高集团的信息使用效率信息管理状况及未来需求调查： 1 2 3 集团目前的信息管理系统整合的信息管理系统 • 集团现有信息管理基础调查 • 信息使用需求调查平台整合 • 组织IT公司，完成集团信息管理平台的建设 • 对集团现有信息库进行全面整合信息使用 • 系统维护由集团统一完成 • 信息使用分级受权，部分信息实行有偿转让 • 强化信息的分析和提炼 • 各业务板块共享集团电子商务平台整合工作从2002年下半年开始，6个月内完成平台搭建，12个月内实行集团信息管理和使用的全面改革 6 160 规范集团的控制系统，保证集团经营健康高效发展授权体系汇报体系财务管理人事管理投资管理风险监控 • 明确各级管理部门和业务部门的授权范围 • 明确各级部门承担的职责和业务，实行权责挂钩 • 简化决策流程 • 与集团的组织和流程相配合，建设集团的汇报体系 • 制订明确严格的财务管理制度 • 强化预算管理，加强成本控制 • 制订集团的人力资源管理办法，保证人才得到合理利用 • 配合激励制度建设，建立人才的招聘、培训、升迁、激励和离职制度 • 规范投资管理流程，加强投资决策的科学性 • 制订集团风险控制体系，量化集团各项业务风险 • 制订风险防范方法，降低集团经营风险 • 调整风险监控流程，变事后补救为事先防范在新的业务组织完成后1个月内完成集团控制系统的初步搭建工作，到2002年底建立初步健全的管理体系，并用2年左右的设计优化控制体系时间安排 7 161 加强集团企业文化宣传，促进战略改革的实施通用技术集团企业文化团结协作创造价值增值服务开拓创新以人为本诚实信用 1 2 3 集团的广泛宣传高层的积极推进配套奖惩措施的实施新的集团企业文化 8 162 作为一个大项目，集团战略实施工作可以分四个阶段和六个模块来操作项目管理、公关宣传和进度跟踪评估体系 • 项目管理和进度跟踪评估体系 • 对内对外公关宣传 • 人员培训做好前期准备 • 常董会和党组做出最终决议 • 与主要的二级子公司的领导沟通，取得一致 • 与中央和有关政府部门沟通，取得支持 • 组建项目小组 • 细化战略实施方案，制定项目小组工作计划进行业务重组 • 宣布集团业务组织调整方案 • 进行集团业务组织调整 – 设立金融事业本部 – 调整贸药领域的业务组织 – 撤消多元化三个公司等等进行管理职能重组 • 调整总部职能部门，加强总部功能 • 削减二级单位职能部门，精兵简政提升业务和管理水平 • 各业务单元开始详细的业务、财务和投资预算以及中长期规划 • 业务和管理流程重新设计 • 管理提升工作全面展开 – CRM试点工作 – 风险管理工作 – 管理报表体系 – 电脑平台建设 • 薪酬改革持续创新 • 全系统在试点的基础上开展持续改进运动第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段 1 2 3 4 5 6 163 战略实施项目时间进度计划建议活动 A.做好前期准备 B. 进行业务重组 • 京内公司 • 京外/海外机构 C.新业务战略实施 D.进行管理职能重组 • 职能部门调整 • 董事会/治理结构 E.优化人员结构 F.建立新的激励制度 G.支持系统建设 H.管控系统建设 I.企业文化建设 J.项目管理/攻关宣传/人员培训 1 2 3 5 6 7 8 10 11 12 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 2005 4 9 2002 2003 Q4 2004 集团战略重组项目整体时间框架向全体员工宣布重组方案京内业务组织调整完毕海外京外组织重组完毕职能部门调整完毕公司治理结构调整完毕新的薪酬激励制度实施支撑系统建设完毕逐步优化人员结构建设健全的管控体系实施企业文化改造战略重组期间的辅助支持新业务战略实施 164 rb addresses ARGENTINA Roland Berger y Asociados . International Management Consultants Olga Cossenttini 731 5° C1107BVA Buenos Aires Phone ++54-11-45 08 69 00 Fax ++54-11-45 08 69 01 AUSTRIA Roland Berger & Partner International Management Consultants Freyung 3/2/10 A-1010 Vienna Phone ++43-1-5 36 02 0 Fax ++43-1-5 36 02 60 BELGIUM Roland Berger International Management Consultants . 100, Boulevard du Souverain B-1170 Brussels Phone ++32-2-6 79 01 70 Fax ++32-2-6 72 92 22 BRAZIL Roland Berger & Partners S/C Ltda. enida Presidente Juscelino Kubitschek, 510 04543-906 Itaim Bibi / São Paulo / . Phone ++55-11-30 46 71 11 Fax ++55-11-30 46 72 22 CHINA Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 72 Xing Guo Road 3F Business Building Shanghai 200052 , . Phone ++86-21-62 12 64 11 Fax/Phone ++86-21-62 12 74 71 6/F. East Lake Villas Office Building 35 Dongzhimenwai Street Beijing 100027, . Phone ++86-10-64 67 70 69 or 70 93 or 70 94 Fax ++86-10-64 67 76 28 CZECH REPUBLIC Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Vsehrdova 2/ 560 CS-110 00 Prague 1 - Malá Strana Phone ++420-2-57 31 11 61 Fax ++420-2-57 31 11 63 FRANCE Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 16, enue George V F-75008 Paris Phone ++33-1-53 67 03 20 Fax ++33-1-53 67 03 75 GERMANY Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Alt Moabit 101b D-10559 Berlin Phone ++49-30-3 99 27 50 Fax ++49-30-3 99 27 30 3 Georg-Glock-StraSSe 3 D-40474 Düsseldorf Phone ++49-211-4 38 90 1 Fax ++49-211-4 38 91 40 Bockenheimer LandstraSSe 42 D-60323 Frankfurt Phone ++49-69-17 00 30 Fax ++49-69-17 00 35 02 Stadthausbrücke 7 D-20355 Hamburg Phone ++49-40-37 63 10 Fax ++49-40-37 63 11 02 Arabellastr. 