高级咨询培训-顾问所需基本技能之
咨询项目管理技能
2
本次学习将有助于提升你对咨询工作的理解，有助于享受团队合作的乐趣
解决问题
能力
沟通能力
定义问题 收集事实 分析 产生洞察 交流
信息研究&数据收集
数据分析&Excel技巧
与客户交流
主持人/研讨会
利用幻灯片交流
访谈和提问技巧
金字塔思维
基本会计和财务知识
咨询项目如何运行&怎样在团队
中发挥作用
专业标准
专业
专业写作
演示技巧
今天的学习课程
培训课程概述
能力
内容
3
页码
A. 团队热身与团队建设 4
B. 咨询项目如何运行
1. 项目阶段
2. 带着假设做项目
9
10
49
C. 怎样在团队发挥作用 69
A. 团队热身与团队建设
4
团队建设案例1：沙漠求生
• 在降落过程中，飞行
员和副驾驶不幸身亡，
你和其他幸存者毫发
无伤
• 意外发生在上午10点，
•
飞机需要在美国西南
部的一片沙漠紧急迫
降
意外发生前，飞行员
无法告知其他人飞机
的具体方位.然而，
指针显示飞机所在离
起飞地120公里远。
有一个采矿厂在最近
的城镇西北方向100
公里
• 这是一片完全荒芜、
布满仙人掌的平坦沙
漠
• 事故发生前，天气预
报称气温为108华氏
摄氏度 (大约42摄氏
度)
事件背景4
5
• 你穿着短袖衬衫、裤
子、袜子和皮鞋
• 你有10人民币的硬币、
500多人民币、一包 烟
、一个打火机和一 支
圆珠笔
• 为了生存，你可以从
飞机上带走15件东西，
假设所有的幸存者都
依赖这些东西
一架飞机在沙漠上空发生了意外。你和其他幸存者正面临生死抉择
事件背景1 事件背景2 事件背景3
团队建设案例1：沙漠求生 (得分
)
6
得分表
物品 个人选择 团队决策 专业要点
顺序 错误 顺序 错误
手电 (能容纳四节电池)
折刀
一幅当地航空地图
塑料雨衣
一箱纱布
降落伞 (红色和白色)
一瓶盐水丸
每人4升水
一本名为沙漠上可吃的动物的书
每人一幅太阳镜
4升伏特加
每人一件外套
一面梳妆镜
口径手枪 (内有子弹)
总分
B. 咨询项目如何运行
项目阶段
7
初级咨询顾问/咨询顾问的一天
情境#1 项目中
• 旅行
• 安排日程/采访
• 研究分析
• 一大堆PPT
• 复印到深夜
• 身为咨询顾问可能不会出现在
关键会议或报告会上
情境#2 沙滩上
• 听起来不错，不过只是小憩
• 需要找到新项目/或者实践发
展工作
情境#3 发展提议
8
• 比待在沙滩上好
• 让公司其他人一睹你风采
• 提高你有活可干的可能性
一个项目一般由四个阶段组成
争取项目阶段
• 确定客户需求 (由客户
或
咨询顾问确定)
• 与客户进行初步讨论
• 调查可行方案
• 对项目目的进行
细致定义
• 构建项目方法
• 形成初步假设
• 初步调查，分析与综合
• 桌面研究
• 客户访谈
• 细致研究
• 改进初步假设
• 阐述故事情节展示图表
• 初步结果的实地检查
• 构建实施计划
• 准备最终报告
• 知识管理
工
作
产
出 • 项目建议书
• 客户批准项目
• 项目开动报告
• 项目计划
• 初步假设
• 中期进展报告 • 最终报告
• 后续工作建议
时
间
表 一天至三个月 一至两周 取决于项目范围 至少2-3周
项目阶段
项目的典型阶段
1 定义问题 2 收集事实 3 分析 4 产生观点 5 沟通
9
项目来源一般有6种,咨询公司的每一个人都可能贡献项目
描述来源
1 重复业务 • 客户要求新项目
2 推荐 • 传递给咨询顾问的信息，一般来自以下两个来源中的一个
– 个人 例如客户的管理层，非执行经理
– 机构 例如贷款银行，投行
• 来源很广，包括新上任的高管基于其它关系的
• 由事件引发项目 例如
– 并购：合并后的整合，尽职调查
– 盈利预警：重整
4 事件引发的
• 具体咨询产品或能力的营销例如
– 降低采购成本
– 安装SAP系统
5 基于产品/能力而
实现的销售
• 通过客户 (或客户指定咨询顾问) 建立的结构化招标流
程
• 如果这是你第一次听到这个项目通常已经太晚了
6 投标
质
量
递
减
项目获取
咨询公司的项目来源
3
10
未来项目的来源通过”Pipeline”模型进行监控
1
识别问题
2
安排会议
3
讨论问题
4
要求
项目建议书
5
审阅
项目建议书
6
开展工作
项目获取
11
Pipeline结构
一个典型的项目建议书包括四个重要部分,重要的是要向客户展示我们理
解他们的问题
依据
a 我们对情况的理解 • 描述项目背景，强调
– 我们对问题的行业见解是？
– 客户的主要担忧是？
– 需要解决的关键问题是？
– 为什么项目可行?
• 表明你认真倾听了客户的问题并理解这些问题
• 控制客户对项目的预期
b 提出方法 • 解释你将如何处理问题以达到预期目的
• 一般应该包括：
– 模块设计
– 项目方法论
– 项目目标和可交付成果
• 向客户说明你有缜密的方法能够帮他解决问题
• 表明我们有强大的方法解决问题
• 展示项目的好处
c 时间,团队和预算 • 每一模块的预计开始和结束日期和报告及研讨会的
关键日期
• 参与项目的咨询顾问名单
• 预算
• 允许客户带着它的其他承诺适应你的项目
• 让客户知道哪些人会参与到项目中来
d 我们的竞争力 • 公司介绍
• 介绍我们在相关行业领域的经验
• 选择性列出以前客户和项目证书
• 表明我们在相关领域的核心竞争力
• 向客户展示为什么要选择我们
项目获取
12
典型项目建议书四部分
部分 内容
“我们对情况的了解”是项目建议书最重要的一部分,即确定客户问题和 需求
行业见解 客户能力
• 行业是如何发展至今的？
• 竞争格局如何?
• 在该行业中关键的成功因素有哪些？
• 该行业在短期、中期、和长期内的发展趋势
是怎样的？
• 客户过往表现如何？现今在市场所处的
地位？
• 客户的短期、中期、和长期目标分别是
什么？
• 他们实现目标的瓶颈/担忧有哪些
确定潜在
客户需求
我们认为客户应该
采取什么措施？
13
a
展示我们对问题的理解
• 确定客户面临的挑战和机遇 • 确定目前市场情况下客户的关键问题
Contents Page
A. Roland Berger – A strong partner for Georg Fischer AgieCharmilles
"growing China" 4
B. Market trends – Substantiate Georg Fischer AgieCharmilles
business growth strategy in China 18
C. Approach – Leveraging multiple information sources by a locally
based project team 45
D. Organization – Joint core team supported by international experts 65
E. Appendix – Team CVs and Selected Roland Berger case studies 72
展示我们对问题的理解能吸引客户注意并和我们的竞争对手区别开来
• 为什么这件事对客户来说非常
重要？
• 行业趋势是什么？对客户有何
影响？
• 客户面临的关键问题是什么?
a
展示理解的例子
14
2
The project will be conducted in seven weeks (net) considering
holiday season
Project timeline
Feb
20122011
JanDec
. . . . . . . . . . .
SC 2SC 1Kick-off
Strategic options/implication
Recommendation
Milestones
Synthesis market view
Interviews (market)
Project set-up
(not billed)1)
Secondary analysis
(market, competitors)
Christmas Chinese
New Year
项目分为阶段和模块以证明我们如何一步一步解决问题
阶段
项目模块 每个模块的工作内容
b
项目设计例子
15
• 让客户想象我们将如何进行项目
• 展示我们在相关方法上的知识，专业和经验
• 促进项目团队对项目方法有一个清晰的认识
“提出的方法”这一节将说明解决问题的方法论
方法和工具应该针对客户的问题量身定制
2
Time
REALIZED
STRATEGY
EMERGENT
STRATEGY
"Bottom-up
adjustment
through the
organization"
INTENDED
STRATEGY
"Top-down design
by management"
Changing customer preferences
Technological improvements
Numerous innovations
Knowledge & capabilities
Increasingly volatile, inherently unpredictable and complex implementation corridor
Reacting turbulence by adjusting strategic planning/actions
The fast rate of change in the business environment is placing
new demands on defining and implementing corporate strategies
TURBULENCE
3
"How to operate?"
Core competencies,
processes and KPIs
Aspired level and
customer benefit
"How to manage?"
Branding, pricing,
key account mgt., etc.
HOW THE COMPANY SEES ITSELF
Key questions asked during a strategy audit
Further globalization/deregulation
Increasing competition
Traumatic events
Alternative resources
Management organization
and responsibilities"How to organize?"