33 D-81925 Munich Phone ++49-89-9 22 30 Fax ++49-89-9 22 32 02 LöffelstraSSe 40 D-70597 Stuttgart Phone ++49-711-7 67 30 Fax ++49-711-7 67 34 01 GREAT BRITAIN Roland Berger & Partners Ltd. International Management Consultants Lansdowne House Berkeley Square GB-London W1J 6HQ Phone ++44-20-72 90 48 00 Fax ++44-20-74 99 99 38 HUNGARY Roland Berger & Partner Kft. International Management Consultants Andrássy út 64 H-1062 Budapest Phone ++36-1-3 01 70 70 Fax ++36-1-3 53 24 34 ITALY Roland Berger & Partner . International Management Consultants Via Sirtori, 32 I-20129 Milan Phone ++39-02-29 50 11 Fax ++39-02-29 52 48 37 Via Ludovisi, 35 I-00187 Rome Phone ++39-06-48 82 11 9 Fax ++39-06-48 91 94 83 JAPAN Roland Berger & Partner Japan Ltd. International Management Consultants ARK Mori Building 22nd Floor 1-12-32, Akasaka Minato-ku, Tokyo 107-6022 Phone ++81-3-35 87 66 60 Fax ++81-3-35 87 66 70 LATVIA Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Brivibas Str. 99-5, 4th Floor LV-1001 Riga Phone ++371-7 36 01 69 Fax ++371-7 37 05 90 POLAND Roland Berger & Partner International Management Consultants . ul. Koszykowa 54 00-675 Warszawa Phone ++48-22-6 30 85 81 Fax ++48-22-6 30 85 03 PORTUGAL Roland Berger & Partner Lda. International Management Consultants Edificio Monumental . Fontes Pereira de Melo, 51-4° E P-1050 Lisbon Phone ++351-21-3 56 76 00 Fax ++351-21-3 52 43 60 ROMANIA Roland Berger & Partner SRL International Management Consultants Str. Emanoil Porumbaru 10, Sect. 1 RO-71263 Bucharest Phone ++40-1-2 22 19 05 Fax ++40-1-2 22 62 71 RUSSIA Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23 RF-125047 Moscow Phone ++7-095-7 21 19 51 Fax ++7-095-7 21 19 54 SPAIN Roland Berger . International Management Consultants da. Diagonal, 567, 3rd Floor E-Barcelona 08029 Phone ++34-93-4 94 74 40 Fax ++34-93-4 94 74 20 Paseo de la Castellana, 140, 3rd Floor E-Madrid 28046 Phone ++34-91-5 64 73 61 Fax ++34-91-5 64 72 75 SWITZERLAND Roland Berger AG International Management Consultants Dufourstr. 56 CH-8008 Zurich Phone ++41-1-2 67 41 11 Fax ++41-1-2 67 41 19 UKRAINE Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 19 Panasa Mymogo Str. 252011 Kiev Phone ++380-44-2 90 43 30 Fax ++380-44-2 90 43 46 USA Roland Berger & Partner, LLC International Management Consultants 2401 West Big Beer Road, Suite 500 Troy, MI 48084 Phone ++1-248-7 29 50 00 Fax ++1-248-6 49 17 94 350, Park enue, 27th Floor New York, . 10022 Phone ++1-212-6 51 96 60 Fax ++1-212-7 56 87 50