Target setting Goals
Business divisions and
"Where and how to compete?" Strategy business system
Structure
Processes
Tools
BUSINESS PLAN
Strategy discussions start with a systematic examination of the
current situation in its entirety
5
SWOT
analysis
Considerable business transparency makes identifying the
available options possible
Compe-
titors
Customers/
trends
Sales channel
structures
1 EXTERNAL ANALYSIS
Market
Sales/profit
development
petencies framework
2 INTERNAL ANALYSIS
Products/ranges
Organi-
Core com- zation/
3 ASSESSMENT/
BACKGROUND
• Success factors
• Strengths/weaknesses
• Opportunities/threats
4
STRATEGIC
OPTIONS
6
Avoid losses
Realize value
Achieve break-
even
Expand core
business
Strategic
potential
Profitability
[% return
on sales]
As part of the strategy definition process, the options for products
or business segments are clearly identified
PREPARATIONS FOR DECISION MAKING
Product 1 Product 2 Product 3
1 Actively work through
• Marketing and sales plans
2 Pave the way
• Define customers/targets/
channels
• Define products/technologies
3 Observe
• Continually analyze the
market
4 Approve
• Develop exit strategy
High 1 2
4
Low
Low
3
High
“提出方法”的重要性
16
方法论例子/工具：战略审计
b
确定问题和说明方法
保持客观业务透明度，使得寻找可用的解决方案成为可能
SWOT
分析
外部分析
市场
竞争对手消费者/发展
趋势
渠道结构
1
内部分析
产品/线
销售/利润发展
核心竞争
力
组织/架构
2
评估/背景
• 成功因素
• 优势/弱点
• 机遇/威胁
3
战略选择
4
举例
17
Modules 1 and 2 will be conducted and planned to be completed in
3 weeks with a final presentation
3
3 4 5 6 7
Module 1: Market assessment
– Demand driver analysis by segment
– China and world market to 2010
Internal discussion
Date (Aug.-Sept.)
27 28 29 30 31
– Competitive landscape analysis
– China motorcycle export analysis
– KSF of target vs. competitors
– Industry supply outlook in ASP
– Manufacturing cost breakdown
– Historical and future price trend
– Analyze impact of policy changes
Module 2: Internal assessment
– Manufacturing and R&D capabilities
– Distribution network assessment
– Financial analysis
– New auto business assessment
– Closing of the final report
10 11 12 13 14
Final reportKick-off*
*Project kick-off date depends on the signing of NOU
确定每个模块开始和结束的预计日期以及报告和研讨会的关键日期
• 模块任务及
预计开始和
结束的日期
• 重要会议日期
– 启动
– 中期报告
– 最终报告
– s研讨会
c
项目时间表例子
18
团队构成告知客户谁将承担此次项目
ILC Concept_Proposal for Henan Government_081215_ .ppt 140
项目管理
河南省政府
• 待定
项目小组
河南省政府
• 待定
项目指导委员会
河南省政府
• 待定
罗兰•贝格
• 常博逸
• 吴琪
• 刘文波
罗兰•贝格
• 任国强或
杨珊娜
罗兰•贝格
• 4-5咨询顾问1)
罗兰•贝格信息研究资源
• 罗兰•贝格商业数据库
• 罗兰•贝格信息研究中心
• 海外信息中心支持
专家委员会
• 戴定一 (国内物流专家)
• 郭建斌 （国内投资专家）
• Dirk Albrecht (欧洲枢纽专家)
• Martin Streichfuss 博士(欧洲铁路
专家)
• Wim van Acker (北美政府专家)
• Koichi Mizutome (日本物流专家)
• 徐沪初 (政府规划专家）
整个项目的组织分成三个层次：项目指导委员会、项目管理和项目小组，
加上专业规划机构以及罗兰•贝格全球和国内专家组成强大的项目团队
项目团队建议
规划团队
AS&P
• 戴友涵
• 杨莉
• Michael Dinter
• Peter Kern
• Veronika Valek
• 周瑾
• Christine
Heinzmann
1) 顾问简历请见附件
资料来源：罗兰•贝格
• 一般包括
– 督导委员会
– 专家
– 项目经理
– 咨询顾问
– 合作伙伴 (例如,研究室,设计院等
)
– 客户方成员
• 团队成员简历应该
– 信息即时准确
– 格式标准
– 对团队成员和经历的措辞应量身订造,以强调客户感
兴趣的有关领域
典型团队构成 团队成员实力简历
Roland Berger personnel for project – Examples
William Geng Yu-Chi Chang Bonny Zheng Tracy Yang James Bai
Senior
Consul
tant
Senior
Consul
tant
Consultant
Junior
Consul
tant
Junior
Consul
tant
> . Beihang University
> 5 years of consulting
experience
> HR strategy and HRM
improvement for a world's
leading machine tool
company with Chinese origin
> Strategy review for leading
domestic recruiting website
> Organization and
management system design
for 4PL projects for domestic
leading logistics company
> Commercial due diligence of
domestic leading chemical
fibre company
> PMO of post-merger
integration and sales process
integration for world's leading
skin care company
> MBA INSEAD
> . National Taiwan
University
> . National Taiwan
University
> 1 year consulting experience
in high-tech and heavy
industries
> 7 years professional
experience in the high-tech
industry
> Project experience in market
entry strategies, due diligence,
corporate valuation and
pricing models
> MSc, University of Mainz,
Germany
> BSc, International
Economics,
Shanghai Jiaotong
University
> 4 years of management
consulting experience with
focus on Automotive, Energy
& TMT
> Globa project exposure in
Europe, US & China
> Major project experience in
Market Entry Strategy, M&A,
PMI, Sales & Marketing
> . in International Finance,
Fudan Unversity
> 1 year consulting experience
in manufacturing, consumer
goods, transportation,
banking
> Project experience in HR
strategy, process and
organization optimization,
cost optimization
> . in Civil Engineering,
Ecole Centrale Paris
> . in Computer Science,
Xi'an Jiaotong University
> . in Information
Engineering, Xi'an Jiaotong
University
> 2 years consulting
experience in Consumer
goods, engineered products,
transportation
> 1 year experience in Proctor
& Gamble, business analysis
> Project experience in
strategy, FMCG marketing,
organization design
Source: Roland Berger 17
c
团队构成例子
19
项目将由行业人士和尽职调查的专家共同管理---团队围绕三大主题构成
• 项目领导和监管
• 咨询 交流行业经
验
• 构建项目方法
• 日常项目责任
项目整体管理
• 一位中国项目经理
咨询公司
• XXX
行业/职能/咨询委员会
• 财务
– XXX
• 汽车
– XXX
督导委员会
XX公司
• TBD
项目团队
• 三位咨询顾问
举例
20
团队组织一览 (初步
)
最后但同样重要的部分,“我们的竞争力”部分将强调相对其他竞争对手
我们的竞争力在哪里
• 概览：覆盖地区、员工人数、营业额等
• 发展和市场地位
• 我们的核心价值观：创新精神、合作、卓越
• 服务
• 客户
• …..
• 在
– 全球
– 中国
罗兰•贝格建议项目分三 7
Germany No. 2
Growth regions
China and Russia/CEE No. 2
Core markets
Western Europe No. 3
World No. 5
Our company's values have enabled us to become one of the
fastest growing strategy consultancies in the world
Our company's entrepreneurial success since 1967
OUR SALES GROWTH OUR MARKET POSITION 20071)
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2007
1) In the strategy segment
About [USD 900 m] at 2007
罗兰•贝格建议项目分三 6
We deliver excellent
results, developing global
best practices with the
brightest talent and
experienced industry and Excellence
functional expertise
Entrepreneurship
Being a network of entrepreneurs, we
understand the challenges of business
as well as taking risks and always aim
for pragmatic, hands-on solutions
Partnership
We closely cooperate with our clients and employees,
fostering an atmosphere of mutual trust and
constructive team work. Partnership is the legal
structure and the guiding principle of our firm
Our values characterize our corporate culture and directly impact
the way we act (1/2)
Our company's core values
例页
概览 核心价值观
发展和市场地位 客户
d
21
公司介绍
一般包括:
项目参考体现我们在相关职能/行业拥有丰厚经验
HAM-95701-180-02-16-E 34
PROJECT FOCUS PROJECT APPROACH PROJECT RESULTS
FURTHER DETAILS
Details of selected project references (1)
CLIENT
• Restructure the "Bundesanstalt • Three phases • New processes for the
für Arbeit" into a more focused
and efficient state-run
department of unemployed
subsidies
• The department wanted to
separate out the non-core
areas such as child benefits
• Increase the efficiency of
administrative activities
concept
– Formulate the final
– Analyze current processes and administration of child benefits structure
and develop a rough • New, separated organizational
structure with fewer branches
and fewer regional executives
concept by testing the • Personnel costs reduced by
rough concept in two almost 15% in total
branches for two months
– Carry out implementation
(starting Jan 2004)
• Interactive with client
employees
Source: EISY
2
Corporate strategy & Business strategy
Aviation city planning
Listing strategy
Organization redesign and transform
Transportation junction strategy
Post merger integration
Sales performance improvement
Branding strategy
E-commerce strategy
Due diligence
IssuesClients examples
• 清晰说明我们的工作
和项目结果
Transportation CC: outperforming the market due to the extensive
experiences and strong market know-how
精心挑选的
客户样本
原因
• 客户简介
– 以前客户的数量和
质量
– 涵盖的问题
• 客户名称和公
司标志
• 项目主题/问题
• 项目重点
• 项目方法
• 项目结果
一般包括
挑选的描述
详细的项目
• 可以在
– 介绍能力中心的报
告
– 项目数据库
– 项目案例研究材料
–信息中心
找到相关信息
22
• 客户名单应该
– 及时更新,包括新近
完成的和正在进行
的项目
d
项目参考
让你的项目建议书更有针对性的一些提示
客户公司标志
• 在母版幻灯片的右上角添加客户
标志
• 确保标志为最新且正确
封面主题
• 主题应提供让我们客户如何受益
的愿景
日期/地点
• 将报告的准确日期和地点放在封面
• 确保你没有将其它客户的名字留在
项目建议书上
• 包括注释、页脚等
针对性项目建议
书
23
项目获取
针对性项目建议书贴士
封面图片
• 选用与客户所在行业，生产的产品和面
对的消费者相关的图片
校对
项目的详细结构
24
准备开始文件
• 客户一旦同意项目，立即安排开始会议以保持
好的势头
• 项目启动会议一般包括
– 项目目标和可交付成果
– 概述方法
– 项目计划
– 团队结构
– 要求客户参与
– 要求信息/数据
• 形成初步假设 (答案)
– 直觉
– 从基本研究推理
– 内部讨论
– 同客户初步会谈
• 得出计划
– 检验并完善初步假设
– 确保实现项目目标
定义阶段包含两个主要活动,通常它们是同时进行
定义阶段的关键任务
典型问题 可能的解决方案
方向改变 • 安排临时会议确保客户完全清楚项目方向 (必须确保客户方的所有重要人员
都
被通知到)
范围缩小或增大 • 判断客户的新要求是否与项目目标有关;如果无关,告知客户并决定是否同意处
理客户新增的要求
时间限制 • 严苛按照优先级来进行任务
• 运用二八法则决定分析应该深入到什么程度
客户缺少配合 • 尽早提交援助请求
• 调查客户内部的其它资源
政治问题 • 在形成最终报告以前测试可能的结论
• 基于事实的分析难以驳倒
典型问题及可能的解决方案
25
执行是项目的核心但可能遇到很多问题
一开始我们把项目分为包含7个模块的4个阶段,项目时长11周,包括制定战
略所需的8周时间
第四阶段：制定具
体实施计划
制定具体实施
计划
• 制定五年战略实
施计划的里程碑
• 为下一年制定战
略实施计划，包
括包括时间表和
责任部门以制定
实施计划
1周
第一阶段：分析外部市场和客
户实力
4周
第二阶段：制定企业总体战略及
核心业务发展战略
2周
稽查总部职能和组织结构
现状
• 分析总部的控制模式
• 稽查主要业务的组织结构现
状
第三阶段：设计企业组织
结构
5
设计总部的控制模式,部门
组织,评价指标和激励制度
• 设计不同部门的控制模式
• 定义主要业务部门组织结构
• 为核心管理层设计评价指标
和激励机制
6
7
4周
举例
方向改变-举例
• 分析XXX公司的核心业务领域
(物流、旅游、地产)，包括市场
规模、盈利能力、竞争格局、市
场趋势及关键成功要素分析
• 简要分析xxx的次要业务部门，
研究它们的市场规模和增长潜力
制定主要业
务发展战略
• 为主要业务(物
流,旅游和地产)
制定五年发展
计划以实现增
长目标
• 为集团及分公
司做好上市准
备
• 包括公司的愿
景和目标，业
务组合，公司
价值创造模型
及扩张模型
基于外部和
内部分析制
定公司总体
战略
1分析外部市场
2分析公司内部资源和实力
• 分析公司的内部资源，优势及弱
点
3 4
26
初步沟通后我们认识到对客户来说最重要的是设计组织结构,因此我们调整了时
间表
举例
方向改变-举例
第四阶段：制定具
体实施计划
制定具体实施
计划
• 制定五年战略实
施计划的里程碑
• 为下一年制定战
略实施计划，包
括包括时间表和
责任部门以制定
实施计划
1周
第一阶段：分析外部市场和内
部实力
3周
第二阶段：制定企业总体战略及
核心业务发展战略
第三阶段：公司管理结构
5 weeks 5周
7
2周
制定主要业
务发展战略
• 为主要业务 (
物 流,旅游和
地产) 制定五年
发展 计划
• 检查业务部门
间的协同效应
• 为集团及分公
司做好上市准
备
• 包括公司的愿
景和目标，业
务组合，公司
价值创造模型
及扩张模型
基于外部和
内部分析制
定公司总体
战略
1 分析公司的内部资源和实力
• 分析公司的内部资源，实力和弱
点
2 分析外部市场
• 分析XXX公司的核心业务领域
(物流、旅游、地产)，包括市场
规模、盈利能力、竞争格局、市
场趋势及关键成功要素分析
3 4 稽查总部职能和组织结构
现状
• 分析总部的控制模式
• 稽查主要业务的组织结构现
状
5
6 设计企业管理结构
• 设计总部和主要业务部门的
组织结构
• 公司对业务部门控制模式
• 为核心管理层设计评价指标
和激励机制
• 设计关键管理流程
27
我们与客户安排了5次讨论会议,并与关键人士提前沟通以验证我们的结论
中期报告启动 研讨会 最终报告
活动
第一阶段
第二阶段
月
第四阶段
第三阶段
6
7
周 1 4 5 8
第一个月
2 3
第二个月
6 7
春节
1/7 3/28
第三个月
1)
9 10 11 12 13
事先沟通
举例
有效沟通-举例
项目启动
1 内部分析(南丽湖/太阳城/北京/天津/张北)
2 外部分析
3 制定公司总体战略
4 制定主要业务发展战略
5 核查总部职能和组织结构现状
总部的核心职能，控制模式，业务组织设
计，管理评价指标及激励机制设计
制定具体实施方案
28
数据分析时的常见问题
• 没有数据,或数据不全
– 中国豪华木质吊扇的市场规模多大?
– 所有售出的机票中,代售点出售的占了几成？
– 海尔集团的销售额是多少？
– 中国每年的重卡销量是多少?
• 数据/信息过多
– ”我不知道该如何分析这么一大堆数据”
– “我作了很多访谈,但不知道应该怎么画图”
• 数据冲突
– 来自不同渠道的数据彼此间相差很大,甚至相互冲突
建议
• 分析多种来源
• 有些信息可以间接获得
• 不要依赖所谓的权威数据
• 先想想怎么画图做分析再收集
信息,而不是反过来
29
新手通常会面临做分析的难题
可能的问题及建议
• 分析目的是什么？ • 支持这一假设
我们需要怎样
的分析
• 分析需要用到
的信息和数据
有哪些？
• 我怎样才能获
得这些数据和
信息
• 如何进行分析？怎样
解读结果？有没有新
的发现或问题？
• 我们需要调整分析设
计么？我们需要做其
它分析来验证新的发
现/问题吗？
做分析时我们要问自己4个问题
分析前的四个问题
30
数据分析必须以问题为导向,以便验证假设的有效性及确定有价值的发现
以问题为导向的分析 (例
)
要解决的问题 必需的分析 重点问题
销售业绩如何？
产品线的销售业绩
•销售额分析
•销售量分析
•客户分析
•销售费用分析
客户的销售业绩
地区销售业绩
31
1 问题定义
分析设计中的一个常见问题是采用自下而上的方法导致结论不一致缺乏
结构
自下而上方法 (举例)
可用数据 可行的分析 结果
销售量
价格
客户数量
客户所处行业
客户所在地区
销售量-行业
销售额-行业
客户数量-行业
……
……
?
32
问题树是一个强大的工具,能够基于不同的情景把目标转换为具体的分析
问题树的三种类型
描述
首先提出问题,然后将
问题分为几个因素
关键因素
行动,结论,问题,归类
使用时间
当情况不明时在初始
阶段使用,但通常很费
时
原因
是什么/怎样
是
否
33
?
分
裂
式
假
设
式
选
项
式
提出假设,然后提供足
够证据证明或是推翻
假设
原因/问题 虽然在有一些认识之
后再使用会大大节省
时间,但这一方法适用
任何阶段
列出主要问题,回答是 问题
或否 ,然后根据问题答
案 提 供 行 动 计 划 和 措
施
主要目的是使相关行
动计划更加系统更有
结构,适合在后期提出
意见和行动方案时使
用
一些方法和原则可以帮你快速建立适合的问题树，将大问题分解成小问题
34
1 问题定义
设计问题树的原则
• 做好基本功课: 每一层面提出的假设和问题必须基于对相关领域的理解 (诸如客户所处行业, 竞争关
系和客户的内部问题)
• 阅读项目建议书: 真正有价值的假设和问题必须同项目的本质联系起来.例如,如果客户的业务范围仅
限于上海, 那么讨论“地区差异对价格的影响”这种问题就毫无意义
• 进行密集而深入的讨论,或者进行“头脑风暴”。提出主要问题和假设并组织好它们
• 一起思考而不是单打独斗
• 问题树最详细的一层必须引向具体分析,它是用来解决问题并为数据分析提供指南.
收集数据前做一份检查清单,列出所有需要的数据并确定数据来源
35
数据要求 (例
)
组织结构出现一系列问题的基本原因在于授权控制和交流方面的不合理 问卷 访谈 客户文件
不合理的结
构设计和责
任分配
集团和业务单位直接的责任分配不清 结果 例
现有责任分配不合理
集团有些部门责任分配不合理 结果 例
分公司的结构设计和责任分配不合理 结果 例
部门内更多的是协调和资源分配而不是坚持责任分配 结果 例
岗位重复,没有工作描述 结果 例
控制不力 总体而言,控制系统过于集中(过于分散) ✗
缺乏系统控制指标,结果控制和流程控制失衡 结果 例 例
主营业务缺少组织安排,分公司管理不健全 ✗
缺乏基于评估结果设立的激励机制 结果 例 例
上下沟通不顺畅,跨部门协调困难
确定数据类型和来源后,需要采取3个步骤确定数据需求和访谈提纲
确定数据需求和访谈提纲的步骤
• 了解需要的数据有多
具体详细
36
• 确定可行的数据量 • 构造数据需求和访谈
提纲
第一步：理解数据来源能在多大程度上完善数据
问题
如果我们能够从数据来源得到所有信息,
我们能在多大程度上完善数据呢？
例:客户的组织结构
本土公司:
• 国企
• 集体企业
• 股份制企业
• 私营企业
– (私营)有限公司
– (私营)公司
• 个体工商户
• 合资企业
• 有限公司
– 国有独资企业
– 国内合资企业
• 股份有限公司
37
第二步:根据分析需要确定实际所需数据量
问题
如果能够得到系统内的所有信息,我们能
在多大程度上完善信息呢?
例:客户的组织结构
国内公司
• 国企
• 集体企业
• 股份制企业
• 私营公司
• 个体工商户
• 合资企业
• 有限公司
• 股份公司
基于“是否足够”“是否可行”原则,没有必要进一步，分析“私人公司”和“有限责任公司”
MECE原则在这里也适用
38
详细程度受限于时间和数据质量——通常快速汇总和详尽分析同样有价 值
支持
分析案例：机身维修市场规模
快速每年亿美元
• 在飞飞机数量:16,500架
• 平均飞行时间:3,400小时(以B737-600为例)
• 检查间隔
– C检:4,000小时
– D检:30,000小时
• 大修时间
– C检:2,250小时
• D检: 22,500小时
• 工资率: 每小时50美元
• 工资/总体比例: 60%
• Market size: $ bn 市场规模: 亿美元
极其复杂每年亿美元
39
第三步:建立数据要求的关键点在于将数据结构化,这既便于理解也方便验证
数据要求清单 (例
)
数据要求列表 数据要求表格/矩阵
• 行业销售量
• 行业销售额
• 客户销售量
• 行业内客户数量
• 产品成交量
• ……
公司规模 行业 地区
客户数量
交易量
如有必要,给出数据
格式样表
销售量
销售收入
40
数据收集有时难以一次性完成;结构化的数据要求能够跟踪所收集的数据及数据收集进度,减少重复工作
用有关指标验证所收集的数据/信息
41
数据验证方法
一些检查方法 描述 例子
最大值和最小值 有些数据应该落在一定区间,重大偏差说明
可能出现le 问题
主要公司的产出总和超过行业总产出
常识/经验 如果行业/公司经验标定了一些数据的一定
范围,那么我们必须弄清为什么一些数据背
一家零售公司的净利润超过了10%
离此范围
异常波动 如果一些数据发生显著波动,查明原因 一个分公司的后三种贷款突然增加
交叉检查 比较由不同方法得到的相同数据,如果有大
的差异,重新检查
在统计年鉴中,通过两种不同方法得
到的重型卡车销量数据差异显著
分析结构本身有时就能用作验证指标 (验证异常结果); 但是,我们应该在开始分析之前用其它指标验证
以节省时间
如何分析数据取决于我们需要验证的假设和问题,而不是反过来
数据解释方法
假设/问题 设计分析 要求数据 分析 解释
分支的服务质
量得不到保证
每个分支新客
户的合同违约
率的变化情况
每个分支的数
据:
• 每年新客户
的数量
• 新客户的合
同违约率
• 计算每年新
客户的合同
违约率
• 分析每个分
支的合同违
约率的变化
情况
不少分支机构
新客户合同违
约率高企或持
续波动
在这一阶段形成初步概念和数据处理方法,而不是等到数据收集完后再考虑如何处理数据
42
在数据处理过程中如果有新的发现,分析应作出适当调整
分析时的反馈环
假设/问题 设计分析 要求数据 分析 解释
A银行的贷款
质量出现问题
过去不良贷款
比例
历史数据:
• 已发行总贷
款
• 总贷款中发
生的不良贷
款
不良贷款占有
很高比例
与客户沟通后
发现更加复杂
的情况
所有客户不良
贷款的比例
新客户不良贷
款比例
目前新客户不
良贷款比例低
于平均水平
主要问题出自
老客户
43
在产生观点和沟通阶段,要记住作出最终报告并不意味着项目的结束
4 5 观点生成与沟通
项目总结阶段的工作
准备最终报告
• 试验初步结果确保最后陈述时不出现意外
• 构思&书写报告
– 演示用缩略版
– 详细版本以供客户日后参考
• 准备客户要求的其它报告,例如
– 呈给高管的总结
– 呈给董事会看的文件
跟进工作
44
客户
内部
• 确保开始下一阶段
– 实施计划
• 演示给其他听众 (例如那些与项目没有密切关
系 的人)
• 明确下个项目
• 知识获取&归档
• 转移项目实施责任
• 内部路演及相关文件
最后, 没有所谓的“标准”报告
45
• 每一个项目都与其它项目不同
– 特点
– 问题
– 复杂情况
• 内容始终是项目最困难的地方, 不同项目之间通常差别很大:
– 数据不完全,不一致
– 在什么是最重要的问题上 客户有分歧
– 进展缓慢vs. 计划好的时间表—但是截止日期不能推迟
• 当项目与你曾经做过的都不一样时,结构化的流程能给你提供一些有价值的东西
带着假设做项目
46
这一部分包含三个主题
1
2
3
47
为什么要带着假设做项目？
流程是怎样的？
在实际工作中如何带着假设做项目？
以假设为导向的方法能快速找出解决方案
演绎法
• 非常彻底有条理
• 能得到正确答案
• 耗时,需要大量资源
归纳法 (以假设为导向的方法
)
• 如果原假设正确那么能很快得到答案
• 迫使你确定和集中思考关键问题
• 如果误用可能十分危险---需要有经验
事实&数据
分析
结论
形成初步假设 (答案)
证明假设正确
48
归纳法例子
举例
一个电信项目的问题树
我们应该如何增加IP电话的销
售额？
假设一:
我们接触的目标用户不正确
假设二:
我们的价值主张不明确
假设三:
我们未能抓住机遇
工
作
产
出
• 结束客户访谈确定
– 不同客户的需求
– 做购买决策的时间
• 营销材料比较分析
– 我们使用的材料
– 竞争对手使用的材料
• 对客户销售和市场推广工作
的薄弱环节进行分析
• 目标市场 • 改进我们的营销材料 • 建议改变
– 当前组织结构
– 销售流程
49
归纳法例子
举例
一个电信项目的问题树
我们应该如何增加IP电话的销
售额？
假设一:
我们接触的目标用户不正确
假设二:
我们的价值主张不明确
假设三:
我们未能抓住机遇
工
作
产
出
• 结束客户访谈确定
– 不同客户的需求
– 做购买决策的时间
• 营销材料比较分析
– 我们使用的材料
– 竞争对手使用的材料
• 对客户销售和市场推广工作
的薄弱环节进行分析
• 目标市场 • 改进我们的营销材料 • 建议改变
– 当前组织结构
– 销售流程
• 得出工作
计划
• 引导团队
50
• 允许你在
开始之前
构建最终
报告
以假设为导向的方法必须是可以重复的以免你只是在确定自己的偏见
以假设为导向的方法
成功要素
• 好的初步假设
• 严谨诚实的验证
• 修改或放弃不能证实的假设
形成假设 验证假设 得出结论
完善假设
51
假设的形成要利用一系列的技术,并且总是在项目的开始阶段形成假设
典型工作
形成假设 (定义项目) 试验&修改 (项目执行)
直觉 基本研究 内部讨论 联系客户 具体分析 项目结论
任
务
• 想想曾经经 • 阅读一切有 • 谁有可能经 • 倾听客户 • 设计工作流 • 客户报告&
历过的相似 关的东西 历过类似情 • 采访足够的 程分析假设 展示报告
状况
• 猜测 (!)
– 公司报告
&公司账
况
• 内部相关的
代表得到概
述
• 检验并优化
你的观点
目 专业知识有 • 所描述的问 • 告知客户最
– 媒体文章 哪些？ 题是真正的 新进展
– 行业报告 问题吗？
– 券商研究
– 过往项目
1-2周(最多) 团队讨论
52
建议
• 保证出席研讨会的人数不多于5人
• 不要在项目开始的第一天就急着召开会议形成假设---等到你收集到一些事实和信息之后再开研讨会
(例如项目开始一周后)
• 如果有助于你构建想法进行讨论,请画一画问题树
• 不要太得意忘形,或是花太多时间在研讨会上 (<3小时为宜)
• 如果得出任何意外结论请与客户沟通清楚
53
召开研讨会讨论想法有助于形成一套假设
项目实例 (化名
)
54
举例
背景
• 客户 (X)是一家欧洲防务公司,经营一系列国防业务
• X旗下火箭发动机部门表现不佳一直在亏损
• X公司的资金压力意味需要即刻采取行动解决该问题
• 项目简介:研究火箭发动机部门的未来选择
项目案例 (1/8) 形成初步假
设
举例
项目案例
形成假设 (定义项目) 试验&修改 (项目执行)
直觉 基本研究 内部讨论 联系客户 具体分析 项目结论
工作
55
• 关闭该部门
• 修整该部门
• 出售该部门
• 需要有用
信息以确
认或者放
弃每一个
可选项
项目案例 (2/8)：形成初步假
设
举例
处理火箭发动机部门问题
关掉部门 休整部门 出售部门
检
验
结
论
• 根据当地就业法规需要支付
遣散费
• 对环境的影响
• 政治因素制约
• 收入问题还是成本问题？
• 已经采取了哪些措施?
• 发生过类似的交易吗？
• 不可行 • 需要进一步的信息 • 理论上有可能
56
项目案例 (3/8):形成初步假
设
举例
项目案例
形成假设 (定义项目) 试验&修改 (项目执行)
直觉 基本研究 内部讨论 联系客户 具体分析 项目结论
工作
• Close it
• 修整部门
• 出售部门
• 需要有用
信息以确
认或者放
弃每一个
可选项
• “听起来像
丹尼尔公
司—应该卖
掉它”
• “很像
DERA遇到
的问题,特
别是它的IP
部门”
57
项目案例 (4/8):形成初步假
设
注意:客户访谈过程中有些问题只是简单带过因为我们已经知道答案,例如关闭成本
客户访谈
“由于国防开支下降,过去5年收入已经下滑了47%”
财务总监
“我们对部门作了重整,集中力量在它的核心竞争力上”
运营总监
“…外部合作伙伴能够帮助我们在未来的项目中确保地位,并促进我
们的营销工作”
财务总监
58
举例
项目案例(5/8): 形成初步假设
项目案例
直觉 基本研究 内部讨论 联系客户 具体分析 项目结论
工作
• Close it
• Fix it
• Sell it
• 需要有用
信息以确
认或者放
弃每一个
可选项
• “听起来像
丹尼尔公
司—应该卖
掉它”
• 很像DERA
遇到的问题,
特别是它的
IP部门”
• 尝试作修整,
发现是收入
问题
• 对合作伙伴
有益
• X应该出售火箭发动机部门股份给它的外部合作伙伴
• 修正后的项目简介:找到最佳合作伙伴
形成假设 (定义项目) 试验&修改 (项目执行)
59
举例
项目案例(6/8):找到最佳合作伙伴
项目案例
直觉 基本研究 内部讨论 联系客户 具体分析 项目结论
形成假设 (定义项目)
• 有哪些买 • 你认为哪些 • 你认为最佳 • 为每个可能
家 人可能会感 的合作伙伴 的合作伙伴
• 谁会买? 兴趣 是谁? 排序,依照:
工作 • 这个行业 • 从合作伙伴 • 你的目标公 – 所获收益
的关键趋 的角度来看, 司有哪些? (对方&我
势是什么? 与客户公司 和你建立合 们)
合作的理由
是什么?
作伙伴关系
后会对他们
有什么影响?
– 完成此项
交易的可
能性
60
试验&修改 (项目执行)
• 总部位于美国,其业务同客户公司没有重叠的一线供应商会是最佳合作伙伴
?
举例
项目案例 (7/8):找出最佳合作伙
伴
61
基本研究的结论
地区 专业供应商 军火公司 导弹部件供应商 主要的导弹生产商 系统集成商
美国 • Aerojet • ATK • Talley Defence • Boeing
• ARC • General Systems • Lockheed Martin
• Armtec Dynamics • Raytheon
• Chamberlain • United
Defence
• Northrop
Grumman
• Textron
欧洲 • Celerg • Arc-Mecar • Diehl • MBDA
• SNPE • Finmeccania • Instalaza
• Giat • Kongsberg
• Nammo • Saab Bofors
• Rheinmetall
• RUAG
• BAE
SYSTEMS
• EADS
• Thales
其它 • Denel • IMI
• Rafael
• Singapore
Technologie
s
举例
项目案例 (8/8):找出最佳合作伙
伴
发展火箭发动机部门的能力
交
易
意
愿
第二组
L
K
J
I
H
G
第一组
B
D
F E
C
A
R
1a
2b
M N
Z
X
Y
O
P
V
W
Q
U
S
T
第三组
第一组:
一起成长的理想合作
伙伴
第二组:
成交意愿强但不适合
第三组:
产品合适但较难达成
交易
举例
潜在合作伙伴排序 “筛选图表
”
62
哪里可能出错?
以假设为导向方法可能出现的问题
形成假设 (定义项目)
直觉 基本研究 内部讨论 联系客户
试验&修改 (项目执行)
具体分析 项目结论
• 团队对错误 • 初步研究 • 未能和内部 • 未能认真倾 • 对不能验证 • 不向客户表
假设恋恋不 过于狭隘, 全部相关人 听客户 你假设的事 明你已经证
舍 例如未能 员交流 • 过于描述性, 实不予考虑 明了你的假
工作 找出行业 缺乏证据 • 修改答案以 设
的关键发 • 客户偏见, 适应你的假
展趋势 例如内部议 设
程 • 分析的优先
级错误
团队会议
• 没有公开讨论问题
63
提出假设是项目过程的一个重要部分
项目进展
核心问题
问题1
问题2
假设
假设
分析
分析
分析
分析
信息/事实
信息/事实
信息/事实
信息/事实
信息/事实
信息/事实
发现
发现
发现
发现
结论
结论
建议
核心问题/讯息
• 客户的问题是什么?
• 客户希望项目结果能够
带来什么？
问题
• 我们需要研究哪个主题
以回答客户问题？
假设
• 假设为暂定的结论,为收
集事实作准备
目标
• 提供一个能有效彻底解
决问题的流程
• 有效利用资源
64
结论
65
• 如果运用正确,基于假设的问题解决方法十分有效
– 彻底检验初步假设
– 无情放弃错误的假设
• 使用多种资料得出初步假设
– 研究
– 内部
– 客户
• 如果对项目没有概念请不要在项目刚开始就急于形成假设---耐心等待几天
• 项目过程中做好改变方向的准备
• 不要害怕去猜测,或者担心‖出错‖
69
C. 怎样在团队发挥作用
一个典型的项目团队分为三层,每一层扮演不同的角色承担不同的责任
项目团队结构 角色&责任
• 确保得到客户高管采纳
• 使项目正常运转
督导委员会
客户
• 高级客户代表
咨询公司
• 同客户有关系的人
• 经验丰富的专家
项目管理层
客户
• 客户项目管理
咨询公司
• 项目经理
日常客户联系
客户团队成员 咨询顾问咨询顾问咨询顾问
• 项目管理
– 让客户开心
– 方向
– 分配任务
– 构思报告
67
• 保证技能和经验的适度平衡
• 开展项目工作
项目团队中有哪些角色？
初级咨询顾问 咨询顾问 高级顾问 项目经理 代理人 合伙人
分配项目
任务分析
1-2年
+负责小模块
2年以内
+负责项目模块
管理小项目
2年以内
+负责项目整体
(时间,内容,
预算,团队)
3年以内
+客户发展,
公司发展,领导
+获取项目,
多项目监督,
发展客户
3年以内
68
不同级别的顾问为一个项目的成功作出的贡献也不同 (1/4)
69
技术层面的贡献
贡献 初级咨询顾问 咨询顾问 高级顾问
分析技能 • 有效识别和收集有关数据
• 能够成功自主进行严谨的定量
分析/建模
• 能成功进行和/或 检查复杂的定
量分析/建模
• 能够对团队所作的定量
分析进行快速的一致性
检查
问题解决能力 • 表明对客户基本问题的理解,有 • 超越显而易见的事情,能够从复 • 提出横向及创新观点,并
&创造力 能力将事实转化为发现 杂的分析和背景中提炼出观点
• 快速理解客户问题的复杂性(合
理的和不合理的),分析问题并解
理解别人的想法
决问题
概念贡献 • 积极寻找解决方案,开始提出建 • 能够结构化问题,找出关键问题, • 对客户的复杂问题 (包括
&知识贡献 议,讨论观点,逻辑论证及创新的
解决方案
并优先级分析提出建议 政治层面的问题)有很好
的理解,分析并从业务层
面解决问题
对初级咨询顾问,咨询顾问和高级顾问的要求内容互不相同 (2/4)
技术层面的贡献
贡献 初级咨询顾问 咨询顾问 高级顾问
模块& • 能够成功运用中国区
项目管理 的方法
• 能够完成初级任务或是简单的
模块
• 能够在整个模块上成功结构化
工作
• 掌控他的/她的工作,了解怎样让
个人贡献符合整个项目
• 能够同时高效管理几个
大的模块或者项目 (―多
线 工作”)
• 将项目工作结构化 (研究,
结果分析,综合及建议)
• 分配任务给团队成员
• 协调计划和项目状态
• 在适当的细节层面挑战
分析
行业知识 • 表现好奇心/有意愿获取知识和
行业知识
• 项目结束时积极将知识资本化 • 在项目过程中和项目结
束后启动知识管理, 对其
规范化并进行监管
• 应该显示出一定的专业
知识,行业知识
70
对初级咨询顾问,咨询顾问和高级顾问的要求内容互不相同(3/4)
71
交流层面的贡献
贡献 初级咨询顾问 咨询顾问 高级顾问
构建故事情节 • 提供关键信息贡献故事情节 • 在模块层面构思有逻辑的故事
情节
• 在项目层面构思有逻辑
的故事情节
综合思考 • 能够以明确清晰的方式启发要
点
• 综合思考,能够以明确清晰的方
式启发要点
• 综合思考,能够在项目层
面以明确清晰的方式启
发要点
口头交流 • 使用简明有效的书面交流 (幻灯 • 使用简明有效的书面交流(幻灯 • 使用强大有效的书面交
&演示 片制作,电邮,备忘)
• 口头表达结构清晰,有条理
片制作,电邮,备忘)
• 能够基于事实和推理说服中层
管理人员
流 (幻灯片,电子邮件,备
忘)
• 能够说服或使要求严苛
的客户信服
处理客户关系 • 同客户中层建立工作关系 • 基于互信与客户机构中层人员
建立强大的工作关系
• 找出客户更多的咨询需求,帮助
• 基于互信和保密前提同
客户的高管建立强大的
工作关系
项目经理建立更多项目建议书
对初级咨询顾问,咨询顾问和高级顾问的要求内容互不相同(4/4)
72
在专业方面的贡献
贡献 初级咨询顾问 咨询顾问 高级顾问
透明 • 积极主动与团队成员分享相关信
息
• 积极主动与项目成员/项目经理分享信
息
• 促进内部团队成员间的合作以及与客
户的合作
• 能够理解,倾听并找出客户的问题并解
决潜在冲突
培训和指导 • 妥善管理实习生招聘和预算 • 管理培训生和初级咨询顾问,为他们提
供方法和指导
• 负责开发项目能力,对团队成员的发展
有积极影响
• 指导初级咨询顾问或客户团队成员,安
排工作,提供指导和定期反馈
团队合作 • 受人赞赏,可靠,团队合作,在日常
工作中体现精力充沛充满激情
• 即便承受较大压力时依然能提供
积极支持,保证工作质量
• 表现高度的主动性和干劲
• 很好的团队合作者,能够在自己的模块
之外帮助其他人
• 管理团队进程和期望,在委托和控制之
间保持平衡
• 从上至下有效交流
• 有空,平易近人
• 激发团队创造力,提供干劲/能量
追求卓越 • 诚实,灵活完成工作,保持对客户和
中国的承诺
• 能诚实,灵活完成工作,并保证对客户
和中国的承诺
• 实工作以赢得客户信任,保护客户和罗
兰贝格公司的利益
• 为奉献,参与品牌认可和品牌 发展
• 权衡对客户的影响
不同层级人员的参与程度随着项目的不同有所不同
定义问题 收集事实 分析 获得洞见1 2 3 4 5
参与程度
高级/督导委员会 项目经理 咨询顾问
交流
73
每个角色的重要作用之一是管理案例的信息流
个人
项目组 客户
项目经理
外部资料
支持人员
(例如,IRC和
生产部门)
身为咨询顾问,管理大量不同类型的信息是最难 (同时最有价值)的事之一
74
在团队中交流相当关键, 要积极主动
75
• 让你的团队/经理跟进你的进度/状态
• 如果有问题,只管问
– 不提问表示你知道答案
– 认真倾听主动交流
• 好消息要交流,坏消息也不能例外
• 要有建设性
– 每每提出问题时准备好建议或解决方案
• 把发展目标和表现告诉经理
• 和团队成员及同事交流
• 凡事拖拉
• 打击团队积极性或者攻击个人
• 对整个项目进展毫不关心,对其他组员的可交付
成果也漠不关心
• 按自己想象的或提议的来,但这些想法未得到确
认
• 在最后阶段提交结果,但此前并未与其他人交流
✓ 该做 ✗ 不该做
谢谢
高级咨询培训-顾问所需基本技能之
访谈与提问技巧
内容 页码
A. 简介– 访谈技巧是一种软技巧 3
B. 访谈与提问技巧 13
C. 访谈问卷的起草与反馈 23
D. 总结与需要掌握的关键点 25
A. 简介– 访谈技巧是一种软技巧
7
9
本训练课程包括内部/外部行业专家、客户竞争对手以及客户方面的访谈
包括
不包括
✓
✗
受访者概况
• 外部行业专家
• 客户竞争对手访谈
• 内部行业专家/同事/合作者
• 客户高级管理团队
• 客户初级管理团队
• …
• 候选人/申请人对咨询顾问访谈
• 媒体访谈
• 管理审计
• 库存检查与员工访谈
• 陌生电话
• …
80
访谈过程中的困难/障碍
受访对象难以把握，大量
冗余答案，难以控制
难以获得定量数据…
怎样制定访谈名单，有时由
客户提名，这可能导致受访
者过多，或者没有合适的受
访者
81
怎样使不爱说话的人说
的更多?
在客户竞争对手访谈过程中有
没有可以应用的访谈技巧?
在有限的时间里怎样优
先提出最重要的问题?
…?
黄金法则
82
准备充分，严守时间！
• 将会面日程记录在outlook或者日常记事本里
• 在行动之前再次确认访谈安排
• 为后勤活动预留足够时间
• 仔细准备访谈问卷，并提前打印
• 记住必须提问的核心问题
提前研究受访者资料并判断他/她的个人兴趣！
• 确保你找到了需要被参访的正确人选
• 熟悉受访者的资料
• 依据绿/蓝/红个性特征选择合适的开场问题 (寒暄
)
•判断个人兴趣并平衡取舍 使
用正确的访谈技巧并倾听！
• COYOTES 技巧
• 开放/ 引导/ 选择/ 封闭问题
• 观察肢体语言并倾听！
设计访谈方案的多样化工具
83
• 朋友/同事/同学/亲戚建议
• 通过浏览博客以及在博客上交换意见，联系大学教授
• 发送邀请传真
• 从行业协会购买报告，继而设计访谈
• 通过独立第三方公司，如市场研究或专业访谈方案公司，设计访谈方案(预算相关)
• 客户建议与介绍
• 豆丁网 (联系信息数据库)
• 访谈其他咨询公司的亲密朋友
• …
引入是吸引注意的关键 – 使用“COYOTES” 来帮助你从访谈开始就建立
一种自信的气场
通过明确可能问到的问题来确保受访者积极参与的目标
时间
注意力
背景
Context
• 项目是什么?
• 为什么是这个项目?
目标
Objectives
为什么是你?
You,why？
组织
Organization
主题
Topics
结束
End
后续…?
So what…?
• 项目的预期结果是什么?
• 我需要什么的答案?
• 为什么访谈这个人很重要?
• 被访者与这个项目相关的优势是什么?
• 访谈的清晰度是什么 (数字与问题类型，保密性要求...)
• 需要进行的主要议题是什么?
• 需要具体到什么程度?
• 预期访谈持续多久?
• 访谈后续安排如何?
84
访谈中的典型问题
受访者选择以及方案设计的相关问题
• 你想访谈的人不能接受访谈
• 访谈的人并非合适的人选 (如等级太低或太高
)
• 受访者全体没有足够的代表性/太多冗余
• ...
与受访者相关的问题
• 没有足够的准备准备时间
• 对方不准备提供信息 (保密性…)
• 利用你表达他想表达的事情 (而不是你需要的
东
西)
• 不像“聆听者”(怀有敌意)
• ...
85
访谈中潜在困境的解决方法
引导访谈
沉默管理
• 留出再思考的时间
• 重新表达问题
• 不要通过举例给出答案
异议管理
• 安静、积极地倾听
• 继而提出澄清异议的问题
• 不失偏颇地重新表述，以确保
你清楚地认识到异议
– 如果可以，回答异议
– 将异议视为其他可能观点之
一，以此区分异议
• 处理接下来的问题
86
有用的联系
87
积极的情绪联系
平衡取舍
保持长期联系
小组练习：访谈成功的5个最重要因素
最佳角色扮演的选择标准
• 全面应用COYOTES原则
• 展示你作为一名咨询顾问的专业性
• 你顺利地解决了困难情形
• 成功达到访谈目标
个人故事分享 小组讨论 总结
初始情形是什么?
88
你认为是什么导致了访谈
成功或失败?
访谈成功的5个最重要因素
是什么?
根据故事，设计一个角色
扮演，主题是成功的访谈
用PPT演示5个最重要因素
10分钟 25分钟 5分钟
13
B. 访谈与提问技巧
提出正确的问题！
开放问题
90
• 目标：
– 获取信息，重组原因
• 类型：
– “W-问题"
• 回答：
– 全面，详细
• 效果：
– 通过模仿和表达以达到积极的、渗透性、
探究性目标
封闭问题
• 目标：
• 获得特定数据，检查信息，做出决定，停止
独白
• 回答：
• “是”/“否”，说出数据
• 效果：
• 对受访者来说容易
选择问题
• 目标：
– 做出决定，确认情况
• 类型：
– “或”
• 效果：
– 限定受访者回答范围
引导问题
• 目标：
– 同意，说服，恐吓，威胁，操纵，设置陷阱,
• 类型：
– “难道”, “当然”, “你不是"
• 效果：
– 反对，侵略性，产生无助感
问题类型
不合适的提问技巧
91
• 伴随解释的提问
• 改变措辞的提问
– (例如由一个开放问题转变为一个选择问题)
• 双重问题
– (而非一个问题接一个问题)
• 无关问题
– (与访谈标准无关的问题)
• 使用错误的问题类型
– (在需要更广泛信息时使用了封闭问题而不是开放问题)
• 问题只是停留在行为的水平
需要明确含糊或者不确定的答案
答案的不确定与对话者本身“不知道”有关
• 四种可能性
a)对方不理解问题并且不想承认
b)对方理解问题但是不想回答
c)对方不知道答案或者对此不发表意见
d)对方认为自己不合适回答此问题
技巧
• 采用不同的表述来重复或重述问题
• 进行试探，以便回答
• 通过举例或对比，使自己既可以肯定也可以
否定回答
92
调整所需的访谈深度：专家综合症
93
• “如果我们通过重新设计这部分来节省资金，那么重新设计的成本是什么？有多大？"
• “我不知道！因为这完全依赖于你怎么做！"
• “什么是花费最多的成本？工具作业？工时？还是测试？"
• “当然是工具作业！这些部件是复杂的塑料部件！其他成本是可以忽略的！"
• “工具作业需要花费多少？"
• “你不能问我这个问题！这取决于零件的长度、大小…还取决于制作流程(模塑、注入…)”
• “如果我们制作模塑的零件，它大约要花费一万欧、十万欧、一百万欧还是大于一百万
欧？"
• “大多数工具作业的成本介于8万欧元与10万欧元之间"
避免误解与偏见的再表达技巧
再表达的目的
• 再表达：用自己的语言再次表达一次对方刚刚对你
说的话 ，目的是
– 恢复讨论
– 进入问题
– 澄清事实
– 表述出未言明的信息
– 检查你的理解
– 有利于交流
– 做一个总结
• 再表达不是：
– 鹦鹉学舌
– (错误) -诠释
问题： 广泛并开放
再表达
总结
94
控制对话的过程中清楚怎样倾听
保持倾听
• 目光交流
• 观察
• 提问
• 再表达
• 记笔记
• 不要打断
与受访者相关的问题
95
• 保持对话生动
• 时刻记住需要提问的目标/关键。维持问题之间联系：
– “这是一个好观点，但是，考虑到” (下一个问题)
– “你的回答意味着” (下一点)
• 在访谈过程中给予正面的反馈以保证受访者得到明示
肢体语言的信号暗示你需要重点关注的地方，尤其是那些反对的迹象
(1/2)
96
• 清楚背景！
• 可能有文化差异！
• 观察对方的习惯！
• 可能是生理原因！
• 留神自己的肢体语言！
• 访谈问题由里向外或者由外向里！
肢体语言的信号暗示你需要重点关注的地方，尤其是有反对的标志
(2/2)
97
• 为了理解肢体语言，你需要接受肢体、思维与灵魂是一体的这一观点，并且肢体语言可以直接表达
• 如果接受这种一体性，那么就可以对肢体语言做出反应
• 在学习肢体语言的时候最好从一两个信号开始，直到你能够运用自如。这样你就可以通过信号学习
信号
• 遇到难以理解的信号你可以模仿它并尝试用自己的感觉分析它。人们有同样反应时，情绪很有可能
也是相同的
• 为了避免误读，肢体信号至少应该在语境中观察。如果你辨认出一种信号，要记得检查受访者的整
体印象。如果这个信号与其他信号不一致，就不能简单采用它。
• 访谈者留意自己的肢体语言与留意受访者的同样重要，因为访谈者表达的想法与情绪也会影响受访
者
肢体语言信号
信号 含义
头部 • 轻触鼻子
• 捏鼻子
• 掩住嘴部
• 惊讶或尴尬，发觉错误
• 感到厌烦
• 不想讲某些东西
上半身 • 摇摆肩膀
• 上半身向前弯曲
• 爱慕虚荣
• 感兴趣
• 在椅子上坐立不安 • 感到不自在，想离开
胳膊 • 肘部突出
• 双臂交叉
• 不想被靠近
• 不想参与
手部 • 大拇指
• 食指
• 追求主导地位
• 自我写照
• 中指
• 无名指
• 小拇指
• 十指交叉
• 坚持己见
• 强调感觉
• 争取社会认可
• 留神你的讲话，发现你话中的纰漏
腿部 • 腿伸直出
• 双脚交叉
• 需要空间,标记自己的领地
• 叫停,不喜欢这个主题
98
23
C. 访谈问卷的起草与反馈
24
练习2:起草访谈提纲
• 请研究项目的目标和背景
• 请检查此问卷是否适合项目目标
• 使用开放/引导/选择/封闭问题的技巧
– 请找出受访者名单
– 请根据你得到的材料起草访谈提纲
– 小组内反馈
25
D. 总结与需要掌握的关键点
26
需要掌握的关键点
黄金法则
COYOTES
5个最重要的关键成功因素
肢体语言
谢谢
高级咨询培训-顾问所需基本技能之专题
研讨会工具及议题引导
内容 页码
A. 介绍 3
B. 研讨会技巧 7
C. 研讨会准备 11
D. 推动者的作用 19
E. 管理小组互动 23
F. 确保研讨会成果 30
A. 介绍
3
• 非常结构化的自下而上的小组讨论
• 互动频繁的交流模式
• 由一个主持人带领
• 淡化层级设置
• 挂图及展示板
• U形桌或半圆形摆放的座位
• 与会者依据会议流程交换观点或信
息
• 由一个负责人带领
• 比较强的层级设置
• 打印成册的文件
• 环绕会议桌而坐
• 演说者按照事先准备的材料单向发
表演说
• 结构化的，自上而下的展开方式
• 非结构化的答疑和讨论环节
• 激光笔
• 前后排列的座位或绕U形桌而坐
与会议或者演说不同，研讨会由一个主持人带领， 自下而上解决问题
• 理想情况下，主持人由一个中立，富于组织研讨会技巧的人来担当
• 主持人应当善于调动小组成员展开讨论
• 形成结论性会议草案
4
研讨会
主持人
会议 演说
• 需要准备内容和方案
• 对小组工作的有效性及以结论导为向的工作负责，而非只对结果负责
• 推动意味着互动而非操控
• 主持人提出问题—而非发表陈述
• 挂图
• 展示钉板和纸
• 元规划材料
推动意味着…
… 一个基本态度
… 一个基本态度
5
…一种方法论
• 准备工作，建立对问题的关注
• 辨识及确认相互之间的关联
• 有目的性地应对事态及发展
• 识别原因
• 检查战略，文化…
• 统一意见
• 确认目标
• 确认，做出并澄清具有逻辑性的结论
• 做出改善的建议
适用情形 不适用情形
• 目标定位只基于事实
• 处理文案工作
• 传达机密事实或决定
研讨会广泛适用于开展项目工作
6
B. 研讨会技巧
7
单点问题 多点问题问题簇卡片问题
想到就写
小组工作
研讨会的核心部分需要多样化的方法
方法及其典型用途
8
工作阶段
结构化问题 评估问题探索问题
卡片问题
热身
问题簇 提高问题的整体质量和结构 耗费大量讨论时间和精力
想到就写 在很短时间内产生大量想法 往往在研讨会结束后才产生结果 15-30分钟
多点问题 提供评估或者选择问题 那些坚持自己问题的人可能会有发言权 10分钟
由于匿名,能够提出其它情况下不敢提出
的问题
单点问题 展示小组对一个话题的整体观点
研讨会方法概览
小组工作 并行工作参与讨论
过程互动,可适用于产生更多想法
有些小组可能卡住或者迷失方向
有些参与者不在公开场合发言
有些人缺乏必需的背景
想法分散缺乏共同目的
9
使用理由 可能问题
40-60分钟
30-50分钟
调出问题
卡片问题
10分钟
15分钟
3
2
4
5
1
6
7
耗时
2. 我们如何确定问题 表现 调出问题/卡片
3. 问题产生原因 原因 调出问题/卡片
4. 主要原因是什么？ 主要问题 多点问题
5. 我们如何解决问题 想法 调出问题/卡片
6. 最快的解决方案是?或者:最佳解决方案是什么? 选择 多点问题
7. 哪些会造成困难或者妨碍问题解决 障碍/问题复杂化 调出问题/卡片
8. 我们如何克服障碍因素？ 想法 调出问题/卡片
研讨会选用哪种方法由问题类型及所要结果的性质决定
9. 我们建议采取哪些方法? 方法 调出问题
10
1. 问题是什么?
方法结果
建议定义
问题
C. 研讨会准备
11
研讨会开始时
• 重申目的和期望结果
• 重复日程或者确定日程
• 重复或者指定基本规则
• 给出所有相关信息
确定目的和期望结果?
决定研讨会是否必要?
决定要讨论什么主题?
决定与会人员
确定研讨会地点和日期/时间
提前告知与会者会议目的和期望结果
成功研讨会的准备工作 (1)
12
会前
墙壁/白板 整个过程应该表现出来
• 一些 (大约4- 6个)针板
• 挂图和胶带(用于将纸固定在墙上)
与会者要知道结果
• 照片,但不要太清晰也不要包含过多冗余信息
• 复印:在研讨会结束时每个参与者从墙上复印一小部分,并分发
• 加工，准备并分发 (最佳质量)
研讨会需要很大空间
• 应该是会议室或报告室的两倍大
• 如果有必要搬走桌子
成功研讨会的准备工作 (2)
技术提示
房间大小
13
记录
小组工作
卡片问题
复杂性
时间
• 冷静
• 建议列表
• 工作列表
• 要求问题
推动与问题解决过程的冲突
• 预热
• 单点问题
• 要求问题
• 多点问题
14
多点问题
令人惊奇
开放
伤感情的
引向死胡同
受欢迎 不受欢迎
• 回答范围尽量广
• 进一步引出其它问题
• 激发好奇心
• 偏袒性的,模糊的及修辞性问题
• 问题平庸 答案可以预知的问题
• 包含攻击性的影射
• 在妥协或是讽刺
• 表现他人的无能
• 是/否问题
• 高度专业的问题
• 照顾与会者情绪
• 透明
• 易于理解
• 简短
• 图表式
好问题—差问题
• 需要提供证据的问题
• 清楚表明希望及目标
15
好问题 差问题
研讨会是最佳方法吗?
能否实现目标?
这些人能否达成目标?
从这些可以推出初步问题
征求问题把问题写在卡片上.如果事情变得更复
杂,试着使用多点问题 (推动优先级)
要求背景信息/原因 (例如背后原因是什么?为什
么会失败?会遇到什么障碍?)
研讨会目标
必须/可用时间
与会人员 (领域,职能,级别,人数)
为了从最初问题进展到目标,我们需要在研讨
会中确定哪几点？
有没有过于肤浅,沉淀共识或观点压制出现的
危险?如果有, 出现在哪里
有关目标:公司的普遍观点是什么？是否有不
同阵营的观点出现
结果可以/应该多明确？(主题,建议,工作) 确保结果和目标, 在研讨会开始时作出说明
开发情境清单
项目/项目部分主题
16
提前决定
a
b
c
d
e
f
h
g
2. 投诉原因有哪些? 卡片问题 30分钟
3. 附加问题,将问题簇编号写在卡上
a)背后原因是什么> (蓝色卡片)
B) 如何能够纠正这些问题？(红色卡片)
两种卡片 40分钟
4. 插入:在现有系统中加入工作量指标 记录每个成员的贡献 演示 20分钟
5. 哪些问题会促成这些原因？
必须考虑哪些问题?
卡片 40分钟
6. 事情的优先顺序是？ 多点问题 10分钟
7. 小组需要解决三个主题
• 问题背后是什么?
• 可找到哪些临时解决方案?
• 需要给出哪些建议？
小组工作 45分钟
8. 小组工作展示 45分钟
1. 你认为每年我们因为投诉损失多少?与会者将估计数值写在卡片上,主持 转换单点问题 10分钟 人
做出评估并在量表上做标记
研讨会举例
17
问题类型 问题类型
要求问题 15分钟下一步
编号 时间
9.
研讨会顺序
18
• …
• …
• …
• …
• …
• …
• …
• …
最多60分钟
主要部分
介绍
方法
结论
阶段 时间问题
• … • …
• … • …
…
…
…
D. 推动者的作用
19
理想的
推动者 …帮助管理信息交流过程
…不提供建议,尤其关于讨论内容的建议
一个推动者应该有这样的风格…
… 问而不是说
…表达个人赞美
…倾听,不要打断别人
…热情,不要批判别人
…要有良好大局观
推动者应该有这样的技能…
… 区分过程和内容 …
巧妙利用时间和空间
…保持客观
…理解小组深层动态
…适应情景变化
推动者的作用是管理过程而不是管理内容
推动者的作用是…
20
• 推动者应该保持中立
– 推动进程而不是内容
• 然而,一位战略咨询顾问,
– 需要不仅仅负责过程,也要负责内容
– 以工作假设为导向
– 可能有一些最终结果
– 可以被看成高管主角
• 在提议开研讨会之前进行评估
• 主题的争议程度
• 与会者的政治参与程度
• 可能接受咨询顾问作为进程推动者和内容推动
者
• 研讨室风格(从下至上)的适合程度 对比 分析性
工作 (从上至下)
• 如果召开研讨会风险太大试着采取个人访谈或
者其它方法
咨询顾问必须面对与自己角色相关的风险
研讨室清单(适合与不适合)咨询顾问的两难困境
21
• 现实世界里,很多工作会议并不是完整 的
研讨会而只是日常或项目会议
• 在这些情况下,有人可能自愿当推动者
• 然而,这个推动者可能仍然希望或者被 要
求贡献内容
• 表明当前角色
– 宣布你贡献内容: “现在我不再是推动者…”
– 坐下来表明你暂时不是推动者,当要求你成为
推动者时,请站起身来
• 可以参与书面形式的贡献
– 卡片问题和点问题无需推动
– 这里推动者能够自然参与,没有角色冲突
• 如此一来,双重角色带来了冲突
• 如果不能很好把握这一冲突，成功面临
风险
当一个人既是推动者又是专业意见提供者时需要遵守以下原则
十分现实的挑战…
22
…适当原则
E. 管理小组互动
23
确定优先级或者用多点问题作决定
讨论
说明问题或贡献 记录要点
或者:使用单点问题作为开始
头脑风暴
使用卡片问题,大声说问题,头脑风暴或其它方法收集问题
鉴别和区分不同类型的互动
24
评估
• 改述:
– “所以我听到你说的是…”
• 提问
– 要求说明
• 表示感谢
– 认可他人贡献
• 说明大家意见之间的联系
• 即便时间有限,让所有参与者说
出他们的看法
• 定时总结讨论进展
• 把握好向下一阶段的过渡
• 提开放式问题
• 寻求不同意见
• 保留自己意见
• 叫参与者的名字
• 问循环问题
讨论过程中集中注意力,保证进度
25
引导讨论动态激发别人 积极倾听
主题
• 过度=沦为闲聊 没有实质
内容
• 调整=在强调目标时同时
强调个人的重要性
• 过度强调=由个人主宰
• 调整=削弱/忽视个人的主导作用 或者在组内细分小组
小组
在主题,个人和小组之间达到平衡
• 过度强调主题=让人没有
发挥空间
• 调整=强调团队关系和个
人的重要性
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个人
主持人的错误表现
• 自我感觉多余
• 允许他的权威遭到质疑
• 同小组争吵
• 准备不足
– 与会者的错误期待
– 消极/不该参与/太多的参与者
– 缺少脚本或者脚本糟糕
• 目标不适合
• 主持人想法固定
• 小组讨论自成一体
• 脚本不被接受
• 研讨会的观点受到质疑
研讨会失败的表现及原因
27
表现
表现
• 保持冷静
• 使用非言语信号
• 增强对麻烦制造者行为的接受模式
• 参考基本规则
• 将讨论导向最初话题
• 单独处理麻烦制造者
• 表明你认识到问题行为的原因
• 休息
处理错误行为
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1. 按归纳法 (从下至上)而不是演绎法 (从上至下)进行
• 允许复杂性
• 逐渐降低复杂程度
2. 利用集体经验
• 提问而不是陈述
• 激发人人参与
3.控制进程
• 管理预期
• 鉴别区分互动方式
• 确保结果
4.化冲突为生产力
• 假定每件事都很重要
• 承认并写下所有事情
• 保持中立
掌控研讨会的最后一些建议
29
F. 确保研讨会成果
30
• 确定必须做的事情
• 列出进一步的行动 措施并委托小组成员处理
• 总结成果
• 感谢与会者并积极收尾
• 评估研讨会
• 确定下次会议和研讨会的时间
• 在没有明确下一步的工作计划和所需要采取的措施以前
绝对不要结束研讨会
确保研讨会结束时的成果
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• 跟进工作经常被忽视,事实上大力跟进有可能是让研讨
会成功最为重要的一环
• 通过电子邮件或者备忘录与参与者交流,总结会议要点
和下一步的计划
• 花时间同那些研讨时不开心的参与者交流-他们的观点
非常重要
• 不要让事情慢下来而迷失方向
• 一旦做出决定立马行动并保持斗志昂扬
• 毕竟重点不在于研讨会本身而是通过研讨会所要采取的
行动
通过有效跟进以确保研讨会成果
32
谢谢
